Rev Cubana Med Gen Integr 2003;19(4):

Gestin administrativa en medicina familiar

Mara del Carmen Amaro Cano
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RESUMEN
Se explica el carcter estratgico de la planificacin en salud y el carcter tctico de la
planificacin de los servicios de salud. Se enfatiza que ambas deben basarse en las
necesidades sociales que requieren ser satisfechas y en las posibilidades reales de su
satisfaccin. Se llama la atencin sobre las caractersticas del directivo o gerente de una
institucin. Se muestran las principales tcnicas de gestin relacionadas con la planificacin
estratgica. Se llama la atencin sobre el hecho de que toda decisin gerencial tiene
repercusiones tico-sociales que afectan a otras personas y a otras entidades en aspectos
variados, y que estn sujetas a juicios ticos, creando muchas veces dilemas que entran
dentro de la conciencia moral. Se recomienda analizar toda decisin con un triple enfoque:
econmico, social y tico. Se enfatiza adems en la medicin oportuna y efectiva de la
satisfaccin de los usuarios externos e internos, aclarando que el reconocimiento al derecho
de participacin de las personas y la comunidad en los problemas que les ataen, y el de la
salud es uno de los ms importantes, constituye obligatorio cumplimiento por parte de un
gerente de excelencia. Finalmente, se explica cmo el Mdico de Familia est obligado a
ejercer sus funciones gerenciales con tanta calidad como la de especialista de Medicina
Familiar y que en el anlisis causal de las insuficiencias deber tenerse muy en cuenta no
slo las carencias materiales sino tambin la capacidad o no del gerente para ejercer como
lder de la institucin que dirige.
DeCS: PLANIFICACION EN SALUD/mtodos; SERVICIOS DE SALUD;
PLANIFICACION ESTRATEGICA; MEDICOS DE FAMILIA; CAPACIDAD DE
GESTION; GERENCIA.
El raciocinio es una cualidad esencial y especfica del ser humano. Es esta cualidad la que
le permite pensar lgicamente acerca de lo que acontece en la realidad objetiva en la que l
mismo est inmerso. A partir de ah, el hombre discrimina conceptos mediante un proceso
simple de abstraccin y, en consecuencia, se encuentra en posibilidades de proyectarse
hacia el futuro.
Este acto constituye el elemento bsico de la planificacin. El proceso de planificacin est
vinculado a un proceso continuo de toma de decisiones, es decir, optar por qu hacer,
cundo, cmo, dnde, con qu medios o recursos, y quines deben asumir la ejecucin.
La planificacin orienta las acciones que debern ser realizadas para cumplir determinados
objetivos que llevarn al alcance de una meta prevista. lgicamente, el conjunto de
actividades que se hace necesario realizar no puede ser el resultado de la espontaneidad, o
incluso el simple proceso de pensamiento lgico unipersonal.
En los pases subdesarrollados, y aun en muchos pases desarrollados, impera una gran
desigualdad en cuanto a la distribucin de los servicios de salud, y en consecuencia tambin
existe una gran desigualdad en los niveles de salud alcanzados por los diferentes estratos
sociales.
La planificacin de salud tiene un carcter estratgico (salud para todos en el ao 2000),
pero la planificacin de los servicios de salud tiene un carcter ms tctico, pues se ve
limitada por la capacidad instalada. Mientras que la planificacin de los servicios de salud
es una responsabilidad del Ministerio o Secretara de Salud o la Seguridad Social, la
planificacin en salud engloba a otros sectores que directa o indirectamente estn
relacionados con el sector salud. Tanto la planificacin de salud, como la de los servicios
de salud, deben basarse en las necesidades sociales que requieren ser satisfechas y en las
posibilidades reales de satisfaccin.
Comoquiera que siempre el volumen de las necesidades sobrepasa las posibilidades de su
satisfaccin, se requiere hacer priorizaciones para lograr invertir los recursos en la forma
ms racional posible, al propio tiempo que se trata de dar solucin a los problemas de salud
ms acuciantes. En este sentido, los programas de salud abarcan los problemas y
necesidades de mayor significacin.
En Cuba, por ejemplo, donde el sistema socioeconmico tiene declarado y reconocido en la
ley fundamental de la Repblica que la salud es un derecho del pueblo y un deber del
Estado, para alcanzar la meta de Salud Para Todos en el Ao 2000 se desarroll
fuertemente la Atencin Primaria de Salud con un nuevo modelo: el Mdico y Enfermera
de la Familia, que logra darle cobertura al 99 % de la poblacin del pas, e igualmente se
establecieron 5 programas priorizados, Materno Infantil, el de Enfermedades Trasmisibles,
Enfermedades Crnicas no Trasmisibles, Atencin al Adulto Mayor y Atencin Integral a
la Familia.
La medicina familiar, tambin llamada Medicina de Familia es la especialidad mdica
efectora de la atencin Primaria de Salud (APS), que posee un cuerpo de conocimientos
propios, con una unidad funcional conformada por la familia y la persona, y tiene como
base los mtodos clnico, epidemiolgico y social, e integra las ciencias biolgicas, clnicas
y de la conducta.
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La gestin administrativa: Es el estudio de la direccin consciente y sistemtica sobre un
sistema especfico; y la gestin administrativa en salud es el estudio de la direccin
consciente y sistemtica sobre el sistema de la salud pblica.
Por otra parte, las tcnicas de gestin son las tcnicas participativas utilizadas para generar
ideas y lograr consenso en la identificacin de problemas, anlisis de sus causas, prioridad
para su solucin, establecimientos de objetivos y anlisis de las debilidades y fortalezas de
la institucin y de las oportunidades, y amenazas del mundo circundante, as como tambin
las relativas a la organizacin del tiempo del directivo y las frmulas de control.
DESARROLLO
El directivo o gerente de una institucin tiene que caracterizarse, entre otras cosas, por ser
un excelente planificador y organizador de su tiempo, y un cabal respetuoso del de sus
subordinados. En este sentido no tiene otra alternativa que desarrollar ciertas aptitudes,
tales como la disciplina y la tenacidad. La primera de ellas, para ser fiel cumplidor de las
tareas que planifica, incluyendo el respeto del tiempo de ejecucin; tenacidad, para
perseverar hasta que la ltima de las tareas planificadas haya sido cumplida.
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(Castell-Florit
Serrate P. Organizacin del tiempo de trabajo del dirigente. En: Fernndez Caballero E,
Castell-Flonit P. Gerencia en Salud. Seleccin de Temas. Escuela Nacional de Salud
Pblica, La Habana, 1998.).
Un buen gerente tiene que acostumbrarse a impartir orientaciones breves, claras, precisas y
oportunas, relacionadas con la estrategia que se ha trazado. Al mismo tiempo, debe solicitar
ideas, opiniones, criterios de sus subordinados acerca de las mejores tcticas para lograr
alcanzar la meta propuesta. El gerente tiene que saber escuchar y estimular la generacin de
ideas en el colectivo que dirige, tiene que aprender a evaluar lo positivo y negativo de cada
intervencin de su colectivo de direccin, y hacer suyo todo lo de positivo que surja de la
participacin colectiva, pues de esta forma estar logrando que sus subordinados no solo le
reconozcan la autoridad formal de jefe, sino que le estarn viendo como su lder, que
sabe motivarlos, comprometerlos con las tareas al reconocerles su derecho de participacin
en las decisiones. Por su parte, los subordinados que han aportado las ideas asumidas como
objetivos por la institucin se sentirn ms comprometidos con llevarlas a su plena
realizacin. Un ejecutivo que est consciente de que es capaz para la tarea que le han
encomendado, no teme delegar funciones a sus subordinados, pues sabe que sus superiores
y sus propios subordinados le reconocen su competencia. Pero al delegar funciones, est
obligado a delegar tambin autoridad. Si el directivo tiene seguridad por su nivel de
competencia y desempeo, no temer que los subordinados en quienes ha delegado
funciones importantes y la autoridad correspondiente, se destaquen positivamente en el
cumplimiento de las tareas; al contrario, esta competencia de habilidades le servir de
incentivo para ser an mejor gerente.
Otra cualidad que debe desarrollar un buen directivo es la decisin rpida y oportuna.
Muchas de las grandes obras sociales fracasan porque el dirigente no ha sido capaz de
tomar la decisin precisa en el momento oportuno. Esta habilidad gerencial, la toma de
decisiones, est ntimamente vinculada a las caractersticas personales del dirigente. Si este
es alguien decidido, porque confa en s mismo, sin caer en posiciones de alardes de
autosuficiencia, sus subordinados se sentirn seguros en la ejecucin de las tareas
encomendadas y, con ello, una gran parte del xito est asegurada.
Por ltimo, un gerente que se respete no orientar ninguna tarea que no sea capaz de
controlar, bien directamente, o a travs de sus colaboradores ms cercanos, a quienes s
tiene la responsabilidad de controlar directamente. Para el control podr utilizar diferentes
tcnicas, entre las que se encuentran las visitas de observacin, reuniones, despachos,
inspecciones y/o supervisiones, encuestas a los clientes, as como entrevistas y/o encuestas
a los trabajadores.
I. TCNICAS DE GESTIN
Entre las principales tcnicas de gestin se encuentran las relacionadas con la planificacin
estratgica, que abarca 4 momentos: el momento explicativo (identificacin de problemas,
el anlisis de sus causas y su priorizacin), el momento normativo (evaluacin de los
posibles cambios y su pertinencia, generacin de ideas para los proyectos de intervencin,
determinacin de objetivos y diseo de las actividades), momento estratgico (evaluacin
de las fuerzos actuaron, toma de decisiones y el momento operacional (ejecucin). En los
diferentes momentos de la planificacin estratgica se hace necesario utilizar diferentes
tcnicas de gestin tales como, la preparacin y ejecucin de los despachos y las reuniones,
la delegacin de funciones y autoridad, el uso del telfono y el correo electrnico, y la
organizacin de las visitas. El gerente debe al menos, conocer la esencia de estas tcnicas;
pero sobre todo, ejercitarlas mucho para desarrollar las habilidades correspondientes.
(Jimnez Cangas L. El enfoque estratgico de la planificacin de intervenciones. Algunas
aplicaciones en el nivel local de salud. En: Fernndez Caballero, Castell- Flonit P. Gerencia
en Salud. Escuela Nacional de Salud Pblica, La Habana, 1998.).
Identificacin de problemas
Para la identificacin de problemas pueden utilizarse varias tcnicas de carcter
participativo, tales como la tormenta de cerebro o lluvia de ideas, los grupos nominales y la
Phillips 66. La identificacin de problemas puede hacerse tambin a travs de entrevistas en
profundidad, individuales y grupales (grupos focales) y encuestas annimas.
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Anlisis de las causas de los problemas
Una vez que los problemas han sido identificados, se debe pasar al diagnstico causal. Si
no se identifican tambin las causas, no podr evaluarse la magnitud del problema y su
repercusin. Una tcnica muy usada para este propsito es la tcnica de Ishikawa o espina
de pescado, que permite adems definir cules de las causas son de carcter interno y
cules de carcter externo.
Priorizacin de problemas
Cuando los problemas han sido identificados y se han diagnosticado sus causas internas y
externas, el gerente est en condiciones de pasar a su priorizacin o jerarquizacin, lo cual
puede lograrse utilizando tcnicas participativas tales como la de Ranqueo y la de hamlon.
Con estas tcnicas lo que se pretende es analizar la tendencia, frecuencia y gravedad de los
problemas, as como evaluar los recursos disponibles para su solucin, la vulnerabilidad de
la institucin y la coherencia con la misin de quienes planifican.
Preparacin y ejecucin de los despachos
Los despachos constituyen una buena tcnica para tratar asuntos que interesan en particular
al gerente y a un subordinado especfico. Al tratar estos asuntos en los despachos
bilaterales, se ahorra tiempo de los dems que participan en una reunin, pues en estas
deben tratarse los principales problemas, aquellos que tienen que ser analizados por el
colectivo y no solo con una de las partes en particular.
La planificacin de los despachos pueden tener una organizacin regular (da y hora fijos),
o ser convocados en un momento preciso (extraordinarios). En el primero de los casos,
deben tener puntos fijos en la agenda ( tareas pendientes, dificultades y nuevas tareas).
En el caso de los despachos extraordinarios, la agenda debe contemplar solo los puntos por
los cuales han tenido que ser convocados fuera de la fecha establecida.
Preparacin y ejecucin de reuniones
Lo primero que hay que tomar en consideracin cuando se piensa en la posible celebracin
de una reunin es su planificacin estricta, que comprende varios aspectos:
Objetivos concretos, importantes y claros (para qu la reunin?).
Agenda detallada (delimitacin de las responsabilidades de los participantes).
Convocatoria con suficiente antelacin.
Definicin precisa de los participantes (quines deben participar y por qu?).
Establecimiento de tiempo lmite (no ms de 2 horas).
Cumplimiento estricto de la fecha y hora de la convocatoria (tomar asistencia y
evaluar la puntualidad. No admitir interrupciones).
Definir las reglas del juego al inicio de la reunin:
o Solicitar al grupo que alumbre con ideas nuevas sobre el tema en cuestin.
o Aclarar que todos tiene derecho a participar, exponiendo sus propias ideas,
aunque no coincidan con las de sus superiores.
o Enfatizar en que nadie tiene que decir que est en contra o disiente de su
predecesor en el uso de la palabra o cualquier otro de los participantes. El
solo hecho de exponer una idea diferente hace que el auditorio se percate
con quin coincide y de quin disiente, sin tener que agredir a nadie con esas
expresiones que slo logran irritar.
o Definir el mtodo: al grupo no se le pide que ofrezca ideas acabadas, sino
que alumbre con sus ideas.
o Explicar con ejemplos para que los participantes lo entiendan mejor.
o Dinamizar al grupo: mostrar una breve sntesis de las etapas recorridas e
impulsar hacia otras nuevas. (Castell-Florit Serrate P. Organizacin del
tiempo de trabajo del dirigente. En: Fernndez Caballero E, Castell- Florit P.
Gerencia en Salud. Seleccin de Temas. T2 Escuela Nacional de Salud
Pblica. La Habana, 1998.).
Elaboracin de documentos
Una de las actividades que con mayor frecuencia se tiene que realizar, tanto por el gerente
como por sus subordinados, es la elaboracin de documentos con diferentes fines:
explicativos, de informacin a los superiores, de informacin al colectivo de trabajadores,
de informacin a los usuarios, para la prensa, etctera.
En cada uno de los casos, el personal que est obligado a elaborar el documento en
cuestin, debe tomar en consideracin los siguientes aspectos:
A quin se dirige?... Para seleccionar el vocabulario adecuado.
Cul es el propsito?... Para definir los aspectos a tratar.
Qu aspectos requieren de los criterios de expertos?... Para solicitarlos con tiempo.
De qu tiempo disponen los lectores del documento?... Para regular su extensin y
grado de detalles.
En todos los casos, los documentos elaborados deben aclarar las fuentes de dnde se
obtuvo la informacin fundamental, estar bien fundamentados los aspectos tratados,
ser veraces en la informacin ofrecida, y actuar responsablemente en la seleccin de
la informacin que se brinda.
ELABORACIN DE INFORMES
Los informes pueden ser de dos tipos: los que se rinden regularmente a los organismos
superiores, calendariados previamente, y que por lo general tienen una gua que aclara la
informacin que debe aportarse; y aquellos que se solicitan coyunturalmente, dada una
situacin particular, casi siempre con cierto carcter urgente, que requiere de mucho
cuidado, pues la mayora de las veces la excesiva prisa con la que se confeccionan eleva el
margen de errores.
A la hora de elaborar un informe hay que recordar las mismas recomendaciones que se han
hecho para la elaboracin de documentos de cualquier tipo pero adems:
Debe constar de una brevsima introduccin que informe sobre los ltimos
resultados obtenidos antes de iniciar el perodo sobre el cual se informa. En la
propia introduccin deben quedar claro los objetivos que persigue el informe, as
como explicar las tcnicas que fueron utilizadas, tanto para obtener la informacin
cuantitativa (registros, estadsticas) y la cualitativa (entrevistas personales y
grupales, encuestas).
En el desarrollo deben aparecer las tablas con una breve explicacin.
En las consideraciones finales deben aparecer los criterios evaluativos del
informante.
Al final del documento pueden aparecer recomendaciones o proposiciones, si el
informante as lo estima pertinente.
DELEGACIN DE FUNCIONES
El gerente o Directivo tiene que aprender a identificar cundo las tareas que tiene previstas
son tan acaparadoras que requieren ser delegadas. Para ello, debe seleccionar la persona
idnea para asumirla, bien porque corresponda al rea de atencin del subordinado en
cuestin, o porque la capacidad y las habilidades del ejecutivo seleccionado le auguren el
xito de la tarea.
Pero lo ms importante de todo es que el Gerente no puede olvidar que, junto a la funcin
delegada, tiene que delegar la autoridad correspondiente, porque sin ella, todos sabrn que
la persona que les est dirigiendo es un simple intermediario, que no tiene poder de
decisin porque carece de la autoridad para ejercerla y, por tanto, para proponer o realizar
cualquier cambio ser preciso siempre dirigirse al Gran Jefe.
Pero la simple descentralizacin de la autoridad no es suficiente garanta del cumplimiento
de las funciones. Para ello se necesita igualmente descentralizar los recursos necesarios
para el libre ejercicio de la autoridad delegada.
USO DEL TELFONO Y EL CORREO ELECTRNICO
El gran avance obtenido en los medios de comunicacin, gracias a la telefona (celulares) y
la computacin (correo electrnico) han acercado cada vez ms a los Gerentes a todas sus
reas de atencin, por lejos que se encuentren desde el punto de vista geogrfico. Pero al
propio tiempo que ha proporcionado estas ventajas, tambin ha permitido que los
subordinados puedan localizar al jefe en cualesquiera de las circunstancias, y, muchas veces
ese intento de contacto telefnico o a travs del correo electrnico ocurre en los momentos
ms inoportunos para el Gerente, pues no le dejan tiempo para organizar sus propias
actividades.
Estas circunstancias obligan al Gerente a lograr que su secretaria sea capaz de discernir qu
llamadas pasarle en el momento preciso, pues el directivo no puede estar a merced de
cualquier llamada, incluyendo aquellas que solo le hacen perder su tiempo. No se trata de
que el directivo no atienda ninguna llamada, sino de que conteste las necesarias en el
momento adecuado.
Ello implica que la secretaria haga un riguroso registro de todas las llamadas recibidas en
cada sesin de trabajo, tomando nota de la persona que llam y su localizacin, as como
del grado de urgencia de la llamada, de modo que el Gerente pueda hacer una revisin de
ellas y establecer el orden de prioridad de las respuestas. Muchas llamadas sern
respondidas por el Gerente, pero quizs para algunas l delegar en otro funcionario su
respuesta. Ello implica que posteriormente, deber controlar que el subordinado en quien
deleg la tarea la haya cumplido como debe ser.
CONTROL DE LAS VISITAS
Si bien es cierto que el directivo no est obligado a recibir a todo el mundo, s es
imprescindible que su secretaria reciba cordialmente a toda persona que acuda a su
despacho. La secretaria debe tener suficiente tacto e inteligencia como para saber discernir
aquellas visitas que, por su nivel jerrquico, su prestigio y autoridad en el mundo que se
desenvuelve el Gerente, o el grado de relaciones laborales que tiene con l, le permitan
esperar a que el directivo pueda atenderlos directamente o pasarlos de inmediato a la vista
de este.
Pero la mayor parte de las visitas imprevistas y que roban tiempo no son las que proceden
del exterior, sino de la propia institucin. Son precisamente estas visitas las que ocasionan
mayores interrupciones en el tiempo del directivo. Por esta razn, si el directivo quiere
realmente cumplir con sus dirigidos y, al propio tiempo, reservarse un tiempo para l
mismo, para poder estudiar sus documentos, elaborar sus informes, atender su
correspondencia, realizar sus llamadas pendientes, deber reservar diariamente un horario
para recibir a sus subordinados y que sea de conocimiento de estos.
II. HABILIDADES TICAS DE UN GERENTE DE EXCELENCIA
Toda decisin gerencial, en el contexto de sus funciones especficas, tiene repercusiones
tico-sociales que afectan a otras personas y a otras entidades en aspectos variados,
decisiones que estn sujetas a juicios ticos, como pueden ser, por ejemplo, aquellas que se
refieren a violaciones de reglamentos de proteccin e higiene del trabajo, del trato
equitativo al personal referido a edad, sexo, o raza, favoritismos con determinados usuarios,
clientes o pacientes, hostigamiento sexual sobre subordinados o usuarios, multas o
sobornos, estos ltimos expresados en aceptar o dar regalos costosos que tengan la finalidad
de otorgar o recibir favores especiales, tanto personales como para la empresa, dentro o
fuera del propio sector. A veces estas decisiones crean dilemas que entran dentro de la
conciencia moral. No existen frmulas acabadas para dar solucin a todos estos problemas;
de ello dependen la experiencia, el sentido comn y, sobre todo, una moral profesional y
personal bien sustentada.
La actividad gerencial en salud, caracterizada por una permanente toma de decisiones de
quienes tienen la responsabilidad de garantizar la misin de la organizacin y encaminarla
hacia su visin, lleva implcito el hecho de que toda decisin tiene efectos econmicos y
sociales que no siempre estn en correspondencia con la relacin costo-beneficio. De ah
que toda decisin del nivel ejecutivo de la gerencia de salud tendr que ser analizada con un
triple enfoque: econmico, al procurar que las decisiones sean para el beneficio de la
institucin de salud y todo el sistema; social, al tomar en cuenta que las decisiones estn en
relacin directa con el bien individual y el bien comn; y tico, pues tiene que velar porque
las acciones resultantes de una decisin tomada no lesionen la dignidad de las personas
involucradas ni afecten a dependientes.
La justicia social y el respeto a la dignidad humana (incluye la prohibicin de hacerle dao)
son principios ticos de carcter maximalista. A partir de estos dos grandes principios, se
reconocen tambin los principios de hacer el bien a las personas y la sociedad en su
conjunto, y respetar la libertad de eleccin individual, como expresin de una tica de
mnimos a la que tambin la sociedad contempornea presta especial atencin.
Otra cuestin de gran inters en el mundo de los valores en el mbito de la gerencia en
salud, est relacionada con la medicin oportuna y efectiva de la satisfaccin de los
usuarios externos e internos con esa gestin empresarial. La recepcin de las muestras de
insatisfaccin (quejas), tanto de los usuarios externos (clientes, usuarios, pacientes), como
en los internos (profesionales, tcnicos y trabajadores en general) representa slo el
conocimiento de lo que aparece en la punta del iceberg; pero a ello hay que darle rpida y
eficaz respuesta. Una queja no atendida, atendida a destiempo o sin tomar en cuenta todos
los elementos causuales y su repercusin en la persona en cuestin, en el grupo social
particular y en la propia sociedad, demuestra fehacientemente la incoherencia entre el
discurso y la prctica. Por una parte se declara el reconocimiento a la dignidad de las
personas, es decir el derecho a ser respetado de esas personas, que son fin en s mismas, y
por otra , se ignora ese derecho al subestimar la importancia de su insatisfaccin.
En este sentido, el reconocimiento al derecho de participacin de las personas y la
comunidad en los problemas que les ataen, y el de la salud, es uno de los ms importantes,
es de obligatorio cumplimiento por parte de un gerente de excelencia. Las estrategias de
salud se construyen con las personas, por las personas y para las personas, no sobre las
personas; las indicaciones mdicas y los cuidados de enfermera se proponen, no se
imponen. Las medidas organizacionales deben estar dirigidas a proporcionar el mayor
bienestar posible, no solo en el orden material, sino especialmente psicolgico, social y
espiritual. De ah se desprende la necesidad de organizar servicios que permitan el
acompaamiento de los ms necesitados, por sus ms allegados, en los momentos ms
crticos, incluido el acompaamiento en la muerte.
Tomando las reglas que Charles Kought denomina como reglas de oro de un gerente
general, y reordenndolas desde un prisma tico, se aprecia su ntima relacin con las
propias actividades que un gerente debe desarrollar
.3

Saber ordenar las prioridades.
Ocuparse de lo posible.
Jams delegar lo esencial.
Informarse bien.
Exigir mucho.
Actuar rpido.
Comprometerse.
Saber perder.
Ser justo y decidido.
Disfrutar del trabajo.
No obstante todas las advertencias anteriores, muchas veces un gerente siente cierta
inquietud, que le alerta sobre la posibilidad de estar violando principios ticos, y esta
sensacin le hace dudar acerca de la legitimidad de su posible accin. Qu hacer en estos
casos? Una posibilidad es plantearse las tres cuestiones fundamentales del test de tica:
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1. Es legal? Esta decisin violar la ley, o las reglas de la institucin?
2. Esta decisin es equitativa? Para todas las partes interesadas, a corto o a largo
plazo?
3. Me sentir orgulloso de esta decisin? Si mi familia se entera, lo aprobar? Si
esta decisin se publica, mis jefes y la sociedad aprobarn mi decisin?
III. GESTIN ADMINISTRATIVA EN MEDICINA FAMILIAR
La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) establece como requisitos para su eficiencia
la accesibilidad, la atencin continuada, integral, la actividad en equipo, la atencin con la
participacin activa de la comunidad y la realizacin de consulta vs. terreno.
En el proceso de mejora continua del modelo de medicina familiar, los ejecutivos,
profesionales y trabajadores en general estn llamados a desarrollar capacidades, tales
como:
1. Visin del servicio. (Perfeccionamiento a travs de la comunicacin permanente
con los clientes internos y externos).
2. Establecimiento de altos estndares de calidad. (Polticas y programas de calidad en
busca de detalles y beneficios para el usuario).
3. Liderazgo sobre el terreno. (Dirigir en el propio terreno de operaciones, no desde un
escritorio).
4. Integridad. (Aplicar los principios ticos de justicia, respeto a la dignidad de las
personas y a su autonoma. Desarrollar las virtudes ticas de honradez, confiabilidad
y discrecin).
Trabajar por la calidad total, es decir, buscar la eficacia, eficiencia y efectividad, y para
ello, se requiere de una atencin especial a la capacitacin cientfico tcnica de los Mdicos
y Enfermeras de la Familia y el resto del equipo de salud (psiclogos, socilogos y
trabajadores sociales, estomatlogos, farmacuticos y tecnlogos de la Salud), y a la
capacitacin gerencial de los directivos pero muy especialmente:
La capacitacin en comunicacin social a todos los miembros del equipo sanitario,
de modo que pueda mantenerse un adecuado nivel de comunicacin permanente con
los clientes para saber sus opiniones sobre los servicios y profesionales y tcnicos
de la salud que les brindan atencin.
El establecimiento de normas de calidad orientadas hacia los usuarios, en lugar de
estar orientadas hacia el interior de la institucin y sus profesionales y trabajadores.
La promocin del trabajo en equipo.
Sistemas adecuados de supervisin y control.
Ubicacin de la tecnologa moderna necesaria en el nivel primario de atencin.
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En la Medicina Familiar, la gerencia no solo se ejerce por parte de los directivos del
Policlnico, sino que existen actividades gerenciales que tienen que ser ejecutadas por los
propios profesionales que ms directamente laboran con la poblacin (mdico y enfermera
de familia). En este sentido estos profesionales tienen que aprender a organizar su tiempo
(consultas, aplicaciones de tratamiento y terreno) entre la atencin directa a personas,
individualmente, y a las familias y a la comunidad.
Tambin tendrn que aprender a organizar sus acciones de salud: de promocin (educacin
sanitaria, individual y grupal), de prevencin (vacunacin, consejera, educacin sanitaria a
grupos de riesgo), de curacin (aplicacin de tratamientos), y de rehabilitacin (educacin a
las personas y tambin a sus cuidadores).
El Mdico y Enfermera de Familia, a nivel de su consultorio, y los directivos del
Policlnico, a nivel del rea de salud, tendrn que organizar sus contactos peridicos con los
lderes formales e informales de la comunidad, con quienes organizarn la preparacin de
las actividades dirigidas a la identificacin de los problemas de salud, el anlisis de sus
causas, la priorizacin y la bsqueda de alternativas de solucin con la participacin
comunitaria.
Por ltimo, el Mdico y Enfermera de la Familia y los directivos del Policlnico, tendrn
que desarrollar las habilidades necesarias para la elaboracin del anlisis de la situacin de
salud, que es la investigacin clnica, epidemiolgica y social ms importante que se realiza
en el Sistema Nacional de salud. En esta investigacin debern tomarse en consideracin
los aspectos ticos de toda investigacin que se realice con sujetos humanos. En esta
investigacin son necesarios, ms que en ninguna otra, gran discrecin y el respeto a la
confidencialidad de la informacin obtenida, que afecta a personas y familias y, muchas
veces, a toda una comunidad; pero sobre todo, la confiabilidad de los datos que se
informan, pues ellos constituyen la fuente primaria de informacin del sistema.
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CONCLUSIONES
La causa fundamental de la baja calidad de algunos servicios no debe atribuirse solamente a
la falta de recursos materiales, a estructuras insuficientes y esquemticas, o a
investigaciones inadecuadas, sino que en el anlisis causal deber tenerse muy en cuenta la
capacidad o no del gerente para ejercer como lder de la institucin que dirige. Cada vez
que un gerente, en lugar de decir: Vaya usted a cumplir con tal indicacin (...), utilizara la
frase Vamos a trabajar juntos en direccin a (...) para darle solucin a este problema;
pero, sobre todo, que no deje esa expresin en una frase vaca, tendr ganada la mitad de la
batalla.
SUMMARY
This paper explains the strategic character of the health care planning and the tactical
character of the health care service planning. It emphasizes that both aspect should be based
on the social needs to be met and on the real possibilities for meeting them. Attention is
paid to the characteristics that a manager of an institution should have. It shows the main
management techniques related to the strategic planning. It underlines the fact that every
general decision has an ethical and social impact that affects other persons and entities in
different ways and they are subjected to ethical judgements, often creating dilemmas that
fall into the field of moral consciousness. It is recommended to analyze every decision with
a triple approach: economic, social and ethical. Also, the paper makes emphasis on the
timely and effective measurement of the level of satisfaction of external and internal users,
clarifying that the right of the persons and the community to participate in the problems
affecting them should be recognized and that the health problem is one of the most
important and is a must for a manager of excellence. Finally, it explains how the family
physician must perform his/her managing functions with the same quality as the
Comprehensive Family Medicine experts and that the causal analysis of deficiencies should
take into account not only shortage of material resources but also the capacity or lack of
capacity of the manager to act as the real leader of his/her institution.
Subjects headings: HEALTH PLANNING/methods; HEALTH SERVICES; STRATEGIC
PLANNING; PHYSICIANS, FAMILY; MANAGEMENT CAPACITY;
MANAGEMENT.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Temas de Medicina General Integral: Seleccin de temas. T I. La Habana: Editorial
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6. Amaro Cano MC.La tica del anlisis de la Situacin de Salud. En: Toledo Curbelo
GJ. Libro de Texto de Salud Pblica. La Habana, octubre, 2002. (en prensa)
Recibido: 24 de febrero de 2003. Aprobado: 24 de marzo de 2003.
Dra. Mara del Carmen Amaro Cano. Centro de Estudios Humansticos para las Ciencias
Mdicas. Facultad General Calixto Garca Ciudad de La Habana.
1
Centro de Estudios Humansticos para las Ciencias Mdicas.
Facultad General Calixto Garca. Universidad Mdica de La Habana.