KAIZEN - LA MEJORA CONTINUA Y EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
Aportado por: Mauricio Lefcoic!
A "a#era de pr$%o&o
En una economa con altos niveles de competitividad como la actual, donde da a da se
vive los efectos de la globalizacin y del avance tecnolgico, estamos atravesando por un
momento sin igual donde todo el mundo se encuentra interconectado y los conocimientos e
informacin se incrementan en forma geomtrica en las gigantescas base de datos
interrelacionadas, las empresas, instituciones y profesionales se ven en la obligacin de
operar dentro de un nuevo marco econmico caracterizado por la informacin y los
conocimientos. As pues un empresario o directivo que desconozca sus propios procesos y
problemas internos, y tampoco posea informacin sobre los cambios de su entorno esta
destinado a luchar febrilmente slo para perder da a da participacin en el mercado y
limitarse a un nivel de vida de subsistencia. Dentro de este marco no es etra!o
encontrarnos con directivos que desconocen completamente el capital humano con el que
cuenta en su empresa.
As pues el management de las empresas de ecelencia han implantado la me"ora continua
como filosofa y forma de operar, a los efectos de ser competitivos y darle sentido a su
propia eistencia y a la de la empresa en su con"unto, redefiniendo por tal razn
continuamente los ob"etivos organizacionales a los efectos de ponerlos en consonancia con
el desarrollo de la economa, la tecnologa y las necesidades siempre crecientes de los
usuarios y consumidores.
#omo una forma de monitorear la evolucin de su propia empresa y del lugar que esta
ocupa en el conteto global se dise!aron diversas alternativas siendo los m$s famosos %el
cuado de mando integral de Kaplan y Norton&, %el modelo de cuadro de mando integral de
Maisel& y %el EP2M&. En sta monografa se epone el cuadro de mando desde la visin
del despliegue de poltica desarrollado por las empresas que practican el mtodo 'aizen
como forma de me"orar de forma continua sus niveles de performance.
'( I#troducci$#
Dentro del entorno econmico actual signado no slo por la globalizacin, y los r$pidos
cambios tecnolgicos y culturales, sino adem$s por la polucin ambiental y la cada vez m$s
intensa eplotacin de los recursos escasos, las empresas se ven en la obligacin de me"orar
sus procesos da a da para afianzar su competitividad, satisfaciendo de la me"or forma a los
usuarios con sus productos y servicios, y adem$s hacer un uso m$s eficiente de los
recursos.
El mundo vive hoy el fuerte avance de las telecomunicaciones y el transporte, los cuales
son cada da m$s veloces y econmicos, combin$ndose este hecho con el acelerado proceso
de industrializacin y desarrollo econmico de los pases del sudeste asi$tico y de otros
como la (ndia. )u inmensa cantidad de habitantes, de los cuales una gran proporcin
abandonan las tareas agrcolas, cuyos rendimientos van creciendo merced al desarrollo de
las biotecnologas, para sumarse a las actividades industriales, obliga a sus gobiernos a
planificar fuertes polticas eportadoras. Ello no slo implica el ataque a los diversos
mercados, sino adem$s la ampliacin en la demanda de materias primas.
*os cambios son pues muy profundos, la hasta hace poco principal zona de comercio
mundial que era la cuenca del Atl$ntico +orte se ha desplazado a la cuenca del ,acfico, la
cual est$ siendo liderada por un lado por las economas del -apn y #orea del )ur y por el
otro los Estados .nidos. *as empresas se han visto obligadas a redefinir sus ob"etivos para
reinsertarse dentro de este nuevo tablero mundial signado no slo por nuevas relaciones de
poder, sino adem$s por el desarrollo de la inform$tica, las comunicaciones, la biotecnologa
y la ingeniera en materiales.
As pues todas las empresas quieran o no, compiten no slo por sus mercados, sino adem$s
por las materias primas o insumos que le son necesarias, y como en el caso de los atletas
slo pueden estar en la competencia final y aspirar al podio me"orando da a da. Es por eso
que en un pas como el -apn carente de recursos naturales, con escasa superficie y muchos
habitantes, se vieron en la obligacin de me"orar de manera continua para poder en primer
lugar reconstruir su estructura econmica, la cual fue diezmada por la )egunda /uerra
0undial, y por otro, conquistar los mercados mundiales.
*os productos "aponeses que en la dcada del 123 eran considerados por los productores
occidentales como incapaces de competir con ellos debidos a sus ba"os niveles de calidad,
fueron me"orando da a da en calidad y dise!o hasta arrinconar y derrotar en muchos casos
a gran parte de la industria occidental, desde la motocicletas y los autos, pasando por los
relo"es, los equipos musicales y de video, los televisores, las c$maras fotogr$ficas, las
fotocopiadoras y filmadoras, e inclusive en los servicios financieros, entre muchas m$s.
*a adopcin de tcnicas de control de calidad occidentales epuestas por Deming y -uran
sumadas a sus propios desarrollos en la me"ora de los procesos, como as tambin en el
an$lisis de las necesidades de los clientes, dieron lugar a un mtodo y sistema de me"ora
continua denominado 'aizen. A su desarrollo han contribuido4 0asaa5i (mai, (shi5a6a,
7aguchi, 'ano, )higeo )hingo y 8hno entre otros importantes consultores y asesores en
materia de calidad y productividad.
Esta metodologa denominada 'aizen requiere de una fuerte disciplina, esa concentracin
necesaria para me"orar de forma continua, retando nuevas marcas en materia de calidad,
productividad, satisfaccin del cliente, tiempos del ciclo y costos.
Es necesario para monitorear el buen funcionamiento y capacidad de los procesos, como as
tambin su continuos niveles de me"ora, contar con un #uadro de 0ando (ntegral que
permita no slo hacer conocer los planes estratgicos y operativos a los diversos niveles de
la organizacin y etapas de los procesos, sino que adem$s permita informarse a los diversos
niveles acerca de lo que est$ ocurriendo en el gemba 9lugar de traba"o:.
Debe aclararse que para la filosofa 'aizen no basta para el e"ecutivo contar con un sistema
de informacin que le notifique que acaece en los procesos productivos 9sean estos de
bienes o de servicios: sino que resulta fundamental visitar varias veces por da el gemba
para evaluar personalmente que ocurre y por qu. A diferencia de la mayora de los gerentes
occidentales que se centran en el informe escrito de los resultados, los administradores
5aizen le dan preponderancia a todo lo relativo a los procesos, inspeccionando por tal
motivo los lugares que son base de los resultados. S se quiere mejorar los resultados es
menester concentrarse en mejorar los procesos.
2. Orientacin de la administracin
'aizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
me"orados antes de que se obtengan resultados me"orados, estando como se di"o antes en
agudo contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la mayora de los gerentes
occidentales.
El e"ecutivo "apons 0ayumi 8tsubo 9;ridgestone 7ire #o.: sostiene que es el
pensamiento orientado al proceso lo que ha capacitado a la industria "aponesa a lograr su
venta"a competitiva en los mercados mundiales y que el concepto de 'aizen es el eptome
del pensamiento "apons orientado al proceso.
8tsubo sugiere que los criterios orientados a los resultados para evaluar el desempe!o es un
legado de la %sociedad de produccin en masa& y que los criterios orientados al proceso
est$n ganando impulso en la sociedad postindustrial de alta tecnologa y estilo.
)i se observa el papel del gerente, la funcin estimulante y de apoyo est$ dirigida al
me"oramiento de los procesos, en tanto que la funcin de control est$ dirigida al producto o
a los resultados. El concepto de 'aizen subraya la funcin estimulante y de apoyo de la
administracin para los esfuerzos de las personas para me"orar los procesos. ,or una parte,
la administracin necesita desarrollar los criterios. ,or la otra, la administracin tipo control
slo observa el desempe!o o los criterios orientados a los resultados. ,ara abreviar,
podemos llamar a los criterios orientados al proceso, criterios , y a los criterios orientados
a los resultados criterios <.
*os criterios , requieren una visin a largo plazo, puesto que est$n dirigidos a los esfuerzos
de las personas y con frecuencia requieren un cambio de comportamiento. ,or otra parte,
los criterios < son m$s directos y a corto plazo.
#on frecuencia es f$cil cuantificar los criterios <. En realidad, en la mayor parte de las
compa!as, las administraciones slo disponen de criterios <, ya que stos tpicamente se
refieren a cifras de ventas, costos y utilidades. )in embargo, en la generalidad de los casos
tambin es posible cuantificar los criterios ,. ,or e"emplo, en el caso de los crculos del
#ontrol de #alidad la administracin "aponesa ha desarrollado complicadas medidas para
cuantificar el nivel de esfuerzo. Estas y otras cifras se suman y se utilizan como base para el
reconocimiento y premios.
*a forma de pensamiento orientada al proceso llena el vaco entre el proceso y el resultado,
entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver
todo el cuadro sin desviaciones. En esta forma, tanto los criterios P como los criterios R
pueden y han sido establecidos en cada uno de los niveles de la administracin, entre la
alta administracin y la administracin divisional, entre los gerentes de nivel medio y los
supervisores y entre los supervisores y los trabajadores
,or definicin, un gerente debe estar interesado en los resultados. )in embargo, cuando
observamos el comportamiento de los gerentes de ito en una compa!a eitosa, con
frecuencia encontramos que tales gerentes tambin est$n orientados al proceso. =acen
preguntas y toman decisiones basadas y orientadas tanto en criterios , como en criterios <.
3. Administracin de Kaizen
*a administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos conceptos
administrativos fundamentales que apoyan la estrategia del #ontrol 7otal de #alidad dentro
del 'aizen. En el pensamiento 'aizen, el traba"o de la administracin se divide en dos
$reas4 9>: la de mantenimiento administrativo del desempe!o actual del negocio para lograr
resultados y utilidades y 9?: la %administracin de 'aizen& para el me"oramiento de los
procesos y sistemas. *a administracin de 'aizen se relaciona tanto con la administracin
funcional transversal como con el despliegue de la poltica.
*a administracin funcional transversal se relaciona con la coordinacin de las diferentes
unidades para realizar las metas funcionales transversales de 'aizen, y el despliegue de la
poltica con las polticas de implantacin para el 'aizen.
En el #7# @ 'aizen, las metas funcionales transversales de #alidad @ #osto y
,rogramacin est$n claramente definidas como superiores a las funciones de lnea tales
como dise!o, produccin y mercadotecnia. En consecuencia, la posicin de las metas
funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de
sistema para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han
desarrollado los conceptos y pr$cticas tanto de la administracin funcional transversal
como del despliegue de la poltica. Dentro de este conteto, %calidad& concierne a la
construccin de un me"or sistema para el aseguramiento de la calidadA el %costo& concierne
a la construccin de un sistema para identificar los factores del costo y a la reduccin de los
mismosA la %programacin& se refiere a la construccin de un sistema me"or tanto para la
entrega de pedidos como para la cantidad.
*a dedicacin de la administracin a los conceptos clave de mane"o de la administracin
funcional transversal y el despliegue de la poltica est$ epresado en las direcciones
proporcionadas por la alta administracin. Esta por lo general formula sus polticas o metas
anuales al principio del a!o sobre la base de los planes y estrategias a largo plazo. 7al
formulacin tambin abarca dos principales categoras de metas4 9>: las metas relacionadas
con factores tales como utilidades, y productos y 9?: las metas relacionadas con los
me"oramientos generales en los distintos sistemas y actividades funcionales transversales de
la compa!a.
.n aspecto de importancia de la poltica es que est$ compuesta tanto de ob"etivos como de
medidas, tanto de fines como de medios. *as metas por lo general son cifras cuantitativas
establecidas por la alta administracin, tales como las metas para las ventas, utilidades y
participacin en el mercado. ,or otra parte, las medidas son programas de accin
especficos para alcanzar estas metas. .na meta que no est epresada en trminos de tales
medidas especficas es slo un lema. ,or lo tanto, es imperativo que la alta administracin
determine tanto las metas como las medidas y luego las %despliegue& en toda la
organizacin.
Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad como el
principal ob"etivo para los gerentes, la meta de fortalecer y me"orar la organizacin y sus
sistemas no es de menos importancia. El primero es una respuesta de la compa!a a los
requisitos eternos, tales como las presiones de los accionistas por las utilidadesA la Bltima
por lo comBn es un movimiento autogenerado para el me"oramiento en la cultura, qumica y
competitividad general de la compa!a.
.na empresa est$ organizada en funciones verticales, tales como (yD, produccin,
ingeniera, finanzas, ventas y servicios administrativos. A travs de tal organizacin por
funciones, se delegan responsabilidades y se buscan utilidades.
Entre los ob"etivos del #7# 9#ontrol 7otal de #alidad: no slo est$ incrementar las
utilidades sino tambin los me"oramientos generales en $reas tales como educacin del
empleado, satisfaccin del cliente, servicios al cliente, seguridad de la calidad, control de
costos, volumen, control de las entregas y desarrollo de nuevos productos. Estos ob"etivos
requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma horizontal toda la
organizacin Esta dem$s decir que el departamento de control de calidad no puede por s
slo obtener la calidad deseada. 7odos los departamentos funcionales deben estar
involucrados. ,or lo tanto, la administracin funcional transversal es una de las principales
herramientas para realizar el me"oramiento de los ob"etivos del #7#.
)egBn )higeru Ao5i 9director gerente de 7oyota 0otor: !la meta final de la compa"#a es
obtener utilidades $uponiendo %ue &sta es autoevidente, entonces la siguiente meta de
orden superior de la compa"#a deben ser las metas funcionales transversales tales como
calidad, costo y programacin 'cantidad y entrega( $in la reali)acin de estas metas, la
compa"#a %uedar* detr*s de la competicin debido a la calidad inferior, encontrar* sus
utilidades erosionadas por costos m*s elevados y ser* incapa) de entregar sus productos a
tiempo a los clientes $i se reali)an estas metas funcionales transversales, las utilidades
seguir*n En consecuencia, debemos considerar todas las dem*s funciones administrativas
como %ue e+isten para servir a los tres objetivos de orden superior de ,,P 'calidad, costo
y programacin( Estas funciones administrativas au+iliares incluyen planificacin del
producto, dise"o, produccin, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como
medios secundarios para realidad la ,,P-
4. Desplieue de la poltica
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para 'aizen en
toda la compa!a, desde el nivel m$s alto hasta el m$s ba"o. ,ara el 'aizen el trmino
poltica describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo
alcance.
*as metas anuales de utilidades y de 5aizen son establecidas sobre la base de metas de la
empresa a largo y mediano plazo. Carios meses antes de que la alta gerencia se reBna para
formular estas metas anuales, eiste una consulta vertical preliminar entre los diferentes
niveles administrativos a los efectos de concensuar los detalles del plan. .na vez que han
sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta administracin, se %despliegan& en
todos los niveles inferiores de la administracin. *as metas que fueron declaradas como
abstractas por la alta administracin, se convierten en forma creciente en concretas y
especficas a medida que se despliegan hacia aba"o. A menos que las polticas 9metas: de la
alta administracin sean puestas en uso pr$ctico por los gerentes de nivel inferior, stas
ser$n inBtiles.
A medida que las metas se abren paso hacia aba"o, las declaraciones de la poltica de la alta
administracin son reenunciadas como metas cada vez m$s especficas y orientadas a la
accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la
poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los
niveles inferiores.
!. "untos de control # puntos de re$isin
El concepto del despliegue de la poltica tiene su contracara en el #ontrol Estadstico de
,roceso 9),#:. *a gr$fica del ),# es Btil para revisar los resultados, identificar la causa de
las anormalidades y despus elaborar formas para eliminar estas causas. Al usar las gr$ficas
de control en el control de calidad estadstico, vamos de los resultados al origen y
corregimos o eliminamos los factores que han causado los problemas.
,or analoga, los puntos de control y los puntos de revisin tambin pueden usarse en la
administracin. #ada nivel de la organizacin tiene puntos de control 9criterios <: y puntos
de revisin 9criterios ,: en su traba"o. En un nivel administrativo superior, los puntos de
control son las metas de la poltica y los puntos de revisin son las medidas de la poltica.
#uando estos puntos especficos de control y de revisin se establecen entre superiores y
subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a
diferentes niveles. )on precisamente estos puntos de control y puntos de revisin los que se
usan en el despliegue de las polticas en el #7#. ,ara que tal sistema opere con eficacia, es
esencial que cada gerente sepa con eactitud cu$les son sus criterios < 9puntos de control: y
cu$les son sus criterios , 9puntos de revisin:, y que sus puntos de revisin estn bien
entendidos como puntos de control por sus subordinados. #ada meta debe estar
acompa!ada de medidas para realizarla. As pues, %meta& se refiere al punto de control y las
%medidas& a los puntos de revisin. *a meta est$ orientada a los resultados y las medidas
est$n orientadas al proceso.
%. &ector 'strat(ico
Colviendo sobre nuestros pasos, y recordando la importancia que el logro de la calidad, los
costos y la programacin 9##,: tienen en la consecucin de las utilidades, podemos
graficar sobre la base de tres e"es correspondientes a cada una de estas funciones
transversales el Cector Estratgico, que une los puntos correspondientes a la situacin al
momento de la planificacin #3#3,3 con los ob"etivos estratgicos fi"ados como metas
#>#>,>.
Due importancia tiene este gr$ficoE )u principal ob"etivo es servir de base para el
razonamiento tendiente al reconocimiento de ob"etivos, la interrelacin entre las diferentes
funciones transversales y la revisin entre los ob"etivos propuestos y los realmente
alcanzados a los efectos de meditar acerca de las correcciones necesarias.
). *nterrelacin entre o+jeti$os superiores e in,eriores
#alidad
#osto
,rogramacin
#3#3,3
#>#>,>
#omo epreso bien )higeru Ao5i la meta final de la compa!a es obtener utilidades, pero
para lograr ello es menester satisfacer plenamente a los consumidores proveyndolos de los
productos y servicios que estos requieren, al precio adecuado, en el lugar solicitado, y en la
cantidad y momento requerido. De ah la importancia de la planificacin de las metas
funcionales transversales y la necesidad de contar con un #uadro de 0ando (ntegral que
permita verificar en todo momento el buen funcionamiento del sistema y los procesos.
As pues tenemos un ob"etivo superiores, que para el caso de una empresa comercial es el
logro del mayor rendimiento de la inversin y por otra parte un ob"etivo que tiene que ver
con la misin de la empresa, aquellas necesidades del consumidor que la misma tiene por
ob"etivo satisfacer. )lo satisfaciendo estos requerimientos del cliente la empresa puede
sobrevivir en el largo plazo. Ahora bien para satisfacer estas necesidades correctamente
como antes se epreso no slo deber$n proveerse de productos de buen dise!o y calidad,
sino adem$s a un precio adecuado, lo cual implica contar con procesos eficientes,
requirindose adem$s productos en cantidad y plazos adecuados. *a relacin entre estos
tres componentes hace m$imo el valor para el cliente F usuario, y por lo tanto la
preferencia de este por nuestros productos o servicios.
*ograr estos ob"etivos implica tener que medir y controlar de manera constante nuestros
procesos, debindose verificar su propia evolucin interna como su comparacin con el
entorno. De nada le sirve a un atleta me"orar su propia marca si desconoce que tan le"os est$
de la marca de sus competidores.
Eisten cuatro indicadores fundamentales, los cuales nos permitir$n reconocer la
potencialidad de la empresa para sobrevivir o triunfar en el mercado, siendo ellas4
<endimiento sobre los activos 9<8A:
Calor agregado por empleado 9CAE:
,articipacin en el mercado
#alidad
#osto ,rogramacin
.tilidades
)atisfaccin del cliente
Estos cuatro indicadores interrelacionados, y analizados en su evolucin temporal y en
comparacin con los competidores nos dar$n una primera visualizacin del nivel de
competitividad de nuestra compa!a. Estos son indicadores claves para los altos e"ecutivos
de la empresa, pero es menester dar a conocer las conclusiones a toda la organizacin para
dar un mayor impulso a la me"ora de los procesos.
-. .ontrol 'stadstico de "rocesos # .uadro de /ando *nteral
Es posible aplicar las gr$ficas de #E, a aspectos relativos a indicadores financieros, como a
aquellos relacionados con los procesos, la satisfaccin del consumidor y de aprendiza"e y
crecimiento.
)u aplicacin es de gran importancia por las venta"as que implica. En primer lugar permite
conocer la capacidad del proceso o sistema para generar productos de calidad y costo
adecuados, satisfacer de forma sostenida los requerimientos de los clientes yFo
consumidores, mantener una regularidad en los niveles de productividad. En segundo lugar
permite diferenciar entre las variaciones debidas a causas especiales, de las motivadas por
causas comunes o aleatorias, evitando de tal forma cometer errores en la toma de decisiones
concernientes a la realizacin de a"ustes 9ver gr$fico:. 7ercero4 permite conocer al momento
si los procesos se encuentran o no ba"o control. #uarto4 la metodologa se utiliza para
verificar tanto puntos de revisin 9,: como puntos de control 9<:, logrando de tal forma
asegurar la obtencin de los niveles buscados 9ll$mense calidad, costos, productividad:.
Duinto4 ,ermite detectar a tiempo cambios en los procesos que pueden traer consecuencias
9positivas o negativas: adoptando medidas al respecto. G en seto trmino, es un medio
ptimo y adecuado para aplicar los procesos de %,lanificar @ <ealizar @ Evaluar @ Actuar&
9,<EA: y %Estandarizar @ <ealizar H Evaluar @ Actuar& 9E<EA:.
Entre los indicadores atinentes al proceso podemos graficar, entre otros, los #E,
correspondientes a4
>. #alidad
?. +iveles de inventarios
Decisin
Ajustar el proceso
Dejarlo solo
0uera de control 1ajo control
'rror tipo *
Decisin correcta
Decisin correcta
'rror tipo **
'stado del proceso
I. 7iempos de preparacin
J. 7iempo de respuesta de los proveedores
2. 7iempo de respuesta a los pedidos de los clientes
K. #ostos 0edios de ,rocesos
L. #ostos de 0ala #alidad
M. ,roductividad
N. <eparaciones
>3. 7iempos del ciclo productivo
>>. <otacin de inventarios
>?. Das de stoc5 de productos terminados
>I. Accidentes
>J. Evolucin de cobranzas
>2. Evolucin de ventas
En cuanto a niveles de satisfaccin, podemos subdividir est$ entre clientes 9distribuidor
mayorista: y usuarios o consumidores finales por un lado. 7ambin entre tipo de clientes
por zonas geogr$ficas, tipo de cliente y tama!o de compras. En lo concerniente a los
clientes podemos medir y graficar los ndices de satisfaccin por producto o servicio o con
las marcas o la empresa en su totalidad. Adem$s pueden y deben graficarse tanto ndices de
satisfaccin general 9o global: como por concepto. E"emplo4 en un sanatorio puede medirse
la satisfaccin de cada cliente en relacin con la calidad de los servicios mdicos, la
atencin de enfermeras, los tr$mites burocr$ticos, la calidad de comida, la limpieza entre
otros. De ello obtendremos un ndice peridico global y otro por concepto, de tal forma
sabremos no slo que tan conforme est$n nuestros pacientes, sino cuales son los aspectos
que est$n ba"ando el nivel de calificacin global y deben ser me"orados.
8tro aspecto de fundamental importancia es la medicin y graficacin de los niveles de
satisfaccin de los empleados para con la empresa, los niveles de satisfaccin de los
clientes internos para con los proveedores 9internos o eternos: e inclusive la satisfaccin
de los proveedores para con nuestra empresa 9aspecto fundamental para una empresa que
practique el -ust in 7ime:.
As tambin los ndices financieros son pasibles de graficarlos mediante #E,, logrando con
ello todas las venta"as atinentes al an$lisis como a la toma de decisiones.
As pues cada nivel gerencial correspondientes a los diferentes procesos y funciones de la
organizacin podr$ rastrear por medio de la computadora el estado actual de los procesos y
su evolucin, reconociendo si se encuentran ba"o control o fuera de control, y la capacidad
de los mismos.
2. .uestiones cla$es de seuimiento en un am+iente Kaizen
Debido a que el sistema 'aizen utiliza seis Sistemas fundamentales como son el .ust in
/ime '.0/(, el /1M '2estin de ,alidad /otal( y el /PM 'Mantenimiento Productivo
/otal(, sugerencias, actividades de grupos y despliegue de pol#ticas, resulta de fundamental
importancia armar los tableros de comando y cuadros de mandos integral en funcin de los
ob"etivos u funcionamientos de dichos sistemas.
As pues en el caso del 3ust in 4ime es de fundamental importancia4
>. el nBmero de proveedores
?. niveles de calidad y cumplimiento de entrega de los proveedores
I. el nBmero de proveedores calificados 9participes del "ust in time:
J. cantidad de piezas utilizadas por producto F servicio
2. niveles de inventario y de stoc5
K. sobreproduccin
L. rotacin de inventarios
M. tiempos de espera @ tiempos de preparacin
N. espacio fsico utilizados
>3. costos 9#oste 0edio del ,rocesoA y #oste 0$imo Aceptable sobre
*m.#trol.)uperior @ #0A F *#):
>>. tasa de polivalencia
>?. cantidad de 5anban
>I. cantidad y tiempos de detencin
>J. niveles de autonomatizacin
>2. tiempo del ciclo
>K. longitud de transportes internos
>L. <ecursos humanos eistentes %<=E& 9en cuanto a aptitudes, conocimientos y
eperiencia como a cantidad: sobre <ecursos humanos necesarios %<=+&.
Deben mostrarse su estado actual, su evolucin, el nivel de cumplimiento con los ob"etivos
propuestos y su relacin con datos eternos 9benchmar5:. E"emplo4 si el punto son los
proveedores, el aspecto a considerar es la cantidad actual de proveedores total y cantidad
por insumo o producto, su evolucin en el tiempo, que tan le"os 9porcentualmente: se est$
de alcanzar el o los ob"etivos, comparacin con cantidad de proveedores que poseen otros
competidores 9el me"or y el promedio del mercado:.
En el caso del /antenimiento "roducti$o 4otal 97,0: deben tomarse en consideracin
indicadores tales como4
>. 7iempos muertos y de vaco por averas o tiempos de preparacin y a"uste de
equipos.
?. ,rdidas de velocidad del proceso por funcionamiento a velocidad reducida
o tiempos en vaco y paradas cortas
I. ,roductos o procesos defectuosos por defectos de calidad y repeticin de
traba"os, y por prdida de rendimiento durante la fase de arranque del
proceso.
J. Eficiencia global de los equipos
2. #oeficiente de operatividad por paros
K. #oeficiente de operatividad del ciclo
L. #oeficiente de disponibilidad
M. #oeficiente de efectividad
N. #oeficiente de calidad
>3. 7iempos de carga
>>. 7iempo operativo
>?. 7iempo operativo real
>I. 7iempo operativo eficiente
>J. 7iempo medio entre preparaciones
>2. Orecuencia de preparaciones
>K. 7iempo medio por preparacin
>L. 7asa de preparaciones
>M. ,rdida de eficiencia por preparaciones
>N. 7iempo medio entre fallos
?3. 7iempo medio perdido por fallo
?>. 7asa de averas
??. (neficiencia por averas
?I. 7asa provisional de fallos
?J. 7asa previsional de tiempo
?2. 7asa de me"oras de mantenimiento
?K. 7asa de realizacin de mantenimiento planificado
En cuanto al 45/ se puede y debe hacer el seguimiento tanto de las variables como de los
atributos correspondientes a los diversos productos y servicios de uso interno como de
aquellos destinados a su comercializacin. De suma importancia es llevar un control del
nivel de )igmas de los productos y servicios antes mencionados.
.n control de los niveles de costos de calidad 9o mala calidad: es tambin fundamental
dada el nivel que dichos costos tienen como promedio en las empresas en relacin al total
facturado.
El #E, correspondientes a los niveles de satisfaccin y del nBmero de reparaciones,
devoluciones y que"as o reclamos es un punto crtico y debe ser observado y analizado con
mucha atencin.
En lo referente a los acti$idades de rupos peque6os deben monitorearse4
>. #antidad de crculos de calidad
?. ,orcenta"e de empleados participes
I. ,romedio de empleados por equipo
J. #antidad de sugerencias o problemas resueltos
2. ,romedio de sugerencias por equipo
K. ;eneficios producidos en total por las sugerencias
L. ;eneficios promedios por sugerencias
M. #antidad de sugerencias aplicadas F cantidad de sugerencias realizadas
En materia de suerencias indi$iduales tenemos que observar4
>. *a cantidad de sugerencias por perodo de tiempo
?. #antidad de sugerencias promedio por empleados sugerentes
I. #antidad de sugerencias promedio por empleado
J. )ugerencias aprobadas sobre sugerencias realizadas
2. ;eneficios obtenidos en total
K. ;eneficios promedios por sugerencias
78. .on,ormacin del .uadro de /ando *nteral
,or conformacin debemos entender los valores y ob"etivos a monitorear, y las relaciones
que guardaran los ob"etivos principales con los secundarios, como as tambin los
indicadores que seguir$n los diversos sectores o $reas, y las relaciones que se guardar$n
entre s. Ello debe distinguirse claramente de la fi"acin de los ob"etivos especficos, los
cuales ir$n evolucionando constantemente como producto de los cambios internos y del
entorno.
As pues los pasos fundamentales a llevar a cabo seran4
>P ,lanificacin Estratgica 90isin @ 8b"etivos @ Calores @ Cisin:
?P Determinacin de los puntos clave o determinantes 9O#E @ Oactores #laves de EiQ
to. #orrespondiente a cada $rea, sector o proceso.
IP Oi"ar que datos se han de cargar, quin, cuando, como y donde.
JP Oormato de la informacin en pantalla. Dise!o y gr$ficos.
El nivel de detalle se incrementar$ a medida que los indicadores se acerquen a los procesos
o $reas operativas. *a pregunta es cuantos datos monitorear y cualesE Deberamos
distinguir entre datos fundamentales, para los cuales se considera como apropiado, de
acuerdo a estudios psicolgicos, un m$imo de siete, como cantidad que puede seguirse
retenerse mentalmente por el usuario, pero adem$s deben informarse por ecepcin todos
los indicadores que estn fuera de control 9sea de forma positiva o bien negativa:. Ello no
implica que el interesado pueda acceder a informarse de todos los indicadores si desea
hacer un an$lisis pormenorizado, pero el formato de informacin debe ser tal que informe
los datos claves y aquellos que constituyan una necesidad de toma de decisiones. En cuanto
a los datos a informarse o monitorear son aquellos que tengan relacin directa con la toma
de decisiones del interesado en funcin a sus responsabilidades y en cuanto a la visin
sistmica de la empresa y los procesos.
Deben tambin distinguirse entre indicadores correspondientes a diferentes perodos de
tiempo. En tanto que el nivel de fallos en los procesos productivos se informar$ cada >2 o
I3 minutos, cada hora, el nivel de satisfaccin de los clientes puede informarse
semanalmente, por quincena o por mes, los niveles de rotacin de inventario se informar$
de manera mensual, la participacin en el mercado mensualmente, nivel de inventario
puede informarse autom$ticamente cuando se sobrepase determinado nivel 9lo cual
originar$ la detencin de la produccin:, cantidad de proveedores se informar$ por mes.
As pues cada /erente o )upervisor e incluso los empleados u obreros tendr$n sus
monitores con informacin correspondiente a distintos indicadores y perodos de tiempo. Es
fundamental que todos los componentes de la empresa cuenten con informacin para el
autocontrol y como forma de me"orar sus propios procesos.
Deber$ preverse en el sistema inform$tico la posibilidad de contar con datos para la
realizacin de An$lisis ,aretiano. #on ello se hace referencia a que si por e"emplo se
informa de un eceso de gastos se pueda acceder inmediatamente a la composicin
paretiana de dicho eceso 9los pocos vitales y los muchos triviales:, para as poder adoptar
decisiones tendientes a corregir los desvos.
77. Ane9o : 'jemplo de .uadro de /ando *nteral correspondiente a 3e,e de "roceso



IN)ORMACION AL *'+,-+,*


MEDICION O.JETI/O 0LAZO )EC1A .ENC1MARK

'CO2TO MEDIO DEL 0ROCE2O

Producto A $ 6,70 $ 6,55 2 MESES 30-09-03 $ 6,45
Producto B $ 5,40 $ 5,32 2 MESES 30-09-03 $ 5,25
Producto C $ 3,25 $ 3,18 2 MESES 30-09-03 $ 3,15
Producto D $ 6,89 $ 6,80 2 MESES 30-09-03 $ 6,70

3TIEM0O2 MEDIO DE 0RE0ARACION 75' 40'5 MESES 31-12-03 12'

*COE)ICIENTE DE E)ECTI/IDAD 0,77 0,853 MESES 31-10-03 0,95

4TIEM0O MEDIO ENTRE )ALLO2 47 HOAS 60 HOAS 2 MESES 30-09-03 142 HOAS

5NI/EL 2IGMA 0OR 0RODUCTO

Producto A 4,50 5,003 MESES 31-10-03
Producto B 5,00 5,204 MESES 30-11-03
Producto C 4,00 4,502 MESES 30-09-03
Producto D 4,75 5,003 MESES 31-10-03

6TIEM0O MEDIO DEL CICLO 14' 10'2 MESES 30-09-03 8'

-NI/EL DE IN/ENTARIO 6 HOAS 5 HOAS 4 MESES 30-11-03 4,50 HOAS

7TA2A DE 0OLI/ALENCIA 68,00! 80,00!3 MESES 31-10-03 100,00!

8TA2A DE ACCIDENTE2 0,50! 0,35!2 MESES 30-09-03 0,15!



IN)ORMACION EN LINEA








72. 1i+liora,a
'aplan, <obert @ +orton, David @ .omo utilizar el .uadro de /ando *nteral : ;estin
2888 @ ?33>
'aplan, <obert @ +orton, David @.uadro de /ando *nteral : ;estin 2888 @ >NNK
#uatrecasas, *lus @ 4"/ < ;estin 2888 @ ?333
(mai, 0asaa5i @ .omo implementar el Kaizen en el sitio de tra+ajo : /c;ra= >ill @
>NNM
(mai, 0asaa5i @ Kaizen : .'.SA H >NMN
=ern$ndez, Arnoldo @ /anu,actura 3usto a 4iempo : .'.SA @ >NNM
=ope, -eremy @ =ope, 7ony @ .ompetir en la 4ercer Ola : ;estin 2888 @ >NNL
#$rdenas, Agustn @ Administracin con el m(todo japon(s : .'.SA @ >NNI
=ayes, ;ob @ .mo medir la satis,accin del cliente : O9,ord @ >NNM
=ronec, )teven 0. @ Sinos &itales : /c;ra= >ill @ >NN2
=arrington, =.-ames @ Administracin 4otal del mejoramiento continuo : /c;ra=
>ill @ >NNL
Dete#ci$# de M9:ui#a *
8lve +ils @ <oy, -an @ Retter, 0agnus @ 'l .uadro de /ando *nteral : ;estin 2888 @
>NNN
(llescas, ;lanco @ 'l .ontrol *nterado de ;estin : ?imusa @ >NNL
*efcovich, 0auricio *. @ <educcin de #ostosH#osteo 'aizen @ 0onografa.com @ ?33I
Autor4 Mauricio 3en 3efcovich @ #onsultor en Administracin de 8peraciones
'specialista en4 'aizen, )eis )igma, -ust in 7ime y ,lanificacin Estratgica.
?a monora,a se termin de redactar el 38@78@83
Direccin de e<mail4 mlefcovichShotmail.com