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ARMINISTRACION Y SU EVOLUCION

En este preciso momento vivimos en un mundo que se globaliza un poco más con cada segundo que
pasa, los grandes consorcios y compañías comienzan a plantear con más frecuencia el desafío de
desempeñar su labor en una escala mundial. Si bien es cierto que comienzan a surgir infinidad de
nuevas interrogantes referentes a los métodos para manejar subalternos y seguir el ritmo de los
cambios que se dan en las organizaciones y en la tecnología, no debemos descartar ni restarle
importancia a todo lo sucedido en la administracin antes de la aparicin de la supercarretera de la
informacin.
!ara mi gusto, el libro de te"to solo abarca y e"plica la evolucin de la administracin desde una
ptica muy norteamericana, algo que a mi parecer es un error pues si bien la administracin
organizada comienza en la década de #$$%, no se debe restar importancia a los miles de años de
evolucin administrativa que la &umanidad a e"perimentado. Es por esto que antes de abordar los
periodos evolutivos que abarca el libro, &aré una pequeña síntesis de cmo a evolucionado la
administracin desde la pre&istoria &asta la era capitalista.
Sabemos que la administracin e"iste como actividad &umana desde el momento en que el &ombre
apareci en la 'ierra. (o e"isti desde el principio como ciencia, pero sí como accin &umana y como
práctica social. )ondequiera que &ubo accin &umana para obtener algo, se prob alguna forma de
organizacin y de racionalizacin del trabajo.
*eamos a&ora a grandes rasgos las principales características de cada periodo &istrico+
 Tiempos prehistóricos., los antecedentes más lejanos sobre prácticas administrativas coinciden
con las formas más primitivas de organizacin familiar, cuando se &izo una distribucin de tareas
entre sus miembros y la capacitacin para desempeñarlos. Surgieron líderes para organizar las
actividades colectivas. -as primeras .empresas/ son aquellas que se forman para cazar, pescar,
recoger frutos, etc.
 Tiempos antiguos., la característica com0n en todas las culturas de la antig1edad es el sistema de
esclavismo2 en Egipto la administracin tenía un alto grado de centralizacin, esto debido a que la
mayor parte de las recursos los administraba el estado o los templos de diversos dioses, nace la
industria primitiva dedicada a la e"plotacin de canteras, minería, albañilería, alfarería, etc. !or su
parte en 3oma, la sociedad está ya más estratificada y el estado emite leyes para la regulacin de la
administracin como -as )oce 'ablas y después El )erec&o 3omano.
 La edad media., podemos señalar como las principales características de este periodo+ la
formacin de gremios artesanales y de comerciantes, la aparicin de burgos o ciudades, la
organizacin y e"pansin de la 4glesia 5atlica y , sobre todo, el 6eudalismo como sistema de
organizacin política y econmica. El 6eudalismo comprende la formacin de feudos compuestos por
tierras en donde ejercía su dominio una autoridad llamada Señor 6eudal.
 Edad moderna contempor!nea., al comienzo de la edad moderna la actividad econmica se
enfocaba a la organizacin de e"pediciones, viajes comerciales, tráfico de mercancías, construccin
de barcos, etc. Entre las diversas naciones del 7editerráneo. 5ae el sistema feudal y abre paso al
sistema mercantilista. )ic&o sistema consiste en poner énfasis en el comercio entre naciones y entre
éstas y sus colonias.
 Re"o#ución industria#., se le llama así al proceso por el cual las máquinas se utilizan en lugar del
trabajo manual. Esto gener cambios profundos en la organizacin del trabajo y transformaciones en
la sociedad de los siglos 8*444 y 848.
9a que vimos una muy breve síntesis de la evolucin &istrica de la administracin, podemos
comenzar a ver lo que plantea el libro de te"to.
5omo vimos &ace un momento la revolucin industrial provoc grandes cambios socioeconmicos en
las naciones2 Estados :nidos lleg al concierto industrial con un ligero retraso debido a la ;uerra
5ivil que tuvo que enfrentar. Sin embargo las bases slidas que &abía forjado antes de la guerra le
permitieron reponerse rápidamente y e"pandirse con enorme facilidad.
)urante los <% años que siguieron a la ;uerra 5ivil, Estados :nidos surgi como nacin industrial
pionera. Este cambio fue abrupto. !or un lado, la nueva tecnología surgida de la guerra ofrecía la
esperanza de progreso y crecimiento2 por otro, el rápido cambio social y la creciente disparidad entre
ricos y pobres generaban cada vez más conflictos e inestabilidad.
En el año de #$$= &ubo varios acontecimientos que influyeron en el pensamiento y la práctica de la
administracin moderna. )urante ese periodo los empleadores solían considerar a la fuerza de trabajo
como una mercancía que podía comprarse al precio más bajo posible y mantenerse al costo mínimo,
por lo que más de =%%.%%% empleados interrumpieron su trabajo con &uelgas obreras y paros
patronales. >demás, también en #$$=, surgieron varias de las empresas de carácter mundial más
importantes como Sears, 5oca 5ola, 5osmopolitan y ?o&nson @ ?o&nson.
El surgimiento de empresas comerciales a gran escala plante problemas que &asta entonces solo se
&abían aplicado a los gobiernos.
)urante el 0ltimo siglo &an surgido varias respuestas a la misma pregunta+ Acuál es la mejor forma de
administrar una organizacinB > continuacin e"pondremos cada uno de los C planteamientos más
difundidos y que &an evolucionado desde #$$= apro"imadamente.
$#anteamiento tradiciona#
Este es el concepto más antiguo y tal vez de mayor aceptacin. Surgi a finales del siglo 848 y
principios del 88. Este planteamiento se divide en tres grandes ramas administrativas que son+
burocrática, científica y gerencial.
 A%MINISTRACI&N 'UROCR(TICA
-a persona a quien más se asocia con esta administracin es 7a" Deber, &istoriador social alemán.
Esta administracin se basa en reglas, una jerarquía establecida, una clara divisin del trabajo y
procedimientos detallados. Efrece además un programa sobre cmo debe operar una organizacin.
3ecomienda F características que juntas representan un método formal de la administracin.
>nalicemos dic&as características+
 Reg#a., las reglas ayudan a ofrecer la disciplina que una organizacin necesita si desea alcanzar
sus metas. Su cumplimiento garantiza la estabilidad organizacional.
 Impersona#idad., la vigencia de las reglas lleva a tratar a los empleados de manera
impersonal, lo que significa que se les eval0a en funcin de reglas y datos objetivos. Esto
garantiza la imparcialidad para los empleados.
 %i"isión de# tra)a*o., consiste en descomponer obligaciones en tareas más sencillas y
especializadas permitiendo el uso eficaz de los recursos &umanos y de capacitacin.
 Estructura *er!r+uica., esta clasifica las labores en funcin del grado de autoridad concedido
a cada una de ellas. !or lo general, la autoridad aumenta con cada nivel superior &asta llegar a la
cima de la jerarquía.
 Estructura de autoridad., un sistema basado en las G anteriores características, se mantiene
unido por medio de una estructura de autoridad. Esta determina quién tiene derec&o a tomar
decisiones de diversa importancia. Deber identific < tipos de autoridad+
aH >utoridad tradicional, que se basa en costumbre, abolengo, género, orden de nacimiento,
etc. :n ejemplo de esta es el derec&o divino de los reyes.
bH >utoridad carismática, que se &ace evidente cuando los subordinados suspenden su juicio y
obedecen voluntariamente a un líder en virtud de las cualidades personales que perciben en él.
cH >utoridad racional,legal, que se basa en leyes y reglas establecidas que se aplican de
manera uniforme. Esta autoridad depende de que los empleados acepten las reglas de la
organizacin.
 Compromiso pro,esiona# a #argo p#a-o., significa que tanto el empleado como la compañía se
sienten comprometidos durante el periodo laboral del empleado. En otras palabras significa que la
seguridad en el empleo está garantizada mientras el empleado esté técnicamente calificado y se
desempeñe en forma satisfactoria.
 Raciona#idad., significa emplear los medios más eficaces de los que se pueda disponer.
>demás permite dividir las metas organizacionales generales en objetivos más específicos para
cada parte de la organizacin.
!odemos servirnos de estas F características para clasificar de menor a mayor a las organizaciones con
respecto a su orientacin burocrática. -os organismos gubernamentales y algunas compañías privadas
ocupan una posicin elevada. >lgunas empresas creativas e innovadoras son, en cambio, de grado
inferior.
-os beneficios que se esperan de la burocracia son eficiencia y consistencia. 5uando es necesario
realizar muc&as tareas rutinarias lo mejor es la burocracia.
Se debe tener cuidado, pues los mismos aspectos de la administracin burocrática que aumentan la
eficiencia de una organizacin pueden producir gran ineficiencia en otra.
>lgunos de los inconvenientes de la burocracia que no suelen preverse son+
#. 3eglas y trámites rígidos., un sistema como este deja escaso margen a la libertad y creatividad
individuales.
I. !roteccin de la autoridad., los gerentes de organizaciones burocráticas pueden olvidarse de los
aspectos de productividad de sus empleados por tratar de proteger y ampliar su autoridad.
<. -entitud en la toma de decisiones., en una organizacin muy burocrática el cumplimiento de
reglas y procedimientos puede tener prioridad a la toma de decisiones oportuna y eficaz.
G. 4ncompatibilidad con la nueva tecnología., los adelantos tecnolgicos pueden volver inoperante
la administracin burocrática.
C. 4ncompatibilidad con valores de los trabajadores., entre los valores de estos trabajadores se
&allan desempeñar un trabajo que plantee desafíos, servir a los clientes y encontrar soluciones
innovadoras a los problemas. 5on frecuencia estos valores son incompatibles con la necesidad
burocrática de eficiencia, orden y consistencia.
Este sistema es más eficaz cuando deben procesarse grandes cantidades de informacin estándar y se
cuenta con un método eficaz de procesamiento2 se conocen las necesidades de los clientes y es poco
probable que éstas cambien2 la tecnología es rutinaria y estable, de manera que se puede capacitar a
los empleados fácil y rápido2 la organizacin debe coordinar las actividades de numerosos empleados
para brindar un servicio o producto estandarizado.
 A%MINISTRACION CIENTI.ICA
5uando las fábricas se volvieron más grandes y complicadas a fines del siglo 848, surgi la
necesidad de especialistas en las operaciones que pudieran resolver los problemas de personal y
productividad que, de no abordarse, amenazarían la eficiencia operativa.
.-a administracin científica/ de 6redericJ DinsloK 'aylor, se concentra en los individuos y en sus
máquinas y &erramientas. Su filosofía consiste en que las prácticas administrativas deben basarse en
&ec&os y observaciones, no en rumores o conjeturas.
'aylor, ingeniero mecánico estadounidense, consideraba que el aumento de la productividad dependía
de la identificacin, mediante técnicas científicas objetivas, de medios para lograr que los trabajadores
fueran más eficientes. 'aylor analiz flujos de trabajo, técnicas de supervisin y cansancio de los
trabajadores mediante estudios de tiempos y movimientos, que consisten en identificar y medir los
movimientos de un trabajador mientras desempeña una tarea y luego analizar los resultados. Se
eliminan los movimientos que retardan la produccin.
-a eliminacin del esfuerzo físico innecesario y la especificacin de una secuencia e"acta de
actividades reducen la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo necesaria para elaborar un producto.
'aylor consideraba que lo que motivaba a los empleados a trabajar al má"imo era el dinero. !ropuso
que si los trabajadores cumplían cierta norma de produccin, se les debía pagar de acuerdo con un
índice salarial estándar. >quellos cuya produccin e"cediera la norma &abrían de recibir un índice
más elevado por su produccin.
-os esposos 6ranJ y -ilian ;ilbret& &abrían de realizar varias contribuciones a la administracin
científica. 6ranJ utiliz un nuevo instrumento, las imágenes en movimiento, para estudiar a los
trabajadores. -ilian prosigui el trabajo de 6ranJ abogando por la idea de que los trabajadores tenían
derec&o a jornadas uniformes, recesos y &oras de comida.
Lenry ;antt, un colaborador de 'aylor, se concentr en los sistemas de .control/ para programar
produccin. 4de las .gráficas de ;antt/ que son un informe visual de planeacin y avance.
!or desgracia casi todos los partidarios de esta administracin interpretaron mal el aspecto &umano
del trabajo. 'aylor y ;ilbret& no se dieron cuenta que éstos también tienen necesidades sociales y que
las condiciones de trabajo y la satisfaccin laboral son igual o más importantes que el dinero.
 A%MINISTRACION /ERENCIAL
Esta administracin se concentra en los gerentes y en las funciones administrativas básicas.
Evolucion a principios del siglo 88 y se identifica con Lenri 6ayol, industrial francés. El estaba
convencido de que para tener é"ito, a los gerentes les basta conocer las funciones administrativas
básicas y aplicarles ciertos principios administrativos, siendo el primero en agrupar las funciones de
los gerentes.
6ayol elabor los siguientes #G principios administrativos+
#. )ivisin del trabajo., a mayor especializacin, mayor eficiencia.
I. >utoridad., los gerentes tienen el derec&o de dar rdenes para la realizacin de las tareas.
<. )isciplina., los miembros de la organizacin deben respetar las reglas y acuerdos.
G. :nidad de mando., cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona a fin de
evitar confusiones.
C. :nidad de direccin.,los gerentes deben coordinar a los empleados.
=. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales., los intereses particulares
no deben anteponerse a los organizacionales.
F. 3emuneracin., el pago a los empleados debe ser justo.
$. 5entralizacin., los gerentes deben tener la responsabilidad final de la organizacin.
M. 5adena de mando., una sola línea de autoridad debe correr de un puesto a otro.
#%. Erden., materiales y personas deben &allarse en el lugar correcto en el momento justo.
##. Equidad., los gerentes deben ser amigables y justos.
#I. Estabilidad y permanencia del personal., los índices elevados de rotacin de empleados no
proporcionan eficiencia.
#<. 4niciativa., se debe dar libertad de formular y realizar sus planes.
#G. Espíritu de grupo., fomentar en el grupo un sentido de unidad.
 E*>-:>54E( )E -> >)74(4S'3>54E( '3>)454E(>-
-as tres ramas de la administracin tradicional destacan los aspectos formales de la organizacin. Se
interesan en las relaciones formales entre departamentos, tareas y procesos de una organizacin.
Deber, 'aylor, los ;ilbret&, ;antt y 6ayol reemplazaron técnicas administrativas improvisadas por
principios tericos y científicos bien fundados.
Si bien los tradicionalistas reconocen que las personas tienen sentimientos, su interés primordial
apunta al desempeño laboral eficiente y eficaz. Lay que recordar que estas primeras obras tericas se
vieron influenciadas por las condiciones socioeconmicas que enfrentaron en su época.
$#anteamiento conductua#
)urante la ;ran )epresin, el gobierno federal estadounidense comenz a desempeñar un papel de
mayor influencia en la vida de la poblacin. :no de los cambios más drásticos de la época fue que los
trabajadores no calificados aumentaron su influencia en las decisiones gracias a la formacin y
pertenencia a poderosos sindicatos.
-uego de la ;ran )epresin y de la 44 ;uerra mundial, una nueva oleada de optimismo invadi la
economía de los Estados :nidos.
6rente a este fondo de cambios y reformas, los gerentes fueron tomando conciencia de que los
individuos tienen necesidades, profesan valores y desean respeto2 se &allaron de pronto al mando de
trabajadores que no parecían manifestar lo que los primeros tericos llamaron comportamiento
econmico racional. >l e"aminar estos fenmenos, los que consideraban a la administracin desde
una ptica relacionada con el comportamiento &umano fueron obteniendo reconocimiento. El
planteamiento conductual se encarga de los aspectos &umanos de las organizaciones.
7ary !arJer 6ollet consideraba que la administracin es un proceso continuo ,no estático, y que a
menudo el método empleado para resolver un problema genera nuevas dificultades. -leg a la
conclusin de que para una buena administracin es vital la coordinacin. 5oncibi G principios de
coordinacin+
#. -a coordinacin se logra cuando los responsables de tomar una decisin se &allan en contacto
directo.
I. -a coordinacin resulta esencial durante las primeras etapas de planeacin de proyectos.
<. -a coordinacin debe abarcar todos los aspectos de una situacin.
G. -a coordinacin debe ejercerse en forma permanente.
5&ester Narnard realiz dos aportaciones significativas a la administracin, en primer lugar, concibi
las organizaciones como sistemas sociales que e"igen, para ser eficaces, la cooperacin de los
empleados.
En segundo lugar propuso la teoría sobre la aceptacin de la autoridad, en la que sostiene que los
empleados tienen libre albedrío y optarán por seguir o no las rdenes de la direccin.
El respaldo más slido al planteamiento conductual provino de estudios efectuados entre #MIG y #M<<
en la planta LaKt&orne, en 5&icago. -as .pruebas de iluminacin de LaKt&orne/ fueron
desarrolladas y aplicadas por ingenieros quienes dividieron a los empleados en I grupos+ uno de
control y otro de prueba. Se dieron una serie de sucesos incongruentes en referencia a la produccin
de los empleados y las condiciones en que lo &icieron, por lo que los estudiosos llegaron a la
conclusin de que los incrementos en la productividad se debían a una compleja reaccin emocional
en cadena. 5omo los empleados de ambos grupos &abían sido objeto de una atencin especial,
manifestaron un orgullo que les motiv a mejorar su desempeño. >l fenmeno ocurrido cuando se
presta atencin especial a los empleados y su productividad cambia, sin importar si se modifican o no
las condiciones de trabajo, se le conoce como efecto LaKt&orne.
5omo resultado de sus estudios, los investigadores recomendaron que los gerentes debían considerar
al empleado en un conte"to personal para comprender las necesidades particulares y las fuentes de
satisfaccin de cada sujeto.
 E*>-:>54E( )E- !->'E>74E('E 5E():5':>-
El planteamiento conductual va más allá de la concepcin mecanicista del trabajo de los
tradicionalistas, pues destaca la importancia de la dinámica de grupos, las complejas motivaciones
&umanas y el estilo de liderazgo de los gerentes. !one especial énfasis en las necesidades sociales y
econmicas de los empleados y en la influencia del entorno social en la calidad del trabajo producido.
Sin embargo mejorar las condiciones de trabajo y las &abilidades de los gerentes para relacionarse con
los demás no siempre aumenta la productividad. -os aspectos econmicos siguen siendo importantes
para los empleados. !or ejemplo, aunque a cualquiera le agrade trabajar con compañeros amigables,
los bajos salarios suelen conducir a ausentismo y rotacin.
$#anteamiento so)re #os sistemas
:n sistema es una asociacin de partes interrelacionadas e independientes. :na organizacin esta
enlazada en el e"terior con proveedores, clientes, accionistas y organismos reguladores. :n gerente
que se orienta a los sistemas, slo toma decisiones después de identificar y analizar los posibles
efectos de éstas en otros gerentes, departamentos o en los clientes.
El planteamiento sobre los sistemas representa un método de resolucin de problemas que se basa en
el diagnstico de las dificultades en un marco que incluye insumos, procesos de transformacin,
productos y retroalimentacin. El sistema puede estar constituido por un individuo, un grupo de
trabajo, un departamento o una organizacin.
 -os insumos, son los recursos físicos, &umanos, materiales, financieros y de informacin que
intervienen en el proceso de transformacin.
 -os procesos de transformacin, comprenden las tecnologías utilizadas para convertir insumos
en productos.
 -os productos, son los insumos originales una vez modificados mediante un proceso de
transformacin.
 -a retroalimentacin, es informacin sobre el estado y desempeño de un sistema.
Lay dos modalidades de sistema+ el cerrado y el abierto. :n sistema cerrado limita sus interacciones
con el entorno. En cambio un sistema abierto interact0a con el entorno e"terno.
7uc&os partidarios del análisis de sistemas crearon técnicas cuantitativas para apoyar la toma de
decisiones administrativas. -as técnicas cuantitativas poseen cuatro características básicas+
#. El enfoque fundamental está en la toma de decisiones., en la solucin se identifican las
acciones directas a emprender.
I. -as opciones se basan en criterios econmicos., las acciones alternas se presentan en términos
de criterios mesurables.
<. Se utilizan modelos matemáticos., se analizan problemas por medio de estos modelos.
G. -as computadoras son esenciales., se usan para modelos matemáticos complejos.
En las 0ltimas dos décadas &a crecido la variedad de instrumentos cuantitativos para la toma de
decisiones de que dispone la administracin.
 E*>-:>54E( )E- !->('E>74E('E SEN3E -ES S4S'E7>S
El análisis de sistemas y las técnicas cuantitativas se &an utilizado principalmente para manejar
procesos de informacin y aspectos de plantacin técnica y toma de decisiones de la administracin.
-a investigacin y el desarrollo siguen ampliando la aplicacin de los sistemas de informacin en las
empresas. 'ales sistemas e"igirán cambios en muc&os aspectos de las operaciones cotidianas2 los
gerentes deben utilizar sistemas cada vez más complejos en la toma de decisiones.
$#anteamiento so)re #as contingencias
-a esencia del planteamiento sobre las contingencias consiste en que las prácticas administrativas
deben ser congruentes con las e"igencias del ambiente e"terno, la tecnología utilizada para elaborar
un producto o proporcionar un servicio y las capacidades de la gente que trabaja en la organizacin.
5omo bien lo e"puso un gerente, el planteamiento sobre las contingencias significa en realidad que
.todo depende/.
-os partidarios de este concepto defienden el uso de los otros tres planteamientos de la administracin
de manera independiente o en combinacin, seg0n se necesite, para abordar diversas situaciones.
-a importancia relativa de cada variable de contingencia Oambiente e"terno, tecnología y personas,
depende del tipo de problema administrativo que se presente.
-a tecnología es el método utilizado para transformar los insumos organizacionales en productos. -as
tecnologías de que se sirven los empleados van de simples a sumamente complejas. :na tecnología
simple comprende reglas para la toma de decisiones. :na compleja e"ige que los empleados tomen
numerosas decisiones, a veces sin orientacin.
 E*>-:>54E( )E- !->('E>74E('E SEN3E ->S 5E('4(;E(54>S
Este planteamiento es 0til en razn de su método de diagnstico. 4nsta a los gerentes a que analicen y
entiendan las diferencias situacionales y elijan la solucin que mejor corresponda a la empresa, el
proceso y a las personas relacionadas con cada situacin.
-os críticos de este planteamiento afirman que se reduce a una combinacin de técnicas de los demás
enfoques de la administracin, pues este esquema sostiene que un gerente puede utilizar los principios
de los planteamientos tradicional, conductual y de sistemas slo después de diagnosticar en forma
adecuada la realidad de la situacin.
$#anteamiento so)re #a ca#idad
-as organizaciones actuales son dinámicas, sin importar si son grandes o pequeñas. Es probable que
la demanda de productos y servicios de alta calidad por parte de los clientes sea el tema dominante del
futuro inmediato. -a calidad consiste en cuán bien cumple un producto o servicio el objetivo que se
supone debe cumplir.
-a >dministracin por 5alidad 'otal, es el proceso continuo para asegurar que cada aspecto de la
produccin incorpore calidad al producto.
El padrino del movimiento a favor de la calidad fue D. EdKards )eming. >l principio, los gerentes
estadounidenses rec&azaron sus ideas y no fue sino &asta que estas contribuyeron a la reconstruccin
industrial de ?apn, después de la 44 ;uerra 7undial, que las aceptaron plenamente.
El proceso de control de calidad suele concentrarse en la medicin de los insumos, las operaciones de
transformacin y los productos. -os resultados de estas mediciones permiten que los gerentes tomen
decisiones sobre la calidad del producto o el servicio en cada etapa del proceso.
#. 4nsumos., con ellos suele iniciarse el control de calidad, en especial las materias primas y las
partes utilizadas en el proceso de transformacin. En cuanto a los servicios, se basan en la
informacin que da el cliente.
I. Eperaciones de transformacin., las inspecciones de control de calidad se efect0an durante las
etapas de transformacin y entre éstas. -a inspeccin del trabajo en proceso puede ocasionar la
repeticin de una tarea o el rec&azo de un artículo antes de que éste pase a la siguiente etapa.
El control estadístico de procesos es el uso de métodos y procedimientos cuantitativos para
determinar si las operaciones se realizan correctamente, detectar desviaciones y si las &ay,
corregirlas. Sigma es una unidad de medicin estadística que se emplea para la calidad del proceso.
-a escala va de I a = y describe defectos de partes por milln.
<. !roductos., la modalidad más conocida de control de calidad es la evaluacin que se realiza tras
la conclusin de un componente, producto o la prestacin de un servicio.
-a medicin por variables es la evaluacin de las características de los productos respecto de las
cuales se cuenta con normas cuantificables.
5on la medicin por atributos se eval0an las características de los productos o servicios como
aceptables o inaceptables y por lo com0n es más sencilla que la medicin por variables.
;enerar productos o servicios de gran calidad no es un fin en sí mismo. Efrecer calidad a los clientes
en general da por resultado tres beneficios importantes para la organizacin que son+
#. 4magen positiva de la empresa., una imagen positiva facilita la contratacin de nuevos
empleados, el aumento de salarios y la obtencin de financiamientos por parte de los
principales organismos.
I. 5ostos bajos y participacin de mercado elevada., en las plantas manufactureras, la calidad
elevada aumenta la productividad y disminuye el tiempo de reprocesamiento, costos de
c&atarra y de garantía, lo que genera mayores ganancias.
<. 7enor responsabilidad, los fabricantes de productos y prestadores de servicios enfrentan
con más frecuencia juicios legales por daños ocasionados por productos y servicios
defectuosos, peligrosos o falsos.
En general, los esfuerzos de la administracin por calidad total dan lugar a mejores productos, mayor
rendimiento de éstos y menores costos por responsabilidad.
Integración de #os p#anteamientos so)re #a administración #as
competencias gerencia#es
5ada uno de los cinco planteamientos sobre la administracin &ace &incapié cuando menos en una de
estas competencias más que en otras. Es decir que+
 !lanteamiento tradicional., abarca la competencia de !laneacin y administracin.
 !lanteamiento conductual., &ace &incapié en las competencias de 5omunicacin y en la de
'rabajo en equipo.
 !lanteamiento sobre los sistemas., menciona aspectos de las competencias 5omunicacin,
>ccin estratégica y la de 5onciencia global.
 !lanteamiento sobre las contingencias., &ace referencia a las competencias de 5omunicacin,
!laneacin y administracin y la de 'rabajo en equipo.
 !lanteamiento sobre la calidad., abarca las competencias de 5omunicacin, >ccin
estratégica, 7anejo personal, 5onciencia global y la de 'rabajo en equipo.
A%MINISTRACION $OSMO%ERNA

En esta parte del documento recopilamos antecedentes relativos a nuevos enfoques, escuelas,
&erramientas, filosofías, técnicas e incluso paradigmas relativos a la >dministracin 7oderna o
!osmoderna. 5asi todas estas palabras son susceptibles de traducir al español, pero lo más probable es
que las encuentre con el nombre que aquí aparece.

Outp#acement
0aisen
Outsourcing
Empo1erment
Reingenier2a
3ust in Time
'enchmar4ing
'a#anced Scorecard
Imagen Corporati"a
e5commerce
0an)an
Mentoring
Coaching
Ca#idad Tota#
Las 6 S
.ranchising
%o1nsi-ing
Las 7 S

Serán tratados slo a modo de .abstract/ a ser complementados por el lector con la bibliografía
pertinente.

OU$LACEMENT
Concepto
)esvinculacin programada o asistida. !roceso de asesoría, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido
a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la b0squeda de un
nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en
el menor tiempo posible.
Importancia de# Outp#acement8
>l ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carácter vital, su pérdida acarrea una
serie de trastornos emocionales, entre otros. >lgunas empresas utilizan la técnica del Eutplacement
para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna &erramienta inserta en la ;estin Estrtégica
de los 3ecursos Lumanos
Componentes )!sicos de una política de Eutplacement +
P)esbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergacin
PEstablecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y
la productividad
P5onstituir parte de las políticas sobre 3ecursos Lumanos de una empresa
P)ebe ser transparente y difundida a través de la organizacin
P4nvolucramientop total de la )ireccin Superior
P)ebe evitar descapitalizacin de los recursos &umanos, considerando el interés de la empresa.
P>poyar con medios y &erramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben abandonar la
organizacin
P)e manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en
el mercado del empleo.
O)*eti"os de# Outp#acement8
P)isminuir el perido de cesantía del personal desvinculado
P!roporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
P5onvertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional
P>poyo a los directivos que deban desvincular a otros
P)isminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin
P6acilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo
Neneficios del Euplacement para el empleado+
P>sesoramiento y redefinicin de su plan de carrera
P>nálisis y desarrollo de técnicas afectivas de b0squeda y seleccin de em,pleo
P3educcin del tiempo de desempleo
P!roporciona cierto control sobre el futuro
P3educe los niveles de ansiedad y stress
'ene,icios de# Outp#acement para #a Empresa
P4magen 5orporativa
P3esponsabilidad Social con sus empleados
PSentimientos de culpa minimizados
P7ínima perturbacin del 5ima Erganizacional

REIN/ENIER9A
Concepto
7odelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. 4ncorpora estrategia corporativa,
visin de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves
y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
'ambién se puede definir como la revisin fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicacin de
ésta, ya sea en el interior del país o en el e"terior. !or tanto, es necesario &acer mejor, más rápidos y
más econmicos los procesos esenciales de la empresa.
El objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa.
Eficacia, 5onfiabilidad, Eficiencia y 5osto
P-a eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento+ su influencia sobre el cliente. :n proceso eficaz
satisface las necesidades de nuestros clientes.
P-a confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir+ que el nivel de
calidad del rendimiento sea siempre el mismo.
P-a eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la
transformacin de los insumos en rendimientos.
PEl factor econmico, que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en
obtener el costo más bajo posible.
E#ementos din!micos de #a Reingenier2a
P5ambio de las unidades de trabajo+ de departamentos funcionales a equipos de procesos
P5ambio en el trabajo+ de tareas simples a polifuncionales
P5ambios en los roles del trabajador+ desde controlados a pensadores y decisores
P5ambios en la formacin+ desde entrenados a educados
P5ambios en la evaluacin del desempeño+ de compensacin por actividades a compensacin por
logros
P5ambios en el )esarrollo !rofesional+ desde desempeño a desarrollo de capacidades
P5ambios valricos+ desde el .jefe paga/ a .el cliente es el que paga/
P5ambios en el rol del administrador+ de supervisor a entrenador
P5ambios en la estructura organizacional+ de jerarquizada a plana
P5ambios en los roles de la )ireccin+ de jefe a líder
F pasos para la mejora de procesos
P)efinir los límites del proceso
PEbservar los pasos del proceso
P3ecolectar los datos relativos al proceso
P>nalizar los datos recolectados
P4dentificar las áreas de mejora
P)esarrollar mejoras
P4mplantar y vigilar las mejoras.
$articipantes en #a Reingenier2a
P-íder
P5omité )irectivo
PEquipo 7ultidisciplinario de 3eingeniería
PEquipo de >dministracin del 5ambio
P)ueño del proceso
PEquipo de 7ejoramiento de !rocesos
P-as !ersonas
>lgunos errores comunes en los procesos de 3eingeniería+
P!ensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos
P5onformarse con resultados suboptimos
P>bandonar el esfuerzo de reingeniería
P-imitar de antemano la definicin del problema y su alcance
P)ejarse llevar por las prácticas culturales e"istentes
P4mplementar la reingeniería de abajo &acia arriba
P(o distinguir la 3eingeniería de otros programas de mejoras
P5oncentrarse slo en el diseño
PEtc.

'enchmar4ing
Conceptos
!roceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus
los de un representante mejor de su clase y de su sector. -os diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, &acen posible la aplicacin de procesos
de Nenc&marJing internos y descubrir asi las .mejores prácticas de la organizacin/.
Es un proceso sistemático, contínuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
7étodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores
prácticas de la industria.
Nenc&marJing es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.Q)avid '.
Rearns, 8ero" 5orporationH.

Tipos de 'enchmar4ing
P4nterno+ parte de la base de que dentro de una organizacin e"isten diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo.
P>lgunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.
P5ompetitivo+ identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y
los compara con los propios.
P6uncional+ identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de
competencia directa. ;eneralmente apunta a las funciones de 7arJeting, !roduccin, 3ecursos
Lumanos o 6inanzas.
P;enérico+ >lgunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despac&o de pedidos. El beneficio de esta forma de
benc&marJing, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en
la industria propia del investigador.
.ases+ Seg0n Spendolini
P)efinir a que se le va a aplicar el Nenc&marJing+ definir los clientes, sus necesidades de
informacin, definicin de los factores críticos de é"ito...
P6ormar el equipo de Nenc&marJing+ formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o
ad&oc, las personas involucradas en el proceso de Nenc&marJing, definir las funciones y
responsabilidades del equipo, capacitarlos....
P4dentificacin de los socios del Nenc&marJing+ personas u organizaciones relacionada con la
investigacin, b0squeda de las mejores prácticas.....
P3ecopilacin y análisis de la informacin+ definicin de los métodos como entrevistas, encuestas,
publicaciones, arc&ivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin...
P>plicacin
O)st!cu#os
PEbjetivos de Nenc&marJing demasiado amplios
P5alendarios poco prácticos
P7ala composicin del equipo.
S"ito del Nenc&marJing
PN0squeda del cambio
PErientacin a la accin
P>pertura frente a nuevas ideas
P5oncentracin en la mejora de las prácticas
P)isciplina
P>decuada coordinacin de recursos y esfuerzos

Ca#idad tota#

Concepto
-a calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la
mejoría del desarrollo, diseño, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece
una organizacin. )e igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se
realizan dentro de la misma. Este concepto va muc&o más allá del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y
características de los productos o servicios.
Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atencin a las necesidades del
cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia
de los clientes o usuarios.
;ur0es+
)eming, 4s&iJaKa, 5rosby, ?uran, etc....
>lgunos elementos de un programa de 5alidad 'otal
P5onvencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios
P*isin de largo plazo
P5ompromiso total de la >lta )ireccin
P>dministracin participativa y trabajo en equipo
P7ejora contínua de todos los procesos de la empresa
P!rograma de capacitacin en todos los nieveles de al empresa
P>decuado uso de &erramientas estadísticas en la toma de decisiones

!ara lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora
continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las
actividades de las unidades de trabajo.
-as mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. >l dar una respuesta
rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se
logran ventajas adicionales en el mercado.
!ara lograr dic&os objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de
planeacin, ejecucin y evaluacin.
.actores c#a"es en #a Ca#idad Tota# :%eming;
P>tencin al cliente. 'anto al cliente interno como al e"terno
P)edicacin total. 'odos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad
PEvaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos críticos,
indicadores de costos...
P>poyo sistemático. -iderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....
P7ejora contínua. !revenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....
3equerimientos+
P'odo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen
desempeño
P!articipacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados
P5apacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad
P5omprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
P4nmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo .
P)iseño de procesos con calidad
P3educcin de desperdicios, problemas y costos,
Lerramientas básicas
0< Ishi4a1a= esta)#eció siete herramientas )!sicas Qseis estadísticas y una de análisisH de la calidad+
Pel diagrama causaOefecto
Plas &ojas de verificacin y recopilacin de datos
P&istograma
Pdiagrama de !areto
Pestratificacin
Pdiagrama de dispersin
Pgráficas de control.
>? principios de %eming
P5rear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
P>daptar la nueva filosofía Qde administracinH
P(o depender más de la inspeccin masiva Qintegrar la calidad al producto desde el primer momentoH
P'erminar con los contratos de compra basados slo en el precio Qrelacin de largo plazo con los
proveedoresH
P7ejora contínua y por siempre del sistema de produccin y servicios
P4nstituir la capacitacin en el trabajo
P4nstituir el liderazgo
P)esterrar el temor Qlograr clima de confianzaH
P)erribar barreras e"istentes entre las áreas de staff Qtrabajar en equipo más que funcionalmenteH
PEliminacin de slogans, e"&ortaciones y metas para la fuerza laboral Qevitar relaciones adversariasH
PEliminacin de cuotas numéricas Qpara evitar slo tomar en cuenta los n0meros y no los métodos y
la calidadH
P)erribar barreras que impiden el orgullo de &acer bien el trabajo
P4nstituir un programa riguroso de educacin y reentrnamiento
P'omar medidas para lograr la transformacin Qcompromiso de la >lta )ireccinH
-a filosofía de la calidad total tiene una visin a largo plazo. >simismo, es indispensable
retroalimentar todo el proceso
de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. -a calidad total debe fortalecerse con otras
actividades de
carácter estratégico como el Nenc&marJing para obtener informacin comparativa de las mejores
prácticas de trabajo.
5iclo S&eK&artQ!+L+*+>HT!lanificar, Lacer, *erificar, >ctuarH
P!lanificar+ visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....
PLacer+ conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores, ponerse las pilas....
P*erificar+ deteccin de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones
P>ctuar+ accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior Qgerencia, empleados,
trabajadores...H como al e"terior
de la empresa Qclientes, proveedores, distribuidores...H
4deas sustentadoras de la >dministracin de la 5alidad 'otal
PEnfoque de sistemas
PLerramientas de la >dministracin de 5alidad 'otal
P)irigida al cliente
P5ompromiso de la )ireccin
P!articipacin de empleados
3ust in time
Concepto
Lerramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo
y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado.
6ilosofía industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. 4ncluye el proceso que
va desde las compras &asta la distribucin
O)*eti"os
P>tacar problemas fundamentales
PEliminacin de despilfarro
PN0squeda de la simplicidad
P)iseño permanente de sistemas de identificacin de problemas
Neneficios
PElimina los desperdicios
P)isminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin
P3educe los espacios destinados a los inventarios.
P>umenta la productividad de las operaciones directas e indirectas
P5oloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado
P3educe los inventarios e"cesivos
.uncionamiento
!ara disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es
necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de
produccin de todas las etapas. El ?4' proporciona esta informacin por medio de técnicas como el
Ranban o control de la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se
necesita. Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como pus& Qimpulsar H &acia una de
pull QatraerH, misma en que los informes de produccin provienen del centro de trabajo precedente2 se
inicia al final de la cadena de ensamble y se va &acia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva,
inclusive &asta los proveedores y los vendedores. :na orden se origina por el requerimiento de una
estacin de trabajo posterior y así se evita que los artículos sean innecesariamente producidos. Se
debe contar con un estricto control de calidad para un resultado e"itoso en el empleo de esta
&erramienta, además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas
y el deterioro de la maquinaria y así ma"imizar los efectos positivos del ?4' en las organizaciones.
>demás de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia,
deterioro en los inventarios de materiales, produccin en proceso y producto terminado, y elimina
espacios físicos innecesarios.
.ases
P!uesta en marc&a del sistema. Se requiere la comprensin básica del ?4', un análisis de costos y
beneficios, un compromiso total de la organizacin, preparacin de un equipo de proyecto para el ?4'
y la eleccin de una planta piloto o de prueba.
PEducacin y formacin. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el
proyecto ?4' de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.
P7ejora de los procesos. E"isten a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir
resultados adecuados+ reduccin del tiempo de preparacin de las máquinas, mantenimiento
preventivo, cambio en líneas de flujo
P7ejoras en el control..!ara niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin y niveles de servicio
al cliente
P3elacin !roveedorU5liente+ Se amplía el alcance de la reduccin de costos y otorga mayor impulso
a la mejora de la calidad.

Empo1erment
Concepto
EmpoKerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que
tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de
sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para
alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a
trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus
respectivos ámbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.
.undamento
Seg0n Roontz y Deic&ric&, la cosa funciona así+
P!oder T3esponsabilidad Q!T3H
PSi !oderV3esponsabilidad Q!V3H. El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior,
a quien no se &ace responsable pos sus acciones.
PSi 3esponsabilidadV!oder Q3V!H. El resultado sería la frustracin por parte de los subordinados, ya
que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.
Caracter2sticas8
P-os trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por &acer que la organizacin
funcione mejor
PEl individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas
PEl trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes
P-as organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.
>cciones a seguir+
P)efinir los elementos claves de cada trabajo
PEstablecer y revisar peridicamente los indicadores
P)escribir calaramente los objetivos y resultados esperados
P!otenciar, enseñar, retroalimentar
3esultados+
P7ejora el desempeño de los equipos de trabajo
P;enera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre &ec&os concretos
P4ncrementa la satisfaccin de los clientes
PSe logra un mejor desempeño frente a la competencia.
P'rata de corregir e"cesiva centralizacin de los poderes en las empresas
P!romueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.
P!otencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente
de la empresa
P6avorece la rápida toma de decisiones
P4nvolucra al personal para ofrecer calidad al cliente
P7ejora los servicios
P6aculta al empleado para tomar decisiones
P7otiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
%esarro#ando una actitud de Empo1erment
P)e los errores se aprende
P-as personas son personas. 'ienen autoestima, quieren ser escuc&ados, tienen opinin, quieren ser
responsables
P-a delegacin e"itosa. Establezca misiones y confíe
P3edefina su poder. Establezca un mi" de+ competencia, empatía, jerarquía, etc.....
P-idere+ monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

Outsourcing
Concepto
'ambién conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura
conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia e"terior para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de una compañía.
El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o
tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. >ct0a como una
e"tensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin.
Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una
organizacin ligera y fle"ible.
En síntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa &acia sus actividades centrales.
A#gunas ra-ones para uti#i-ar e# Outsourcing
P3educcin y control de los gastos operacionales.
PEvitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn de ser de la empresa.
P7anejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
PEnfocar mejor la empresa.
P>cceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
P>celerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados.
P5ompartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
P)estinar recursos para otros propsitos.
PNusca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor,
Etapas :Rother;
P4nicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el
outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de
decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un
documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide e"aminar
los beneficios estratégicos.
PEvaluacin. En esta fase se e"amina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance
y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto satisfacerá los criterios establecidos.
!articipa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos
un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin
decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.
P!laneacin detallada. Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los
requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el
proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de
acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
P5ontratacin del servicio . Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se
identifica un proveedor de respaldo en caso de que e"istiese alguna falla con el contratista
seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores e"ternos que participarán con el contratista
potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de
evaluacin de desempeño.
P'ransicin. Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se
transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos seg0n el
acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se
encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos &umanos, usuarios, gerencias y
personal del proveedor.
PEvaluacin peridica y administracin del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma
regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en
cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el
responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor.
'ene,icios
P7inimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros,
P7ayor fle"ibilidad en la organizacin
PEperaciones más eficientes
P7ejor control y mayor seguridad
P4ncremento en la competitividad,
P)isminucin de costos
P7anejo de nuevas tecnologías,
P)espliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.
A#gunos riesgos
P(egociacin de un contrato poco adecuado.
P)ifícil eleccin del proveedor..
P3iesgos debido a fallos en los proveedores.
P!uede producirse una e"cesiva dependencia de empresas e"ternas.
P6allas en los sistemas de control contractuales.
P3iesgos in&erentes al manejo de los 3ecursos Lumanos por parte del contratista y que pueden
afectar indirecta o indirectamente a la empresa.
P!uede verse amenazada la confidencialidad

%o1nsi-ing
Concepto de %o1nsi-ing
6orma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una
mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la
planta de personal para mantener la competitividad.
En estricto sentido significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general e"presa una
serie de estrategias orientadas al 3ig&tsizing Qlogro del tamaño organizacional ptimoH yUo al
ret&inJing Qrepensar la organizacinH.
Tipos de do1nsi-ing
P3eactivo+ se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. -os problemas que
se derivan de esta posicin suelen ser predecibles+ reduccin de la planta de personal slo por
respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y
alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
P!roactivo+ es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Este
tipo de opcin posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos
basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un do1nsi-ing estrat@gico8
P:tilizacin de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
P)eterminacin acerca de si el doKnsizing va a dirigirse &acia los procesos o &acia una verificacin
de los objetivos de la empresa.
P)efinicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el doKnsizing
PEstablecimiento de las &erramientas que se emplearán.
P)esarrollo de un plan de administracin del cambio.
P)efinicin de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del doKnsizing.
P5onsiderar a quienes afectará el proceso de doKnsizing
P)eterminar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
P)eterminacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
PEtc...
Venta*as8
P)isminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios
PErganizaciones más fle"ibles y ligeras.
Conceptos Re#acionados
3esizing+ *olver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de
doKnsizing que &a producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos.
>parece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la
eficiencia de las organizaciones.
Rightsi-ing+ .medicin correcta/, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la
eficiencia y el
consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin fle"ible. 4mplica la creacin e
innivacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del
cliente Qdeleitándolos y seduciéndolosH.
Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y &acia el cliente.
$rincipios )!sicos de# Rightsi-ing8
P>nalizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor
P3educir los procesos, &aciéndolos más cortos, simples y productivos

!romueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una
perspectiva de nero ejecutor a un decisor participativo. Ebviamente esto requiere de un compromiso
por parte de las persona y de una administracin estrtégica al respecto.
-os resultados serán el reflejo de una administracin estratégica de los cambios, aprovec&amiento de
oportunidades y nuevas formas o &erramientas de la administracin.


0AISEN
Concepto
Equivale a la idea de .mejoramiento continuo/ y es equivalente a una filosofía difundida ampliamente
entre las empresas niponas.
7ejorar un proceso, es cambiarlo para &acerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y
cmo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. Larrington.
$receptos
PEnfocada en los procesos en lugar de los resultados
PSer rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado
P-as solucones tiene valor cuando están implantadas
P6omentar nuc&as ideas en la organizacin
PEnfoque en las causas principales de un problema
P3esolucin de las principales causas de un problema
P!reguntarse siempre A!or quéB
Tipos ,recuentes de pro)#emas
P)escubiertos. >parecen porque algo está fallando. Se requiere de inspeccin
P)esenterrados+ Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran
inesperadamente en el futuro
P5reados+ >l evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras
empresas líderes para incorporarlos como suyos. Nenc&marJing.
4mplementacin del Raisen
#., )esarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
P)efinicin clara de metas y objetivos
P4nvolucramiento y compromiso de las personas
P!remios a los esfuerzos
I., Establecimiento de incentivos
P(o necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo
P3econocimiento
PEtros incentivos
<., 'rabajo en equipo.
PEl Raisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.
P :na forma notable de sacar provec&o de los equipos es estableciendo metas claras
PEl comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del equipo.
G., -iderazgo. El líder debe poner atencin y considerar los problemas . )ebe saber escuc&ar,
transmitir actitudes e
ideas,tales como+ que el mejoramiento contínuo no se relaciona directamente con las ventas, las
ganancias o la participacin en el mercado, o que la organizacin nunca llegará a la perfeccin, pero
que trabajará como si fuera posible o que la filosofía del Raisen es a largo plazo.
C., 7edicin. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de accin y predicciones de
futuro.
=., Estandarizacin. .. )efinir claramente los estándares para poder comparar.
F., Entrenamiento+ desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada
inversin en recursos &umanos.
$., >dministracin+ Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático Qreglas y criteriosH y lo
moral Qresistencia al cambioH
#% actividades QLarringtonH
• Ebtener el compromiso de la alta direccin.
• Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
• Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
• )esarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
• 5onseguir la participacin total de la
• administracin
• Establecer actividades que aseguren la calidad de lo ssistemas
• >segurar la participacin en equipos de los
• empleados
• )esarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
• 5onseguir la participacin individual.
• Establecer un sistema de reconocimientos.

LAS CINCO ASA %E 0AIBEN
Seiri Qdisposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible.
)ocumentos, &erramientas, equipos, stocJs y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo
del trabajo deberán eliminarse.
Seiton QordenH. 'odos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de
modo que sea localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.
Seiso QlimpiezaH. 7antenimiento de equipos y &erramientas en un estado de conservacin ptimo y
mantener limpias y ordenadas las áreas de trabajo.
Seiketsu QestandarizarH. )esarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades
relacionadas con el proceso.
Shitsuke QdisciplinaH. >segurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y
emplee los estándares y procedimientos establecidos.
Venta*as8
P5oncentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
P5onsiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
PSi e"iste reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos,
como resultado de un consumo menor de materias primas.
P4ncrementa la productividad y dirige a la organizacin &acia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.
P5ontribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
P!ermite eliminar procesos repetitivos.
%es"enta*as
P5uando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organizacin, se pierde la
perspectiva de la
interdependencia que e"iste entre todos los miembros de la empresa.
P3equiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el é"ito es necesaria la
participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
PEn vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el
7ejoramiento 5ontinuo se &ace un proceso muy largo.
PLay que &acer inversiones importantes.

e5commerce
Concepto
El término Wcomercio electrnicoW &a evolucionado desde su significado original de compra
electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa
&abilitados por 4nternet y las tecnologías de la Dorld Dide Deb. 5omercio electrnico entendido
como venta online. Escuetamente, comercio electrnico significa &acer negocios online o vender y
comprar productos y servicios a través de escaparates Deb. -os productos comercializados pueden ser
productos físicos como coc&es usados o servicios Qpor ejemplo, viajes, consultas médicas online, y
educacin a distanciaH. 'ambién pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases
de datos, softKare y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido así, el
comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la teletienda.
'ienda *irtual
Es igual que una tienda física... pero sin estructura+ local, personal de ventas, cuentas de luz o agua,
etc. !or lo tanto, queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte
del mundo sin tener que ir físicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las
tiendas físicas.
3ealidad y futuro+
P7enor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los más controversiales temas en comercio
electrnico. -a mayoría de los problemas de seguridad en 4nternet se deben a errores o negligencia
&umana2 las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio Keb, y no
porque 4nternet sea poco segura.
P'odo producto puede ser vendido en 4nternet. -a gama de productos que pueden ser vendidos en
4nternet es e"traordinariamente grande. !ara los consumidores ya no es tan importante acudir a la
tienda y ver los productos antes de comprarlos2 e"iste un nivel de confiabilidad en la red en lo que
respecta a calidad.
P-as 5ompañías están siendo amenazadas por 4nternet. -as Empresas de 4nternet están quitando
presencia de mercado a las
5ompañías basadas en comercio físico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las
ventas del canal de distribucin tradicional.
P5omercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor
que entre las empresas y los consumidores.
PEscépticos son a&ora creyentes. 7uc&as compañías desec&aron 4nternet en sus comienzos y
pensaron que sería una moda pasajera2 &oy están convencidos que la tecnología revolucionará por
completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales.
P(o es suficiente con estar en 4nternet. El 5omercio Electrnico a0n depende de aspectos de la venta
tradicional. 5anales de distribucin. Servicios al cliente. 6acilidad de devolucin de productos. 7arca
reconocida
P(o puede confiarse slo en los precios. !uede que los precios sean más convenientes, sin embargo,
el consumidor espera más cosas de 4nternet como políticas de devoluciones, servicios al consumidor
de e"celencia, respaldo de la Empresa al !roducto.
5ambio en la forma de &acer negocios
P5ompetencia ;lobal+ El desafío del 5omercio,E es claro+ 5ompetir globalmente. Es en verdad un
medio electrnico global que &a permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y
con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un
nuevo sentidoW.
P5ompañías diversificadas+ 4nternet está rompiendo todas las barreras entre Empresas.
P4nfomediarios+ (uevos mercados están emergiendo para vender productos y servicios
4nternet está redefiniendo el servicio al consumidor. 3apidez en los servicios y entrega de productos,
con mercados abiertos las IG &oras.
P-os modelos de negocios cambiarán. 4nternet forzará a las Empresas a repensar en sus modelos de
negocios.
P-os consumidores son más conocedores. >veriguan sobre distintos productos en 4nternet y no
necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y orientacin.
P!recios que son manejados por el consumidor. -as empresas usan 4nternet para vender el e"ceso de
inventario.
P!ersonalizacin de los mercados masivos.
P6ábricas compitiendo con sus proveedores. -os beneficios que aporta 4nternet como nuevos clientes,
mayor participacin del mercado, menores costos de ventas, son también motivo de preocupacin
para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.
Neneficios de 4nternet
P5omunicaciones+ 4nternet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. !or
ejemplo el correo electrnico ayuda a mantener las líneas de comunicacin abiertas entre empresas y
entre los empleados a todos los niveles. -as negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se
usa 4nternet para el intercambio de borradores. > diferencia del fa", la informacin es editada
fácilmente por ambas partes. 4nternet también es de gran ayuda para la administracin de proyectos
especiales, ya que puede transmitir la informacin de los tiempos y las agendas de y a todos los
participantes.
PServicio al cliente+ 7antener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un elemento clave en
todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones críticas para la
empresa. 4nternet puede reducir la carga en los teléfonos de soporte a la vez que incrementar la
satisfaccin de los clientes. >demás de que puede reducir notablemente el personal de servicio al
cliente
P7arJeting+ En términos de las actividades de marJeting tradicional, 4nternet es una &erramienta
poderosa. > través del Deb, una compañía puede producir fácilmente gráficos de alta calidad para su
página principal, también llamada X&ome pageY, la primera página de su sitio Keb. Este sitio Keb
puede ser accesado por clientes y socios de negocios para publicidad, promocin, distribucin de
colaterales, informacin del producto y de la compañía, ventas locales y foráneas, así como soporte al
mayorista U distribuidor U cliente.
)esde un punto de vista de marJeting, las ventajas de usar el Keb son+
P4nformacin al minuto+ -as descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los
clientes en su forma más actual.
-as correcciones a la informacin son casi al instante.
P3educcin de costos para difusin+ Se reducen los costos de produccin y distribucin
drásticamente.
P>cceso a la informacin.
P3esultados 7edibles.
P6acilidad de (avegacin. -os clientes pueden encontrarlo fácilmente en 4nternet a través de índices,
guías y buscadores.
P3educcin de costos de procesamiento de pedidos.
P)isminucin de 5ostos+ 5omparado con otras alternativas tecnolgicas de redes, los costos de
4nternet son sorprendentemente bajos.
P*entas en -ínea+ -a 4nternet como &erramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la
comodidad de comprar en,línea está &aciéndose popular entre los consumidores y se espera que las
ventas a través de la 3ed tengan un crecimiento e"plosivo en los pr"imos cinco años.

.RANCCISIN/
Concepto
>cuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz QfranquiciadoraH concede a una pequeña
compañía o a una persona QfranquiciadorH el derec&o de &acer negocios en condiciones específicas.
7eyer, L
:n convenio con el concesionario en el mercado e"tranjero, ofreciendo el derec&o de utilizar el
proceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de
&onorarios o regalías. !&ilip Rot&ler >si un franquiciador tiene el derec&o de nombre o de marca
registrada y le vende el derec&o a un franquiciado2 conociendo esto como licencia de producto.
Venta*as de #a .ran+uicia
P!restigio+ El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el p0blico.
P5apital de trabajo+ el franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para
reducir los gastos.
Si es necesario, el franquiciador puede también dar asistencia financiera para los gastos operativos.
PE"periencia+ el consejo dado por el franquiciador compensa la ine"periencia del nuevo propietario.
P>sistencia gerencial+ en aspectos tales como+ finanzas, estadísticas, marJeting y promocin de
ventas.
P:tilidades+ al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el
concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la
eficiencia de una cadenas.
P7otivacin+ debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del é"ito de la operacin,
ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.
*entajas para el 6ranquiciador
P>cceso a nuevos capitales
PEvitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribucin propio.
P5ooperar con los emprendedores motivados.
P5ooperar con los &ombres de negocios locales conocedores de su entorno
P5rear una nueva fuente de ingresos basada en el JnoK&oK que se posee.
P3ealizar un aumento rápido de las ventas, teniendo el é"ito un efecto bola de nieve.
PNeneficiarse en economías de escala.
Venta*as para e# ,ran+uiciado
P!oder acceder a la puesta en marc&a una empresa con poco capital
P3educir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de é"ito probado.
PNeneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada.
P3ecibir una formacin y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador.
P'ener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del
franquiciador.
P3ecibir una ayuda a la gestin del marJeting y a la gestin financiera y contable de la franquicia.
P'ener locales y decoracin interior bien concebidos.
PNeneficiarse de la investigacin y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios.
P'ener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran
organizacin.
3elacin contínua
En estudios de mercado, de localizacin ,de la decoracin interior ,de la formacin del personal, de
modelos de gestin , de lo operacional, de lo promocional, de la calidad , de las compras, del
mercado, etc.
%es"enta*as de #a .ran+uicia
P-os derec&os, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos
PEl franquiciado, al seguir los patrones y estándares del franquiciador, puede perder su autonomía.
P-os cambios aportados por los franquiciados pueden tardar muc&o en ser incorporados.
PEl franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opcin de montar su propio
negocio.
P5reacin de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien.
Via)i#idad de #a ,ran+uicia
P7arca conocida y estable
P!roductos yUo servicios que satisfagan una necesidad real
PE"periencia
P'odo debe girar en torno al franquiciatario
P 5onocimiento del mercado local y de los segmentos a atender
P3ecursos econmicos necesarios
P3ecursos administrativos necesarios
PE"periencia de negocios en el país del franquiciante
6ormas de 6ranquicias
P5oncesin al detallista patrocinado por el fabricante,. Ej. automviles.
P5oncesin al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej+ 5oca,
P5oncesin al detallista patrocinado por la firma de servicios. :na empresa de servicios organiza un
sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej+ 5omida rápida
Nuena franquicia
P5omercializacin de un producto o servicio de buena calidad.
P)emanda del producto o servicio es global
P'ransferencia rápida del JnoK&oK
PEstablecimiento de una relacin continua entre el franquiciador y el franquiciado
P)escripcin clara de las reglas del juego.
PE"presa los aspectos financieros y administrativos involucrados.
PErientaciones futuras de la franquicia

IMA/EN COR$ORATIVA
.Z
Introducción
Loy, ya resulta innecesario &ablar de los cambios que &an afectado, que afectan y que seguirán
afectando la dinámica de nuestro mundo empresarial. Slo baste recordar lo que alguien señalaba
acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio+ algunos lo ven venir pero indecisos y
tímidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los
mejores asientos y los 0ltimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla,
pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fábula annima refleja una
realidad empresarial muy nítida+ ya no es aconsejable seguir utilizando añejas frmulas de gestin, las
cuales tal vez fueron válidas en el pasado, pero que no son garantía de é"ito en el entorno dinámico
actual.
-os formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes áreas de desarrollo+ nuevos
entornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e internacionalizacin, predominio del libre
mercado, reinvencin organizacional, calidad, responsabilidad social, ética y pluriculturalismo. )e
este modo, el principal demandante de la empresa &a dejado de ser slo el consumidor o usuario
directo de los productos o servicios de ella y &a dado paso a un sinn0mero de interlocutores a los
cuales es preciso atender en razn de sus demandas, mediante la utilizacin de la más variada batería
de &erramientas de gestin empresarial.
:na de ellas es la 4magen 5orporativa.

4magen 5orporativa
:n Nanco que cuente con un &ermoso jingle, ve&ículos con los mismos colores del edificio y del
vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy
&ermoso, pero &a sido asaltado un par de veces en el mes. -os elementos citados no constituyen sino
que la parte cosmética de la 4magen 5orporativa y los interlocutores podrían pensar que en lugar de
gastar tanto dinero en eso deberían preocuparse más por la seguridad. Etra institucin, que pregona
su eficiencia y rapidez en la atencin de p0blico posee varios metros de .corrales/ para que circulen
los clientes que están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una .organizacin de
personas/2 un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene
&uelgas en cada negociacin colectiva2 una institucin de educacin superior que por sobre todo
destaca su tradicin se enfrenta a un p0blico que asocia dic&o factor con antig1edad y estancamiento
y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurn. 'odos
estos ejemplos muestran que estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de un concepto global
de 4magen 5orporativa y por ende carentes de una sistematizacin lgica.
En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la >dministracin 7oderna es el de
4magen 5orporativa que transmite una serie de informacin al medio donde se desempeña e
interact0a la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de
la bibliografía estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como
corporaciones. Loy en día su utilizacin se &a e"pandido &acia todo tipo de empresas las cuales
consideran y captan los resultados que pueden significarle contar con una e"celente imagen. Equivale
en la práctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va
generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta
síntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, e"plícitos o implícitos, voluntarios o
involuntarios asociados a percepciones, situaciones, e"periencias y vivencias las que van
conformando esta 4magen 5orporativa.
Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinará, decidirá y actuará con respecto a la
empresa. En resumen la 4magen 5orporativa será la síntesis de creencias, sentimientos,
conocimientos, impresiones y e"periencias que las personas tienen respecto de una empresa o
institucin.
-o anterior implicará que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseño,
construccin y definicin de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental
importancia para la formulacin e implementacin de la estrategia de una organizacin determinada.
5ontenido de la 4magen 5orporativa
-a imagen corporativa está conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de
compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin+ causar la mejor impresin posible en el
medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes
actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el que&acer de la
empresa. -os elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son
la calidad de productos, las tecnologías, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales
como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc. -a imagen
corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia
de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la
empresa que &a definido y comunicado su imagen a través de una serie de &ec&os comerciales o
institucionales.
:no de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad,
proyectándola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el ne"o que
tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos,
eficiencia y bienestar social, !or ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino
una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una organizacin que acuerdan
compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyo
reflejo deje lo más esclarecido posible esta proyeccin. !or lo tanto, elementos como los principios,
valores y ética, deben estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente frente al
medio, para que la percepcin de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible,
corresponda a las e"pectativas que la empresa se &a esmerado en comunicar.
Es posible identificar muc&os elementos, los cuales, en forma integrada y sinérgica son parte
constituyente de la imagen corporativa. Estos varían de acuerdo al tipo de sector econmico o de
personas, sin embargo, es posible &omogeneizarlos de alguna manera. !or ejemplo, para el caso de
una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos+ imagen de su
;estinU>dministracin, la cual abarca desde la alta direccin &asta el personal subcontratado2
imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, &abitualmente amparada por la imagen de
una marca2 imagen de su contribucin al !aís, regin o comunidad2 imagen en cuanto a su
responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus p0blicos, imagen
de sus procedimientos y relaciones internas, etc.
-a identificacin de las percepciones de cada uno de los p0blicos o interlocutores y de los efectos, en
ellos, de las accionesUdecisiones de la empresa, permitirán determinar las estrategias a seguir para
reafirmar o redefinir los atributos más relevantes de la imagen corporativa actual. (o se puede dejar
de mencionar que el asunto de la 4magen 5orporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte
de un circuito más amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la 5ultura y la
4dentidad 5orporativa. .
'odas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas. , requieren de constantes
esfuerzos de implementacin de sistemas de gestin de imagen corporativa 4mportancia de una buena
gestin de 4magen 5orporativa
4nteresante resulta para cualquier empresa, institucin, grupo de personas, personas individuales
personalidades p0blicas, piases, sectores econmicos, etc. , determinar cmo es percibido su accionar
por parte de sus interlocutores. 5omo resultado de la e"posicin frente a sus p0blicos, descubrirán, a
lo menos, las siguientes situaciones+ en primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar,
sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso .el emisor/ se verá en
problemas para determinar por qué las cosas no se le están dando. >quí, los esfuerzos de gestin
deberán tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al e"terior de la empresa
y que producen esa disociacin frente al p0blico.
En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizás
bastará con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones
sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados. En tercer lugar, puede
suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponderá un accionar
investigativo para determinar las causas de esta indiferencia. En 0ltimo término y en el mejor de los
casos, puede ocurrir que e"ista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende
proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el más favorable, la empresa,
organizacin o persona puede darse por satisfec&a, pero teniendo el particular cuidado de mantener el
adecuado dinamismo que la &abilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el
entorno.
En el ideal debería e"istir una correspondencia e"acta entre el mensaje, que por intermedio de su
imagen corporativa envía una empresa, con la percepcin y captacin de áquel, por parte del medio
comercial con el que interact0a una organizacin, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo
caso, es la percepcin recibida antes que la proyeccin emitida.
En consecuencia, es muy conveniente para una institucin o persona, invertir en el proceso de detectar
el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus
interlocutores, ya que &abitualmente la conjuncin de estos dos aspectos es la que determina una
conducta favorable, neutra o desfavorable &acia el que&acer de las empresas. 5on dic&os
conocimientos se podrán emprender las acciones específicas de cambios conductuales efectivos y
favorables para ella.
)e ello, surgirán las diferentes estrategias y tácticas que la institucin o persona va a desarrollar para
enfrentar a cada uno de los .target group/ involucrados y también descubrirá que el cliente final es
slo parte de su objetivo básico. 3esulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los
p0blicos ante los cuales la empresa se e"pone, y con ello lograr procesos decisionales más acertados.
> modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como+ gobiernos y sus instituciones,
proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaña, instituciones
financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas yUo personas deban
atender en razn de sus demandas.
-gicamente es muy probable que la institucin deba también desarrollar sus propios cambios
comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. >l
respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por él y
aparecía 0ltimo en todas las encuestas. 3ealiz un estudio de imagen, transform todas sus
debilidades en fortalezas y arras en las elecciones. )e no &acerlo nunca &ubiese sabido porqué estaba
en 0ltimo lugar.
Etro aspecto muy importante es la dinámica de la 4magen 5orporativa. >sí las acciones positivas o
negativas del que&acer de la institucin, pueden &acer cambiar rápidamente la percepcin que sus
interlocutores tengan de ella. !or lo anterior, la verificacin de la e"posicin al p0blico debe ser un
proceso constante de retroalimentacin para la ;estin, que permita lograr un armnico equilibrio
entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o
institucin. Labitualmente en nuestro país, casi sin proponérnoslo, destacamos y generalizamos de
sobremanera los aspectos negativos de las cosas y .etiquetamos/ a personas o instituciones,
provocando un cambio en la imagen p0blica que se tiene de ellas. Esta variacin en las percepciones,
la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir. Ejemplos abundan+ que tal o cual
empresa es contaminante, que en tal o cual clínica &ay estafilococos, que tal o cual universidad es de
tal color político, que tal o cual personaje es pasado para la punta, que tal o cual país es inferior, que
en tal o cual casa comercial no atienden bien, que en tal o cual oficina p0blica son tramitadores,etc.
5omo resultado de esto, los afectados deberán realizar costosas inversiones en la recreacin de una
imagen corporativa o personal aceptable.
R>(N>(

R>(N>( es una &erramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japonés
significa Wetiqueta de instruccinW.
-a etiqueta R>(N>( contiene informacin que sirve como orden de trabajo,.Es un dispositivo de
direccin automático que proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en que cantidades,
con que medios y como transportarlos. ;eneralmente se le asocia al ?4',
pero no es e"actamente lo mismo
6unciones del R>(N>(
P5ontrol de la produccin+ 4ntegracin los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema ?4' en la
cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si
es posible incluyendo a los proveedores.
P7ejora de procesos + 3educcin y eliminacin de desperdicios, organizacin del área de trabajo,
reduccin de set,up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de
multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo
total, reduccin de los niveles de inventario....
P!ermite comenzar cualquier operacin estándar en cualquier momento.
P !ermite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
P!ermite prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas
P!ermite prevenir el e"ceso de papeleo. 5omo la etiqueta R>(N>( se debe mover junto con el
material se pueden lograr los siguientes aspectos+
P Eliminacin de la sobreproduccin.
P !rioridad en la produccin, el R>(N>( con mas importancia se pone primero que los demás.
PSe facilita el control del material.
6ases de implementacin del Ranban
#+ Entrenamiento de todo el personal en los principios de R>(N>(, y sus beneficios.
I+ 4mplementar R>(N>( en aquellos componentes más problemáticos para facilitar su produccin y
para detectarr los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de
produccin.
<+ 4mplementar R>(N>( en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto
los operarios ya &an sisdo entrenados en las ventajas de R>(N>(. Es preciso tener en cuenta las
opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operacin.
G3evisin del sistema R>(N>(, los puntos de reorden y los niveles de reorden
3ecomendaciones para un adecuado funcionamiento de R>(N>(+
aH (ing0n trabajo debe ser &ec&o fuera de secuencia.
bH Si se detecta alg0n problema notificar inmediatamente al supervisor.
>lgunas reglas de R>(N>(+
3egla #+ (o se debe despac&ar ning0n producto defectuoso al proceso siguiente.
3egla I+ -os procesos posteriores requerirán slo lo necesario
3egla <+ !roduccin de la cantidad e"acta requerida para el proceso siguiente
3egla G+ Nalanceo de la !roduccin
3egla C+ Ranban es algo que evita las especulaciones
3egla =+ Estabilizar y racionalizar procesos
5ontenido de la etiqueta del Ranban
#., (0mero de parte del componente y su descripcin.
I., (ombreU(0mero del producto.
<., 5antidad requerida.
G., 'ipo de manejo de material requerido.
C., )onde debe ser almacenado cuando sea terminado.
=., !unto de reorden.
F., Secuencia de ensambleUproduccin del producto.
>lgunas ventajas del uso sistemas ?4' y R>(N>(.
#., 3educcin en los costos y niveles de inventario.
I., 3educcin DorJ 4n !rocess.
<., 3educcin de tiempos muertos.
G., 6le"ibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin y la produccin misma.
C., 'rabajo en equipo, círculos de calidad y autonomía del trabajador para detener la línea .
F., -impieza y mantenimiento Q&ouseJeepingH.
$., !rovee informacin rápida y precisa.
M., Evita sobreproduccin.
#%., 7inimiza desperdicios.

COACCIN/

Concepto
Es una formacin individualizada. >lgunos e"pertos lo definen como un proceso de orientacin y
entrenamiento que muc&as compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y
que son valiosos para las propias empresas.
> través de este modo de ser y &acer del coac&ing se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en
sus puestos. (o slo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas[.
-a figura del coac& proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo
que &ay que &acer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. 7arca la
estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicolgicamente y lograr que los
jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.
!ara algunos, el coac&ing es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales
más valiosos y de más interés para la empresa. !or ello, las empresas utilizan esta técnica para los
directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones
tendrán gran importancia para la empresa..
)iferencia entre coac& y consultor
El coac& ofrece un servicio personalizado llamado coac&ing, que además de ayudar a aclarar ideas
de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cmo superarlos. >yuda a
cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato &umano y un trabajo
psicolgico importante.
El consultor posee una connotacin más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo
que se debe &acer , pero no &ay , necesariamente , un ning0n tipo de motivacin ni de ayuda personal
para quien recibe el servicio. 7ás que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar
7etodología del 5oac&ing Q?o&n Seidler, director asociado de la consultora 7anc&ester !artners
:S>.H
P!re coac&ing+ toma de contacto con la empresa y con el participante2 se analiza el conte"to y se
definen los objetivos.
P5oac&ing+ reuniones estructuradas del participante con el consultor para e"plorar la situacin actual,
para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante
se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones.
PSeguimiento, el consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las
mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.
5oac&ing 4nterno
-os ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar Q5oac&ingH a sus
colaboradores., D. Ny&am en el libro W\app] '&e -ig&tning of EmpoKermentW, establece siete etapas
para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo+
PE"plicar el propsito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.
PE"plicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.
P7ostrar a la persona cmo se &ace.
PEbservar mientras las personas practican el proceso.
P!roveer retroalimentacin inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar é"itos.
PE"presar confianza en la &abilidad de la persona para ser e"itosa.
El coac&.
El coac& &a de ser un profesional en el mundo de la empresa y con e"periencia demostrada .
)ebe poseer la necesaria empatía para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores
y sin perder de vista el logro de un objetivo com0n.
El coac& , junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir.
)esde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado
de satisfaccin personal.
MENTORIN/

Conceptos
Ediseo encomend al sabio 7entor que durante su ausencia, cuidara de su &ijo 'elémaco y se ocupara
de su educacin. )e a&í que el término 7entor comenzara entonces a aplicarse a toda aquellas
personas instruidas , maestros responsables y consejeros, de alguien con menos e"periencia.
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relacin de asesoría entre un mentor
y su pupilo El mentor ofrecerá sus conocimientos y e"periencias como guía frente a las dificultades
que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relacin de mentoring.
4deas claves+
PEs un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro
PEs una relacin &abitual entre superior y subordinado y que puede ir más allá de la relacin
meramente laboral.
PEs una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en
marc&a
P4ntenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del mentee QprotegidoH
P!retende optimizar los desempeños del mentee mediante el aprovec&amiento de la e"periencia del
mentor y las propias
P!ermite incidir en el resto de la organizacin a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor
realiza sobre el desarrollo global de su pupilo
P>l diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la pertinencia con la
realidad de la administracin empresarial.
6unciones del 7entoring
P5oac&ing+ el 7entor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee para desarrollar
cualidades y actitudes para el futuro.
P5onsejo+ el mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de decisiones .
P>yuda+ el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas.
PEstablecimiento de redes+ el 7entor le enseña a aprovec&arse de los contactos informales fuera de
su entorno profesional.
:n proceso básico de 7entoring+
El proceso de 7entoring es una &erramienta básica y fundamental para los procesos de cambio,
especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana , matricial
y fluída .
P!rimera Etapa+ se busca identificar al mentor y al mentee Qprotegido, pupiloH. Se busca lograr una
adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.
PSegunda Etapa+ se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor
provec&o de las competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. >l
pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que
deberá desarrollar.
P'ercera Etapa+ se trata de la planificacin y ejecucin . Se diseñan las distintas actividades, se
programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo .
P5uarta Etapa+ se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no &ay que olvidar
que el proceso de retroalimentacin &a de ser permanente.

'ALANCE% SCORECAR%

Seg0n Raplan y (orton, el NS5 es la representacin en una estructura co&erente, de la estrategia del
negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos QmetasH determinados y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos.
:n buen Nalanced Scocerard debe Wcontar la &istoria de sus estrategiasW, es decir, debe reflejar la
estrategia del negocio. 5on ello se quiere destacar que en NS5 es mas que una lista de indicadores de
cualquier índole.
5omponentes básicos de un NS5 QRaplan y (ortonH
P5adena de relaciones de causa efecto que e"presen el conjunto de &iptesis de la estrategia a través
de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño
PEnlace a los resultados financieros+ -os objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben
reflejar la composicin sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas+ 6inanciera, 5lientes,
!rocesos 4nternos, y >prendizaje y 5recimiento. -os resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la ma"imizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.
P Nalance de 4ndicadores de 3esultados e 4ndicadores ;uías+ 6uera de los indicadores que reflejan el
desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se
necesita W&acer bienW para cumplir con el objetivo . Estos miden el progreso de las acciones que
acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos
orientados &acia la estrategia del negocio.
P 7ediciones que ;eneren e 4mpulsen el 5ambio+ -a medicin motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organizacionales, de equipo e individuales. )e allí que un componente fundamental es el de definir
indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
P>lineacin de 4niciativas o !royectos con la estrategia a través de los Ebjetivos Estratégicos+ cada
proyecto que e"ista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros
esperados para los diversos objetivos e"presado a través de sus indicadores
P5onsenso del equipo )irectivo de la Empresa u Erganizacin+ El NS5, es el resultado del diálogo
entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo
sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dic&a estrategia.
4mplantacin del NS5+ QRaplan y (ortonH. 7odelo de las G fases
6ase #+ 5oncepto estratégico+ incluye misin, visin,desafíos, oportunidades, orientacin estratégica,
cadena del valor, plan del proyecto.
6ase I+ Ebjetivos, *ectores y 7edidas Estratégicas+ incluye objetivos estratégicos, modelo causa,
efecto perliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.
6ase <+ *ectores, metas e iniciativas+ incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa,efecto
con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.
6ase G+ 5omunicacin, 4mplantacin y Sistematizacin+ incluye divulgacin, automatizacin, agenda
gerencial con NS5, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos
estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.
El Nalanced Scorecard en !erspectiva+
P !erspectiva Estratégica+. El NS5 parte de la visin y estrategias de la empresa. -uego se determinan
los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez serán el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. -os procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.. Es un instrumento para
e"presar la estrategia
P!erspectiva del accionista. 3espondiendo a las e"pectativas del accionista. -a perspectiva financiera
tiene como objetivo el responder a las e"pectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de
valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
e"pectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de+ 5recimiento, Neneficios,
3etorno de 5apital, :so del 5apital. -a arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye
objetivos estratégicos como
7a"imizar el *alor >gregado, 4ncrementar los 4ngresos y diversificar las fuentes, 7ejorar la
Eficiencia de las Eperaciones y 7ejorar el :so del 5apital.
P!erspectiva de 5lientes+ En esta perspectiva se responde a las e"pectativas de los 5lientes. )el logro
de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generacin de
ingresos, y por ende la Wgeneracin de valorW ya reflejada en la !erspectiva 6inanciera. Esta propuesta
de valor cubre básicamente, el espectro de e"pectativas compuesto por+ calidad, precio, relaciones,
imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. -os indicadores típicos de este
segmento incluyen+
Satisfaccin de 5lientes ,)esviaciones en >cuerdos de Servicio, 3eclamos resueltos del total de
reclamos, 4ncorporacin y retencin de clientes, 7ercado
P!erspectiva de !rocesos 4nternos+ En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratégicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo é"ito depende la
satisfaccin de las e"pectativas de clientes y accionistas.
:sualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se &an definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas 6inanciera y de 5lientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de
esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o
empresa. -uego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados. -os indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los
procesos propios de la empresa u
organizacin. >lgunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos+ 'iempo de ciclo del
proceso Qcycle timeH, 5osto :nitario por >ctividad, (iveles de !roduccin, 5ostos de 6alla, 5ostos de
3etrabajo, desperdicio Q5ostos de 5alidadH, Neneficios )erivados del 7ejoramiento 5ontinuo,
U3eingeniería, Eficiencia en :so de los >ctivos
P!erspectiva de >prendizaje Erganizacional+ Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como
impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratégica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un
clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. -a consideracin de
esta perspectiva dentro del NS5, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no
solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin
duda son importantes, pero que &oy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de
los negocios. >lgunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen+ Nrec&a de 5ompetencias
5lave QpersonalH, )esarrollo de 5ompetencias clave, 3etencin de personal clave, 5aptura y
>plicacin de 'ecnologías y *alor ;enerado, 5iclo de 'oma
de )ecisiones 5lave, )isponibilidad y :so de 4nformacin Estratégica, !rogreso en Sistemas de
4nformacin Estratégica, Satisfaccin del !ersonal, 5lima Erganizacional

LAS SIETE S %E MC0INSEY

-a empresa de 5onsultores 7cRinsey@5o, desarrolla el enfoque de las FS para el análisis
administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner e"itosamente en práctica la estrategia
de la empresa.. Señala a través de siete palabras que comienzan con .ese/, los factores vitales a tener
en cuenta y que act0an en forma integrada.
Strategy. QEstrategiaH. Ebviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa
evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada accin y
asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.
Superordinate goals+ Q7etas SuperioresH. Equivalen a una traduccin del concepto de 7isin. *alores
que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares
uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes.
SJills+ QLabilidadesH. Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales.
-o que la empresa &ace mejor.
>si, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas &abilidades.
Structure+ QEstructuraH. Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan.
Ebviamente, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo
facilitador para que la empresa logre sus objetivos. >sí, si la estrategia cambia, la estructura cambia,
no constituyendo un escollo para la primera.
Systems+ QSistemasH. 'odos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia
Qsistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.H . )eben
alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
Style+ QEstiloH. -a forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. -as acciones
relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las
prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.
Staff+ Q!ersonalH. Son las personas que ejecutan la estrategia. -a administracin de personal
contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantencin y desarrollo de los recursos
&umanos en su orientacin &acia la estrategia.