UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL


MONOGRAFA REALIZADA EN EL CURSO DE GESTIN DE
MANTENIMIENTO

Planificacin del rea de Mantenimiento

AUTORES:
Caldern Apastegui, Sergio.
Marchena Ahn, Guillermo.
Ramrez Nez, Jairo.
Rojas Lpez, Marcos.
Tapia Vsquez, Victor Leandro.
Zavaleta Torres, Jean.

DOCENTE:
ING. RICARDO INOSTROZA


TRUJILLO - PER
2014
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INDICE
ndice.......i
1. INTRODUCCIN.....1
2. CUERPO..... 2
2.1. PLANIFICACIN DE MANTENIMIENTO... 4
2.1.1. Etapas de la Programacin.
2.1.2. Objetivos.
2.1.3. Elementos..
2.1.4. Gestin.
2.2. PROGRAMACIN DE MANTENIMIENTO....15
2.2.1. Etapas de la Programacin.
2.2.2. Retroalimentacin
2.3. PLANIFICACIN EN EL REA DE MANTENIMIENTO...18
2.3.1. Mtodos para organizar un departamento de
mantenimiento
2.3.2 ALTERNATIVAS Y METODOS PARA ORGANIZAR EL
MANTENIMIENTO..
3. CASO APLICATIVO26
4. CONCLUSIONES.27
5. RECOMENDACIONES.28
6. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..29








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ESQUEMA DE MONOGRAFA
I. INTRODUCCIN

La planificacin y programacin de mantenimiento, se realiza con el
objetivo de, ejecutar exitosamente las solicitudes de trabajo dentro de la
organizacin, aumentando de sta manera su productividad. Los planes
de trabajo y procedimientos previamente elaborados evitan demoras y
permiten la programacin de los mismos. En muchas organizaciones
suele existir una brecha muy grande entre estos planes y la obtencin de
resultados, impidiendo as su avance. Sin duda un elemento crucial de
cualquier estrategia es, la planificacin y la programacin de las
actividades de mantenimiento. Generalmente cuando se emplean
herramientas, se hace con el objetivo de generar estrategias que
contengan planes de optimizacin, mejoras y consistencia de la
productividad.

Un proceso de planificacin y programacin eficiente se caracterizara
por ser ejecutado por personal capacitado, por una asignacin de trabajo
rpido y por un fuerte apoyo organizacional, esto permite la mezcla
perfecta entre calidad y alta productividad en la ejecucin de los
trabajos.

La planificacin y programacin de mantenimiento, permite a los
supervisores asignar y controlar la cantidad adecuada de trabajo. La
planificacin y programacin est ligada a una coordinacin detallada,
con los grupos de apoyo logsticos, con las actividades de produccin y
con una gestin de materiales y repuestos eficiente, esto permite que los
equipos de trabajo estn listos para ir inmediatamente a ejecutar los
trabajos de manera eficiente, al recibir una asignacin correctamente
coordinada, con instrucciones claras y con los materiales, repuestos,
herramientas, permisos y otros aspectos logsticos listos para su uso.

Todo este conjunto de acciones se traduce en un aumento de la
productividad de entre un 25% a 35%.
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II. CUERPO

1) Planificacin de Mantenimiento:

Planificar es decidir con anticipacin el cmo hacer, el qu hacer,
cundo hacerlo, y quin debe hacerlo. Esto con el fin de contribuir al
logro de los objetivos de la empresa, considerando su visin y
seleccionando estrategias a seguir. Es la base para poder llevar a cabo las
acciones de mantenimiento, sin importar de que tipo sea el mismo, y as
mejorar y tener de una manera ordenada los pasos a seguir, para que se
cumpla el trabajo en sinergia.
La planificacin se realiza a travs de la jerarquizacin de planes como
propsitos objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
programas, presupuestos, entre otros.

1.1) Etapas de la Planificacin:

Iniciacin de trabajo:
El proceso de iniciacin se centra en la identificacin adecuada del
trabajo. Esta etapa del proceso debe tener lugar tan pronto como el
trabajo se identifica y es donde se coloca toda la informacin que el
solicitante considera pertinente para la ejecucin correcta del trabajo,
como por ejemplo: Nmero del equipo, fecha del requerimiento, texto
corto de la descripcin del problema, nombre del solicitante y cualquier
otro informacin relevante que contribuya a la identificacin de los
equipos y del conocimiento sobre el problema.

Revisin y aprobacin:
Una vez que una solicitud de trabajo se crea, la informacin est
disponible en el Sistema Computarizado de Gestin de Mantenimiento
(CMMS por sus siglas en ingle). Los planificadores consultan este
sistema sobre una base diaria para identificar las nuevas solicitudes de
trabajo. Las solicitudes de trabajo, sern ordenados por prioridad y tipo
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de trabajo para determinar la disposicin correcta y generar una orden de
trabajo (ODT).
Anlisis y recoleccin de datos:
Despus de revisar las requisiciones de trabajo, el planificador analiza y
discute las solicitudes con las personas interesadas y debidamente
informadas, como los supervisores de operaciones, mantenimiento,
tcnicos, especialistas, inspectores o ingenieros de confiabilidad. Una
revisin en el campo del trabajo se llevar a cabo. El objetivo es
asegurarse de que el alcance del trabajo y la razn para hacerlo estn
claros y que el planificador obtenga informacin que pueda ayudar a
desarrollar el plan de trabajo y las estimaciones de dotacin de recursos.

Identificacin de materiales:
Un factor clave para la ejecucin eficiente de los trabajos de
mantenimiento es que todos los recursos estn disponibles antes de la
programacin de los mismos. Debe asegurarse que todos los materiales
estarn en el almacn, los procedimientos desarrollados, y los equipos,
maquinarias y herramientas identificadas. Esto asegura que los tcnicos
pueden ir directamente a ejecutar las actividades una vez que el trabajo
est programado y no perdern el tiempo cazando las piezas o
herramientas que necesiten. Igualmente el Planificador prepara una
solicitud de compra para todos los materiales que no estn en stock en el
almacn. Esta solicitud estar vinculada a una orden de compra y esta a
su vez a la solicitud de trabajo, la cual, se colocara automticamente en
un estatus de A la espera de Materiales cuando la solicitud de compra
se emite.

Identificacin de los recursos y competencias:
Este es uno de los principales objetivos de los modelos de planificacin
y programacin como practica recomendada para mejorar la
productividad y se basa en la evaluacin de la mano de obra, antes de
pasar a la ejecucin de los trabajos.

Por esta razn, todos los trabajos se planificarn en base al conocimiento
y a las habilidades especiales que se requieran, el planificador es
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responsable de determinar esta necesidad. La disponibilidad de mano de
obra ser determinada durante la etapa de programacin, y el plan se
ajustar en ese momento solo si es estrictamente necesario.

Creacin de una orden de trabajo:
Solo despus de haber completados todos los pasos anteriores se procede
a la generacin o creacin de una orden de trabajo, la cual
inmediatamente toma el estatus de "Planificada".
Las rdenes de trabajo es el documento ms importante en todo este
proceso, deben contener como mnimo la siguiente informacin:

Los detalles del trabajo que se cubrir por la orden de trabajo
El tipo de orden de trabajo (Mantenimiento preventivo, correcto,
servicio, proyecto, etc.)
El nmero o cdigo del equipo a intervenir y su ubicacin
Las horas estimadas a ser utilizadas por el personal que ejecutara el
trabajo.

Igualmente debe contener espacio para los datos de cierre de la orden de
trabajo:

El tiempo de inicio y tiempo de culminacin del trabajo.
Los comentarios del personal de mantenimiento sobre los trabajos
realizados.
Cualquier recomendacin de cambios en el procedimiento o en la
estrategia de ejecucin.
Los materiales y repuestos adicionalmente utilizados, ya vengan del
almacn o no.


1.2) Objetivo del Mantenimiento:
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Lograr con el mnimo coste el mayor tiempo en servicio de los recursos
que intervienen en la organizacin, con el fin de conseguir la mxima
disponibilidad, aportando la mayor productividad seguridad de
funcionamiento sin embargo, este objetivo debe medirse
cualitativamente y cuantitativamente.
1.3) Elementos claves dentro del mantenimiento:
1. Coste.
2. Seguridad de funcionamiento.
3. Tiempo de servicio (disponibilidad-fiabilidad).
4. Canalizar los recursos improductivos.
5. Observaciones de los clientes.
6. Posibilidad de adquirir recursos suplementarios.
7. Recomendaciones de los fabricantes (en caso de recursos
tecnolgicos).
8. Inventario de los recursos que se tiene.
9. Escala de evaluacin de desempeo.
10. Antecedentes histricos.
1.4) Gestiones de la Planificacin del Mantenimiento:
Segn el Sr. Thomas H. Davenport, en su libro Process Innovation:
Reengineering Work Through Information Technology, plantea que
los procesos de Gestin tpicos de cualquier organizacin pueden ser
establecidos como:
1. Gestin del desempeo: implica la relacin de funcionamiento de
los elementos o sujetos de la organizacin.
2. Gestin Informacin: implica la sistematizacin de experiencias,
actividades y datos de la empresa.
3. Gestin de Activos (mantenimiento).
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4. Gestin de Recursos Humanos: implica el estudio de la relacin de
los recursos humanos en la organizacin as como las cualidades
requeridas para desempear una funcin.
5. Planificacin y Organizacin (Distribucin de Recursos).
Estos procesos, que incluyen los de Planificacin, son definidos para una
empresa en su totalidad, pero aparecen dentro de los que la Gestin del
Mantenimiento establece. Por esto, podemos definir como Procesos al
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados.
Si bien es cierto que la caracterstica fundamental de la Planificacin es
la relacin entre actividades, es tambin, la transformacin de
elementos de entradas en resultados, criterio que favorece la
calificacin de la Planificacin del Mantenimiento, como el PROCESO
DE PLANIFICACIN. Ahora, Qu incluye este proceso? Para
entender estos elementos, nos auxiliaremos de tres (3) figuras, las cuales
explican por si solas el Proceso de Planificacin, y los Subprocesos de
Planificacin y Programacin, elementos definitorios.







FIGURA N 1
La Figura 1, nos establece las actividades y criterios generales de un
Proceso de Planificacin del Mantenimiento, tpico para cualquier
PROCESO DE
PLANIFICACIN
ENTRADAS -
CONDICIONES
SALIDAS -
OBJETIVOS
Funcin Objetivo
Competencias
Estado Tcnico
Recursos
Presupuesto
Disponibilidad
Confiabilidad
Produccin
Tiempos
Costos
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empresa. En ella, se exponen los elementos que son considerados de
entrada, los cuales, luego de ejecutado el proceso, deben dar como
resultados, otros elementos de salida. Visto de esta forma, puede parecer
algo muy simple, lo cual es indudablemente una ilusin ptica o
simplemente una burda simplificacin de este proceso tan complejo. Es
por esto que se subdivide el Proceso de Planificacin, en dos sub.-
procesos que internamente, recogen las acciones que de alguna forma u
otra, todos hacemos a la hora de generar un Programa de Mantenimiento.
La Figura 2, nos permite comprender el complejo entramado que
consiste en planificar las acciones de Mantenimiento. En este, las
entradas coinciden con las definidas para el Proceso de Planificacin,
pero las salidas, son las que condicionan los elementos de entrada del
sub.-proceso de Programacin, expuesto en la Figura 3. Es interesante
notar que las salidas de este Sub -proceso de Planificacin, estn
revelando qu se debe hacer, pero nada dice de cmo ni con qu. Es por
esto que ahora centraremos el anlisis en definir todos los elementos
internos de sub.- proceso de Planificacin, con el fin de enmarcar los
pasos o actividades que suceden dentro de l.







FIGURA N 2
Por su parte, la figura 3, presenta un grupo de salidas, que coinciden con
lo que se necesita lograr en el Macro Proceso de Planificacin. Dicho de
esta forma, se puede concluir que, tanto la Planificacin como la
SUB PROCESO DE
PLANIFICACIN
ENTRADAS -
CONDICIONES
SALIDAS -
OBJETIVOS
Funcin Objetivo
Competencias
Estado Tcnico
Datos Fabricante
Condicin
Tareas MITO
Recursos
Confiabilidad
Presupuesto
Observaciones
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Programacin de las acciones del Mantenimiento presiden un mismo
objetivo, pero que se ejecutan constantemente, y de forma independiente.








FIGURA N 3
Entendido lo anterior, debemos adentrarnos en los criterios errados que
acompaan a la Planificacin, ya sea establecida como Proceso o no,
pero que dan al traste con el cumplimiento de su objetivo: Evitar que
los equipos fallen de forma imprevista Cuidado, en un inicio, puede ser
un simple objetivo, pero dentro de l, hay mecanismos difciles que
son difciles de lograr. Para esto, veremos algunas Falsedades
interesantes.
FALSEDAD #1: El Mantenimiento ya no es un conjunto de actividades
que permiten que los equipos se mantengan funcionando, si no que
permiten que no falle la funcin Objetivo para el cual fue diseado,
montado y est operando. Este criterio, es el punto de partida para
ejecutar un Proceso de Planificacin coherente, dinmico y que facilite
el cumplimiento de los objetivos propuestos.
FALSEDAD #2 Si ejecutamos acciones de Mantenimiento que
garanticen mantener la Funcin Objetivo, entonces todas aquellas
acciones previstas que no garantizan esto, deben ser revisadas,
eliminadas o rediseadas, comparando costo de ejecucin, vs. Costos de
SUB PROCESO DE
PLANIFICACIN
ENTRADAS -
CONDICIONES
SALIDAS -
OBJETIVOS
Funcin Objetivo
Competencias
Estado Tcnico
Datos Fabricante
Condicin
Tareas MITO
Recursos
Confiabilidad
Presupuesto
Observaciones
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indisponibilidad, suponiendo que ocurriera la falla. Esta comparacin de
costos, que puede ser considerada como elemento Vital, ser analizada
en otro contexto, fundamentalmente por su nivel de importancia y riesgo,
si no es tomado en cuenta.
FALSEDAD #3: El Indicador Tiempo Medio Entre Falla (TMEF4) es el
mejor elemento de juicio que existe para planificar (define frecuencia de
intervencin), sobre todo porque implica un tiempo probable de trabajo
libre de fallas, pero que establece una probabilidad de ocurrencia de un
37%, si partimos de dos suposiciones: que se trabajaron con valor
confiable y que estamos en la etapa de la vida til del equipo, o sea, tasa
de falla constante. Difcil no?
Entonces, a partir de aqu se establecen otras falsedades que estn
relacionadas con el trabajo segn datos Histricos, para lograr
frecuencias de programacin, o vincular estos histricos con un
chequeo de la Condicin Real de los equipos. Adems, establecer las
herramientas y tcnicas de trabajos que ms se adapten al contexto
operacional imperante, para as obtener informacin vs. La utilizacin de
cualquier mtodo o herramienta, sea esta necesaria o no, o simplemente,
porque dieron resultados positivos en la empresa X. Estos errores,
son comnmente cometidos en la mayora de las instalaciones, pero
pueden ser eliminados, si hacemos anlisis econmicos, acompaados de
los anlisis tcnicos, para definir la factibilidad de la herramienta o
mtodo de trabajo a incorporar. Este ltimo elemento, podemos definirlo
como la falsedad #7, encontrada dentro del Proceso de Planificacin, y
que afecta el posible resultado a alcanzar. Si alguien me preguntara cual
es la mayor verdad dentro del Proceso de Planificacin, sin pensarlo
mucho respondera que no existe ninguna verdad demostrada.

Por eso, enfocaremos esta definicin de QU HACER, CMO
HACERLO y CON QU, a partir de la definicin de la Funcin
Objetivo a mantener, y los Objetivos Productivos o de Servicios de la
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Empresa en cuestin. Esto es lo ms cercano a la verdad, pues siempre
va a depender de determinados contextos operacionales o de servicio.
Para comprender los elementos internos a desarrollar dentro del Sub -
proceso de Planificacin, es necesario responderse algunas preguntas
interesantes, relacionadas con la Planificacin de Acciones y Recursos,
de cuyas respuestas se obtendrn todos los pasos de la Planificacin, y el
cumplimiento de los objetivos propuestos. El punto de partida ser
responder:
DNDE EJECUTAR LA ACCIN?
La definicin de DNDE EJECUTAR la accin de Mantenimiento,
estar condicionada a la identificacin del equipo/sistema/instalacin,
que debe mantener una funcin vital dentro del proceso. Se define
funcin vital a partir de criterios ya establecidos por el RCM, y que
pueden ser de Seguridad Operacional, Afectacin directa o indirecta al
Medio Ambiente, o Riesgos de accidentes para la Vida Humana. Estos
criterios, pueden ser obtenidos con el desarrollo de esta tcnica
(Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) pero es considerado un
error esperar su incorporacin para poder decidir con exactitud, cules
son los equipos fundamentales a incorporar dentro del Programa de
Mantenimiento, evitando su falla.
QU ACCIN EJECUTAR?
Las acciones a ejecutar sern el resultado de un anlisis, que permita
establecer las posibles fallas, y las acciones que se pueden acometer para
evitarlas. Si partimos que los equipos/sistemas pueden fallar por muchos
motivos, entonces entenderemos que este estudio no es nada sencillo,
pero no ejecutarlo incorporara acciones al Plan de Mantenimiento, que
no implican seguridad del proceso y s muchos fallos y gastos de dinero
y prdidas de disponibilidad.

Uno de los resultados fundamentales de este estudio, es obtener acciones
de Mantenimiento, pensadas y diseadas para atacar tres aspectos
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crticos: acciones que restablecen el nivel de desempeo del equipo;
acciones que atacan directamente el defecto que provoca la falla; y
acciones que atacan la causa-raz del problema y que implica no incurrir
en fallas crnicas, afectando someramente la calidad del servicio o
produccin previstos.
Aqu, se recomienda hacer un Anlisis de PARETO 5, para establecer,
segn un histrico de datos, las fallas comunes de los equipos/sistemas,
su impacto tanto econmico como productivo, y atacarlas con acciones
bien diseadas, unido al establecimiento de prcticas de Mantenimiento
Predictivo para hacer el seguimiento necesario, segn el tipo de equipo
y/o sistema. Es inmensa la complejidad encontrada en el anlisis de las
acciones segn las necesidades; pero tcnicas como el Anlisis de Causa
Raz, el RCM, el estudio de fallas con grupo de Expertos, el estudio de
Histricos y las normativas y/o recomendaciones del fabricante, pueden
ser consideradas dentro del proceso, y paulatinamente ir mejorando las
acciones, su diseo y su ejecucin.
Obtenido el par OBJETO-ACCIN (que representa ms del 60% del
sub.-proceso de planificacin), podemos establecer otros puntos
importantes. La siguiente pregunta a responder, est relacionada con los
recursos que intervienen.
CON QU EJECUTARLA?
Definir con qu ejecutar alguna accin de Mantenimiento, estudiada,
analizada y prevista por su impacto positivo en el cumplimiento de los
objetivos, se divide en tres (3) criterios fundamentales: RECURSOS
HUMANOS, RECURSOS MATERIALES y RECURSOS
FINANCIEROS. Como la conformacin del Programa de
Mantenimiento, lo ejecutan y conforman muchos factores internos de la
organizacin, aunque es considerado algo puntual comparado con la
ejecucin, es muy importante saber cules son las Competencias
Laborales del personal que interviene en toda la conformacin, desde la
preparacin hasta la ejecucin de las acciones previstas.
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En este aspecto, debemos diferenciar las Competencias Laborales
del Grupo de Planificacin y Control y las de los Ejecutores.
Las Competencias Laborales del Grupo de Planificacin y Control son:
Capacidad de Toma de Decisiones basada en multi-criterios, Amplio
conocimiento tcnico de las mquinas, equipo/sistemas a planificar,
Conocimientos econmicos que permitan ver variantes de acciones a
planificar, Conocimiento exactos de las condiciones del taller de
construccin, suministro de piezas de repuesto y aspectos legales de
contratacin de servicios a terceros, Priorizacin de acciones de
Mantenimiento, en funcin de las condiciones establecidas o posibles a
establecer en el periodo a planificar, etc.
Para el Personal que ejecutar las acciones de Mantenimiento se
establecen criterios de seleccin y/o competencias laborales, que estn
enmarcadas en: Requisitos y responsabilidades, Contenido del Puesto de
Trabajo, Condiciones del Puesto de Trabajo (Herramientas y/o
instrumentos) y Conocimiento tcnicos necesarios para ejecutar las
acciones. Estos ltimos, estarn ajustados a las especialidades de
Electricista, Mecnico, Instrumentista, Especialistas del Grupo de
Inspeccin y Diagnstico, Energtico, Refrigeracin, climatizacin,
Lubricacin y engrase, Acumuladores, entre otras, todas necesarias
dentro de las condiciones de la empresa/industria en cuestin. En el caso
de los Recursos Materiales y Financieros, los elementos a tener en
cuenta varan desde los necesarios segn las tareas acometidas, hasta las
tcnicas de clculo de presupuesto, aspectos legales y ciclo de logstica
establecido en la empresa. Pero cuidado! Siempre hay que pensar
primero en el Cumplimiento de los Objetivos estratgicos trazados.
Sin esta referencia, no es posible hacer nada.
1.5) Relacin de la Planificacin y la Evaluacin:
Esta es una de las relaciones ms importantes de este tema, ya que si no
hay una buena planificacin no se puede llevar a cabo una evaluacin, al
igual que si no se realiza una evaluacin en una buena planificacin no
se sabe si est bien hecho o no.
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En un mantenimiento es de suma importancia que todo se d mediante
un plan, que todo lo que se haga este respaldado con una justificacin de
porque se realizan estos tipos de mantenimiento as como tambin que
todo se aplique en los tiempos justos, aunado a la reduccin del tiempo
para el mayor aprovechamiento de la produccin o prestacin de un
servicio.
2) Programacin de Mantenimiento:

2.1) Etapas de la Programacin:

Programacin y jerarquizacin de las rdenes de trabajo.
El primer paso de una programacin deber ser cotejar la mano de obra y
la disponibilidad de los equipos y herramientas disponibles, para poder
determinar la viabilidad de la ejecucin de los trabajos. El programador
debe solicitar actualizaciones semanales de mano de obra y
disponibilidad de los equipos y herramientas a los supervisores de
mantenimiento para asegurar que las previsiones han siendo hechas. Una
programacin preliminar no es posible si no se definen un orden en la
ejecucin de los trabajos, para eso se usa la jerarquizacin de las ODT en
funcin al tipo de trabajo, la criticidad del equipo a intervenir, back-log
acumulado, ventanas de oportunidad que se puede perder (por ejemplo,
una parada mayor de un equipo o sistema), entre otros factores.

Reunin de Coordinacin.
Con una programacin preliminar concluida el programador debe
convocar a una reunin de coordinacin donde estarn presente todos los
involucrados en la logstica para la ejecucin de los trabajos. As pues
debe convocarse a: Compras, almacenes, operaciones de produccin,
ingeniera de confiabilidad, supervisores de mantenimiento y de
Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), como mnimo.

Operaciones de produccin, tendr un papel relevante en esta reunin, ya
que informara sobre la disponibilidad de los equipos, en funcin del
calendario de produccin y confirmara las suposiciones hechas por el
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programador en el desarrollo del programa preliminar e igualmente
informara sobre nueva informacin que faciliten el manejo del back-log,
tales como ventanas de oportunidad que podran ser utilizadas.

Despus de las aprobaciones pertinentes sometidas en esta reunin, el
programador finaliza el proceso de programacin, refleja los ajustes
requeridos y congela la programacin. En este estado la orden de trabajo
cambia al estatus Programado y se le asigna una fecha de inicio.

Ejecucin de la actividad.
Una vez la planificacin ha sido preparada y la programacin haya
finalizado, el programador debe distribuir los planes de trabajo a los
supervisores de mantenimiento, los cuales se convertirn en ese instante
en los responsables de las tcticas de ejecucin. Los planes se utilizarn
para informar a los tcnicos de mantenimiento de la descripcin del
trabajo, con esto se asegura que el personal entienda los requerimientos
del trabajo, los aspectos seguridad, Higiene y Ambiente (SHA) que estn
involucrados y otras consideraciones necesarias para completar el
trabajo, una vez ejecutado este, el tcnico debe ser bien estricto en
cumplir con los aspecto de integridad, orden y limpieza, cierre de
permisos y re-comisionamiento de los equipos antes de ser entregados a
operaciones.

2.2) Retroalimentacin:

Reporte Tcnico y Cierre de la Orden:
El trabajo no estar completado hasta que no se inicia la
retroalimentacin entre el tcnico que ejecuto el trabajo y su supervisor.
Una retroalimentacin bsica debe contener como mnimo: las horas de
mano de obras utilizadas, materiales y partes utilizados, revisin de los
procedimientos y planes de trabajos (en funcin de mejorarlos o
corregirlos), otras herramientas especiales utilizadas y las dificultades
que se presentaron en la ejecucin del trabajo. Esto debe plasmarse en un
reporte escrito por el tcnico que ejecuto el trabajo y complementado
con los comentarios y observaciones de su supervisor.
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Esta fase del proceso le permite al planificador obtener informacin de
primera mano para mejorar su trabajo, optimizar los procesos y hacer
seguimientos.

Indicadores de Gestin:
Los indicadores de gestin son claves para medir el rendimiento del
proceso de planificacin y programacin y para optimizar la utilizacin
de recursos, controlar el Back-log, y aumentar la eficacia de la
programacin. Los indicadores de Gestin deben ser medidos y
reportados, dentro de los tiempos adecuados y el resultado debe ser
comparado con los objetivos de la empresa, las mejores prcticas del
sector y contra las causas de las desviaciones detectadas.

2.3. PLANIFICACIN EN EL REA DE MANTENIMIENTO
2.3.1. Mtodos para organizar un departamento de mantenimiento.
Tanto como para organizar un rea de mantenimiento (mantenimiento
por reas) como para organizar un departamento de mantenimiento
(mantenimiento descentralizado) se deben utilizar los criterios de
Departamentalizacin. Teniendo en cuenta la esencia del mantenimiento,
que se basa en satisfacer el servicio. Haremos mencin de algunos tipos
de Departamentalizacin y sus caractersticas, enfatizando la
Departamentalizacin por funciones y sus posibles combinaciones.
La departamentalizacin del mantenimiento es la reparticin de los
recursos disponibles para su mejor aprovechamiento. La forma de
reparticin es inherente al desarrollo de la empresa y tiene como meta
agilizar dicho desarrollo.
Es necesario mencionar que varias empresas, muy semejantes entre si,
pueden tener diferentes criterios para la departamentalizacin del
mantenimiento, sin embrago todas pueden ser eficientes, es decir no
existen criterios nicos o sistemas ideales para esta reparticin.
Los diferentes criterios mencionados son:
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CRITERIO NUMERICO: Este tipo de agrupacin, tiene como campo
valido de aplicacin en aquellos casos en que el resultado de la actividad
depende solamente del nmero de personas que la realizan. Para este
efecto tiene poca importancia, el tipo especfico de trabajo, el sitio donde
trabajan o las herramientas utilizadas. La departamentalizacin se logra,
agrupando bsicamente personas del mismo nivel, bajo rdenes de un
jefe.
Una razn para la decadencia de este tipo de departamentalizacin es que
es solamente es til a los niveles ms bajos de la estructura
organizacional.
CRITERIO POR TIEMPOS: Es una de las formas ms antiguas de la
departamentalizacin, utilizada igualmente en los niveles ms bajos de la
organizacin.
En varias empresas es comn el empleo de varios turnos de trabajo
cuando por razones tcnicas o econmicas, una sola jornada no es
suficiente. Salvo por algunas dificultades de supervisin, aspectos de
eficiencia y el costo de los turnos, este tipo de organizacin presenta
pocos problemas administrativos.
CRITERIO POR PRODUCTO: La agrupacin de actividades sobre la
base de productos, o lneas de productos ha venido adquiriendo gran
importancia en las grandes empresas que tienen una produccin
diversificada. El proceso ha sido tpicamente evolutivo, por cuanto estas
empresas se organizan en forma funcional.
La departamentalizacin por productos o lneas de productos, facilita la
utilizacin de bienes de capital especializados, mejora cierto tipo de
coordinacin y permite utilizar al mximo las habilidades y
conocimientos especializados del personal. A si se podr especializar a
ciertos trabajadores en el mantenimiento de determinada maquinaria.
Cuando es importante mantener un alto grado de coordinacin entre
todas las actividades funcionales relacionadas con un producto
determinado, este tipo de departamentalizacin es el ms apropiado.
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CRITERIO ESTACIONAL: En algunas empresas se presenta una
poca de mayor demanda, por ello se engancha, personal y se alquilan
equipos por periodos de tiempo fijo, es el caso de las empresas
constructoras.

CRITERIO POR FUNCIONES: Si excepcin todas las empresas se
dedica a la produccin de bienes o servicios, a la venta de ellos a un
cierto precio, y al manejo del flujo de fondos que esta operacin implica.
Para desarrollar todo ello, para desarrollar todo, ello se requiere la
presencia de cierto nmero de personas que cumplan determinadas
funciones. La departamentalizacin funcional es la ms ampliamente
utilizada y se encuentra presente en casi todas las empresas en algn
nivel de su organizacin.
La divisin dentro del departamento de mantenimiento se realiza de
acuerdo con las funciones por desempear; por lo tanto, podemos tener
secciones tales como: mecnica, electricidad, electrnica, controles de
plomera, etc.
El nmero de secciones se determina de acuerdo con la cantidad de
personas de cada rama, teniendo en cuenta que el nmero de
subordinados bajo una misma cabeza no sea excesivo.
CRITERIO MIXTO: El propsito de departamental izar es agrupar las
actividades de la manera que mejor contribuya a los propsitos de la
empresa y por lo tanto no hay razn para no hacer uso de todas las
alternativas posibles.
El uso de un criterio de departamentalizacin mixta, es simplemente la
aplicacin del principio de la divisin del trabajo. Originalmente
enunciado por Fayol como el primero de sus catorce principios de
administracin, puede enunciarse como sigue:
Una estructura de organizacin ser ms efectiva y eficiente, cuando
mejor refleje las labores o actividades necesarias para alcanzar los fines
de una empresa, en cuanto facilite su coordinacin, y en la medida que
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los cargos o posiciones individuales se justen mejor a las capacidades y
motivaciones de la gente que lo desempea.
Como dice Fayol, este es el principio de especializacin; la divisin de
trabajo para producir ms y mejor trabajo con el mismo esfuerzo.


2.3.2. Alternativas y mtodos para organizar el departamento de
mantenimiento

Debido a las caractersticas especiales del departamento de
mantenimiento, el tipo de servicio que presta y la calidad de su
personal, asi como a la organizacin en si, existen diferentes
alternativas para realizar el mantenimiento, y son:

Mantenimiento por rea, mantenimiento centralizado y mantenimiento
mixto.

El tipo arreglado escogido, por reas, centralizado y mantenimiento
mixto.

El tipo de arreglado escogido, por reas, centralizado o mixto no es
arbitrario y ninguno es mejor que los otros.

El sistema de organizacin debe aparecer como una respuesta a una
necesidad y es muy importante tener en respuesta a una necesidad y es
muy importante tener en claro que, a medidad que la empresa crece,
debe ir adaptando su organizacin al nivel de complejidad existente.


i. Mantenimiento por reas
Cuando la empresa esta dividida por secciones, segn las
acaracteristicas de la produccin, se aprovecha este tipo de estriuctura
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y se divide el manmtenimiento en reas correspondientes; asi, cada
uan de esta cuenta con un personal den base, de supervisin y de
direccio. Se busca con esto que las oficinas y talleres de
mantenimiento estn cerca de sus respectivas zonas de trabajo, con lo
cual se consigue la descentralizacin del mantenimiento.



(el anterior organigrama es un ejemplo de cmo se puede organizar un
departamento de mantenimiento con sus respectivas cuadrillas)

El equipo o cuadrilla de trabajo de una seccin se constituye teniendo en
cuenta las caractersticas de esta y su labor especifica. Cada cuadrilla conserva
eficientemente los equipos de sus zona y acude cuando se le solicita a otras
secciones, por circunstancias especiales.
Normalmente se requiere una fuerza laboral mayor cuando se hace el arreglo
por reas ya que se tienen equipos completos al frente de cada seccin y
cuando se pretende trasladarlos de un rea a otra se encuentra muchas
dificultades.
Si se detecta fallas o problemas inminentes, el procedimiento por seguir lo
determina produccin, lo cual es una verdadera desventaja de este sistema, que
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se evidencia cuando, por no parar la produccin, se ordena a mantenimiento
hacer reparaciones menores en lugar de las adecuadas al caso; esto podra
acarrear como consecuencia un dao costoso.

ii. Mantenimiento centralizado
En esta modalidad todas las actividades de mantenimiento se controlan desde
una localizacin central. El personal no esta restringido a un rea y se traslada
de un lugar a otro segn se requiera.
El departamento esta encabezado por un gerente de mantenimiento quien ocupa
el mismo nivel jerarquico que el de produccin. Debe existir un perfecto
entendimiento entre estos dos departamentos para poder coordinar
adecuadamente sus labores. Con este arreglo se logra un flujo continuo de
mantenimiento y al cabo de cierto tiempo se contara con personal bien
adiestrado que conoce todos los equipos de la planta. Adems se simplifican
los procedimientos, comunicaciones, reparaciones, compras, etc.
Cuando se presenta una emergencia, hay todo un equipo disponible.
Durante los periodos flojos de baja carga de trabajo, el personal puede
adelantar programas de mantenimiento preventivo, construir o reconstruir
equipos.
En el sistema centralizado, la inspeccin la ejercen mantenimiento y
produccin; por lo tanto, habr una doble comprobacin de las actividades.
Al contrario del arreglo por reas, se evita que el departamento de produccin
conceda demasiada importancia de produccin conceda demasiada importancia
a su autoridad, relegando a un segundo plano la opinin de mantenimiento.
Como en este caso mantenimiento no tiene enlace directo con ningn otro
departamento y cuenta con su propia organizacin, los costos pueden ascender
demasiado, por lo tanto, se debe ejercer un control detallado de estos.
En principio la estructura del departamento de mantenimiento centralizado
tiene la misma configuracin que la de uno de mantenimiento por reas (caso
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anterior), diferiandose de esta en que es un solo grupo comformado por una
mayor cantidad de gente y la direccin se encuentra centralizada.
De lo anterior podemos concluir que cada alternativa de mantenimiento tiene
sus ventajas y desventajas, siendo ellas propias de cada eleccin. Por ejemplo,
de las caractersticas por reas.
Se puede concluir:
Desventajas
Aumento de personal
Aumento de los costos
Poca flexibilidad en el amnejo de personal a nivel de empresa
Falta de compromiso con instancias mayores

Ventajas
Mas funcionabilidad
Atencin ms oportuna
Mejoramiento de la calidad del servicio
Especialiazacion tcnica en cada rea
Se puede deducir de lo anterior (sin ser una regla), que muchas de las ventajas
y desventajas del mantenimiento por reas, son las mismas del mantenimiento
centralizado.



iii. Mantenimiento mixto
Por todo lo anterior, asi como el gran crecimiento estructural de algunas
empresas, la distribucin geogrfico de algunas de sus secciones y el manejo
en la produccin, se hace imposible realizar el mantenimiento nicamente con
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una de las alternativas anteriores, por lo cual se hace necesario en ocasiones
complementarias para producir una alternativa intermedia(mantenimiento
mixto)
Esta alternativa, al igual que muchos de los conceptos dados en este escrito,
ser o no aplicada dependiendo del tipo de empresa y sus necesidades.
A continuacin daremos una posible distribucin de las funciones por realizar,
tanto por las cuadrillas de las secciones o por reas, como por la unidad central
de mantenimiento.
Quedaran bajo responsabilidad y manjeo directo d3e cada seccin, los
siguientes actividades:
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento correctivo
Manejo y almacenamiento de repuestos, asi como de equipos especiales
(troqueles, rodillos, moldes).
Todas estas actividades estaran supervisadas por al unidad central de
mantenimiento.
Losn jefes de mantenimiento de las reas asistirn a reuniones semanales de
trabajo para mantener unidad de criterios en cuanto al sistema, costos,
mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo y parmetros de
medicin de las gestionjes. Adems, polticas coherentes y consistentes en lo
referente a salarios, nivelacin de cargos, desarrollo de personal y tecnologa.
Serian de responsabilidad y manejo directo de la unidad central de
mantenimiento, las siguientes actividades:


Construccin de piezas para mantenimiento preventivo.
Construccin de piezas para mantenimiento correctivo.
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Diseo e interventora en contrataciones de ingeniera (sistemas
elctricos y electrnicos, sistemas de gas y trmicos, aire acondicionado
y montajes).
Construccin de maquinaria
Construccin de piezas para reparaciones mayores
Reparaciones mayores
Montaje de maquinaria nueva y usada
Adaptaciones y modificaciones a equipos de produccin
Mantenimiento predictivo
Reparaciones elctricas y electrnicas de taller
Construccin de equipos pajo pedido
Servicios generales
Compra de repuestos importados.

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3. CASO APLICATIVO

Nuestra empresa brinda servicios de mantenimiento a maquinaria agrcola. Tenemos un cliente local que
trabaja con 20 tractores MF 7140, de los cuales 3 tuvieron averas el 31 de mayo y el resto funciona
normalmente.

Se requiere planificar su atencin inmediata.

Lugar: Casagrande.
Fecha de solicitud: Lunes 26 de mayo.
Prioridad: ALTA
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En la operacin minera Toquepala y Cuajone se sugiere un mantenimiento predictivo resultado de un informe
del Laboratorio de Anlisis de Fluidos. Coordinar en el rea de mantenimiento para la atencin de 01 camin
por cada operacin minera.
Lugar:
Toquepala (Tacna)
Cuajone (Moquegua)
Fecha de atencin propuesta: sbado 07 de junio

















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4. CONCLUSIONES
La gestin del mantenimiento empieza por la planificacin. Se identifican todos los recursos y roles para
realizar las actividades.
Todas las reas se intercomunican con el departamento o rea de mantenimiento. El manejo de sistemas de
informacin es necesario.
Las consideraciones al planificar son:









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5. RECOMENDACIONES
Comunicacin eficiente con el cliente interno [reas/departamentos]
y externo [usuarios].
Sistemas de Informacin.
Gestin del Talento.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Organizacin y gestin integral de mantenimiento, Santiago Garca
Garrido, Editorial: Daz de Santos

Sule, D.R. INSTALACIONES DE MANUFACTURA,
UBICACIN, PLANEACION Y DISEO Thompson Editores
S.A.

Meyer, Fred E. Pearson ESTUDIO DE TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS PARA LA MANUFACTURA AGIL Educacin
de Mxico

Gestin del mantenimiento. Gua para el responsable de la
conservacin de locales e instalaciones. Jos Mara de Bona
Numancia, Editorial: Fundacin Confemetal

Mantenimiento total de la produccin (TPM). Proceso de
implantacin y desarrollo, Francisco Rey Sacristn, Editorial:
Fundacin Confemetal