Nuevas tendencias en el liderazoDepende del

balance, desarrollo personal y esfuerzo de superacin que el individuo haga - previo anlisis
para conocerse bien y darse cuenta de su potencial y debilidades.


INTRODUCCION

primer lugar cabe sealar que los lderes no necesariamente son personas que nacieron con
se don, es decir, es perfectamente posible que un individuo pueda educarse para ser lder,
sin embargo, los factores que intervienen decisivamente para que pueda convertirse en lder
eficaz son sus propias capacidades as como sus limitaciones.
Depende del balance, desarrollo personal y esfuerzo de superacin que el individuo haga -
previo anlisis para conocerse bien y darse cuenta de su potencial y debilidades.

nos viene a la mente la necesaria diferenciacin de trminos y usos de los trminos
administrar y dirigir:





Competencias ejecutivas.
Conclusiones y comentarios sobre la lectura

Papel de los lderes y nuevas tendencias de liderazgo en el siglo XX.


La lectura nos trata de explicar las diferentes tendencias y caractersticas que tienen los lderes
hoy en da, como han cambiado en relacin al papel que desempeaban, sus caractersticas y
cualidades. Explicando que anteriormente al lder se le asignaba mas un papel de jefe, con mucha
autoridad y cargo, incapaz de delegar sus responsabilidades en sus subalternos o trabajadores,
teniendo problemas al momento de capacitar a su gente y congelando a sus colaboradores para
mejores oportunidades. Este funga mas como un sealador de las tareas que se tenan que
realizar al mismo tiempo que era el encargado de presentar el trabajo final. De sus caractersticas
particulares poco importaba que tuviera aptitudes y que fuera aprendiendo sobre tcnicas para la
integracin con su equipo de trabajo.
El liderazgo como se ve hoy en da requiere de muchas mas cosas que de tan claras parecen tan
difciles de encontrar en una sola persona.
No soy de la idea de que un lder se haga, sin embargo, coincido en que se pueden aprender
aptitudes y tcnicas para lograr que un equipo de trabajo funcione mejor.
Pero cuando hablamos de que un rea en la empresa funcione tendramos que definir a que nos
referimos con esto.
La funcin de un escaln en la organizacin se refiere en un principio a la entrega de resultados a
corto plazo, siendo efectivo en las tareas asignadas y no retrasando las labores de las dems
reas que participan en la cadena de produccin o que interactan para lograr el resultado
deseado. Pero en un periodo extendido deberamos entender que un rea que funciona mantiene a
su equipo de trabajo interesado en entregar los mejores resultados, motiva sus acciones con el
aprendizaje y apoyo, genera empata y participacin entre sus miembros, y es ah en dnde los
lideres del siglo XXI tienen mucha mas responsabilidad
Jefe

Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

Lder

Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

Por lo anterior podemos observar que el mantener la condicin de lder depende de su
preocupacin no slo por s mismo como persona sino de su interrelacin con los dems y
especialmente con sus colaboradores.

Es aqu donde se marca el punto de partida a diversos conceptos sobre el liderazgo que
hicieran en su oportunidad diversos personajes, enfatizando la excelencia personal y la
preocupacin por los dems.

Que podemos observar hoy?

Hoy en da, el liderazgo tiende a trascender de la interrelacin con los individuos a una
interrelacin entre las personas y las instituciones.

Para construir una institucin modelo la preocupacin por ella debe ser el motivo esencial. As
como las personas, las instituciones tambin necesitan de cuidados. Se requiere no slo
inters y preocupacin, tambin sacrificio, conocimientos y disciplina.

Quizs sea mucho ms fcil entender ste enfoque en una institucin pequea en la cual el
trato interpersonal es cotidiano, cuando por el contrario una institucin grande es vista como
algo impersonal, hasta fro.

Debemos preocuparnos y cuidar de la institucin en la cual se trabaje, de la cual sea dueo,
de la que le preste servicios, de la que dirija, es decir de toda institucin que tenga contacto
con nosotros.

Por stas consideraciones la comunicacin de stos preceptos es de suma importancia. Los
lderes generalmente son buenos comunicadores, pero tambin es cierto que no todos son tan
buenos como creen; es ms, existen tambin aquellos que hablan ms de lo que escuchan.

Hoy en da, debido a ste mundo rpidamente cambiante el rol ms importante de un lder es
crear las estructuras y procesos que faciliten una buena comunicacin entre quienes necesitan
trabajar juntos.

Se requieren ms alianzas y cambios en la cultura corporativa para apoyar las relaciones
internas de la empresa as como sus relaciones con los proveedores y clientes. Este cambio
de orientacin nos lleva de un modelo globalmente competitivo a un modelo que es tanto
globalmente competitivo como cooperativo.

Los problemas o dificultades que se presentan para una comunicacin eficaz marcan brechas
estructurales y mentales. En estudios realizados se compararon los puntajes de interrelacin
entre un gran nmero de empleados de dos compaas. Ambos estudios encontraron bajos
puntajes en dficits de dilogo entre los gerentes y los empleados.
Ambos gerentes se decepcionaron por igual, sin embargo la diferencia estuvo en sus
reacciones.
Uno de ellos vi la identificacin de sus dficits de dilogo como una reto y convoc a sus
empleados de todo nivel para dialogar y comprometerlos con los objetivos de la organizacin.
La primera reunin realizada fue un xito, pues les permiti descubrir ahorros de una
importante suma de dinero en proyectos que ya estaban en marcha.
El otro gerente simplemente dej de lado los resultados del estudio y poco tiempo despus
perdi su cargo.

En ste milenio, aquellos que sepan tender puentes para las interrelaciones, quienes ayuden
a realizar enlaces efectivos son muchos ms valiosos en un mundo en el cual ocurren rpidos
cambios.

Las aplicaciones de los conceptos vertidos son aplicables en distintos escenarios y casos, sin
embargo, cabe sealar que el aporte que pueden brindar ser de mucho valor en la gerencia
del conocimiento, en la integracin post fusin de organizaciones y en procesos de
racionalizacin.



La necesidad del liderazgo
En la actualidad, en diversos mbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud de
encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los
individuos, las organizaciones y los estados. Ya desde los 80, se perciba el cambio del
entorno en el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se trataba de dos
condiciones bsicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de las empresas. (
Kotter, J.P., 1988).
Entre los mltiples tpicos que se consideran como alternativas viables para lograr la
excelencia y la supremaca, particularmente en los negocios, el liderazgo vuelve a
plantearse como la estrategia que permitir a los ejecutivos y sus organizaciones llegar a
ellas.
Hablar del liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha
avanzado; obviamente aquellos intentos de perfilar a los lderes como individuos con
caractersticas de personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran "carisma" o
,incluso, con medidas fsicas especiales, han quedado superados en la medida en que no
es posible determinar un conjunto de atributos que puedan caracterizar en diferentes
momentos, grupos y tareas al lder.
A partir de ello, el esfuerzo se centra en destacar el comportamiento de las personas y las
diversas situaciones en que se constituyen como lderes. El avance que se logra con esta
perspectiva es que el liderazgo no es una cualidad innata sino que es sujeto de
aprendizaje dado que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y conductas.
Bajo esta ptica encontramos definiciones de liderazgo como las siguientes:
"Es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo par alcanzar
objetivos ." (Davis y Newstrom, 1991)
"... el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada direccin,
fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como
aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el
grupo(s)" (Kotter j.p., 1988).
Se puede apreciar en estas definiciones que el liderazgo queda en manos de un individuo
cuya funcin se centra en la conduccin del trabajo colectivo hacia metas establecidas de
antemano por l mismo. A su vez es posible identificar que el lder se constituye como el
detonante de la labor del grupo; sin embargo, al destacar al sujeto se pierde de vista la
interaccin con los subordinados y su nivel de aceptacin de los objetivos planteados
desde fuera o de manera independiente por dicho lder.
La conduccin del trabajo de otros puede aprenderse. Kotter por ejemplo, pone de relieve
que el lder debe adquirir algunas habilidades que lo conducirn a la eficiencia tales como
el conocimiento del sector industrial y de la organizacin, relaciones dentro de la empresa
y el sector industrial, una excelente reputacin e historial, potencial y habilidad intelectual,
valores personales y motivacin. ( kotter,j.p.,1988)
Al parecer un individuo que logre apropiarse de estas caractarsiticas estar en
condiciones de ejercer el liderazgo en cualquier organizacin; sin embargo cabe
cuestionar si esta persona podr interactuar de manera adecuada con cualquier tipo de
subordinado, ya que la conduccin del trabajo se da en todos los niveles e incluye las
tareas ms modestas y a personas con diferentes potencialidades que no necesariamente
pueden indentificar en este sujeto a su lder.
El liderazgo se aprende
Al entender el liderazgo como un proceso de conduccin que puede aprenderse, se han
desarrollado modelos donde se describe paso a paso lo que el lder debe hacer para
lograr que los individuos realicen el trabajo o la actividad encomendada. En esta parte se
abordan los ms representativos.
Modelo de trtayectoria-meta de Robert House.
En este modelo se asigna al lder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para
que los subordinados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino
(trayectoria) de estos a travs de la utilizacin de los recursos y la estructura
empresariales de manera adecuada. (House J. R., 1981)
El lder debe centrar sus esfuerzos en identificar las caractersticas personales de los
trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas para con ello poder establecer
metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y tcnico para el desempeo
del trabajo, as como el apoyo psicolgico manifiesto en el trato humano, el
reconocimiento y la valoracin de cada empleado.
Particularmente destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculacin de
las recompensas con las metas planteadas por el lder y por otro, la "ayuda" que este
ofrece a los subordinados durante la ejecucin de las tareas, de tal suerte que si estn a
la vista los beneficios que los empleados recibirn si logran las metas y el lder
proporciona los elementos necesarios para la labor, se producir la aceptacin del lder y
un desempeo eficiente. (ver cuadro 1).
Sin embargo es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas de los
subordinados y que los recursos asignados no sean del todo adecuados y suficientes para
la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez ms fuerte de lograr niveles de
productividad mayores con recursos escasos.
Aunque este modelo indica de manera lgica una forma de desempear el liderazgo no
resulta del todo efectivo para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas
que estn involucradas en la realizacin del trabajo.
Es por ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones vlidas para los
estilos de liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos que
exhiben los lderes y la forma particular en que son percibidos por sus subordinados; de
hecho se trata del liderazgo en la prctica.
As tenemos que a partir de la forma en que los lderes motivan a sus seguidores, el
liderazgo puede ser postivo si est asociado a recompensas o negativo si la motivacin se
basa en castigos, esta clasificacin del todo simplista responde al carcter conductista
que se asume al entender la motivacin como un estmulo que condiciona la conducta.
Tomando como base la forma en que el lder ejerce el poder se puede hacer la
clasificacin tan popular de lderes autocrticos, participativos o de rienda suelta.
Si se toma como referencia la orientacin o propensin de dar prioridad, el lder puede
estar orientado al empleado o a la tarea.
El esfuerzo terico de atribuir clasificaciones a los estilos de loderazgo constituye un
recurso para que el que dirige elija o modifique su forma particular de ejercer su influencia
en los otros, lo que conduce a comportamientos diferentes, sin embargo, el anlisis ha
dado cuenta de que los lderes no mantienen de manera permanente y unilineal su estilo,
de hecho este cambia de acuerdo con las circustancias; esta apreciacin, di origen a los
enfoques ms recientes sobre el liderazgo llamados enfoques de contingencias.


Resumen
El Liderazgo es un concepto que ha sido estudiado desde diferentes Teoras, dando como
resultado que los avances ms recientes nos permiten afirmar que es posible el desarrollo de
competencias de Liderazgo para que una persona, motivada y con disciplina, pueda lograr
conductas de Liderazgo e incluso se puede entrenar a otras personas para el desarrollo de su
propio liderazgo.
Introduccin
En esta era del Conocimiento, es posible tener acceso a innumerables fuentes de informacin para
diversos propsitos: el tema del Liderazgo no es ajeno y s es rico en datos, teoras y conceptos. Sin
embargo, la pregunta persistente a nivel personal si quiero ser lder es: cmo puedo desarrollar
mi liderazgo?
A continuacin presentaremos una ptica particular sobre el proceso de desarrollo del propio
liderazgo, revisando nuevos enfoques que sirven no slo para adaptarse a las presentes demandas
sino para lograr con xito metas y propsitos propios y organizacionales.
Antecedentes
El concepto de Liderazgo se ha desarrollado desde la perspectiva de los rasgos personales, donde
se refleja la diferencia entre quien es lder y quien no lo es (Schermerhorn, 2004), pasando por los
estudios de las Universidades de Michigan y la Estatal de Ohio, que centran sus esfuerzos en
describir las conductas del Lder con respecto a su orientacin a los resultados (tarea) o a las
relaciones con los dems (personas). La conclusin ms atinada es la que un Lder exitosos deben
tener ambos tipos de conductas (Schermerhorn, 2004). Adems de los anteriores, otros esfuerzos
por comprender la naturaleza del Liderazgo, han sido los de Blake y Mouton, desarrollando una
matriz del Liderazgo, estableciendo las 2 dimensiones de orientacin a la tarea y orientacin a las
personas descritas en grados del 1 al 9 cada una de ellas, de tal forma que se describen 81
posiciones posibles de estilo gerencial, al combinar los grados de las dimensiones desde 1,1 a 9,9
como posicin mxima. Blake y Mouton, consideran que es mejor una posicin de equilibrio entre
las dimensiones, suponiendo que la posicin 9,9 es la ms efectiva (Davis y Newstrom, 2003). Este
desarrollo ha contribuido con el debate del tema y el posterior desarrollo de enfoques
relacionados con el Liderazgo y sus dimensiones.
Los anteriores enfoques se centraban en las conductas del Lder, y sin embargo no explican todas
las conductas del liderazgo, por ello han surgido otros modelos basados en un enfoque de
contingencia, donde se estudia el impacto de la situacin en el liderazgo. Fred Fiedler, establece
que la efectividad de un Lder depende de que la orientacin a empleados, interacte con tres
variables adicionales: las relaciones Lder-miembros, la estructura de tareas y la posicin de poder
del Lder (Davis y Newstrom, 2003); el aporte principal del modelo de Fiedler es que un Lder
puede ajustar su conducta dependiendo de la naturaleza de la situacin y las demandas de la
tarea, por tanto, no existe un Liderazgo nico e inmutable. Hersey y Blanchard introducen una
variable adicional, pues postulan que el factor ms importante que influye en la seleccin del
estilo del lder es el nivel de desarrollo (madurez) de los subordinados (Davis y Newstrom, 2003);
aqu es tomada en consideracin la variabilidad de la respuesta ante el Liderazgo que pueden
presentar los seguidores. Robert House, afirma en la Teora de Liderazgo Trayecto-Objetivo, que la
funcin clave del Lder consiste en adaptar su conducta a fin de complementar las contingencias
situacionales (Schemerhorn, 2004).
Con los modelos del enfoque de contingencias, se ampliaba la visin de Liderazgo, sumando a las
conductas y rasgos del Lder , ms factores como la aceptacin de los seguidores, el ajuste o
adaptacin que los Lderes realizan dependiendo de la tarea o de la influencia que deben tener
sobre los seguidores, por lo que la concepcin rgida de un solo tipo de Liderazgo es modernizada
hacia un nfasis en las interacciones con los seguidores y tambin hacia la moderacin de la propia
conducta del lder en diferentes contextos.
Evolucin del Liderazgo
Los enfoques tradicionales del liderazgo asuman una conceptualizacin basada en aspectos
centrados en el lder y luego ampliados a los seguidores y el contexto. Las tendencias actuales se
centran en los aspectos dinmicos del Liderazgo, como el tipo de acuerdos o transacciones
existentes en las relaciones de influencia sobre los seguidores y el poder de transformacin de la
propia influencia sobre el desempeo, normas y valores de los seguidores, por ello, Bernard Bass
desarroll un enfoque que combina ambos (Schermerhorn, 2004). Asimismo, tambin hay
modelos que se basan en una revisin del tipo tradicional de Liderazgo: el Lder Carismtico.
El Liderazgo Transaccional se refiere al intercambio habitual que se produce entre lderes y
colaboradores en las situaciones cotidianas y estables del trabajo diario (Saz, 2000 en Castro,
Miliquena y Peley, 2006). Se plantean cuatro dimensiones: Recompensas contingentes:
proporcionar varios tipos de recompensas como intercambio por el acuerdo mutuo acerca del
cumplimiento de metas; Administracin por excepcin activa: observar las desviaciones con
respecto a las reglas y normas, as como emprender acciones correctivas; Administracin por
excepcin pasiva: intervenir solamente si las normas no se alcanzan y Dejar Hacer, dejar pasar:
abdicar de las responsabilidades y evitar las decisiones (Schermerhorn, 2004). El lder efectivo, en
este enfoque, es un diagnosticador Psicolgico sensible que discierne exactamente las
necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas (Popper y Zakai, en Castro,
Miliquena y Peley, 2006).
El Liderazgo Transformacional ocurre cuando los lderes amplan y elevan los intereses de sus
seguidores, cuando generan conciencia y aceptacin de los propsitos y la misin del grupo, y
cuando motivan a sus seguidores a ver ms all de sus propios intereses por el bien de los dems
(Schermerhorn, 2004). Las dimensiones del Liderazgo transformacional son: carisma, inspiracin,
estimulacin intelectual y consideracin individualizada. Bernard Bass concluye que el liderazgo
transaccional ser ms fuerte en la alta gerencia, en donde existe la mayor oportunidad para
proponer y comunicar una visin, y adems el liderazgo transformador opera en combinacin con
el liderazgo transaccional (Schermerhorn, 2004).
El liderazgo carismtico ha sido revisado por Robert House, quien describe como lderes con alta
necesidad de poder, alto sentido de autoeficacia y una rectitud moral de sus creencias. Es el
sentido de autoeficacia (creencia que son capaces de ser lderes) y la combinacin de la necesidad
de poder y su justificacin moral son rasgos que influyen en conductas carismticas como el
modelamiento de roles, la construccin de una imagen, la explicacin clara de las metas, el nfasis
en expectativas altas, la exhibicin de confianza y la estimulacin de los motivos de los seguidores
(Schermerhorn, 2004). House, tambin distingue a los lderes carismticos negativos a los que
enfatizan el poder mientras que los positivos enfatizan el poder socializado que tiende a otorgar
autoridad a sus seguidores. Conger y Kanungo, tambin establecen un modelo del liderazgo
carismtico en tres etapas: inicia: el lder critica el status quo, en la intermedia, el lder formula y
explica con claridad las metas junto con una visin idealizada del futuro; y en la ltima, el lder
muestra cmo alcanzar estas metas y esta visin ((Schermerhorn, 2004). Las nuevas perspectivas
sobre el liderazgo carismtico nos arrojan luz sobre la conducta del lder y cmo en un inicio, el
liderazgo es una toma de decisin, es una voluntad con un plan de accin.
Nuevas dimensiones para el Autodesarrollo del Liderazgo
Los resultados obtenidos acerca de los estudios de Liderazgo, nos muestran un concepto amplio,
con vertientes que tocan a los seguidores, al contexto y a las propias motivaciones del lder. Por lo
anterior, es necesario profundizar en nuestras concepciones: es posible el aprendizaje del
liderazgo? un lder puede ensear a un seguidor a ser lder?
Charles Manz y Henry Sims establecen el Autoliderazgo a travs de dos fundamentos: la
autodireccin para realizar tareas que motivan en forma natural y la administracin de la propia
persona para realizar el trabajo que es necesario pero poco motivador El autoliderazgo requiere
que los empleados apliquen las habilidades de comportamiento de la observacin de s mismos,
los objetivos que ellos establecen, las recompensas que define el propio empleado, el ensayo de
actividades antes de su ejecucin y la autocrtica. Incluye tambin actividades mentales incorporar
recompensas naturales a las tareas, pensamiento concentrado en esas recompensas naturales, y
establecimiento de hbitos consigo mismo. El resultado neto es que los empleados, influyen en s
mismos para aprovechar su automotivacin y autodireccin con el fin de tener buen rendimiento
(Davis y Newstrom, 2003).
El superliderazgo afirma que es posible que un lder trabaje activamente en liberar las capacidades
de sus subordinados. Para ello requiere practicar el autoliderazgo con uno mismo y que otros lo
vean. Los superlderes tambin comunican expectativas de s mismos positivas, recompensan el
progreso de sus empleados hacia el autoliderazgo y hacen que este ltimo sea parte esencial de la
cultura de la unidad de trabajo (Davis y Newstrom, 2003).
Las tendencias de autoliderazgo y superliderazgo exploran las posibilidades de que la conducta de
Liderazgo pueda adquirirse, incrementarse e incluso motive en otros el desarrollo de liderazgo.
Aunque muy generales, las pautas establecen formas de acrecentar habilidades relacionadas con
el liderazgo y es necesario precisar que la base o fundamento sobre el que establecen estos
lineamientos, tiene que pasar por la motivacin personal.
Conclusiones
Las concepciones iniciales del liderazgo establecan con claridad que o se naca lder o no. La
enorme evidencia de los factores relacionados con los seguidores y con el medio ampliaron esta
visin: no es posible un liderazgo a pesar de los seguidores y tampoco es una conducta que
funcione independiente de las situaciones.
La evolucin del concepto de liderazgo nos llev a revisar el tipo de intercambios que ocurren
entre el lder y los seguidores y el tipo de relacin que lleva al cambio de conductas y valores de
los seguidores como resultado del liderazgo transformacional. El liderazgo carismtico revisado
por House, Conger y Kanungo nos hablan de un tipo de conducta que se explica en funcin de la
dinmica que se establece con los seguidores y no tanto un rasgo unidimensional que avasalla la
conducta del grupo.
Las propuestas del autoliderazgo y del superliderazgo, por otro, lado se enfocan en lo que vendr
en estudios del liderazgo: el nfasis en los aspectos de conducta que el individuo puede
autorregular y en el cambio conductual necesario para adquirir nuevos comportamientos. No
extraa que las habilidades mentales, el fortalecimiento de habilidades de comunicacin las
relacionadas con el lder carismtico. Conger y Kanungo proponen el desarrollo de cinco
habilidades:
Globalizacin 2.0: en la medida en que la globalizacin se acelera, el mundo de los negocios va a
requerir cada vez ms equipos humanos diversos, al tiempo que se debilitar la lealtad entre
organizaciones y empleados. El equilibrio de poder tender a desplazarse hacia Asia, surgir una
clase media global y la mayor interconexin generar una mayor volatilidad en los mercados
econmicos.

Impacto en el Liderazgo: las empresas necesitarn ser ms giles y enfocarse en la colaboracin
para gestionar la conexin entre lo global y lo local; sus lderes debern ser flexibles, con movilidad
internacional y culturalmente sensibles. Estos lderes requerirn una importante capacidad de
pensamiento conceptual y estratgico a fin de gestionar los riesgos y lidiar con los riesgos e
incertidumbres asociados a la globalizacin.

Cambio Climtico: el problema creciente de las emisiones de CO2 y el calentamiento global se ver
agravado por el impacto de los mayores desechos que producirn las naciones en vas de
desarrollo. La carencia de recursos estratgicos como agua, minerales y combustibles fsiles
llevarn una escalada de precios y conflictos violentos.

Impacto en el Liderazgo: las organizaciones se vern forzadas a reducir su huella
medioambiental y a adaptar los crecientes costes operacionales para conseguir una mayor
sostenibilidad; para ello los lderes en las empresas necesitarn excelentes capacidades cognitivas
que les permitan equilibrar la exigencia de xito financiero, la responsabilidad social y el cuidado
medioambiental. Debern en consecuencia actuar como agentes del cambio propiciando prcticas
de negocio responsables con el medioambiente.

Cambios demogrficos: al tiempo que la poblacin mundial crece y envejece se producen
desequilibrios demogrficos que llevarn a carencias de capacidades en algunas reas y a una
creciente migracin.

Impacto en el Liderazgo: las organizaciones tendrn que afrontar una continuada guerra por el
talento como consecuencia de una menor disponibilidad de personas con elevada capacidad; por
ello, los lderes tendrn que atraer, motivar y retener equipos cada vez ms diversos, as como
encontrar formas de desarrollo y promocin para un creciente nmero de trabajadores
inmigrantes, mujeres y personas mayores.

Trabajo y estilo de vida digital: la tecnologa continuar difuminando las fronteras entre vida
privada y vida laboral, ampliar el salto generacional y trasladar el poder a los empleados con
mayores capacidades digitales; y ser as en particular para la creciente clase de trabajadores del
conocimiento, que podrn trabajar en cualquier parte.

Impacto en el Liderazgo: dado que las organizaciones se transformarn de manera paulatina en
entornos virtuales, los lderes debern reconocer y aprovechar las capacidades de los empleados
que dominen el mundo digital e impulsar su interaccin con el resto de trabajadores; propiciando
altos niveles de apertura, integridad y sinceridad sobre los que se asentar la reputacin en las
organizaciones del futuro.

blogs.cnnexpansion.com/.../liderazgo-nuevas-tendencias-para-el-autodes...
prezi.com/.../nuevas-tendencias-de-liderazgo-en-la-conduccion-de-equi
https://jcvalda.wordpress.com/2011/.../tendencias-del-liderazgo-en-mexic.
newjobdddsnewtimes.blogspot.com/.../liderazgo-2030-nuevas-tendencias-pa

www.azc.ua.xpulicacionesgestionnudoc.t