Prof. Alvaro Reynoso, reynosoa@strategylinksolutions.

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Caso:
Agrcola el
Porvenir
Taller 1:
Gestin a travs
de Scorecards
A. Introduccin

El nuevo ambiente de negocios, los
rpidos cambios en la tecnologa, la
intensa competencia por los mercados,
la firma de tratados de libre comercio,
la continua innovacin, la creciente
inseguridad mundial, la situacin
poltica inestable, la recesin
econmica y la necesidad por
optimizar recursos, ha hecho que las
organizaciones de todos los sectores y
tamaos, enfoquen todo su potencial
hacia la bsqueda de impacto y
efectividad en el uso de los escasos
recursos que posee, lo cual se logra nicamente cuando existe un adecuado alineamiento
entre distintas componentes tales como estrategia de valor para clientes, objetivos
estratgicos, metas organizacionales y metas individuales.

En una economa y un mundo de estabilidad sostenida con pequeos cambios, la
direccin del negocio poda permanecer esttica por varios meses y hasta aos, debido a
la poca competencia por los mercados. Sin embargo, en este continuo cambio de
escenarios del mundo de hoy, el plan estratgico se ha convertido en un conductor crtico
para el xito de los negocios y en la base fundamental para el logro de los resultados
esperados y la creacin de valor para los clientes. Desafortunadamente muchas
organizaciones utilizan un proceso tradicional de planeacin, en el cual invierten infinidad
de horas para disear un documento, que luego, es archivado, al cual denominan plan
estratgico. Este proceso tradicional de planeacin, se enfoca en el diseo del plan, el
cual, mira al plan como un fin en s mismo, no como una parte de un proceso o modelo
de Excelencia Organizacional.

En este proceso de elaboracin del plan estratgico, participan nicamente los ms altos
niveles del negocio, quedando el plan y el involucramiento hacia el logro de las metas all
descritas (en responsabilidad de los niveles ms altos de la gerencia) desconectando el
trabajo de los mandos medios, supervisores y empleados de los objetivos con metas
definidas en el plan, o como tradicionalmente se ha descrito, desconectando a las personas
encargadas del diseo del plan (los altos niveles) de las personas encargadas de su
Implementacin (toda la empresa). Este fenmeno que se puede resumir en una
desconexin entre los planificadores y los implementadores de la estrategia.

En los procesos tradicionales de planeacin, el diseo del plan es el objetivo y no el
logro de resultados o el cambiar el desempeo del negocio, lo cual se consigue
nicamente cuando el plan, es un proceso que permite administrar el negocio en basa a
estrategia. Este cambio de ver al plan, como un proceso de administracin, el cual si se
inicia con el diseo del plan (el diseo es nicamente 10% del xito del proceso de
planeacin), pero que luego sigue con su Implementacin, medicin del impacto,
anlisis de resultados y finalmente, el refinamiento de dichos planes, no como un
evento.



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Para poder ejemplificar adecuadamente este nuevo enfoque gerencial y para servir de
apoyo para el proceso de aprendizaje-enseanza, se ha preparado el Caso de la
Empresa Agrcola el Porvenir, el cual incluye los procesos, metodologas y
herramientas, para poder implementar un proceso de Administracin basada en
Scorecards.


B. LOS ANTECEDENTES DE AGRCOLA EL PORVENIR:


La Empresa Agrcola El Porvenir, fue fundada en el ao de 1,965 como una visin
comercial de su propietario don Juan de la Cruz. Agrcola El Porvenir, se dedica a la
produccin y distribucin de verduras frescas, empacadas y entregadas a toda las
regiones de Guatemala, a travs de grandes mayoristas, los cuales las distribuyen al
detalle en mercados cantonales, tiendas, supermercados y expendios mayoristas. Fue
una de las primeras fincas en ver su operacin como un verdadero negocio, gracias a las
experiencias que don Juan de la Cruz trajo de su natal Espaa, lo cual rpidamente le
dio un liderazgo innovador en el mercado.

Hace 10 aos don Juan de la Cruz, dejo el control del negocio a su hijo don Carlos de la
Cruz, un joven empresario, recin graduado de abogado y notario en una universidad de
los Estados Unidos, quien no tena mucha experiencia en la gestin de los negocios,
mucho menos, en lo relativo a la operacin de una empresa agrcola.

En sus mejores momentos de operacin, las ventas de El Porvenir crecan al doble o
hasta el triple de un ao para otro, eso le dio a don Juan de la Cruz, una reputacin e
imagen de excelencia sin precedentes en el sector agrcola del pas. Para El Porvenir
este crecimiento fue relativamente fcil, ya que la familia de la Cruz es propietaria de
grandes extensiones de tierra frtil y con suelos de gran calidad para la siembra de
verduras (de los mejores en el medio agrcola nacional). En la actualidad tiene cerca de
1,000 empleados; de los cuales 900 son temporales de campo y las restante 100
personas son trabajadores fijos que se dedican a diferentes tareas y labores.

Agrcola el Porvenir, inicialmente competa con otros negocios y empresas agrcolas
nacionales, pero con el pasar del tiempo y dado la globalizacin de la economa y la
firma de tratados de libre comercio, los mercados se abrieron a competidores
extranjeros (provenientes en su mayora de: Mxico, Estados Unidos, Chile y de Centro
Amrica), con marcas internacionales y productos de excelente calidad e innovadores,
muy focalizados en los requerimientos de un cada vez ms cambiante mercado. En el
pasado la empresa ha tenido xito, pero en la actualidad, y desde que don Carlos de la
Cruz toma la direccin de la agrcola, estn en un punto de estancamiento total, en los
ltimos cinco aos no ha habido crecimiento, a pesar de que el mercado a crecido ao
con ao, y de acuerdo con el equipo gerencial, necesitan buscar una nueva estrategia
que les permita lograr ventajas competitivas en el mercado nacional y con grandes
posibilidades de expansiones en el mercado internacional, dado la firma de tratados de
libre comercio con Estados Unidos y la Regin Centro Americana.




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Agrcola el Porvenir, en los ltimos aos ha perdido el liderazgo en el mercado de
produccin y distribucin de verduras frescas a nivel nacional, mantenindose en la
actualidad en un tercer lugar, en cuanto ha participacin del mercado. El Porvenir, ha
sido superado por un el Competidor 2 (situado en Costa Rica) el cual en la actualidad
tiene una participacin del 60%, mientras que la participacin del Competidor 1
(situado en Guatemala, pero con distribucin de productos de Mxico) es de un 25% y
Agrcola el Porvenir alcanza alrededor del 15%. Este estancamiento del crecimiento en
las ventas y la perdida de participacin de mercado, ha ocasionado prdida de
rentabilidad apreciable:





















A pesar de ello, Agrcola el Porvenir, goza de una buena solidez econmico financiero,
por su trabajo desarrollado en aos anteriores, sin embargo, la junta directiva ha
determinado que este ao se enfocarn a los aspectos estratgicos ms importantes, que
garanticen recuperar su liderazgo y alcanzar nuevamente la Excelencia
Organizacional. Para incrementar sus niveles de desempeo y competitividad
Agrcola el Porvenir, ha buscado desde su nacimiento mejorar sus procesos de
operaciones agrcolas y gestin contable administrativa interna, a travs del uso de la
metodologa de Mejora de Procesos Operativos y Calidad Total, buscando a travs de
estas herramientas, aplicar los ms modernos conceptos, que le garanticen mejorar
consistentemente sus resultados.

Desde sus orgenes Agrcola el Porvenir, ha enfocado muchos esfuerzos y recursos en
crear una cultura de excelencia operativa, la cual es guiada por su Misin, Visin y su
Cdigo de Valores, que desde el nacimiento de El Porvenir, han permanecido sin
cambios, ya que en opinin de los Gerentes, stos elementos estratgicos les haban
llevado al xito. La Misin, Visin y su Cdigo de Valores, son comunicadas a todos
los niveles de la organizacin (gerentes, mandos medios, personal administrativo y
operativo) para que sean comprendidos.

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50
100
150
200
250
300
1998 1999 2000 2001 2002
Aos
P
o
r
c
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a
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e

d
e

C
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t
o
Crecimieno del mercado
Crecimiento de ventas el
Porvenir

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Nuestra Misin y Visin, desde nuestros orgenes han sido las siguientes:

- Misin:
producir la mejora calidad de verduras, para apoyar la alimentacin de los
consumidores

- Visin:
lder en rendimiento por hectrea de productos de calidad

Adicionalmente en El Porvenir, creemos que esa misin y visin sern alcanzadas
nicamente si todos compartimos un cdigo de valores nicos. Por eso todas nuestras
acciones estn enfocados en los siguientes valores:

- Honestidad:
Siempre seremos honestos, ticos y de confiar en todas nuestras relaciones, respetando y
apoyndonos entre todos. Ponemos nuestro mejor esfuerzo y consideracin para la proteccin
del publico y el respeto al ambiente.

- Excelencia Operativa:
Buscamos desarrollar procesos operativos eficientes para garantizar que nuestros productos
son de calidad superior y as obtener un mayor retorno a nuestra inversin.

- Desarrollo de la Comunidad:
Siempre estaremos involucrados en actividades de desarrollo de las comunidades donde
operamos, a travs de contribuciones de nuestro personal y tiempo, recursos y esfuerzo de la
Organizacin.

En El Porvenir hemos credo que esa misin y visin ser alcanzada si nos enfocamos
en un grupo reducido de prioridades o lneamientos estratgicos claves, por lo que desde
su nacimiento, nos hemos concentrado en:

Lneamientos Estratgicos Claves

Mapa Causa-Efecto
1. Rentabilidad financiera

2. Amabilidad y servicio personalizado a
distribuidores

3. Costos reducidos de operacin

4. Operaciones de manufactura eficientes

5. Respeto y conservacin del ambiente

6. Contratar el mejor Personal






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Agrcola el Porvenir, ha intentado operar con un el personal ms calificado posible. Su
personal trabaja bajo principios y polticas de la Organizacin, en concordancia con la
visin, misin y el cdigo de valores definidos. Estos principios y polticas se
transmiten consistentemente en los procesos de recursos humanos: contratacin,
evaluacin, compensacin y beneficios.

Buscamos que todos los empleados que operan en El Porvenir, trabajen en un ambiente
de seguridad, salud, proteccin de ellos mismos y del medio ambiente, brindndoles
constantemente lineamientos en estas reas. Contamos con 1,000 empleados, divididos
en cinco (5) grupos bsicos de empleados: Operativos de campo, Administrativos,
Vendedores, Supervisores / Jefes, y Gerentes

Nuestro sistema de desarrollo humano, como todas las empresas agrcolas nacionales
del sector de verduras frescas, es inexistente, ya que no contamos con ninguna clase de
sistema de desarrollo humano, capacitacin o evaluacin del desempeo y
compensacin, nicamente se le paga a los trabajadores de campo en base a su
rendimiento y eficiencia (unidades producidas por hora-tarea) en los trabajos diarios que
se realizan en el campo.

Nuestra estructura es muy estable, en los ltimos aos ha permanecido sin cambios. El
gerente de produccin, un da exclamo en el comit estratgico, que a veces pensaba
que la estructura estaba muy divorciada del flujo de trabajo de los procesos de la
organizacin, y que para l era crtico el conocer como funcionan dichos procesos y sus
interrelaciones, porque definitivamente de ste ejercicio saldran cambios claves a la
estructura, pero nadie hizo nada por cambiar.

Adicionalmente tratamos de motivar el trabajo en equipo a nivel gerencial (participan
nicamente gerentes en los equipos), con la formacin de cuatro comits de trabajo:

EQUIPO ROL
Comit Gerencial

Verificar avances los resultados, especialmente
financieros, para tomar acciones.
Comit de Medio Ambiente

Velar por las operaciones limpias y sobrepasar
las regulaciones ambientales vigentes en los pases
donde operamos.
Comi de Operaciones

Mejorar continuamente la calidad y eficiencia de
las operaciones.
Comit Financiero

Preparar y dar seguimiento a la ejecucin
presupuestaria.

En nuestras operaciones de campo tratamos de trabajar con seguridad y limpieza,
incorporando las mejores prcticas en cuanto a la conservacin del medio ambiente y la
seguridad fsica de nuestros operarios, de acuerdo a lo que podemos ver en otras
empresas agrcolas del sector y del pas.





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El grupo targeting de clientes del Porvenir, el cual fue definido as histricamente por la
alta gerencia, son los distribuidores de verduras frescas, tales como: mercados
cantonales, tiendas, supermercados y expendios mayoristas, quienes a su vez sirven a
los consumidores finales de nuestros productos. Hemos identificado las principales
caractersticas de nuestros clientes claves, las cuales son las siguientes:

- Tipos de negocio: mayoristas de verduras frescas, ubicados en Guatemala, en
donde el influenciador de la compra es el propietario, el cual busca obtener la
mayor ganancia posible.

Los datos sobre las necesidades y niveles de servicio, provenientes de dichos clientes
(distribuidores), son trasladados hacia las operaciones, para mejora los procesos de
manufactura, distribucin y el servicio a los distribuidores, a dems de monitorear su
satisfaccin para con nuestros servicios una vez por ao, lo cual nos debe confirmar el
hecho de que estamos o no satisfaciendo adecuadamente sus requerimientos.

Las necesidades de nuestros clientes claves (distribuidores) son determinadas y
validadas cada ao, por medio de grupos foco y entrevistas profundas, realizadas por
nuestra gente de ventas. Adicionalmente, se realizan investigaciones de niveles de
satisfaccin de nuestros clientes, comparado con nuestros principales competidores, por
medio de terceras empresas, para garantizar la imparcialidad de los resultados. La
ltima informacin que Agrcola el Porvenir posee ha cerca de las necesidades y niveles
de satisfaccin de sus clientes (distribuidores), es la siguiente:

No Necesidad Prioridad 1 2 3 4 5
1 Rapidez de entrega 35
2 Precio competitivo 30
3 Bonificacin por venta del producto 15
4 Atencin y servicio 10
5 Calidad del producto 10

Smbolo % de Mercado
Empresa

15 %
Competidor 1

25 %
Competidor 2 60 %


Luego de realizar el anlisis de la informacin de los clientes distribuidores, los
principales gerentes de Agrcola el Porvenir, han concluido que el principal factor por el
cual existan problemas en la organizacin era la rapidez de entrega. Los principales
gerentes de El Porvenir, se renen una vez por ao, para determinar el plan de
mejoramiento de la satisfaccin de los clientes, proceso por el cual continan con las
prioridades lneamientos estratgicos previamente definidos y determinan un conjunto
de objetivos, metas, iniciativas, responsables y presupuestos.


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Cada una de las iniciativas estratgicas es operacionalizada a travs de lo que
denominamos planes de implementacin, los cuales incluyen: actividades,
responsables, fechas, controles y recursos (presupuestos). Para cada una de las
iniciativas se determinan una serie de indicadores claves de gestin, los cuales nos
permiten monitorear el avance hacia el logro de dichos planes. A pesar de este proceso
sistematizado de planeacin, alineado a los requerimientos de los distribuidores, de
medicin, revisin y refinamiento del desempeo, muchos jefes y mandos medios de los
diferentes departamentos de la organizacin se quejan de no participar en el proceso y
de no comprender como sus acciones contribuyen al logro de los objetivos y metas
planteadas. Peor an se puede palpar en los trabajadores de campo, quienes no saben
nada acerca del futuro del negocio.

Tomando en cuenta las prioridades estratgicas que se han estado siguiendo en El
Porvenir, los gerentes plantean una serie de iniciativas claves. En el ltimo proceso de
planeacin stos fueron:

Prioridades
Estratgicas
Indicadores de Desempeo
Claves de Alto Nivel
Iniciativas Claves

Operaciones de
manufactura eficientes
1. Lbs procesadas por hectrea
2. Lbs procesadas por hora-
hombre
3. % de Lbs con defectos

Costos reducidos de
operacin
4. Niveles de costos operativos
5. Niveles de desperdicios

Mejora de los procesos
agrcolas en campo
Amabilidad y
servicio
personalizado a
distribuidores
6. Monto de bonificaciones de
producto al cliente
7. Niveles de satisfaccin para
con el servicio
Incrementar las bonificaciones
entregadas al cliente
Mejorar la atencin de los
vendedores al distribuidor

Respeto y
conservacin del
ambiente
8. Cumplimiento de auditorias
de conservacin del
ambiente
Sobre pasar las normas
nacionales de control del
ambiente
Resultados financieros

9. Rentabilidad
10. Ejecucin presupuestaria
11. Niveles de ventas
Control de Costos
Maximizacin del flujo de
efectivo
Recuperacin de rentabilidad
Contratar el mejor
Personal

12. % de empleados que cubren
perfil de puesto definido
13. Niveles salariales vrs
competidores
14. Mejora de las condiciones
laborales
Continuar con nuestro sistema
de compensacin
Mejorar las condiciones de
seguridad industrial







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8

0
10
20
30
40
Traslado hacia
el BSC
Sincronizacin
y Despliegue
Cultura de
Ejecucin
Enfoque

Cada tres meses, el Comit Gerencial, se rene para verificar el avance de dichas metas
y proyectos, y mensualmente cada uno de los responsables verifica el avance de sus
indicadores claves de gestin. Acciones correctivas son definidas e implementadas
cuando el desempeo se encuentra fuera de lo estimado, desarrollando planes de accin
para ser implementados por equipos del ms Alto Nivel Gerencial. La gerencia siempre
ha apoyado con recursos y tiempo necesario para lograr una adecuada ejecucin de los
planes de accin y personalmente cada mes, revisan el avance de dichos planes.

A pesar de ello, el equipo gerencial de El Porvenir, no comprenda el porqu ha decado
en su participacin de los mercados en donde opera y por eso pensamos que debemos
reenfocar nuestra empresa, volvindola una empresa de Alto Desempeo, a travs de
lograr Administrar nuestras operaciones a travs de Estrategia.

Uno de los primeros trabajos de re-
enfoque de Agrcola el Porvenir, fue
desarrollar el diagnstico de los cuatro
elementos claves de la Administracin
Basada en Scorecard. Con la ayuda de
un consultor experto en el proceso de
evaluacin y a travs de entrevistas y
anlisis de informacin detallada. El
consultor present al grupo de gerentes
de El Porvenir, sus principales hallazgos,
los cuales se resumen en la grfica de la
situacin actual.




C. Ejercicio para discusin en grupo:

Con la informacin y datos presentados en el caso de Alimentos La Excelencia
responder las siguientes interrogantes:

1. Identifique cules son las causas de las principales debilidades que tiene el proceso
de Administracin Basada en Scorecards seguido por ALIMENTOS LA
EXCELENCIA, tomando en cuenta los impulsores de los procesos de Enfoque,
Traslado, Alineamiento y Ejecucin, para ello, al lado de cada uno de los impulsores
claves de dichos procesos, los cuales se presentan en las siguientes matrices,
coloque una F si el grupo considera que es una Fortaleza una D si el grupo
considera que es una debilidad de Alimentos la Excelencia (base su respuesta en
datos reales e informacin del caso, no en supuestos angdotas)?







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ENFOQUE PRCTICAS DE EXCELENCIA

F / D
1. Conocemos claramente cuales son los segmentos targets de clientes, en
los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organizacin?

2. Tenemos un claro conociendo de las necesidades de los clientes y el
mercado, incluyendo nuestros puntos de ventaja o desventaja
competitivos desde la perspectiva de su satisfaccin, para cada uno de
dichos segmentos targets?

3. Conocemos las necesidades y requerimientos de los clientes a lo largo
de todos los puntos crticos de la cadena de suministro, incluyendo,
mayoristas, minoristas y consumidores, en caso sea apropiado para el tipo
de negocio?

4. Monitoreamos peridicamente las capacidades de nuestros competidores
claves?

5. Conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados,
accionistas y la comunidad?

6. Tenemos claramente identificados los principales problemas y fortalezas
en el desempeo de la organizacin y sus principales socios
(proveedores, distribuidores, clientes aliados) a lo largo de toda la cadena
de suministro, expresados en datos, tendencias, comparaciones,
benchmarking, etc.?

7. Mantenemos herramientas y metodologas que nos permiten determinar
las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarn el
sector y el pas (tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales,
demogrficas, polticas, etc.)?

8. Tenemos claramente definidas y documentadas la visin (meta madre),
misin y valores centrales de la organizacin?

9. Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que
le proveeremos a los clientes, tanto en lo relacionado con el producto,
como con el servicio y las relaciones con el cliente?

10. Tenemos claramente identificado, priorizado (objetivos estratgicos),
graficado (mapa estratgico) y comunicado el modelo de negocios que
tendremos que tener para entregar consistentemente dicha propuesta de
valor para los clientes, incluyendo lo relacionado con: productividad
financiera, crecimiento, procesos de negocio, capital informtico, cultura,
capital humano. etc.?


TOTAL




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OPERACIONALIZACIN PRCTICAS DE EXCELENCIA

F / D
11. Para cada uno de los objetivos estratgicos, definimos un grupo de
indicadores claves del desempeo (KPIs)?

12. Para cada uno de los KPIs, contamos con una clara definicin operativa,
la cual incluye: descripcin y alcance, frecuencia de medicin, fuente de
captura de datos, responsables, etc.?

13. Contamos con la informacin sobre los niveles base (desempeo actual)
de cada uno de los KPIs y en algunos casos tendencias histricas del
comportamiento de su desempeo?

14. Para cada uno de los indicadores claves del desempeo (KPIs),
describimos metas de corto (mensual trimestral), mediano (anual) y
largo plazo (tres aos)?

15. Para cada una de las metas, contamos con variabilidades (semforos) los
cuales les permiten a las personas de la organizacin, analizar
rpidamente el desempeo de cada Objetivo y KPI, para tomar acciones
al respecto?

16. Cada una de las metas se ha validado tomando en cuenta, los niveles
actuales, el potencial de la organizacin, el impacto de la estrategia, los
recursos disponibles, etc, de manera de que sean retadoras, pero
alcanzables?

17. Tenemos identificadas inductores, iniciativas estratgicas y/o proyectos
concretos, los cuales nos indican cmo vamos a conseguir dichas metas?

18. Para cada una de las iniciativas estratgicas planteadas, tenemos
descritos "programas de implementacin", los cuales incluyen:
actividades, fechas, responsables, recursos, controles, etc.?

19. Cada uno de las Iniciativas estratgicas y/o proyectos, tiene identificado
claramente los responsables de su implementacin y los diferentes
esquemas de seguimiento para garantizar su ejecucin en tiempo?

20. Expresamos las principales metas y las inversiones requeridas en un
presupuesto flexible conectado a la estrategia ?



TOTAL








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ALINEAMIENTO PRCTICAS DE EXCELENCIA

F / D
21. Tenemos una clara determinacin y documentacin de las
reas/procesos que componen nuestra cadena de valor (procesos claves y
de apoyo)?

22. Tenemos definidos y documentados las relaciones cliente-proveedor de
nuestros reas/procesos de la cadena de valor, en cuanto ha: entradas,
proveedores, actividades, salidas, clientes y sus requisitos?

23. Para las reas/procesos claves de la cadena de valor tenemos
identificados un conjunto de KPIs: entradas, salidas, eficiencia, calidad,
impacto, etc.?

24. Para cada uno de los reas/procesos de la cadena de valor, tenemos
identificados: objetivos, metas, KPIs e iniciativas (BSC reas/procesos)?

25. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los reas/procesos de
la cadena de valor, son adecuadamente priorizados y alineados con los de
la organizacin?

26. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los reas/procesos de
la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados entre s, de
manera de garantizarse coordinacin y flujo continuo?

27. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organizacin estn
adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros
proveedores, distribuidores y socios claves (en el caso se requiera)?

28. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y
supervisores son definidos a travs de un proceso de cascadeo (causa-
efecto) desde el nivel gerencial?

29. Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de
nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas
de la organizacin (BSC individuales)?

30. Mantenemos diversos mecanismos de comunicacin de la visin,
estrategia y BSC los cuales nos permiten dar a conocer, reforzar e
internalizar la direccin de futuro?




TOTAL








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CULTURA DE EJECUCIN PRCTICAS DE EXCELENCIA

F / D
31. Tenemos una calendario de mediciones (a nivel: gerencial, jefaturas,
mandos medios y operativo), que nos permite monitorear y documentar
sistemticamente los indicadores claves del desempeo?

32. Tenemos un sistema de evaluacin, control, determinacin de causas y
refinamiento de las principales metas de la organizacin y nuestros
procesos y el desempeo individual (PMAIC, Planeacin, Medicin,
Anlisis, Implementacin y Control)?

33. Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el
desempeo de los procesos, estrategia y personales no estn de acuerdo a
las metas trazadas, incluyendo "planes de accin"?

34. Los actuales sistemas de informacin (software y hardware) nos
proveen los datos y estadsticas necesarios para controlar objetivos,
metas, indicadores, iniciativas y recursos (informacin accionable)?

35. Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de coaching,
seguimiento y retroalimentacin sistematizadas (cada tres o cuatro
meses) de nuestro desempeo?

36. Se cuenta con una clara definicin de los valores, competencias y
nuevos comportamientos que deben practicar cotidianamente los Lderes,
para apoyar la implementacin de una cultura de ejecucin?

37. Se cuenta con una clara definicin de los conocimientos y habilidades
(competencias tcnicas) especficas de un puesto de trabajo, para apoyar
el logro de los objetivos y las metas, primariamente para aquellos puestos
categorizados como estratgicos?

38. Los procesos de capital humano (seleccin, evaluacin, capacitacin,
carrera, remuneracin, etc.) estn claramente alineados con los objetivos,
metas e iniciativas de la organizacin, los procesos y las individuales?

39. La evaluacin del desempeo y la compensacin individual estn
claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas claves del
BSC?

40. Los lderes de alto nivel, comunican la visin, estrategia y objetivos y la
refuerzan continuamente para apoyar la creacin de una cultura de
ejecucin?



TOTAL