La integracin de la Responsabilidad Social

en el sistema de gestin de la empresa

Ttulo:
La integracin de la Responsabilidad Social en el sistema de gestin de la empresa
Autor:
Francisco Ogalla Segura
ISBN: 84-609-9133-4
Depsito Legal: M-5997-2006
Direccin de Proyecto y Contenidos:
Germn Granda y Jaime Silos
Edita:
FORETICA
FORO PARA LA EVALUACION DE LA GESTION ETICA (FORETICA)
Plaza Canalejas 6, 4 izqda.
28014 Madrid
www.foretica.es
foretica@foretica.es
Diseo:
Medialuna Comunicacin S.L.
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para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicaren pblicamente, en todo o en parte,
una obra literaria, artstica o cientfica, o su transformacin, interpretacin o ejecucin artstica fijada
en cualquier tipo de soporte o comunicada a travs de cualquier medio, sin la preceptiva autorizacin.
La integracin de la Responsabilidad Social
en el sistema de gestin de la empresa

El autor:
Francisco Ogalla Segura
Francisco Ogalla Segura ha desarrollado su carrera profesional en Renfe
donde ha ejercido, entre otras responsabilidades, como Jefe de Calidad de
Servicios Informticos y Jefe del rea de Evaluacin de Proveedores. En
la actualidad desempea el cargo de Jefe de Gabinete de Planificacin e
Integracin de Sistemas.
En relacin con la calidad y la gestin es: Evaluador del Modelo EFQM
de Excelencia, Gestor de los Sistemas de la Calidad (certificacin EOQ)
y Auditor ISO 9000 (Lloyds, LRQAAuditor).
Ha diseado e implementado, para Servicios Informticos Renfe, un siste-
ma de gestin enfocado desde los principios del Modelo EFQM, las pro-
puestas de la Norma ISO 9004:2000 y la gestin por procesos, facilitando
una visin integrada de gestin. Asimismo, ha aplicado una visin trans-
versal del Modelo EFQM como herramienta de evaluacin del sistema de
gestin de los proveedores.
Ha escrito diversos artculos en las revistas: FORUM CALIDAD (donde
gan el primer premio de calidad por escrito), EXCELENCIA, CALIDAD
y SOFT&CALIDAD, revista de la que fue Director (2000 - 2002). Autor
del libro Sistema de Gestin. Una gua prctica.
I. Necesidad de un sistema integrado de gestin
En el marco competitivo en el que actualmente se encuentran las empresas
estn confluyendo dos hechos importantes:
1. la asuncin de los principios del desarrollo sostenible y,
2. la orientacin a las partes interesadas.
Estos dos puntos obtendrn una ventaja competitiva real si la empresa alcanza
una buena reputacin, y, para ello, es necesario enfocar los procesos de negocio
desde valores compartidos, capaces de imprimir un carcter tico a la organiza-
cin. Podemos decir que la gestin tica y socialmente responsable en la orga-
nizacin se ha convertido en un elemento esencial de gestin.
Cmo llevar estos conceptos a la prctica real de la empresa?. La interaccin
de los enfoques de negocio, las polticas definidas y los compromisos ticos con-
traidos, a travs de los valores asumidos por la organizacin, aconsejan imple-
mentar un sistema integrado de gestin en la empresa. Este sistema integrado
habra que verlo desde dos dimensiones:
Integracin de la estrategia corporativa y de la operativa, que elimine la bre-
cha existente entre ambas estrategias,
Integracin de las actuaciones que realiza la empresa para desarrollar sus
procesos productivos (eficacia y eficiencia del proceso, impacto ambiental y pre-
vencin de riesgos laborales).
Consideramos que el elemento fundamental de gestin capaz de hacer realidad
esta integracin es el sistema de indicadores. Por un lado, da la informacin
necesaria en todos los mbitos de la empresa para la toma de decisiones, por otro,
garantiza plenamente la transparencia en la edicin de memorias de
sostenibilidad.
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Si los indicadores de gestin miden los resultados de los procesos desde un
saber tcnico, y se refieren al cmo lo hemos hecho, el indicador del valor tico
nos debe decir el por qu lo hemos hecho, dentro del marco social y humano en
el que se inscribe (aplicacin de la norma SGE 21. Ver: Punto 2. OBJETO de la
norma).
El sistema integrado de gestin que se propone parte de las propuestas del
Modelo EFQM de Excelencia, del Marco de Trabajo de EFQM para
Responsabilidad Social Corporativa, la Norma ISO 9004:2000, ISO 14001, la
Norma SGE 21 de FORTICA, Pacto Mundial, la Gua para la Elaboracin de
Memorias de Sostenibilidad (GRI), la Norma OHSAS 18001. Este punto de par-
tida garantiza un enfoque del sistema de gestin desde los principios del desarro-
llo sostenible.
II. Objetivos del sistema de gestin
Crear una arquitectura de gestin que sustente la interrelacin entre las pol-
ticas, estrategias, comportamientos y procesos de la empresa.
Enfocar las actividades de la organizacin (procesos de negocio) desde los
principios del desarrollo sostenible y valores compartidos.
Ser el marco general donde ubicar las diferentes iniciativas, eliminar duplici-
dades e identificar carencias.
Proporcionar la base para establecer en la organizacin un mismo lenguaje y
forma de pensar.
Ser la herramienta de autoevaluacin para medir en que lugar se encuentra la
empresa en el camino hacia la excelencia.
Consolidar un comportamiento tico.
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III. Asuncin de los principios del desarrollo
sostenible
La asuncin de estos principios conlleva los siguientes compromisos:
- Satisfacer las necesidades de las partes interesadas sin comprometer las posi-
bilidades de que futuras generaciones puedan satisfacer sus necesidades.
- Adoptar los principios del desarrollo sostenible voluntariamente, antes de
que obligue la Ley, porque es de inters a largo plazo.
- Integrar en la gestin diaria la dimensin econmica, social y ambiental.
- Aceptar las propuestas de la Responsabilidad Social Empresarial (contribu-
cin empresarial al desarrollo sostenible) como centro de la estrategia de ges-
tin de la organizacin.
Beneficios que resultan de la integracin del desarrollo sostenible en la orga-
nizacin:
Incremento del valor de la marca.
Mayor acceso a la financiacin.
Recursos laborales ms seguros y fidelizados.
Un buen gobierno de empresa corporativo.
Personal motivado.
Clientes fidelizados.
Partes interesadas confiadas.
Una buena imagen pblica.
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IV. Marco conceptual de gestin
4.1 reas fundamentales en el marco conceptual
Valores, cdigo tico y comportamientos (cultura empresarial) que sustenta
el desarrollo de los procesos de negocio y, por tanto, del sistema integrado de
gestin. (6.1.4 de la Norma SGE 21)
Conceptos fundamentales de gestin, derivados de los valores:
- Orientacin a las partes interesadas.
- Gestin por procesos y hechos.
- Orientacin a resultados.
- Aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
Estructura (arquitectura) del sistema de gestin:
- Estrategia corporativa.
- Estrategia operativa.
Los valores y los conceptos fundamentales derivados de stos son la base para
la cultura empresarial de la organizacin. Lo expuesto hasta ahora facilita un
enfoque de gestin asociado a la gestin de la tica. Ver: Punto 6.1 ALTA
DIRECCIN, de la Norma SGE 21.
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La arquitectura del sistema de gestin la constituye los elementos de gestin
que se utilizan para identificar y desarrollar:
- La estrategia corporativa (elementos esenciales de gestin). Define el
mbito de la empresa en trminos de sectores y mercados en los que compite.
- La estrategia operativa (elementos fundamentales de gestin). Se ocupa de
cmo compite la empresa en determinados sectores o mercados (eficacia y efi-
ciencia del proceso de negocio).
- Los flujos de informacin que permiten establecer relaciones con las par-
tes interesadas, vistas como ventaja competitiva (comunicacin versus reputa-
cin social; aprendizaje versus gestin del cambio).
La estrategia corporativa define el mbito de negocio, la estrategia operativa
determina cmo navegar en ese mbito.
4.2 Representacin del sistema de gestin (arquitectura)
4.3 Contenido y estructura del sistema de gestin
El sistema de gestin se articula en dos grandes bloques: gobierno de empre-
sa y relacin con las partes interesadas.
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Las seis cajas del modelo muestran los grupos de elementos de gestin que se
han de tener en cuenta para desarrollar la accin de gestionar y que constituirn
la arquitectura de gestin que se desea. Vamos a recordar que los valores, consi-
derados un elemento esencial de gestin, en esta propuesta de enfoque al des-
arrollo sostenible son la base de las polticas y de los comportamientos, por eso
los hemos considerado como una pata del trpode que sustenta el sistema. Aqu
debe comenzar la gestin de la tica.
Las flechas representadas arriba indican la importancia de la comunicacin en
el modelo y la de la reputacin corporativa como ventaja competitiva, as como
la relacin entre ambas. Las flechas representadas abajo indican la importancia
del aprendizaje y el motor que es para el cambio.
V. reas que sustentan el desarrollo
del sistema de gestin
5.1 Valores
Conjunto de comportamientos que desarrolla la organizacin. Constituyen la
base de sus actuaciones y, por tanto, de las actitudes que se esperan de los cola-
boradores. Los valores son el fundamento de la cultura empresarial, del enfoque
de los procesos y de la imagen de marca que legitima la aceptacin social de la
empresa. Los valores nos ayudan a conseguir, a travs del comportamiento, los
objetivos propuestos como visin de empresa. Son los conceptos fundamentales
para desarrollar la poltica. Partiendo de los valores tenemos que construir una
personalidad propia que sea coherente entre lo que dice y lo que hace. Aqu, en
la identificacin de valores y en el desarrollo de los mismos comienza a tener
sentido la gestin de la tica.
Los valores ticos de la empresa son la base desde la que se aborda el enfoque
al desarrollo sostenible.
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Responsabilidades Valores
Con las partes interesadas
-Comportamiento corporativo comprometido
-Calidad y seguridad con el cliente
-Enfoque al desarrollo sostenible
-Comunicacin activa
ticas
-Obligacin de hacer lo que es correcto, justo y bueno
Legales
-Obedecer la ley (SGE21 como ventaja competitiva ir ms all de la ley)
Econmicas
-Ser rentable
Partes interesadas Valores
Empleados
-Desarrollo profesional
-Participacin
-Igualdad de oportunidades
-Seguridad y salud en puesto de trabajo
Directivos
-Comportamiento tico del directivo
-Desarrollo profesional
-Armona entre la vida profesional y la personal
Clientes
-Mxima calidad
-Mxima seguridad
-Informacin veraz y completa
Inversores
-Transparencia en la gestin
-Veracidad de la informacin
-Buen gobierno
Proveedores y Subcontratistas
-Poltica de compras y proveedores
-Rechazo a sobornos
Sociedad
-Compromiso social y medioambiental de la empresa
Competidores
-Evitar la publicidad engaosa/ desleal
Orientaciones Valores
Hacia el cliente
-Contacto regular y proactivo con el cliente
-Controles de calidad rigurosos
-Adecuacin del trabajo a las necesidades del cliente
-Adecuacin de las estrategias a las expectativas del cliente
Hacia la innovacin
-Predisposicin hacia el aprendizaje y el cambio
-Mentalidad de experimentacin en la mejora de los procesos productivos
Hacia las personas
-Transparencia en las promociones y ascensos
-Atencin permanente a la formacin
Hacia los resultados
-nfasis en la planificacin y el control
-Rigurosa definicin de objetivos
-Conocimiento del personal de los objetivos de la empresa
Hacia la empresa
-Identificacin corporativa y orgullo de pertenencia
-nfasis en la eficiencia.
-Gestin por procesos
-Competitividad
Hacia la sociedad
(comunidades)
-Desarrollo sostenible
Estndar tico de la empresa (bsico)
Orientaciones estratgicas y valores profesionales
Pirmide de responsabilidades de la empresa

5.2 Conceptos fundamentales
5.2.1 Orientacin a las partes interesadas
La relacin con las partes interesadas lo hemos considerado como una innova-
cin en el sistema de gestin que se propone.
Pasar de la orientacin al cliente y al accionista a las partes interesadas como
elemento de gestin, nos hace tomar conciencia de lo importante que es para ser
competitivos trascender de una cultura basada en transacciones a una cultu-
ra basada en relaciones. Esto permite elevar la eficacia y la eficiencia de todos
los procesos de la organizacin y en especial de los procesos de negocio.
Tambin aqu tiene un protagonismo fundamental la gestin de la tica. Estamos
ofreciendo y demandando comportamientos ticos en nuestras relaciones con
todas las partes interesadas. En realidad esto se traduce en polticas y las polti-
cas condicionan a los procesos, de manera que stos den resultados alineados
con los valores. Ver puntos 6.2 a 6.9, ambos inclusive de la Norma SGE 21.
Se considera parte interesada, desde el punto de vista de la empresa, toda per-
sona individual, grupo, organizacin o similar de carcter pblico o privado
capaz de afectar o interaccionar con sus acciones en la estrategia de la empresa,
o que puedan verse afectadas por las decisiones de esta ltima.
Si observamos con detenimiento las partes interesadas nos damos cuenta de que
cada vez es ms importante construir una relacin eficaz, eficiente y justa con
stas. Las partes interesadas afectan a la implantacin de nuestra estrategia.
5.2.2 Gestin por procesos y hechos
El sistema de gestin que se propone en este documento se basa en un conjun-
to de sistemas, comportamientos, procesos y datos, interdependientes e interre-
lacionados.
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Es un sistema de gestin eficaz y eficiente basado en las necesidades y expec-
tativas de todas las partes interesadas y diseado para satisfacerlas. Hace posible
y garantiza la implantacin sistemtica de las polticas, estrategias, objetivos y
planes de la organizacin. Los procesos se despliegan, gestionan y mejoran de
forma eficaz en las actividades diarias de la empresa. Las decisiones se basan, en
la dimensin econmica, social y ambiental, en una informacin - fiable y basa-
da en datos de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los proce-
sos, las necesidades, expectativas y experiencias de las partes interesadas, y el
rendimiento de otras organizaciones, incluido, en su momento, el de la compe-
tencia. Se identifican los riesgos a partir de medidas de rendimiento slidas, ges-
tionndose de manera eficaz.
5.2.3 Orientacin a resultados
La organizacin debe estar atenta a los cambios que puedan darse en las nece-
sidades y expectativas de sus partes interesadas. Para ello dispondr de un siste-
ma de indicadores que le permita medir y anticiparse a dichas necesidades y
expectativas, as como analizar el comportamiento de otras organizaciones.
La informacin que facilita el sistema de indicadores se utiliza para establecer,
implantar y revisar las polticas, estrategias y objetivos a corto, medio y largo
plazo. La informacin recogida ayuda tambin a desarrollar y alcanzar un con-
junto equilibrado de resultados para las partes interesadas.
El sistema de indicadores lo constituyen, fundamentalmente, tres cuadros de
mando: Cuadro de Mando Integral; Cuadro de Mando Directivo y Cuadro de
Mando Operativo.
5.2.4 Aprendizaje, innovacin y mejora continuos
El sistema integrado de gestin que se propone pretende llevar a cabo el cam-
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bio de una empresa tradicional a una empresa sostenible. La propuesta consiste
en hacer realidad ese cambio aprovechando el aprendizaje de la organizacin
para crear innovacin y oportunidades de mejora. Cuando se habla de innova-
cin casi siempre pensamos en innovar productos, servicios o procesos. Si la
innovacin de proceso viene determinada por un enfoque basado en principios
ticos, adems de la innovacin en el proceso (condicionantes de la actividad)
podramos hablar de innovacin en los comportamientos, y esto, sera hablar de
cambio cultural. Podramos decir que la gestin de la tica es una innovacin en
la cultura de la empresa.
El enfoque a las partes interesadas, visto desde la gestin de la tica, facilita
una mentalidad abierta para aceptar y utilizar todas las ideas de los grupos de
inters, alineadas con los valores compartidos de la organizacin . Se trata de
practicar un benchmarking riguroso, tanto interno como externo. Recogiendo
y compartiendo el conocimiento de las personas que integran la empresa
para maximizar el aprendizaje en toda la organizacin.
5.3 Estructura del sistema de gestin
5.3.1 Gobierno de empresa
Dentro del gobierno de empresa hemos considerado a su vez tres grupos de
elementos de gestin:
5.3.1.1 Elementos esenciales
Aquellos, que su falta impide alcanzar la visin de la empresa: misin, visin,
(valores, tratados anteriormente), polticas, estrategias, liderazgo, gestin del
cambio e innovacin. Son la base para la cultura corporativa y definicin de
estrategias corporativas, aqu hemos imbuido los principios del desarrollo sos-
tenible como parte esencial de la cultura empresarial.
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Misin
La misin expone qu necesidad social se est satisfaciendo a travs de la ofer-
ta de productos o servicios adecuados. Cuando las personas saben con claridad
que necesidades sociales estn satisfaciendo se identifican mejor con lo que
hacen. Cuando los productos o servicios ofertados satisfacen plenamente nece-
sidades sociales, la sociedad se identifica con la empresa. La misin expone cla-
ramente para qu trabaja la organizacin y, por tanto, para qu trabaja cada una
de las personas que la componen. Si la misin est bien definida, la organizacin
sabe para que hace las cosas.
La misin ayuda a identificar, concretar e incluso medir el segmento de mer-
cado y tipo de cliente al que la empresa se quiere dirigir.
La misin es entrada de informacin para el proceso, diseo y despliegue del
plan estratgico de la organizacin y su despliegue. Debe ser conocida y enten-
dida por todos. En la misin se vern reflejados con claridad los principios del
desarrollo sostenible.
Visin
Es aquella definicin que trasciende de la misin y da una propuesta de futuro
a la organizacin. Concreta lo que quiere ser la organizacin y permite la identi-
ficacin clara de objetivos estratgicos. Los objetivos planificados deben estar
enfocados a alcanzar la visin.
La visin debe responder a la pregunta: qu deseamos crear?, y tiene que ser
compartida y entendida por toda la organizacin. La visin debe ser capaz de
crear una imagen para la gente de la organizacin. Esta imagen tiene que crear
una sensacin de vnculo comn que impregne la organizacin y brinde cohe-
rencia a todas las actividades que desarrollan la estrategia. La visin compartida
es vital para la organizacin inteligente porque ofrece concentracin y energas
para el aprendizaje.
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En el sistema de gestin que nos proponemos, la visin de la empresa asume
las propuestas del desarrollo sostenible y debe verse con claridad en la defini-
cin de sta.
La visin consolida, profundiza y/o ampla el segmento de mercado y tipo de
cliente al que la empresa se quiere dirigir y consolida el enfoque tico de la orga-
nizacin.
Valores
Tratados en el punto 6.1
Liderazgo
Los lderes excelentes aseguran el desarrollo de la misin, visin, valores y
tica proyectando una cultura de responsabilidad empresarial. Ellos son el
modelo que refuerza a las personas de la organizacin. Aseguran las directrices
del sistema de gestin dirigido a la situacin actual y futura de la dimensin eco-
nmica, social y ambiental, as como los aspectos relevantes para las partes inte-
resadas. Aseguran el cumplimiento de los compromisos de desarrollo sostenible
de la organizacin, entre los que se encuentra:
- Reflexin de la cultura de desarrollo sostenible en la misin,
visin, valores y tica.
- Modelo de comportamiento responsable.
- Compromisos con las partes interesadas.
- Compromisos en el cambio organizacional.
Gestin del cambio. Innovacin
Slo se puede caminar hacia la visin si somos capaces de adaptarnos a las nue-
vas realidades. Estas realidades normalmente vienen determinadas por cuatro
aspectos:
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a) Los cambios derivados del desarrollo del proceso de negocio (mejora del pro-
ceso, mejora de satisfaccin del cliente, revisin de los requisitos contratados por
los clientes, impacto diario de los competidores ...). Innovacin en el proceso.
b) Los cambios estratgicos necesarios para alcanzar plenamente la visin pro-
puesta y el cumplimiento de los objetivos asociados. Innovacin en el producto
(la visin crea la imagen de que el producto o servicio cumple una importante fun-
cin social).
c) Los cambios que vienen impuestos por las nuevas tecnologas, el mercado
objeto de la compaa, los roles de las personas, las posibles fusiones, cambios en
los organigramas, etc. Innovacin tecnolgica.
d) Los cambios de comportamiento derivados de la gestin de la tica (imagen
corporativa y estilo de empresa). Innovacin en la cultura empresarial.
No se puede percibir el cambio como un hecho aislado que viene en un momen-
to dado. El cambio se gesta poco a poco y nos lleva a implantar la mejora continua
en la organizacin. La gestin del conocimiento siempre est asociada a la gestin
del cambio. Los cambios deben enfocarse desde el cdigo tico voluntario que
hemos asumido y estar respaldados por una eficaz gestin de la tica. Respecto a
la innovacin pensamos que viene dada por la combinacin de tres elementos arti-
culados:
a) Capacidad emprendedora de la organizacin que trabaja sobre la base
del conocimiento y, por consiguiente, de la investigacin y desarrollo.
b) Trabajo altamente cualificado, capaz de innovar a todos los niveles del
sistema.
c) Conexiones con la universidad como centro de produccin de conoci-
miento avanzado.
La gestin del conocimiento, vista como una herramienta que fortalece la
conexin del trabajador con la empresa, es una ventaja competitiva que podemos
deducir a travs del siguiente razonamiento:
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5.3.1.2 Poltica y Estrategia
El Plan Estratgico de la organizacin integra el enfoque al desarrollo sosteni-
ble con las polticas y estrategias establecidas para, partiendo de la misin, alcan-
zar la visin que se propone.
En la elaboracin del Plan Estratgico se trata de implicar a las partes intere-
sadas internas y externas; identificar sus necesidades y expectativas presentes y
futuras en el desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia. El des-
pliegue del Plan Estratgico desarrolla estrategias para identificar y dirigir los
cambios econmicos, sociales y ambientales que tiene la organizacin en los
mercados actuales y potenciales, as como en la operacin diaria. Aqu ejerce una
actuacin importante la gestin de la tica.
Puntos a tener en cuenta:
- Expectativas de las partes interesadas.
- Valores compartidos de la organizacin.
- Investigacin de la tendencia de futuro que afecta al desarrollo sostenible
- Integracin de objetivos de desarrollo sostenible en los planes estratgi-
cos y objetivos.
- Comunicacin con las partes interesadas.
Es importante tener en cuenta las interfaces entre las polticas definidas. El
conjunto de polticas y la relacin entre stas hacen posible la visin.
5.3.1.3 Elementos fundamentales
Aquellos que permiten dirigir y operar con xito las estrategias definidas por
la organizacin (estrategia operativa): gestin por procesos y sistema de indica-
dores. Aqu hacemos realidad el enfoque al desarrollo sostenible, teniendo en
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Conocimiento Implcito + Conocimiento Tcito = Nuevo Conocimiento Explcito _
_Competencia por productividad (no por el coste) _ Rendimiento del proceso =
Productividad
cuenta en la prctica diaria la dimensin econmica, social y ambiental.
Creemos que la transparencia debe ser verificable desde los indicadores opera-
tivos hasta los que constituyen el cuadro de mando integral. El sistema de indi-
cadores es la herramienta que nos dice como estamos respecto a los objetivos
establecidos en estas tres dimensiones. Esto facilita la publicacin de memorias
segn GRI (Global Reporting Initiative), u otros modelos.
- Gestin por procesos
La gestin por procesos conduce a una visin transversal de la organizacin a
travs del proceso de negocio. Adems, refuerza el control continuo sobre los vn-
culos entre procesos individuales dentro del sistema de procesos y la interface
entre las polticas definidas, as como orienta al cliente y facilita y hace coherente:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.
La necesidad de considerar los procesos en trminos que aportan valor.
La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso.
La mejora continua de los procesos con bases en mediciones objetivas.
La alineacin de los procesos con la poltica y estrategia.
Se pueden considerar cuatro mbitos de gestin para situar los mapas de procesos:
a) Alta direccin (Cuadro de Mando Integral)
Define el mbito de la empresa en trminos de sectores y mercados en los que
compite. Se integra en la poltica y estrategia de la organizacin las propuestas
del desarrollo sostenible.
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Plan Estratgico Comunicacin y relaciones externas
Proceso de negocio (lnea de producto) A
Proceso de negocio (lnea de producto) B
Proceso de negocio (lnea de producto) C
Seguridad, Organizacin y RRHH EconmicoFinanciera y Planificacin
Mapa de procesos de nivel 1

b) Unidad de Negocio (Lnea de producto o proceso de negocio)
Define como compite la organizacin en ese segmento de mercado. Se des-
pliega en el proceso de negocio la poltica asumida de desarrollo sostenible.
c) Proceso de negocio o producto (Cuadro de Mando Directivo)
Determina la eficacia y eficiencia de los procesos de negocio. Se pone en la
prctica diaria el enfoque al desarrollo sostenible.
d) Desarrollo de las actividades bsicas de la cadena de valor (Cuadro de
Mando Operativo)
Identificacin de eslabones dbiles en la cadena de valor y mejora continua de
los procesos. Procedimiento especfico o instruccin de trabajo.
- Sistema de indicadores
El Sistema de Indicadores est dirigido a alcanzar tres propsitos:
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Despliegue del Plan Estratgico en las
unidades de negocio
Reputacin corporativa del negocio
Productos de la unidad de negocio (proceso de negocio)
rea de soporte a los productos de
negocio (recursos humanos)
rea de soporte a los productos de
negocio (materiales y financieros)
Mapa de procesos de nivel 2
Proceso de negocio (producto)
Mapa de procesos de nivel 3
Cadena de valor
1. Mejorar los procesos operativos (Cuadro de Mando Operativo, eficacia y
eficiencia de los procesos. Comportamiento de las personas, segn valores com-
partidos, al desarrollar el proceso).
2. Alinear las actuaciones de la organizacin hacia la visin propuesta
(Cuadro de Mando Directivo, visin global del proceso de negocio.
Comportamiento de la organizacin, segn valores compartidos, ante el cliente
y la sociedad).
3. Desarrollar la empresa desde la asuncin de los principios del desarro-
llo sostenible (Cuadro de Mando Integral CMI). El CMI debe controlar los
aspectos clave y la planificacin estratgica. (Enfoque de los planes estratgicos
de la organizacin, basado en los valores compartidos definidos).
El Sistema de Indicadores, por un lado, debe ligar los comportamientos ope-
rativos a la estrategia del negocio y, por otro, mostrar la situacin actual, si puede
ser en tiempo real, del cumplimiento de los objetivos establecidos y la aplicacin
de las polticas definidas (el comportamiento tico como poltica de empresa).
Se considera que la empresa es un ente que recibe presiones de todas las partes
interesadas, y que la nica manera de crecer, llegar a la visin propuesta, es man-
teniendo un equilibrio entre todas las partes que tensionan a la organizacin.
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Anlisis de la
informacin
Cuadro de M.
Estratgico
Plan
Estratgico
Objetivos
propuestos
Grado cumplimiento
objetivos
Cuadro de Mando
Directivo
Cuadro de Mando
Operativo
Cuadro de Mando
Integral
Marco conceptual del sistema de indicadores

5.3.2 Orientacin a las partes interesadas
Las relaciones con las partes interesadas debemos establecerlas de manera que
nos permita identificar ventajas competitivas persistentes, partiendo, segn el
sistema integrado de gestin que nos proponemos, de los valores ticos asumi-
dos (aplicacin de la Norma SGE 21). Se acepta por la mayora de los modelos y
empresas, como partes interesadas:
Consustanciales: Empleados; Accionistas e inversores; Socios estratgicos.
Contractuales: Clientes; Proveedores y subcontratistas; Instituciones
financieras.
Contextuales: Administracin pblica; Creadores de opinin y creadores
de conocimiento; Comunidades, Sociedad, competencia.
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Perspectivas Indicadores CMI (sostenible)
Financiera
Beneficio neto
Margen de explotacin
Retorno de la inversin
Procesos Internos
(UN)
Rentabilidad del proceso de negocio
Precios de los proveedores
Nmero y valor aadido de las mejoras
Clientes
ndice de calidad percibida
Puntualidad
Tratamiento de quejas y reclamaciones
Innovacin y Aprendizaje
Innovacin en los procesos
Innovacin en los productos
Benchmarking
Sociales Accin interna
Satisfaccin de las personas
Implicacin
Motivacin
Comportamiento segn valores compartidos
Sociales Accin externa
Comportamiento tico
Riesgos para la seguridad
Miembro responsable de la comunidad
Ambientales
Consumo de energa (desglosado por fuentes primarias)
Consumo total de agua
Emisiones de gases y ruidos
Competencia
Comparacin con competidores y expectativas del entorno
Perspectivas del Cuadro de mando Integral (ejemplo)

Las relaciones con las partes interesadas son medios para desarrollar la misin
de la organizacin y alcanzar la visin que se propone. Tambin debemos ver a
las partes interesadas como grupos de presin, y estos grupos imponen unos
lmites de actuacin para alcanzar sus propios objetivos.
En la relacin con las partes interesadas tendremos en cuenta tres grandes reas:
a) cmo identificar sus necesidades y expectativas
b) cmo medir los resultados alcanzados y su relacin con
los objetivos propuestos
c) qu hacer para crear ventajas competitivas persistentes
Algunas ventajas competitivas para identificar o potenciar:
5.3.2.1 Partes interesadas consustanciales
Personas (empleados).- Compartir con los empleados valores y objetivos cohe-
rentes con el desarrollo sostenible resulta beneficioso para la empresa, ya que los
empleados sern ms proactivos a la hora de aportar propuestas de mejora.
Ver la relacin con los empleados como un elemento de gestin permite ges-
tionar, desarrollar y liberar todo el potencial individual de las personas, en todos
los niveles de la organizacin, implicndolos y dndoles autoridad en la discu-
sin del desarrollo sostenible. Estamos identificando ventajas competitivas a tra-
vs de las actitudes de las personas (actitud positiva a la contribucin eficaz en la
realizacin de la estrategia organizativa y, por tanto, ventaja competitiva de
conocimiento). Puntos a tener en cuenta:
- Gestin de los recursos humanos.
- Conocimientos y competencias de los recursos humanos.
- Reconocimiento y asuncin de responsabilidades por parte de las personas.
- Derechos humanos y trminos equitativos de empleo.
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- Derechos y obligaciones de las personas.
- Cdigo de conducta.
Herramientas a utilizar: encuestas de percepcin, evaluacin 360 grados,
evaluacin del desempeo, cuadros de mando, creacin de equipos para aadir
valor a travs de la creatividad y la innovacin, incluyendo medidas relacionadas
con la sociedad, el medio ambiente y econmicas. Las polticas de personal
deben condicionar las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestos
en el Plan Estratgico de la organizacin.
5.3.2.2 Partes interesadas contractuales
-Clientes.- Los valores ticos asumidos (base de los comportamientos y estilo
de empresa) aseguran a los clientes un buen comportamiento actual y futuro y,
por tanto, garantiza altos estndares de compromiso. Estamos identificando
ventajas competitivas basadas en la reputacin social de la empresa a travs de su
comportamiento y de los valores asumidos. Es una empresa de confianza.
Herramientas a utilizar: encuestas de percepcin, anlisis de reclamaciones
y peticiones (voz del cliente), reuniones. Indicadores internos de procesos rela-
tivos a la sociedad, medio ambiente y econmicos.
-Proveedores y subcontratistas.- Es necesario alinear los enfoques de nego-
cio con los proveedores y subcontratistas, de manera que se puedan identificar
acciones conjuntas de innovacin y mejora que aadan valor al negocio. Si ade-
ms el enfoque de los procesos se alinea con los supuestos del desarrollo soste-
nible, facilitara un nico enfoque en la identificacin de polticas y estrategias
que condicionan la cadena de valor donde tienen intereses comunes. Estamos
identificando ventajas competitivas de credibilidad para un producto o servicio,
dando un fuerte respaldo a la marca.
28
Herramientas a utilizar: identificacin de valor aadido, tanto para la cade-
na de valor del proceso como para las organizaciones con independencia de la
cadena de valor comn. Crecimiento compartido. Valores compartidos
-Instituciones financieras.- Cada vez es ms creciente el respaldo de las ins-
tituciones financieras a las inversiones en mejoras medioambientales y sociales
como cumplimiento de los supuestos del desarrollo sostenible e integrados den-
tro de un Sistema de Gestin que garantice una perspectiva de futuro. Estamos
identificando la ventaja competitiva de una discriminacin positiva por las insti-
tuciones financieras ante nuestros competidores.
Herramientas a utilizar: reporting, presencia en ndices de sostenibilidad,
entre otros.
5.3.2.3 Partes interesadas contextuales
-Administracin.- La gestin, demostrable, desde valores ticos garantiza a
las personas e instituciones una integracin de la actuacin medioambiental y
social en la estrategia de la empresa. Esto elimina riesgos de discriminacin. En
este sentido, se potencia la legitimacin social de marca y su reputacin social.
La correcta actuacin de la empresa servir para potenciar la contratacin pbli-
ca. Estamos identificando ventajas competitivas por discriminacin positiva.
Herramientas a utilizar: enfoque de polticas que ayuden al equilibrio social
y, por tanto, a las propuestas polticas globales del estado (alineamiento con las
propuestas sociales que realiza la administracin).
-Creadores de opinin y creadores de conocimiento.- Este grupo de inters
puede estar constituido, por un lado, por los medios de comunicacin, ONG y
entidades aglutinadoras de la percepcin sobre la empresa. Estas entidades
aglutinadoras pueden ser: asociaciones de mbito social, colectivos afectados
29
directamente por el producto o servicio, comunidades que perciben un impacto
local, etc. Por otro lado, la Universidad, comunidad cientfica y asociaciones y
colectivos con capacidad de crear conocimiento. Estos grupos por su capacidad
de influir en la percepcin que la sociedad tiene sobre las actividades de las
empresas, as como por su capacidad de crear conocimiento, y por tanto, de
influir en la capacidad innovadora de las empresas, tienen una notable influen-
cia en la gestin de las mismas. Asimismo, las empresas ven favorecido su proce-
so de aprendizaje y la gestin del capital que supone una buena reputacin
social, manteniendo un estrecho contacto con estas partes interesadas.
Una herramienta para identificar partes interesadas, sus necesidades y
expectativas (ejemplo).
30
Partes interesadas Expectativas (ejemplo) Medida
Clientes
Obtener buenos productos y servicios siendo
responsables con el medio ambiente y la
sociedad y a buen precio.
Personas
Disfrutar de un buen clima de trabajo y obte-
ner contraprestaciones al menos segn la
legislacin vigente.
Sociedad
(Local, gobiernos, ONGs)
Proteccin del medio ambiente, contribucin
activa a las necesidades locales.
Proveedores
Establece relaciones a largo plazo duraderas
con proveedores que participen de un enfoque
sostenible.
Socios estratgicos
Establecer relaciones mutuamente beneficiosas
con socios que tengan un enfoque compartido
de RSC.
Accionistas
/propietarios
Creacin de valor, a travs de la Obtencin de
buenos resultados financieros consistentes y
sostenibles. Comprobar que decrece el riesgo
de inversin.
VI. Relacin entre los instrumentos
del sistema de gestin
Estrategia operativa sinnimo de los negocios de la organizacin. Estrategia
corporativa polticas y estrategias que define para hacer realidad la estrategia
operativa. La realidad cotidiana, la diaria hay que construirla hoy mirando a
maana.
VII. Evaluacin de la calidad de los servicios y
aplicacin de las polticas
Se contemplan dos mbitos:
a) Evaluacin de la eficiencia del sistema de gestin
b) Evaluacin de los resultados que se quieren lograr
31
a) Evaluacin de la eficiencia del sistema de gestin
Nivel de implementacin del sistema y su uso.- La autoevaluacin permitir
identificar el grado de implementacin del sistema, el uso que se hace del mismo
y el valor aadido que aporta su utilizacin. Los datos de obtienen a travs del
cuestionario de autoevaluacin.
Eficacia del sistema.- Vendr determinada por la fiabilidad de la informacin
que da a los gestores, en todos los niveles, la flexibilidad que imprime a la gestin
del cambio de los procesos y la facilidad que presta a la gestin del conocimiento.
b) Evaluacin de los resultados que se quieren lograr
El Sistema de Indicadores es el sistema de informacin que permite la toma de
decisiones basadas en datos, y en el momento adecuado. Permite disponer de pre-
dictores para ir viendo el grado de consecucin de los objetivos propuestos (cua-
dros de mando: Operativo, Directivo e Integral). Los cuadros de mando se crea-
rn durante el proceso de implementacin del sistema de gestin.
32
Flujo de informacin del proceso de evaluacin de la calidad y aplicacin de las polticas

VIII. Cuestionario situacin actual
Este cuestionario trata de identificar en que grado de implementacin real se
encuentran los elementos de gestin que componen el sistema de gestin pro-
puesto. Se anexa el cuestionario.
IX. Implementacin del sistema integrado
de gestin
Para implementar el sistema de gestin en la organizacin es necesario identi-
ficar las partes interesadas relevantes relacionadas con el proyecto y su implica-
cin con los factores de xito identificados. Este trabajo, al menos, tiene dos
dimensiones:
- visin corporativa del proyecto (liderazgo de la alta direccin),
- visin operativa del proyecto (aplicacin de las polticas en las unidades
de negocio/procesos de negocio de la organizacin)
De aqu debe surgir el equipo de trabajo que implemente el sistema.
33
Partes
interesadas
Factores de xito
Ejercicio
del liderazgo
Identificacin
de indicadores
triple cuenta
de resultados
Uso del
sistema de
gestin
Cambio
cultural
Comit direccin MR MR MR MR
Responsables
de negocios
MR MR MR MR
Directivos y tcnicos MR MR MR MR
Agentes sociales AR AR R R
Personal R R MR MR
Lectura MR (My relacionado); R (Relacionado); AR (Algo relacionado)

X. Proceso de implementacin
del sistema de gestin
(Se anexa proceso de implementacin)
XI. Base slida de gestin
La implementacin del sistema de gestin debe permitir la identificacin de
proyectos alineados con objetivos estratgicos de desarrollo sostenible, la inte-
rrelacin de su efecto con las unidades de negocio (procesos de negocio), as
como facilitar medidas de la eficacia y eficiencia del sistema (visin global de
gestin). Proyectos como:
- Accin social interna
- Gobierno corporativo
- Vertiente medioambiental
- Accin social externa
- Nuevas tecnologas, etc
XII. Factores crticos de xito
Entre los factores de xito que se puedan identificar en la implementacin del
sistema, debemos considerar como crticos y, por tanto, prestarles la mxima
atencin a:
- Uso del sistema en todos los niveles de la organizacin
- Cultura empresarial basada en los principios del desarrollo sostenible
- Valores ticos compartidos. Gestin de la tica
- Gestin por procesos
34
- Sistema de indicadores
- Aunque lo tradicional es comenzar por la cultura empresarial, reco-
mendamos comenzar por orientar a gestin por procesos e identificar un
buen sistema de indicadores, incluyendo medidas sobre la gestin de la
tica.
Proceso de implementacin del Sistema
Integrado de Gestion tica y Socialmente
Responable (Gestion Sostenible)
35
Inters en
desarrollar
poltica RSE
Analizar
situacin
actual
Desarrollo
Plan de Trabajo
Implementar
el sistema
de gestin
Seguimiento y
revisin del
sistema
OBJETO YALCANCE:
Implementar el sistema de integrado de gestin
RSE
Partes interesadas:
- Director Gerente
- Comit de Direccin
- Director de Formacin y Seleccin
- Responsable de Calidad
- Jefe de Formacin
- Personal
DOCUMENTACION:
Curso Gestin integrada
Documentos del sistema
Curso Gestin por procesos e indicadores
REGISTROS:
Formacin realizada
Anlisis situacin actual
Planes de trabajo
Medidas del proyecto
INDICADORES:
Personas formadas
Plazo de implementacin
Actuaciones de liderazgo
Revisiones del sistema
DATOS DEL PROCESO

Inters
en desarrollar
poltica RSE
1. Curso de Gestin Integrada.
2. Anlisis de evaluacin
del curso.
3. Aceptacin del sistema
Curso Gestin Integrada
Documentos del sistema
Transparencias
Curso Gestin por
Procesos
Formacin realizada
Evaluacin de los cursos
Documento de aceptacin
de la UN.
Analizar
situacin actual
1. Identificar partes interesadas
2. Crear equipo de trabajo
3. Identificar Sistema
de Gestin
4. Situacin desarrollo
directivos
5. Situacin partida Unidad
negocio
Plan Estratgico
(Misin, Visin, Valores)
Inventario de Procesos
Mapa de Procesos
Sistema de Indicadores
Matriz de Identificacin
del Sistema
Actas de reunin del
equipo de trabajo
Formacin realizada
Cuestionarios elaborados
Plan de trabajo
1. Revisin Procesos e
Indicadores
2. Identificar lneas
estratgicas
3. Acciones del plan
estratgico
4. Situacin desarrollo
directivos
5. Diseo Sistema de Gestin
Mapa de Procesos
Sistema de Indicadores
Plan Estratgico
Cuestionarios elaborados
Actas de reunin
del equipo de trabajo
Formacin realizada
Cuestionarios elaborados
Implementar
el sistema
de gestin
1. Implantacin Sistema
de Gestin
2. Informe
Informe
CORRESPONDENCIA
GENERADA
Seguimiento y
revisin del
sistema
1. Evaluacin Continua
2. Revisin del Sistema
Documentacin del sitema
Mapa de Procesos
Sistema de indicadores
CORRESPONDENCIA
APLICACIN
INFORMATICA
SUBPROC FASES DOCUMENTOS REGISTROS
DIAGRAMA DE FLUJO VERTICAL
PROCESO DE IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE GESTION
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CUADERNOS FORTICA. Otros ttulos publicados:
1 Responsabilidad Social de las Empresas: Fundamentos y enfoque de la gestin responsable
Dr. Pedro Francs Gmez
2 Gestin Integral de la RSE: El caso de Novartis en Espaa
Joan Fontrodona Felip
3 Responsabilidad Social en las Empresas Familiares
Javier Quintana Navo

Fortica es una asociacin sin nimo de lucro cuya finalidad es fomentar la cul-
tura de la gestin tica y socialmente responsable en las organizaciones, que
cuenta con ms de 90 empresas y 65 socios personales. Ha desarrollado, con la
ayuda de ms de 100 expertos, un cdigo de conducta tipo y la Norma de
Empresa SGE 21 como marco de actuacin, que ha sido reconocida como un
referente europeo.
Las empresas promotoras de Fortica son: ADIF, Alares, Caja Navarra,
Fundacin SIS, Merck Sharpe & Dohme, Novartis, RENFE, Sanofi-Aventis y
Unin Fenosa.