Qu preguntas deben existir en una

organizacin de aprendizaje?

Bajo el modelo de organizacin aprendiente.

El Desarrollo Organizacional es una gestin que debe
generarse en base a herramientas muy claras en cuanto a su resultado
en la experiencia organizacional. Estas herramientas tiene como
componente:
La reflexin en la que se evala las posibilidades de lo que se busca con
la decisin.
El o Los instrumentos de accin y de medicin con los que se le dar
sentido a la decisin realizada; por lo tanto:

Herramienta Desarrollo Organizacional = Reflexin
+ Instrumentos

Para revisar qu deseamos con el Desarrollo Organizacional,
revisaremos el Perfil de una Organizacin Aprendiente, para ello nos
serviremos del texto que presentamos:

Extrado del Libro Lo que las empresas deben hacer para lograr una
transformacin Total, de Richard Beckhard y Wendy Pritchard.

Perfil de Una Organizacin de Aprendizaje
Las empresas mas eficientes que conocemos operan
permanentemente en dicha modalidad. Un sistema valorativo
que emana de la cima y que es ampliamente compartido
demuestra que "APRENDER Y HACER" es una mejor manera de vivir y
trabajar, que simplemente HACER.
A continuacin veremos algunas caractersticas de tales
organizaciones:
Una organizacin de aprendizaje que funcione bien tiene varios
elementos instalados:
Una idea clara de cmo debe operar la organizacin;
los empleados de todos los niveles entienden la
importancia tanto de aprender como de hacer.
Recompensas que estimulan al personal a seguir estas normas.
Los empleados los animan a hacer preguntas, y los recompensan
por hacerlas y por cuestionar los mtodos de trabajo, y las ideas
fluyen de todas partes. Existen sistemas que estimulan la
conducta de la Organizacin - como en la compaa 3M, cuyos
sistemas de recompensas se genera como una poltica
continuamente reajustada( ).
Revisiones del desempeo y desarrollo profesional que tienen en
cuenta tanto lo que uno hace como lo que uno aprende;
las organizaciones ofrecen sistemas de compensacin que
sustentan los principios declarados, y bonificaciones e incentivos
equilibrados entre desempeo actual, innovacin, valor personal
riesgo.
Sistemas de realimentacin que garantizan informacin
permanente no slo acerca de lo que se ha hecho sino tambin
sobre lo que se haya aprendido y que afecte a la accin futura. Las
mejoras se valoran tanto como los resultados. Se da
frecuentemente realimentacin sobre el desempeo personal sea
positivo o negativo, para arriba o para abajo y lateralmente en
toda la organizacin.
Sistemas de informacin diseados y manejados para sustentar el
equilibrio entre mejorar y hacer. La informacin sobre
enseanzas lo mismo que sobre resultados, debe estar a
disposicin de todos.
Programas de capacitacin y educacin diseados para apoyar las
estrategias de cambio y los valores que busca la alta
administracin. Si aprender es una prioridad, deben disearse
programas educativos para maximizar el equilibrio entre
aprender y hacer.
Una estrategia de comunicacin y un programa que mantiene el
aprendizaje al frente de todos.
Un procesos de planificacin estratgica que tiene como un
proceso tanto de aprender como de hacer. Muy frecuentemente,
la planificacin estratgica se considera solo una manera de
producir planes para llenar el ciclo de planificacin. Puede ser,
una palanca poderossima para ayudar a las personas claves a
aprender, cambiar ideas fijas y desarrollar un enfoque hacia el
futuro.
Objetivos estratgicos definidos en forma tal que incluyan el
aprendizaje que es necesario para lograrlos.

En una organizacin de aprendizaje, el lder habr preparado
respuestas para interrogantes como los siguientes:

Qu condiciones queremos que existan cuando estemos en la modalidad
de aprender y hacer?
Qu comportamiento debemos esperar cuando cuestiones de
aprendizaje se agreguen explcitamente a la administracin y de los
empleados? Qu conducta ser premiada y cmo se evaluar?
Quines necesitan saber cmo va a ser el "estado de cambio"? Cundo
deben disponer de esta informacin. Qu cambios de
comportamiento se requieren en la cima? Por ejemplo: Qu debe
hacer la administracin al adoptar la estrategia de cambio y manejar la
etapa de transicin?.Qu seales deben dar con su comportamiento
los miembros de la administracin? Qu ejemplo deben dar? Qu
cosas deben manejar ellos mismos y para cules deben crear
estructuras de manejo? Y qu conducta de compromiso deben
observar: Dejar que las cosas ocurran, ayudar a que ocurran , o hacer
que ocurran?
Qu cambios de comportamiento deben adoptar la alta administracin
operativa y los mandos medios? a quienes hay que contratar y
comprometer? ,Qu estrategia se necesita para lograr ese
compromiso? Como se puede reducir la resistencia natural o
situacional?
Qu cambios deben efectuar en el sistema de recompensas y en los
mecanismos de retroalimentacin para reforzar y sustentar cambios de
cultura y conducta?
Qu cambios se necesitan en el sistema informativo para apoyar la
conducta deseada?
Qu cambios tienen que hacerse en las prcticas de personal, tales como
contratacin, capacitacin y planificacin de la carrera profesional, a fin
de hacerlas conformar con la
estrategia?
Qu sistemas de comunicacin hay que instalar a fin de que todo el
personal de la organizacin entienda su propia contribucin y la
relacione con el esfuerzo de cambio?
Cmo se debe manejar la desconfianza "natural acerca de cambio tan
radical de nfasis? Cmo hacemos para convencer a los empleados de
que crean en nuevos supuestos sobre aprendizaje y estn dispuestos a
actuar de acuerdo a ellos?
Cmo manejamos el fuerte poder de los recuerdos y las tradiciones
organizacionales? Qu mecanismos de descongelacin se necesitan?
Qu estructuras de administracin del cambio se deben instalar para
dirigir, coordinar y controlar el esfuerzo total?

Convertirse en una organizacin de aprendizaje es un cambio
fundamental; por eso, una vez que se ha tomado la decisin de pasar a
ese estado, hay que reexaminar todos los aspectos del sistema
organizacional - personas, procedimientos y polticas- y ponerlos de
acuerdo con las metas del cambio

Lo descrito en este texto no genera respuestas, enuncia sentidos que
debemos perfilar con una gestin coherente. Por lo cual cada sistema
que desarrollemos como la Evaluacin de desempeos, debe ser
realizada bajo estos parmetros: considerando la evaluacin del Hacer
y la Evaluacin del Aprender, por ejemplo.

Esta es la gnesis de una cultura organizacional que promueve las
competencias de sus colaboradores.


Por Adrin Huamn. Ma, Coach.









Taller de Preguntas:

1. Considera Usted Importante que su organizacin empiece a
responder las preguntas de Una organizacin Aprendiente.
qu lograr organizacionalmente con eso en su institucin?







2. Puede usted identificar y detallar a las debilidades de gestin de
su organizacin?





3. Describa como sera una organizacin institucional modelo, en
los siguientes factores:
-Gestin de Direccin - Comunicacin de la estrategia:


-Organigrama Soporte de La estrategia:


- Comits Toma de decisiones Avance de la estrategia: