Introduccin

Los estudios de casos tienen como propsito reforzar tu proceso de enseanza-

aprendizaje, dndole un significado, por medio del anlisis de una situacin o acontecimiento,
que te lleve a explorar, describir, explicar y/o evaluar dica situacin, expresada por medio de
una reflexin cr!tica, que implica un pensamiento independiente orientado a plantearse problemas
y a resolverlos" un pensamiento vigoroso y profundamente anal!tico, creativo, imaginativo" no
conformista ni pasivo#
$n pensador cr!tico, se plantea preguntas agudas asta donde puede, reflexiona
anal!ticamente sobre las posibles respuestas# %i descubre por s! mismo las respuestas, o a trav&s
de otros 'para ello se cuenta con un (utor en )$*+,-./ siempre se pregunta por qu&# *o
absorbe las respuestas pasivamente como esponja, busca correlacionarlas con otros ecos, con
otras realidades#
0or lo tanto, los estudios de casos presentados, se fundamentan en realidades
empresariales y por ello incluyen prcticas tanto buenas como malas, que tu mismo debes juzgar#
-l valor principal radica en el desarrollo de abilidades anal!ticas as! como la aplicacin del
conocimiento y la experiencia profesional#
.ecuerda que en )$*+,-., los (utores queremos apoyarte, guiarte as! como
acompaarte en tu proceso de formacin, no dudes en buscar asesor!a acad&mica cuando realices
tus ejercicios#
1*o ay que empezar siempre por la nocin primera de las cosas
que se estudian, sino por aquello que puede facilitar el aprendizaje2#
3ristteles
Caso Prctico: 3corn +ndustries4
Acorn, antes de 5ulio de 6778, era una organizacin relativamente pequea del centro
occidente de los -stados $nidos que 9nicamente pose!a una l!nea de producto# La organizacin
solamente se enfocaba en el mercado privado, pero rara vez entraba al mercado gubernamental#
La corporacin en ese tiempo funcionaba bajo la forma tradicional de una estructura
organizacional funcional, aunque pose!a algunas iniciativas de administracin descentralizada
dentro de cada divisin# 0ara 677:, las altas directivas decidieron que la trayectoria de la
organizacin deber!a cambiar#
0ara competir con otras organizaciones, Acorn inici un programa fuerte de adquisicin
de pequeas organizaciones# La organizacin ten!a la conviccin de que un programa de
adquisiciones intenso solidificar!a el crecimiento y desarrollo acia el futuro# 0or otro lado,
debido a la reputacin de la organizacin de poseer un producto t&cnicamente superior y un
departamento de mar;eting fuerte, la adquisicin de otras organizaciones les permitir!a
diversificar dentro de otros sectores y mercados, especialmente participando en licitaciones
estatales# %in embargo, la organizacin sab!a de una dificultad que podr!a afectar sus esfuerzos<
Nunca haba adoptado y tampoco implementado alguna forma de direccin de proyectos
-n 5ulio de 6778, la organizacin gan una licitacin estatal despu&s de = aos de
investigacin y desarrollo, adems de enfrentar una fuerte competencia con el proveedor ms
grande del departamento de defensa de los -stados $nidos# >e nuevo, la organizacin
fundament su esfuerzo en sus capacidades tecnolgicas superiores, combinado con los esfuerzos
de mar;eting para obtener el contrato# >e acuerdo a ?ris ,an;s, director de mar;eting de Acorn
Industries, aber ganado la licitacin estatal se produjo gracias a los esfuerzos de la divisin de
mercadeo# -n consecuencia, el &xito del departamento de mar;eting en la licitacin se
fundament en tres factores<
%aber exactamente lo que quiere el consumidor#
%aber exactamente lo que el mercado necesita#
%aber exactamente lo que la competencia est aciendo y acia dnde se dirige#
La licitacin ganada en 5ulio de 6778 llev a que se ganaran ms licitaciones con el
gobierno, de eco, se pudieron ganar @ licitaciones adicionales de A @B millones de dlares cada
una# -stos contratos durar!an entre C y 6B aos, ocupando gran parte de la capacidad de
produccin de Acorn# Dracias a este crecimiento, especialmente en el rea de contratacin
estatal, la organizacin fue forzada en 677C a cambiar su direccin general# La organizacin trajo
a un individuo que ten!a una gran experiencia en gestin administrativa y que ab!a trabajado en
investigacin y desarrollo#
Problemas que deba Enfrentar el Director General
Los problemas que enfrentaba el director general eran numerosos# 3ntes de su llegada, la
organizacin era virtualmente una compa!a de manufactura descentralizada# ?ada divisin
dentro de la organizacin era algo autnoma y los directivos funcionales operaban bajo un
programa de incentivos administrativos claves 'EF+0/# -l director general anterior ab!a dado
v!a libre para que cada director de divisin iciera lo que era requerido para el proceso de
licitacin, pero sin una organizacin estrat&gica# 0or otro lado, el desempeo era medido contra
las metas esperadas" s! los objetivos anuales eran alcanzados bajo el programa EF+0, cada
directivo de departamento recibir!a un bono a final de ao# -stos bonos eran computados con
base a un porcentaje del salario del directivo, correlacionados directamente con la abilidad para
superar los objetivos anuales# >e acuerdo a lo anterior, la planeacin a futuro dentro de cada
divisin era algo esttica, puesto que la mayor!a de los directivos no se preocupaban por el
crecimiento organizacional, sino 9nicamente por cumplir con los objetivos anuales#
(eniendo en cuenta que la organizacin ab!a operado anteriormente con base a una l!nea
9nica de producto, &sto ab!a acostumbrado a la organizacin a planear muy poco# Las
interrelaciones entre el departamento de investigacin y desarrollo con respecto a los
departamentos de ingenier!a eran virtualmente inexistentes# +nvestigacin y desarrollo estaba
totalmente alejada de los dems departamentos#
Cambios en la Estructura Organizacional
?on los problemas que aparecieron, el director general ten!a la tarea dif!cil de cambiar la
filosof!a corporativa# 3nteriormente, la direccin corporativa estuvo ocupada manejando una
l!nea 9nica de producto con un tiempo de ciclo corto# 3ora, las cosas eran muy diferentes, la
corporacin estaba enfrentando los contratos a largo plazo con el estado, que presentaban largos
ciclos de produccin y una diversificacin de productos# -l principal factor que motivaba a la
direccin general durante el periodo de 677C a 6777, consist!a en mantener la rentabilidad y
maximizar el retorno sobre la inversin# ?on el objetivo de lograr esto, el director general decidi
mantener la l!nea comercial paralelamente a la estatal, lo que dejaba a la organizacin operando
con toda su capacidad# -sta decisin se gener porque la organizacin estaba sustentada en una
administracin financiera slida y una l!nea de producto extremadamente rentable# >e acuerdo al
director general, Een GaH;<
El concepto de mantener una lnea comercial y otra estatal por separado era necesario. La
lnea comercial era altamente competitiva y protege la participacin en el mercado. Por lo
tanto, si la aventura en el mercado estatal fallaba, era fcil volver al mercado comercial.
De cualquier modo, la organizacin no puede nicamente solventarse sobre los contratos
estatales, pues estos tienden a e!pirar.
-n 6778, Acorn reorganiz su estructura y cre una oficina de administracin de
proyectos bajo la tutela del director general#
E!ansin " Crecimiento
3 finales de 6778, Acorn inici un proyecto de expansin y reorganizacin dentro de sus
diferentes divisiones# >e eco, durante el periodo comprendido entre 6778 y 677C, los contratos
estatales llevaron a la adquisicin de tres organizaciones nuevas y la posible adquisicin de una
cuarta# ?omo se a dico con antelacin, se esperaba la respuesta del departamento de mar;eting
como punto central de coordinacin# Los objetivos de crecimiento para cada divisin fueron
dispuestos por la direccin general con base en la consejer!a y retroalimentacin de los directores
de rea# Gasta 6778, las divisiones de Acorn no ab!an tenido una direccin de proyectos#
-ntonces, se cre la figura del director de proyectos quien ten!a gran experiencia dentro del
campo comercial# -sta figura se preocup muco por la rentabilidad, pero poco con los clientes#
>e acuerdo a ?ris ,an;s<
La filosofa del director de proyectos consiste en alcanzar el nivel mnimo de rendimiento
requerido por el cliente. Para alcanzar este ob"etivo, se requiere de un rendimiento
adecuado. #omo la organizacin comenz a traba"ar en proyectos gubernamentales, era
necesario satisfacer las necesidades del estado.
3l mismo tiempo, Acorn estableci una oficina en ?icago encargada de monitorear los
contratos estatales# 3simismo, se cre una oficina en Iasington para monitorear las tendencias
dentro del departamento de defensa de los -stados $nidos y acer lobby dentro del gobierno# -l
director de mar;eting quer!a interactuar lo ms cerca posible con las oficinas estatales# 3ntes de
establecer la posicin de director de proyectos en 677C, el rea de mar;eting ab!a sido
responsable del desarrollo de las propuestas para licitar# Acorn cre!a que mar;eting, como lo
ab!a eco en el pasado, pondr!a la pauta dentro de la organizacin# -mpero, en 677C, y de
nuevo en 677@, se llevaron a cabo cambios organizacionales serios# %e ten!a un director de
proyectos de tiempo completo, con un respectivo equipo de trabajo, responsables de los contratos
estatales# )ue en esta &poca donde Acorn fue consciente de la necesidad de que el director de
proyectos se involucrara con las propuestas de licitacin# %e quer!a que existiera una
combinacin de experiencia y conocimiento entre mar;eting y la direccin de proyectos# >e
acuerdo a ?ris ,an;s<
$os empezamos a dar cuenta que mar%eting no podra e!cluir otros factores dentro de la
organizacin cuando se traba"a una licitacin. #uando la direccin de proyectos lleg a
ser una realidad, nos dimos cuenta que la direccin de proyectos debera ser incluida en
todas las fases del proceso de licitacin.
3ntes de 6778, era el departamento de mar;eting quien controlaba la mayor!a de los
aspectos de las licitaciones# ?on el establecimiento de la oficina de proyectos, se gener una
interface entre el departamento de mar;eting y el departamento de proyectos#
#es!onsabilidades del Director De Pro"ectos
-n 677C, 3corn, por primera vez, identific dentro de su estructura una direccin de
proyectos y por consiguiente, un l!der# -ste individuo estaba bajo la gu!a del director general y
ten!a bajo su control<
Los directores de proyectos
-l grupo de operaciones
-l grupo de licitacin
,ajo este esquema nuevo, el l!der de direccin de proyectos, junto con los directores de
proyectos, ten!an una gran responsabilidad con respecto a las licitaciones# La organizacin nueva
se proyecta a continuacin<
Preguntas
6# >e acuerdo al caso, J?ul es la competencia central que debe poseer un director de proyectosK
$n director de proyectos debe adquirir ciertas abilidades que le permitan desarrollar un buen
trabajo# -n el caso presentado se vi, como la empresa pas por diferentes procesos antes de
llegar a la parte donde maL estable pudieran trabajar# %e vieron envueltos mucos cambios
significativos, asta poder incorporar la creacin del departamento de proyectos# -sto da a
entender que un l!der debe tener la capacidad de dirigir los procesos y las actividades de
manera efectiva, tomando decisiones en bien del desarrollo#

M# J?mo una organizacin como &corn fue afectada en su proceso de direccin estrat&gica a
nivel general, a partir de la estructuracin de una divisin/direccin de proyectos independienteK
3l trabajar en base a liniamientos jerrquicos, la empresa queda sujeta a un proceso de mando
donde cada quien trabaja bajo un departamento responsable# -n un inicio, la empresa no contaba
con una direccin de proyectos, luego de la creacin de este departamento, se delegaron
funciones y se reorganizo la responsabilidad de asignaciones#
:# J0or qu& debe existir una interface entre el departamento de mar;eting y el departamento de
proyectosK 0ara este caso, el departamento de mar;eting, jug un papel importante en el
desarrollo de estrategias para la empresa, pero aora el departamento de proyectos viene a ser un
soporte en la manera como se elaborarn las actividades, y claro est que el trabajo combinado
provoca que se encaminen en una misma direccin de alcanzar objetivos com9nes#
Instrucciones para entregar el caso
Responda a las preguntas anteriores en el foro habilitado para el caso prctico. Para
ello, haga clic en el botn Responder que encontrar en el mensaje del tutor y
escriba sus mensaje en el apartado Mensajes de la pantalla que aparecer a
continuacin. Revise su mensaje y, a continuacin, haga clic en Enviar al foro
para publicar su aportacin.
na ve! haya entregado el caso, podr ver los mensajes del resto de estudiantes.
"o olvide comprobar dichos mensajes y dar una respuesta a aquellos que considere
oportunos.
Recuerde que en la evaluacin del caso se esperan dos cosas por parte del
estudiante#
$. %ncluir una aportacin con las respuestas del caso.
&. 'acer alg(n comentario sobre la aportacin de alg(n compa)ero de
estudios.
"o olvide revisar este foro peridicamente para comprobar si alg(n compa)ero de
estudios ha comentado alguna de sus aportaciones al foro para continuar el debate.
Condiciones de entrega del caso
$. *ebe e+istir claridad dentro de las respuestas, por lo que debe ser muy
estricto a la hora de revisar la redaccin, la ortograf,a, las ideas y el
contenido.
&. -+prese siempre las ideas de manera directa y concisa, ya que a nivel
organi!acional todo informe, comentario o resumen debe e+presarse de
forma concreta.
.. -stos casos deben entregarse antes de rendir el e+amen final de la
asignatura.
/. -l desarrollo de este trabajo puede tener como gu,a y ayuda el contenido del
material de estudio de la asignatura correspondiente. 0jo, no se tendr en
cuenta ninguna copia de dicho material.