1.

EMPOWERMENT

QUE ES EMPOWERMENT?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su
gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente.

QUE ES UN EQUIPO CON EMPOWERMENT?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean
y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

CARACTERSTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el
proceso de informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO
La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin cambie,
como las siguientes:
Competencia global acelerada
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
Organizaciones ms planas y lineales.
Inercia y lucha burocrtica.
Tecnologa que cambia rpidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad

ORGANIZACIN DE EMPOWERMENT
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a
reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin
del personal.
La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus lmites son claras y hay un control de los supervisores
para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que
ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles
ms bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de
circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.

CARACTERSTICAS DEL CRCULO:
1. El cliente est en el centro.
2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y
decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organizacin.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su
jerarqua.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo
el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.

EL CAMINO HACIA EMPOWERMENT
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y
durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para
completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda,
compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no
debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos
tropiezos son:
Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de
trabajo.
Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

2. VALORACIN DEL ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIN
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluacin a la
organizacin que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por
todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para
elaborar la valoracin:
Cul es la estrategia actual de negocios?
Cul es la estructura actual de la organizacin?
Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los
equipos?
El entrenamiento est relacionado con las necesidades de los negocios?
El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma
decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido?
Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?

EMPOWERMENT ES UN MOVIMIENTO TOTAL
Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de
comportamientos en equipo incluso ms que polticas organizacionales. No puede
existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales,
comportamientos del equipo y valores organizacionales. Tres Rutas Hacia
Empowerment

CAMBIOS DE PRIMER Y SEGUNDO NIVEL.
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia
de grado sino de calidad. Veamos algunos ejemplos

CAMBIOS EN LA FORMA DE PENSAR
Cambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin
circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios
incluye una drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son:

DESDE HACIA
Sin empowerment con empowerment
Esperar ordenes Tomar decisiones
Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas

4.-SNTOMAS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.
Slo se reciben rdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningn control sobre su trabajo

5.-CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS SNTOMAS DE LAS EMPRESAS
TRADICIONALES
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

6.-CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN EXPERIMENTADO EL
EMPOWERMENT.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.

8.-CMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual
es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no
har nada. pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente
de los resultados esperados.
Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a
fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente
deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los
objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y
no dependan de un estado de nimo voltil.
El segundo hace hincapi en la disciplina. El empowerment no significa relajar la
disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es
preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado
y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la
definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente,
sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde
est parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los
niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad,
ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la
persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que
nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por ltimo,
la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la
gente en lderes vitales.
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un
cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en
equipo.
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es
tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse,
que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn.
Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las
cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia.
La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su
conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe
verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo
objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en
nuestros das.

10.-EQUIPOS DE TRABAJO. ESTOS DEBEN SER ORGANIZADOS Y DEBEN ASIGNRSELES
SUS RESPONSABILIDADES:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Seleccin del lder.
- Rotacin de puestos.
- Organizacin interna.
- Planificacin.
Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de
equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

12.-ENTRENAMIENTO EN HABILIDADES INTERPERSONALES PARA RESOLVER
PROBLEMAS, QUE CONSISTEN EN:
- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compaeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para
empezar est bien, pero los lderes a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar
seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su
gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento,
mas entrenamiento va a necesitar.

13.-DESARROLLAR EL LIDERAZGO.
- Mantenga e incremente la autoestima.
- Escuche y responda con empata.
- Pida ayuda y aliente la participacin.
- Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles.
- Disear adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicacin adecuadas.
- Seleccin cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.

14. CAMBIO Y EMPOWERMENT
La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les
pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido
como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
1. La gente quiere ms informacin.
2. Se pregunta cmo el cambio los afectara personalmente.
3. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
4. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

QU SE REQUIERE PARA LOGRAR EL CAMBIO?
La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros,
en formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los
siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a
los consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de
exceder las expectativas del cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero l
aplicarla de manera permanente es otra cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que
tambin aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e
iniciativa para operar dentro de uno"

16. LA TECNOLOGA DEL EMPOWERMENT
Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente
la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la
gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la
manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
Por qu se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no slo se tiene una estacin de trabajo, sino adems
capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le
permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que
necesite.
Qu pasos se deben dar para asegurar que los empleados puedan acceder la
informacin, de manera que sea til para ellos?
Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas
poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y
dinmica, s esta intentado optimizarla, los resultados sern buenos para todos si se
disea el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles
correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el
inventario adecuado.
Una manera comn de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es
descentralizando las funciones del rea de sistemas.

17.-BENEFICIOS DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Aumento de la Satisfaccin.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicacin entre empleados y gerentes.
Proceso ms eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de Operacin Reducidos.
Una organizacin ms rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar
"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso
reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y
de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos
intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero tambin, se encuentran los
principales inhibidores del cambio".

19.-Los secretos de un Empowerment exitoso
Para qu, es necesario el EMPOWERMENT?
Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de
satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y
desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment
de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque
adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin".

20.-DESARROLANDO UNA ACTITUD DE EMPOWERMENT
De los errores se aprende
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen
opinin, quieren ser responsables
La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc.....
Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

21.-POR QU FRACASA EL EMPOWERMENT?
Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment,
generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se
muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales
son los resultados que se esperan de l.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin
del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados
adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres.
Las opciones al delegar responsabilidad:
Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
Hacer uno mismo el trabajo.

22.-RESULTADOS DEL EMPOWERMENT:
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos
concretos
Incrementa la satisfaccin de los clientes
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el
medio ambiente de la empresa
Favorece la rpida toma de decisiones
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
Mejora los servicios
Faculta al empleado para tomar decisiones
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las
actividades.

23.-CONCLUSIN
El empowerment entonces, seria bsicamente una nueva forma de gerenciar en la que
se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados.
Entre las razones de inters del Empowerment estn la competitividad global, la
necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la
exigencia de mayor autnoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada.
Para una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del
empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los
empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se
otorgue a personas competentes. Adems los empleados merecen su premio por
ejercer su autoridad de decisin
No se trata de delegar poder sino de darlo.
Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegacin de poder
reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera prcticas de
sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirmide en cuanto a quien est en
contacto con el cliente o la mquina, debe poder hacer todo aquello que est en
condiciones de hacer. Por ello la organizacin debe crear las condiciones para que esto
suceda, para que la gente haga todo lo que est a su alcance.
El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola ser
incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que
el estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas
las personas que forman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida
organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo trae esfuerzos y
sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad
y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin.

REINGENIERIA
QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un
cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de
la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la
empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional
y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y
estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser
ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin
significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como
efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en
esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones
es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el
reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la
"ingeniera" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta a
pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas
reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de
nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los
procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la
reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la
organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi
siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra
hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual seria el impacto en
la estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del
negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los
resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso.
Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los
ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los
dems.
POR QUE HACER REINGENIERA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no
pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo
que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria
cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la
forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el
proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue
diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer
1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

CONSUMIDORES
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden
pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos
hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

COMPETENCIA
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no
slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a
calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que
estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.

CAMBIO
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero
tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y
persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez
de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es
hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y
peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera
mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma
de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo
cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la
idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es
necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el
jefe, el departamento o la empresa.

GLOBALIZACIN
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la
globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios.
El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la
nueva estructura del mercado.

REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el
cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe
notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de
ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la
siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el
rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que
se est desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar despus de la
reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El
control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos
incrementalmente, no para disearlos.

QUE IMPLICA LA REINGENIERA?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque
puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que
cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el
futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus
reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del Cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y
mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:
orientacin hacia el proceso
Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.
Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:
Varios trabajos se comprimen en uno solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada
La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de
nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo
en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la
actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el
negocio en el pasado. Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas
como las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer
mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe
cuestionarse por qu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se
debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el
cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es
decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer
alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.


HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa,
sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera cambia los
procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice
que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar
acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia es que
una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede
hacer reingeniera.
Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa
en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que
mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar
estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe
preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que
an no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos
procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de
trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a
nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer
las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No
identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe
desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales
decisiones.
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar
los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente
utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas
organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus
procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios
para hacer una reingeniera:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo
o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la
produce. Trasladar la informacin y las tareas.
5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos
entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el
control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
Comprimir la organizacin piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la
reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio
del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la
empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran
cambio dentro de la empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:
1. Lder. Que autorice y motive el cambio.
2. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el
nuevo proceso.
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la
reingeniera
METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente
familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo,
identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten
resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos
estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos
de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de
fuera.

Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.

Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica
procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc.
Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un
avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible
para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser
motivadora e inspiradora

Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la
empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico,
pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de
la etapa 4.