ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS

INTRODUCCIN:
LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN:

En un sentido especfico se refiere tanto a artculos como a servicios. El trmino
produccin tiene sus races en los estudios de automatizacin de fbricas; el trmino
Administracin de las Operaciones se utiliza para reflejar aspectos ms amplios.
Existen mtodos analticos que se utilizan para apoar la administracin de la
produccin las operaciones; es decir! el proceso de diri"ir personas recursos
para crear un producto o servicio. #as operaciones se relacionan con la lo"stica que
apoa la funcin de la produccin.
#as finanzas! la mercadotecnia la produccin son las tres reas funcionales de una
compa$a. #a mercadotecnia act%a como un intermediario con el mundo exterior!
eli"e la forma en la que se presentan los productos al consumidor explora &acia
dnde se diri"en las preferencias de stos. #as finanzas! son responsables de
encontrar fuentes de financiamiento externo administran el capital dentro de la
compa$a. #a produccin se encar"a de convertir las materias primas en productos
o proporcionar un conjunto especfico de servicios. 'ara que una compa$a opere
con eficiencia! las actividades de estas tres reas funcionales deben coordinarse
mu cuidadosamente.
'or tanto la presente "ua de estudios se enmarca en el anlisis comprensin de
los referentes tcnicos que involucra la Administracin de la 'roduccin
Operaciones en los bienes servicios que produce una empresa. #ue"o de la
fundamentacin terica! se analiza los tipos de pronstico su aplicacin prctica;
tambin se analiza la iniciacin de la planeacin control de la produccin! siendo el
esqueleto dinmico de la manufactura el servicio moderno para que un ne"ocio o
empresa sean competitivos en un mercado "lobal actual! cuas etapas se abordan
en forma sistemtica! empezando desde el proecto de produccin! la recoleccin
de informacin! la planeacin pro"ramacin de la produccin como %ltima fase el
control de la produccin. Aspectos tendientes a mejorar entender la interaccin de
la produccin con el resto de la or"anizacin su aplicacin en el medio
empresarial.
(inalmente se estudia los aspectos relacionados con la toma de decisiones el
control de calidad! proporcionando al estudiante un marco referencial amplio de
anlisis con respecto a la Administracin de la 'roduccin de bienes servicios.
OBJETIVO
A travs del estudio del presente texto! se tendr conocimiento de las diferentes
&erramientas enfoques de la administracin de la produccin! con nfasis en el
proceso productivo en el desarrollo de una visin inte"ral de las diferentes reas
funcionales de la empresa.
1.1 GENERALIDADES:
#a Administracin de la 'roduccin! la Administracin de )anufacturas! la
Administracin de la *nvesti"acin de Operaciones! constituen una misma
disciplina; las mismas que tienen relacin con el proceso de diri"ir personas
recursos para crear un producto o servicio! cuo apoo lo"stico est en funcin de
la produccin.
Administracin de las )anufacturas
Administracin de la 'roduccin +on una misma disciplina
Administracin de Operaciones
En este tiempo prevalecieron varias tcnicas como,
-iferencias en las destrezas entre individuos.
El desarrollo del enfoque cientfico para el estudio del trabajo.
El estudio de tiempos movimientos.
.cnicas de pro"ramacin de produccin.
#a Administracin de la 'roduccin se convirti en la expresin ms ampliamente
acertada entre /0123/042. A medida de que el trabajo de (rederic5 .alor se fue
conociendo que otros profesionales de la Administracin adoptaron el enfoque
cientfico centraron su atencin en la eficiencia econmica de los n%cleos de
produccin en las or"anizaciones.
1.2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
-e acuerdo con +5inner 6/0748! &a cinco periodos de la &istoria industrial que
sobresalen en el desarrollo de la administracin de la manufactura,
/9723/742 #os lderes manufactureros como capitalistas de la tecnolo"a
/7423/702 #os lderes manufactureros como arquitectos de la produccin en masa
/7023/0:2 #a administracin de la manufactura se perenniza en la or"anizacin
/0:23/0;2 #a administracin de la manufactura refina sus &abilidades de control
estabilidad
/0;23/072 +acudida de los aspectos fundamentales de la administracin industrial
-urante los primeros a$os de la <evolucin *ndustrial! la produccin comenz a
cambiar de actividades bajo volumen a operaciones de maor escala. Aunque la
escala de las operaciones inciales tena un tama$o importante! la maquinaria no era
particularmente compleja las operaciones de produccin eran r"idas. #a
administracin de estas operaciones permaneci fundamentalmente en manos de la
alta direccin! con la auda de supervisores. =on frecuencia! las condiciones de
trabajo durante ese periodo eran mu malas.
El primer empuje de la <evolucin *ndustrial se llev a cabo entre /7423/702. En
esa poca sur"ieron los conceptos produccin en masa lnea de ensamble. =omo
el carbn a poda transportarse con muc&a eficiencia! era posible situar plantas en
diversas ubicaciones. En ese entonces! el capataz de la planta tena un enorme
poder e influencia.
+5inner afirma que la labor del "erente de produccin sur"i entre /702 /0:2. #os
procesos de manufactura se volvieron demasiado complejos como para que los
si"uiera manejando la alta direccin. Esta complejidad ocasion que fueran
necesarias tcnicas cientficas de administracin. A (rederic5 .alor 6tambin
llamado el padre de la in"eniera industrial8 se le atribue el concepto administracin
cientfica. #a maora de tcnicas de la administracin cientfica de principios de
si"lo implicaban %nicamente la fra"mentacin de una tarea en diversos
componentes. Estas tcnicas eran quiz ms de ordenamiento que cientficas. =on
los nuevos niveles de complejidad! el capataz de una planta a no pudo coordinar la
produccin de una lnea de produccin variada o de ajustar los calendarios de
produccin. Entonces lle" la era del especialista.
'ese a la enorme depresin mundial que se re"istr en los a$os treinta! el periodo
comprendido entre /0:2 /0;2 puede considerarse una era dorada para el
desarrollo de la industria. 'ara /0;2! Estados >nidos se &aba convertido en la
maor potencia econmica mundial. Al crecer el movimiento laboral! las condiciones
de trabajo mejoran enormemente comenzaron a lle"ar a las fbricas autnticos
mtodos cientficos. #os modelos matemticos para el aprendizaje! el control de
inventarios! el control de calidad! la pro"ramacin de la produccin la
administracin de proectos "anaron aceptacin entre la comunidad de usuarios.
-urante este periodo! la alta direccin se convierte en un objetivo de los
profesionales de la produccin.
A partir de /0;2! muc&as compa$as estadounidenses perdieron el dominio que
tenan en ciertos mercados. #os productos que tradicionalmente se "eneraban en
Estados >nidos! a&ora se importan de Alemania! de ?apn o del #ejano Oriente, a
veces se produce de manera ms econmica con maor calidad; adems de que
las relaciones entre el empleado la administracin son por lo "eneral mejores. 'or
ejemplo! los crculos de calidad! introducidos en ?apn! permitieron a los empleados
opinar sobre el desarrollo del producto los procedimientos de produccin. En
?apn! ms que en otros pases! se adoptaron mtodos de produccin cientfica mu
sofisticados. En ese pas existe un "ran n%mero de robots sistemas de
manufactura flexibles modernos.
A&ora los "erentes de produccin requieren una maor capacitacin preparacin.
.ienen que estar mejor versados en diversas tecnolo"as mostrarse capaces de
manejar sistemas de informacin soporte complejos. #as computadoras
continuarn mejorando conforme la capacidad del cmputo lle"ue a las fbricas!
los modelos matemticos ju"arn un papel cada vez ms determinante en la
administracin actual de la produccin las operaciones. El objetivo de esta "ua es
proporcionar al potencial estudiante profesional de la administracin! las
&erramientas tcnicas necesarias para enfrentar el futuro inmediato.
1.3. DEFINICIN DE LA PRODUCCIN.
+e"%n Adalberto =&iavenato @#a administracin de la produccin cuida de uno de
los recursos ms importantes de la empresa! los recursos fsicos materiales, las
mquinas! los equipos! las instalaciones! las materias primas! los edificios o
construcciones! etctera. #os recursos fsicos pueden estar en el campo a"rcola! en
el banco de pesca en las instalaciones portuarias! en la fbrica u oficina! en la
tienda! en la a"encia bancaria! en la escuela o en el taller de propa"anda. +on los
recursos fsicos materiales los que dan a la empresa la posibilidad de extraer
materias primas 6cuando la empresa es primaria o extractiva8! de transformar
materias primas en productosAservicios 6cuando la empresa es secundaria o
transformadora8 o de prestar servicios especializados 6cuando la empresa es
terciaria o prestadora de servicios8.
#a Administracin de 'roduccin 6A'8 es el rea de administracin que cuida de los
recursos fsicos materiales de la empresa con los cuales se realiza el proceso
productivo. As! es en la A' que se extraen las materias primas! transformndolas
para producir el producto acabado o prestar los servicios especializados que la
empresa provee al mercado! a sea primaria! secundaria o terciaria.B
+e entiende por 'roduccin la adicin de valor a un bien! producto o servicio por
efecto de una transformacinC
'roducir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para
satisfacer ciertas necesidades.
-entro de la produccin podemos &ablar tanto de produccin de servicios! como de
produccin de bienes materiales.
#a funcin de produccin es fcilmente identificable dentro de los sectores primario
secundario de la economa! dentro de estas actividades es necesario saber
identificar qu es el insumo! el producto las operaciones de transformacin.
=omo ejemplo de produccin dentro del sector primario o extractivo! tenemos la
explotacin de una mina de oro! el producto deseado es el oro! ciertos elementos del
insumo son la mina! la dinamita la ener"a. 'ara la produccin del oro se requieren
varias operaciones, excavar! dinamitar! reco"er el mineral! transportarlo! triturarlo!
almacenarlo; existen inspecciones re"ulares con la finalidad de medir el contenido
la calidad del mineral.
En el sector secundario o de transformacin! una fbrica de muebles es un ejemplo
de produccin. El insumo necesario para la fabricacin de los muebles es la madera!
el pe"amento! los tornillos! los clavos! el barniz! las pinturas! las telas los capitales.
-espus de &aber adquirido la materia prima! esta debe almacenarse &asta el
momento de su utilizacin. Darias operaciones! como las de aserrar! lijar! pintar!
ensamblar! conducen a la transformacin de materias primas en productos
terminados, sillas! mesas! sofs! estantes! sillones! etc. -espus de estas
operaciones se efect%a una %ltima inspeccin los productos terminados son
almacenados &asta su entre"a.
1.4. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE LA PRODUCCIN.
@#os administradores lo"ran los objetivos de las or"anizaciones a travs de &acer
que los dems lleven a cabo las actividades necesariasB
#a labor del Administrador de las Operaciones o de la 'roduccin! consiste en
administrar el proceso de convertir los insumos en los productos deseados. Este
proceso se compone de la planeacin! or"anizacin el control.
PLANEACIN.
El Administrador de la 'roduccin determina por anticipado qu es necesario &acer
para alcanzar los objetivos! selecciona los objetivos de la or"anizacin las
polticas! pro"ramas procedimientos necesarios para alcanzarlos. *nclue esta
etapa los esfuerzos requeridos para la planeacin de los productos! el dise$o de las
instalaciones el uso mismo del proceso de conversin.
ORGANIZACIN
El Administrador de la 'roduccin arre"la distribue el trabajo entre los miembros
del departamento o rea de produccin.
El Administrador de la 'roduccin establece una estructura intencional de papeles
dentro del subsistema.
Enumera las actividades para alcanzar los objetivos del subsistema. Asi"na
autoridad responsabilidad para llevarlos a efecto.
CONTROL
El Administrador de la 'roduccin realiza un conjunto de actividades que ase"uran
que el desempe$o real sea acorde al desempe$o deseado; debe "arantizar que se
lleven a efecto las actividades de produccin realizar un se"uimiento al
desempe$o del subsistema.
El director de operaciones debe administrar los insumos el proceso de conversin
6planeacin! or"anizacin control8! tomando en consideracin,
EFu insumos se requierenG
E=mo dnde se pueden obtenerG
#as respuestas a estas interro"antes demandan un considerable esfuerzo de
'laneacin Or"anizacin por parte del Administrador de la 'roduccin.
#as medidas de control audan a identificar el ori"en de los problemas su"ieren
soluciones.
COMPORTAMIENTO HUMANO.
+e refiere "eneralmente al proceder o actuar de subalternos en la relacin
SUPERVISOR/ SUBALTERNO.
El comportamiento del Administrador de la 'roduccin en el proceso decisorio es de
especial importancia.
1.5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN.
El objetivo de las operaciones o de la produccin! es la produccin en las mejores
condiciones para con ello lo"rar obtencin de utilidades.
El propsito es el de proveer capacidad de conversin! para de esa forma satisfacer
los objetivos de la or"anizacin.
El propsito de las operaciones se traduce en diferentes subtemas que especifican,
=aractersticas del producto 6servicios8
=aractersticas del proceso
+ervicio a los clientes
'roduccin en cantidades que satisfa"an una demanda esperada
=umplir con la fec&a requerida para el despac&o de bienes prestacin de
servicios
=alidad del producto
Eficiencia
<elacin efectiva con los empleados control costo de mano de obra
=ontrol costo de materiales
=ontrol costo en la utilizacin de materiales
Adaptabilidad para la supervivencia futura
El sistema de conversin busca ser efectivo 6alcanzar sus objetivos8 eficiente 6no
"astar recursos innecesariamente8.
LOS SISTEMAS SUBSISTEMAS EN LA PRODUCCIN
+istema es un conjunto de objetos unidos entre s por al"una forma de interaccin
6accin de dos objetos uno sobre otro8 e interdependencia formal.
SISTEMAS ABIERTOS.
+e caracteriza por ser productos que responden a los insumos! pero estn
separados no tienen influencia sobre stos. Ho toman en cuenta su rendimiento ni
les interesa. #a accin pasada no orienta a la accin futura.
SISTEMAS CON RETROACCIN
.
<ecibe la influencia de su propio funcionamiento anterior! una estructura de enlace
se sirve de la accin pasada para la accin futura.
En los sistemas con retroaccin ne"ativa tienen una meta establecida! el sistema
trata de alcanzarla mediante la comparacin del desempe$o real con el deseado. >n
sistema con retroaccin positiva "enera proceso de crecimiento cuando la actividad
ori"ina ms actividad.
SISTEMA DE PRODUCCIN SIMPLIFICADO
GERENTE DE
PRODUCCIN
INSUMOS
VALOR
PRODUCCIN
SERVICIOS
Este sistema simplificado de produccin nos indica como el "erente a travs de los
reportes recibidos de los insumos en la planta! realiza una serie de actividades como
son, reporte de inventarios! ajustes en la lnea de fabricacin! e inspecciones del
proceso productivo! &asta el almacenamiento del producto final. =reando un valor
que representa todo el proceso de transformacin en un producto terminado.
A continuacin se describe en forma ms detallada las acciones que emprende el
"erente de produccin en un sistema de produccin,
Ierente
de
'roduccin
<eportes recibidos
<eportes *nventarios
'ro"ramas produccin
Jojas de ruta
<eporte de produccin
<e"istro de costos
<e"istro de tiempos
<eportes de *nspeccin
<eportes de inventarios
<eportes de envos
*nsumos
)ateria prima
Operacin /
Operacin :
Operacin K
Operacin 1
Operacin 4
*nspeccin final 6control calidad8
Almacenamiento de procedimientos
'roductos
PROBLEMAS RELATIVOS A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN
#ocalizacin de la planta
'roblemas de dise$o
)anejo de materiales
(actores &umanos
=omputarizacin Automatizacin
'laneacin control de produccin
GERENTE DE PRODUCCIN EN UN SISTEMA DE PRODUCCIN
GERENTE DE PRODUCCIN
Produccin
Costos
Calidad
Invntarios
Insu!os
Mano d o"ra
Matrials
Productos
RETROALIMENTACIN
>n sistema de produccin involucra los insumos! mano de obra! materiales directos
e indirectos! productos en proceso productos terminados que se requieren dentro
del proceso productivo. #os mismos que se retroalimentan con las actividades
operativas que realiza el "erente de produccin! tales como, control e inspeccin de
la lnea de produccin! optimizacin de costos! rotacin de inventarios! calidad del
producto! entre los ms importantes.
SUBSISTEMA DE OPERACIONES PRODUCTIVAS
Este subsistema de operaciones nos indica los pasos ms si"nificativos que se
producen desde la compra de insumos! el proceso de transformacin o conversin
que se produce! para obtener un producto terminado; cua retroalimentacin es
permanente en todo el subsistema.
SUBSISTEMAS DE: CONVERSIN! ADAPTACIN! MANTENIMIENTO
COORDINACIN.
La &emos visto que los sistemas tienen subsistemas! as como los conjuntos tienen
subconjuntos. En el sistema total llamado empresa! existen otras clasificaciones
para las reas o subsistemas de, produccin! mercadotecnia! finanzas recursos
&umanos.
"# S$%&'&()*" +) ,-./)0&'1., +e encar"a de las funciones operativas de
manufactura de cualquier or"anizacin. .raduce en forma continua o intermitente
sus insumos en productos finales para el medio ambiente. En las or"anizaciones
industriales se involucran los insumos 6entradas8 de materias primas! materiales
dems recursos a las fases de planeamiento 6orientacin pro"ramacin8!
recepcin! manufactura despac&o.
El subsistema de produccin 6conversin8 est enfocado principalmente &acia la
razonabilidad tcnico 3 econmica! o dic&o de otra manera! &acia la relacin de
eficiencia o productividad fsica.
El subsistema de conversin 6produccin8 se encar"a de producir bienes 6autos!
alimentos! ropa! calzado! acero! etc.8 servicios 6bancarios! mdicos! educativos! de
diversin! etc.8
%# S$%&'&()*" +) "+"2(",'1., Este subsistema contempla las relaciones del
sistema total con su medio ambiente! el cual es dinmico cambia continuamente!
Insu!os PRODUCTO
TERMINADO
RETROALIMENTACIN
PROCESO DE
CONVERSIN
por lo que se &ace necesario un subsistema que encuentre respuestas adecuadas a
estos cambios. #a actuacin del subsistema de adaptacin imprime un maor "rado
de flexibilidad coordinacin a los dems subsistemas de la or"anizacin
permitindoles &acer frente de manera oportuna a las tensiones conflictos que se
"eneran dentro fuera del sistema. En este subsistema se incluen las funciones
de, mercadotecnia! ventas! relaciones p%blicas planeacin desarrollo.
,# S$%&'&()*" +) *".().'*').(-: Este subsistema tiene a su car"o los
abastecimientos adecuados de recursos en la cantidad conveniente! en el lu"ar
apropiado en el momento requerido! para que funcionen en forma eficiente no slo
el subsistema de conversin! sino tambin los otros subsistemas.
Ho se debe confundir el trmino mantenimiento con los diferentes tipos de
mantenimiento operativo, de conservacin! preventivo! de reparacin correctivo.
En este subsistema se incluen las funciones de recursos &umanos! de finanzas! de
materiales 6compra o adquisiciones8! informtica estadstica! contabilidad! crdito
cobranzas el departamento le"al o ?urdico.
+# S$%&'&()*" +) ,--0+'.",'1.: Este subsistema tiene encomendada la
inte"racin de todos los dems subsistemas! &acia la consecucin del objetivo
com%n de la or"anizacin o sistema. +e contemplan estrate"ias tcticas a lar"o
plazo corto plazo! en las fases de planeacin! or"anizacin! inte"racin!
orientacin control.
#a orientacin directiva 6o -ireccin8! a nivel de Ierencia Ieneral! -ireccin
Ieneral! 'residencia o =onsejo -irectivo! es quien! en coordinacin con las
Ierencias de rea 6'roduccin! )ercadotecnia! etc.8 se encar"a de coordinar o
Cdiri"ir la naveC llamada empresa! &acia la consecucin de objetivos comunesC.
1.3. RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN CON OTROS
DEPARTAMENTOS.

"# C"+" 2$)&(- "4 5-*%0) "+),$"+-
>na de las causas ms comunes! sin embar"o desconocidas! de la baja eficiencia
del personal que utilizan las empresas! es la falta de adaptacin entre las
caractersticas de los puestos las facultades de los empleados.
Es frecuente encontrar casos en que el empleado es calificado como de bajo
rendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro puesto su eficiencia pueda
aumentar notablemente. En otras palabras! cada persona por su temperamento
peculiar! alcanza su mxima eficiencia cuando encuentra sus condiciones de trabajo
ptimas! o sea; la empresa debe @tener para cada puesto el &ombre adecuadoC.
Esta idea nos lleva a un punto clave, la necesidad de conocer debidamente con
quin se convive en la empresa sean subordinados o superiores! con objeto de
mejorar las relaciones &umanas acentuar el rendimiento personal. Al fin de
PRODUCCIN
RECURSOS HUMANOS
cuentas! lo que se pretende es aumentar la productividad por medio del uso
adecuado de los recursos &umanos existentes.
%# I.()00)4",'1. +) 4-& &'&()*"&
El elemento &umano! tan vital &o! como en cualquier poca de la &istoria! es lo que
verdaderamente da vida a un sistema empresarial. Es por decirlo as! el factor
dominante descrito como parte de los insumos que se incorporan al sistema de
produccin.
Disto as! el sistema de produccin recibe informacin de los insumos para constituir
una eficiencia de or"anizacin entre ambos sistemas! eficiencia que debe estar
basada en la efectiva planeacin control de los objetivos! las polticas! los
procedimientos los pro"ramas que forman parte de la administracin de personal.
#a planeacin el control de la administracin de personal! debe llevarse a cabo en
funcin de la subdivisin clsica,
Objetivos, fundamentalmente! la obtencin de la mxima eficiencia! el ms alto
"rado de cooperacin el bienestar maor posible del personal.
P-46(',"&: re"las que reflejen el criterio de la empresa sobre los problemas tales
como adquisicin del personal! salarios! incentivos! promociones o ascensos!
medidas disciplinarias! despidos! planes de retiro! indemnizaciones! servicios
sociales! relaciones sindicales! etc.! etc.
P0-,)+'*').(-&: sistemas tcnicos sobre seleccin del personal! adiestramiento!
capacitacin de supervisores! anlisis valuacin de puestos! calificacin de
mritos! medidas de se"uridad e &i"iene! etc.! etc.
P0-70"*"&: planes a corto lar"o plazo! tomando en consideracin los problemas
ms ur"entes de inmediata resolucin! las posibilidades econmicas de la
empresa la capacidad de expansin de las actividades del departamento
especializado! incluendo la or"anizacin desarrollo de ste. Es decir! ambos
sistemas requieren de funcionarios! trabajadores empleados.
<especto al personal operativo de una empresa! trabajadores empleados! se
precisan los objetivos si"uientes,
<espeto a la di"nidad &umana.
#os ms altos salarios que permitan la estabilidad econmica de la empresa
su normal desarrollo.
'osibilidades de mejoramiento individual por mritos personales.
Estabilidad en el empleo! orientaciones oportunas para mejorar su eficiencia!
procurar la mxima inte"racin de este personal a la empresa.
En lo que respecta a sus funciones! ri"en los si"uientes objetivos,
+on aplicables! en lo que les concierne! los objetivos se$alados en el punto
anterior.
#a ms alta competencia tcnica administrativa de acuerdo con las
funciones bsicas de los puestos que desempe$en.
#a justa correspondencia entre la remuneracin que perciban la
competencia demostrada en su trabajo.
#a mxima coordinacin en sus actividades para acrecentar continuamente el
trabajo en equipo.
#a responsabilidad solidaria en la realizacin de los objetivos "enerales de la
empresa.
C-.,4$&'1.: @#os factores &umanos son de primordial importancia! tanto para la
administracin como para el trabajador. #a direccin competente! la adecuada
seleccin de personas la asi"nacin adecuada del trabajo; la creacin de
condiciones de trabajo satisfactorias! el reconocimiento de las actitudes!
necesidades ambiciones &umanas; el diestro manejo de los intereses comunes o
en conflicto; todos son elementos de las relaciones &umanas que promueven la
eficiencia! el espritu de cooperacin la lealtad requerida para el xito en la
direccin de una empresaC.

"# C-.84',(-& ).(0) 4-& &'&()*"&: desde el punto de vista de la mercadotecnia! toda
empresa moderna est orientada a satisfacer las necesidades del cliente! al mismo
tiempo que persi"ue un beneficio.
Es importante que las respectivas direcciones de mercadotecnia produccin
aprecien los afanes le"timos que las caracterizan. -el mismo modo que el sistema
de mercadotecnia &ace destacar el punto de vista del cliente! el sistema de
produccin tiene que insistir en la eficiencia de sus labores. Esto da por resultado!
un "ran n%mero de conflictos los cuales aparecen resumidos a continuacin,
PRODUCCIN MERCADOTECNIA
+istema de produccin +istema de mercadotecnia
H",) 5'.,"2'9 )., H",) 5'.,"2'9 ).:
'roduccin con "ran anticipacin
.andas "randes con pocos modelos
+in cambio de modelos
'edidos estndar
=ontrol normal de calidad
'roduccin con poca anticipacin
.andas cortas con muc&os modelos
=ambios frecuentes de modelos
'edidos especiales
=ontrol estricto de calidad

#a realidad de los ne"ocios &ace obli"atorio que la responsabilidad de la
planificacin del producto descanse en el sistema de mercadotecnia no en el
sistema de produccin.
Otro conflicto que puede sur"ir entre ambos sistemas! se presenta cuando del
pronstico en la demanda! o dic&o de otro modo! del pronstico de ventas! sur"en
muc&os problemas en lo que respecta al control de produccin. #a falta de un
pronstico o el empleo de uno inadecuado o errneo! impone un cambio continuo en
el uso de las instalaciones del sistema de produccin! pasando de un producto a
otro! en un intento de atender las demandas inesperadas del consumidor. 'or otra
parte! un pronstico cuidadoso del mercado proporcionar la informacin necesaria
al sistema de produccin! para establecer los niveles de existencias! el personal
fabril! la planeacin de la produccin e inventarios que resulten econmicos! as
como pro"ramas adecuados de mantenimiento conservacin del sistema.
%# I.()00)4",'1. +) 4-& &'&()*"&, la interrelacin entre los sistemas de produccin
mercadotecnia! se deriva de su objetivo com%n; la propiedad de la empresa.
@Jo en da! los medios econmicos consisten sobre todo en el estimulante
concepto de la produccin de valor. A su vez! el valor de la divisin de produccin
est en proporcin directa con su capacidad de cumplir este objetivo. #a efectividad
en cuanto a beneficios de una empresa! est en funcin del esfuerzo inte"rado de
produccin comercializacin.
=omo el mejor modo de llevar a la prctica los cometidos de produccin
comercializacin consiste en encomendarlos a ciertos individuos que utilizan
distintas competencias especialidades tcnicas! en las "randes or"anizaciones de
produccin! result conveniente institucionalizar estas dos funciones asi"nndolas a
compartimientos or"anizativos separados. Esta separacin produce inevitablemente
tradiciones procedimientos de planificacin individuales. A consecuencia de todo
ello! los conflictos que sur"en entre ellas suelen ser normalmente cuestiones de
eficiencia de divisin no de efectividad conjunta. 'recisamente por la *mportancia
que revisten estos objetivos comunes por la necesidad de unos planteamientos
coordinados es por lo que sur"en superestructuras de comits en las "randes
or"anizaciones en las que existen a la vez una fuerte divisin de produccin una
fuerte divisin de comercializacin.
#os comits de staff representan un esfuerzo para superar esa falta de coordinacin
or"nica. Esta tendencia a ocuparse estrictamente de los objetivos de la divisin va
en contra del concepto de sistemas. #a optimizacin del funcionamiento de la
empresa total suele exi"ir con frecuencia una su optimizacin de sus divisiones
inte"rantes! pero siempre resulta difcil conse"uir que las divisiones acepten de buen
"rado estas restricciones sobre sus objetivosC.
'odemos "eneralizar la interrelacin de los sistemas de produccin
mercadotecnia! enfocando el cuadro que consta a continuacin,
,# S'&()*"& ,-./)07).()& P0-+$,,'1. : M)0,"+-(),.'": el sistema conver"ente
produccin M3N mercadotecnia! se caracteriza por la forma en que todos los
productos de la lnea que elabora una empresa utilizan instalaciones! equipo
recursos que son comunes a los sistemas de produccin mercadotecnia. -ic&o de
otro modo! los materiales o materias primas que se compran! conver"en &acia los
medios del sistema de produccin! los productos elaborados conver"en &acia
recursos comunes del sistema de mercadotecnia. Esta disposicin la ilustramos a
continuacin,
En la fi"ura anterior! tres productos diferentes utilizan los mismos medios de
produccin. C.al vez necesiten operaciones de acabado levemente distintas!
empleando diverso equipo suplementario! pero en su maor parte utilizan el mismo
equipo! los mismos mtodos de fabricacin! las mismas pericias tcnicas de
produccin! la misma fuerza laboral para fabricar los tres productos. 'or ser
similares en las caractersticas de mercado! una sola or"anizacin de
comercializacin podra vender los tres productos.
>na empresa fabricante de equipo metlico para oficinas! que produce escritorios!
sillas! mesas! equipos para arc&ivos! libreros! estantera papeleras! es un buen
Sist!a d
co!#ras
$Matrials%
Producto &
Producto '
Producto (
Sist!a
d
#roducci
n
$Mdios%
Productos
Ela"orado
s
Sist!a d
!rcadotc
nia
$Rcursos%
Produccin d
Valor
Produccin d
Valor
Volu!n d
#roduccin
Invsti)acin t*cnica
Locali(acin d
#lanta
Ta!a+o d la #lanta
Ma,uinaria ' ,ui#os
Invntarios
Planacin ' control
Prsona -a"ril
Invsti)acin d
!rcados
An.lisis d !rcados
Locali(acin d
o/cinas
E!#a,us
Uso d !arcas
Prcios0 #roductos
Pu"licidad0
#ro!ocions
Pronstico d la
d!anda
SISTEMA DE
PRODUCCI1N
SISTEMA DE
MERCADOTECNIA
ejemplo de la produccin mercadotecnia conver"entes. En esta firma industrial
existe una produccin conver"ente! porque todos los productos estn &ec&os de
lminas de metal e implican i"uales procesos de estampado! dibujo acabado del
metal.
-e manera similar! una misma or"anizacin de mercadotecnia podra distribuir todos
los productos! a que estn destinados a la venta en un mercado. Oste es uno de los
esquemas de diversidad preferidos! porque combina el menor ries"o con la maor
oportunidad de tener xito a medida que se van a"re"ando nuevos productos que
conservan este esquema bsicoC.
+# S'&()*" +) 20-+$,,'1. ,-./)07).() ; &'&()*" +) *)0,"+-(),.'" +'/)07).():
En estos sistemas! todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de
produccin! pero requieren diferentes recursos or"anizacin de mercadotecnia.
CEn este caso! los productos a$adidos a la lnea se pueden fabricar con las
instalaciones recursos existentes! pero debido a que los factores del mercado
difieren! no es posible que una sola or"anizacin de mercadotecnia comercialice
dic&os productos.
#as lneas de productos de una firma papelera! en un momento dado inclueron
papeles para imprenta! aislantes industriales! aislantes para la construccin! papel
tapiz! pa$os para limpieza! toallas faciales toallas de cuello para peluqueras.
.odos estos productos se fabrican en mquinas bsicamente similares! si bien se
necesitan diversas piezas especializadas de equipo secundario. Aunque! en tal caso
vale caracterizar a la produccin como especialmente conver"entes! mientras la
comercializacin es diver"ente. Pajo esas condiciones nin"%n recurso %nico de
mercadotecnia! nin"%n medio individual de or"anizacin! puede abarcar por s solo
una "ama tan amplia variada de mercados. #as diferencias que en sus respectivas
prcticas comerciales manifiestan impresores! contratistas! empresas distribuidoras
de artculos para salones de belleza peluqueras especialistas en decoracin de
interiores! &acen poco probable que la comprensin de los problemas de los
consumidores! indispensable para una eficaz comercializacin! est dentro de la
capacidad adaptabilidad de cualquier equipo de vendedores. -e a& la diver"encia
en la comercializacin de dic&os productosC.
)# S'&()*" +) 20-+$,,'1. +'/)07).() ; &'&()*" +) *)0,"+-(),.'" ,-./)07).():
Estos sistemas utilizan la estructura de mercadotecnia bsica de una empresa
especulan con su ima"en a establecida en el mercado! a%n cuando al"unos de sus
medios de produccin son independientes.
C#as divisiones de artefactos de consumo de las "randes empresas fabricantes de
aparatos domsticos! como la '&ilco la Ieneral Electric! son excelentes ejemplos
de este esquema. -ic&as firmas producen una lnea de productos completa,
receptores de televisin! aparatos para aire acondicionado! entre otros! que
requieren diferentes equipos de produccin. .odos estos productos se venden a un
mercado com%n a travs de una or"anizacin de mercadotecnia virtualmente
com%nC.
8# S'&()*"& +) 20-+$,,'1. ; *)0,"+-(),.'" +'/)07).()&:
Estos sistemas establecen medios recursos separados! tanto para la produccin
como para la mercadotecnia.
CEste modelo de diversidad es semejante a la accin de iniciar una serie de nuevas
empresas. #os productos que se a"re"an son tan distintos! que no se pueden
producir ni comercializar mediante las mismas instalaciones equipos. A pesar de
que este esquema presenta numerosas limitaciones en comparacin con los otros!
se est &aciendo cada vez ms com%n.C.
7# C-.,4$&'1.:
C<ealizamos ne"ocios en una economa dinmica. +u caracterstica diferenciadora
es el valor! esto es el valor para el individuo. #as fuerzas de las lees econmicas
del pro"reso tecnol"ico &an confluido para proectarnos ms all de las primitivas
re"las de C"ramtica pardaC de la produccin en masa. El principal centro de inters
del empresario se &a desplazado desde la revisin de costos al incremento del valor.
#a clave de este importante desarrollo estaba en la palabra valor. El valor es para el
"usto del consumidor lo que la belleza para la mirada del contemplador. #a funcin
del valor es el objetivo fundamental de todas las empresas! por consi"uiente! de
toda produccin. Al sector de comercializacin le incumbe la labor continuada de
intentar constantemente definir el valor en todas sus manifestaciones en todos los
sectores del mercado. 'recisamente por esa funcin es por lo que la labor de
comercializacin act%a e incide en la eficiencia de la produccin.
"# I.()00)4",'1. +) 4-& &'&()*"&:
#os presupuestos del sistema financiero asi"nan fondos al sistema de produccin
para cubrir sus "astos. El presupuesto! en trminos de produccin! est basado en
un pronstico aceptado de desempe$o costo! clculo que toma en cuenta los
requisitos varios los medios disponibles para el lo"ro de los resultados predic&os.
+in embar"o! un presupuesto completo para una empresa mediana o "rande es
complicado. Hin"una tabulacin sencilla de una p"ina podra incluir todos los
detalles. >n presupuesto CmaestroC para produccin! visto esencialmente como un
resumen "eneral! indicara las cuotas o "astos para las divisiones del sistema de
produccin.
Es sumamente importante que el sistema financiero! a travs de su sistema de
control! manten"a informado oportunamente al sistema de produccin del estado de
los "astos! respecto a los presupuestos que cubre este sistema.
EFuin decideG ... E'roduccin o finanzasG
#a importancia de los problemas de interrelacin entre los sistemas de produccin
finanzas vara considerablemente de acuerdo con la naturaleza de la compa$a.
PRODUCCIN 2INANZAS
CEn cualquier "ran sociedad o empresa! los directores de produccin adoptan
decisiones que estn comprendidas dentro de los lmites de su autoridad. #as
decisiones relativas a su funcin que no ponen ellos mismos corrern a car"o del
director operativo de nivel superior no! en "eneral! de al"uien que ten"a el ttulo de
vicepresidente financiero. #as decisiones financieras pueden basarse
fundamentalmente en anlisis de rentabilidad viabilidad financiera llevada a cabo
por unidades de staff que dependen del contralor o del vicepresidente financiero.
'ero la autoridad para tomar realmente la decisin final corresponder normalmente
al presidente o a un comit de miembros de la direccin superior de la empresa.
-ada esta interdependencia entre los responsables de adoptar las decisiones! la
funcin del director de produccin en la "estin financiera resulta mu clara. En
primer lu"ar! el director de produccin forma necesariamente parte del CequipoC de
direccin financiera! independientemente de que se d cuenta de ello o no. En
se"undo lu"ar! la funcin financiera ms difcil del director de produccin consiste en
proporcionar unos datos que resultan mu importantes para poder lle"ar a formular
unos planes financieros de buena calidad. Es relativamente fcil cambiar planes que
&aan sido afectados por el veto presentado a un proecto por razones financieras.
.ambin es relativamente fcil incorporar el efecto que sobre los planes de
operaciones de ciclo cerrado ten"a un cambio inspirado por motivos financieros en
los parmetros de control. 'ero es muc&o ms difcil que el director de produccin
prevea descubra las oportunidades de inversin que puedan sur"ir en su sector en
al"%n momento futuroC.
C-.,4$&'1.:
CEs preciso insistir en la necesidad de buscar crear oportunidades de inversin!
a%n ms que en la necesidad de prever las oportunidades futuras. +i la funcin del
director financiero consiste en poner el veto a los proectos mar"inales que no
puedan financiarse! la funcin del director de produccin consiste en crear o en
encontrar proectos que sean ms rentables. .eniendo en cuenta que los proectos
son vetados debido a una falta de fondos! la tarea del director financiero &a de
consistir en persuadir a los prestamistas e inversionistas para que proporcionen a la
firma ms fondos a un precio razonablemente bajo. El objetivo del director financiero
consiste en encontrar el modo de influir en las condiciones de las cuales se pueden
obtener fondos exteriores a fin de reducir la variable de Ccosto de capitalC que viene
determinada por la planificacin de limitaciones de caja. 'ero desde el punto de vista
del director financiero! la labor del director de produccin consiste en crear cada vez
ms proectos que ten"an muc&as posibilidades de proporcionar beneficios! con
ello elevar a%n ms el costo de capital. +i al &acer esto el director de produccin
obli"a al director financiero a revisar sus planes! a eliminar proectos mar"inales
adicionales a ser ms emprendedor "il en su busca de fondos adicionales! tanto
peor para la tranquilidad con que pueda dormir por la noc&e el director financiero. +i
la tarea del director financiero resulta fcil! esto indicar que el director de
produccin no est cumpliendo debidamente su misin.
1.<. LAS EMPRESAS LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
#as empresas tambin son or"anizaciones. En realidad! son or"anizaciones sociales
porque estn constituidas por personas que trabajan en conjunto. >na mejor
definicin dira que las empresas son or"anizaciones que utilizan determinados
recursos para alcanzar determinados objetivos. #as empresas son or"anizaciones
sociales que explotan un ne"ocio que tienen como fin cierto objetivo. Oste puede
ser el lucro o simplemente la atencin de ciertas necesidades de la sociedad sin la
preocupacin de lucrar.
#as empresas nacen! crecen! &asta pueden morir! como cualquier or"anismo vivo.
En la medida de que sean exitosas! en relacin con sus objetivos. #as empresas
tienden a sobrevivir. +i el xito es ms "rande! tienden a crecer. +obre vivencia!
principalmente crecimiento! son se$ales de xito empresarial! por buena
administracin "estin operativa.
Estas pueden ser clasificadas de acuerdo con al"unas caractersticas, propiedad!
tama$o tipo de produccin. Deamos cada una de esas clasificaciones de las
empresas.
"# C4"&'8',",'1. ). ,$".(- " 4" 20-2')+"+:
#a manera ms fcil de clasificar las empresas es de acuerdo con la propiedad! o
sea se"%n quien detente el poder de mando o decisiones de las empresas las
empresas pueden ser clasificadas en cuanto a su propietario en,
P=%4',"&.:
+on propiedades del Estado constituente el llamado. 'or esta razn son
"eneralmente empresas no lucrativas! pues estn volcadas &acia el beneficio de la
sociedad en "eneral.
P0'/"+"&.:
+on propiedad de particulares! o sea de la iniciativa privada. =onstitue el llamado
sector privado de la economa del pas. +u principal objetivo son las "anancias.
Ianancias es el retorno del capital invertido. Ejemplo, Dol5sQa"en! "eneral )otors!
etctera!
M'>("&.:
Estn constituidas como sociedades por acciones con participacin p%blica privada
simultneamente. =asi siempre! la (ederacin! el Estado o la -ele"acin son los
socios maoritarios que poseen la maora de las acciones por lo tanto! el control
accionario administrativo del ne"ocio. +on empresas que presentan servicios de
unidad p%blica o de se"uridad nacional.
%# C4"&'8',",'1. ). ,$".(- "4 ("*"?-:
El tama$o presenta las dimensiones de la empresa el cantidad de recursos que
dispone para sus actividades. En cuanto al tama$o.
#as empresas pueden ser clasificadas en "randes! medianas peque$as.
Empresas "randes.3 +on aquellas que tienen "ran tama$o un enorme vol%men de
recursos! tama$o de instalaciones! volumen del capital involucrado! "ran numero
de empleados8. #as empresas "randes! en "eneral! tienen ms de 422 empleados.
Empresas medianas.3 +on las de tama$o intermedio de razonable volumen de
recursos. 'resenta un n%mero de entre 42 422 empleados. #as empresas
medianas son conocidas en la re"in! pero particularmente desconocidas a nivel
nacional.
Empresas peque$as.3 +on las de peque$o tama$o! pocos recursos con un n%mero
de empleados inferior a 42. En la peque$a empresa ocurre un fenmeno interesante,
el administrador! "eneralmente el propietario! re%ne el mando de las diferentes reas
funcionales de la empresa 6como el rea comercial! produccin! financiera de
personal8! a que existe un se"undo nivel directivo para esas responsabilidades. #as
empresas peque$as cuando son mu peque$as pueden ser llamadas miniempresas,
en el caso de empresas con menos de /2 empleados! cuando son ms peque$as
a%n se las llama microempresas. .ambin existen las llamadas empresas
individuales, una sola persona ofrece sus servicios no como profesional! sino como
persona jurdica. Es enorme la diversidad cantidad de las peque$as empresas.
En cuanto a
#ro#idad
E!#rsas
#rivadas
E!#rsas
!i&tas
E!#rsas
#3"licas
Mini !#rsas
Micro!#rsas
E!#rsas individuals
En cuanto al
ta!a+o
E!#rsas
#,u+as
E!#rsas
)rands
E!#rsas
!dianas
,# C4"&'8',",'1. ). ,$".(- "4 ('2- +) 20-+$,,'1.:
En cuanto al tipo de produccin! esto es! en cuanto a lo que producen! las empresas
pueden ser clasificadas en empresas primarias 6o extractivas8! secundarias 6o
transformadas8 terciarias 6o prestadoras de servicios8.
Empresas primarias o extractivas, +on las que desarrollan actividades de extraccin!
como las empresas a"rcolas! de pastoreo! de pesca! de minera! de exploracin
extraccin de petrleo! salinas! etctera! +on llamadas primarias por que se dedican
bsicamente a la obtencin extraccin de materias primas! el elemento primario de
toda produccin.
Empresas secundarias o de transformacin, +on las que procesan las materias
primas las transforman en productos acabados. +on las que producen bienes 6o
mercaderas8! esto es! productos tan"ibles o manufacturados. Aqu se clasifican las
industrias en "eneral.! cualquiera sea sus productos finales.
T'2-& +) E*20)&" E*20)&"& P$%4',"& E*20)&"& P0'/"+"&
'rimarias o extractivas
Exploracin
Explotacin de petrleo
A"ricultura en "eneral
)inera en "eneral
+ecundarias
transformadoras
<efinacin del 'etrleo *ndustria en Ieneral
.erciarias o prestadoras
-e servicios
-istribucin
-e combustibles 6puestos de
"asolina
Pancos estables
Escuelas publicas
=omercio en "eneral
A"encias de propa"anda
=onsultorios en "eneral
Pancos particulares
Escuelas particulares
Empresas .erciarias o 'restadoras de +ervicios, +on las que realizan prestan
servicios especializados. Aqu se incluen los bancos! las financieras! el comercio en
"eneral! los &ospitales! las escuelas universidades! los servicios de
comunicaciones 6radio! televisin! prensa! telefona! tlex! etc.8 toda la extensa
"ama de servicios realizados por profesionales liberales 6abo"ados! contadores!
consultores! in"enieros! mdicos! dentistas! consultores! etctera8.
#as tres clasificaciones presentadas no son excluentes. Al contrario se
complementan relacionan entre si. As puede &aber una empresa p%blica "rande
terciaria como #uz (uerza o una empresa privada! "rande secundaria! como el
(rod o una empresa mixta! "rande que es! primaria 6de extraccin exploradora8!
secundaria 6refinada8 terciaria 6distribuidora8.
En cuanto al
ta!a+o
E!#rsas
trciarias o
#rstadoras
d srvicios
E!#rsas
#ri!arias o
&tractivas
E!#rsas
scundarias o
d
trans-or!acin
1.@. FACTORES DE PRODUCCIN RECURSOS EMPRESARIALES
#os economistas se$alan que todo el proceso productivo depende de tres factores
de produccin, naturaleza! capital trabajo! inte"rados por un cuarto factor
denominado empresa. #a naturaleza provee los insumos necesarios! las materias
primas! la ener"a! etc. El capital proporciona el dinero necesario para comprar los
insumos pa"ar a los empleados. El trabajo realizado por la mano de obra que
transforma! por medio de operaciones manuales o de mquinas equipos. #os
insumos en productos acabados o servicios prestados. L la empresa! como factor
inte"rador! "arantiza que la inte"racin de los tres factores de produccin sea lo ms
lucrativa posible.
Ho obstante! en vez de factores de produccin! preferimos &ablar de recursos
empresariales! que corresponden a cada uno de esos factores de produccin. >n
recurso es un medio a travs del cual la empresa produce al"o. A las empresas se
les dota de recursos para poder funcionar adecuadamente. #os recursos
empresariales son los si"uientes,
R),$0&-& M"()0'"4)& - F6&',-&
=orresponde! "rosso modo! al factor de produccin que los economistas denominan
naturaleza. #os recursos materiales! o fsicos! son las construcciones edificios!
mquinas equipos! instalaciones! &erramientas! materias primas! en fin! todos los
insumos fsicos que participan en el proceso productivo. En las industrias son las
fbricas todo lo que en ellas est contenido. En las empresas de servicio lo
conforman los edificios! instalaciones! mquinas equipos! etc.
R),$0&-& F'.".,')0-&
=orresponden! "rosso modo! al factor de produccin denominado capital. #os
recursos financieros equivalen al capital abarcan los in"resos! cuentas a cobrar!
facturacin! dinero en bancos en caja! inversiones! en fin! cualquier forma de
dinero o crdito que la empresa posea.
R),$0&-& H$*".-&
=orresponde! "rosso modo! al factor de produccin denominado trabajo! con la
diferencia que envuelve a todas las personas que trabajan en la empresa en todos
los niveles jerrquicos! desde el presidente &asta el operario.
R),$0&-& M)0,"+-(9,.',-&
Ho tienen correspondencia con nin"%n factor de produccin se$alado por los
economistas. #os recursos mercadotcnicos "eneralmente estn fuera de la
empresa, son los clientes! los consumidores! los usuarios de los productos o
servicios de la empresa. 'ara abordarlos! la empresa utiliza todo tipo de medios,
propa"ando! promocin! canales de distribucin! equipos de ventas! etctera.
Natural(
a
Ca#ital
Tr
a"
a4
o
E!#rsa
R),$0&-& A+*'.'&(0"('/-&
=omprende al factor de produccin que los economistas denominan empresas que
act%a como inte"rador sincronizador de todos los restantes recursos
empresariales.
Es importante recordar que los recursos financieros forman el capital financiero de la
empresa! mientras que los recursos materiales 6edificios! construcciones!
instalaciones! mquinas! equipos! materiales! etctera8 forman el capital econmico
de la empresa. Puena parte de los recursos financieros est disponible! mientras
que casi siempre los recursos materiales son parte del activo inmovilizado. .anto el
capital financiero! como el capital econmico son valuados en moneda corriente del
pas.
.odos los recursos empresariales son importantes para el funcionamiento de la
empresa el lo"ro de sus objetivos. #a falta de cualquiera de los recursos
empresariales imposibilita o dificulta el proceso de produccin de la empresa
<ecursos
Empresariales
(actor de
'roduccin
.erminolo"a
Estadounidense
Ejemplos
)ateriales o
fsicos Haturaleza
)aterial R
)ac&iner
=onstrucciones! edificios!
)quinas! equipos
*nstalaciones! materias primas! etc.
(inancieros =apital )one =apital! dinero! crdito!
financiamientos! caja! etc.
Jumanos .rabajo )an .odas las personas desde el director
&asta el operario
)ercadotcnicos )ercado )ar5etin" =lientes usuarios los medios de
influenciarlos, propa"anda! ventas!
promocin! etc.
Administrativos Empresas )ana"ement 'laneacin! or"anizacin! direccin
control.
#os norteamericanos tienen una terminolo"a propia para denominar a los recursos
empresariales. 'ara ellos! cada uno de los recursos es denominado por una palabra
que se indica con la letra eme, materialsAmac&iner! mone! man! mar5etin"
mana"ement. #a fi"ura si"uiente permite una mejor apreciacin,
En la prctica los recursos empresariales son administrados por diferentes reas de
la empresa! conforme se muestra en la fi"ura si"uiente,
R),$0&-& E*20)&"0'"4)& A0)"& +) E&2),'"4'B",'1. S),,'-.)&
)ateriales o fsicos Administracin de la
produccin
'roduccin u operaciones
(inancieros Administracin financiera (inanzas
Jumanos Administracin de recursos
&umanos
<ecursos &umanos o personal
)ercadotcnicos Administracin
mercadotcnica
)ar5etin" o ventas
Administrativos Administracin "eneral 'residencia o direccin
"eneral
As es mu com%n abreviar las reas de la empresa en el or"ani"rama de la
si"uiente manera,
1.1C. LA TOMA DE DECISIONES
"# N"($0"4)B" +) 4" T-*" +) D),'&'-.)&
El proceso de toma de decisiones involucra una serie de aspectos de importancia
capital para la empresa u or"anizacin. >na mala decisin puede &acer quebrar la
compa$a o puede llevarla a su mejor momento econmico. #os "erentes deben ser
especialmente cuidadosos a la &ora de decidir las estrate"ias de la or"anizacin.
=uando &a que tomar una decisin es porque nos encontramos ante una
alternativa! el proceso de tomarla debe fundarse sobre al"%n mtodo racional de
ele"ir entre las diversas posibilidades.
=uando una persona sabe que se va a someter a un examen! trata de adquirir tanta
informacin como le sea posible! para &acer las elecciones correctas. +abe que de
no ser as recibir una calificacin baja. -el mismo modo! un empresario o "erente
se esfuerza por estudiar toda la informacin que ten"a a su disposicin! antes de
tomar sus decisiones. +e sabe que las decisiones de ne"ocios equivocadas lle"an a
costar miles! millones e incluso miles de millones de dlares cuando son
econmicas; pero cuando se trata de asuntos &umanos! es maormente difcil tomar
la decisin ms adecuada.
%# T'2-& +) D),'&'-.)&



5uin dcid d" to!ar n cunta las accions
d un co!#tidor
DIRECTOR
DIRECTOR
Produccin Vntas Prsonal 2inan(as
Cuando sa"!os con crt(a lo ,u una situacin
ocurrir. n una situacin $stado natural%
S r/r a condicions dond 6a' varias
altrnativas $stado natural% ' ,uin d" to!ar la
dcisin conoc las #ro"a"ilidads d cada una7
Cuando no s conoc la #ro"a"ilidad d ,u
al)o ocurra7 Esto sucd cuando no s tin la
su/cint &#rincia #ara sti!ar las
#ro"a"ilidads
Dcisions 8a4o Crt(a
Dcisions 8a4o Incrtidu!"r
Dcisions 8a4o Con9icto
,# L" T-*" +) D),'&'-.)& ). 4" P0-+$,,'1.
#os problemas que se presentan en los sistemas productivos requieren dos tipos
principales de decisiones, #as que se refieren al dise$o del sistema las que se
relacionan con el manejo control 6decisiones de lar"o alcance de aplicacin
inmediata8.
D),'&'-.)& +) 4"07- "4,".,) 0)4"('/"& "4 +'&)?- +)4 &'&()*":
+eleccin dise$o de insumos 6)ateria 'rima8
+eleccin de equipos procesos
-ise$o de artculos procesados en la produccin 6el costo de la produccin
influe muc&o en el dise$o de los artculos procesados8
-ise$o de funciones
>bicacin del sistema
-isposicin de la planta
D),'&'-.)& ; "24',",'1. '.*)+'"(" +) *".)D- ; ,-.(0-4.
=ontrol de inventario produccin
)antenimiento se"uridad del sistema
=ontrol de calidad
=onduccin del personal
=ontrol de costos mejoras
'uede variar muc&o la importancia relativa de estos problemas de la administracin
de la produccin! se"%n el carcter de cada uno de los sistemas productivos. Ho
obstante! encontramos estos problemas en al"una medida en todos los sistemas.
>na parte del arte de administrar la produccin es el sentido de la importancia
relativa de los diversos problemas en una situacin dada.
P0-,)&- +) 4" T-*" +) D),'&'-.)&.
#a toma de decisiones constitue los lmites,
/. -efinicin del problema
:. Ieneracin de alternativas
K. Evaluacin de alternativas
1. Eleccin de alternativas e implantacin de una alternativa
4. *mplantacin
DE2INICIN
DEL
PRO8LEMA
GENERACIN
DE
ALTERNATIVAS
IMPLANTACI
N
ELECCIN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIN
DE
ALTERNATIVAS
PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES
1. D)8'.','1. +)4 P0-%4)*".
Al iniciarse el proceso de la toma de decisiones! el tomador de las mismas debe
reconocer que existe un problema! o una necesidad se concibe como un problema o
como una oportunidad de al"%n tipo. =omo resultado! el proceso de la toma de
decisiones se pone en marc&a. Es a& donde el tomador de las decisiones
identificar la naturaleza del problema.
'ara reconocer definir el problema! se debe plantear al"unas pre"untas como por
ejemplo,
EFu tan "rande es el problemaG
E+e extiende ms all del rea de operaciones o est limitada a al"una parte
de staG
EFu otras partes de la or"anizacin se vern afectadas por la decisin qu
restricciones! supuestos criterios deben tomarse en cuentaG
=omo resultado de la inda"acin de estas pre"untas! el problema de decisin no
solamente quedar reconocido sino tambin definido.
G).)0",'1. +) A4()0."('/"&.
Antes de tomarse una decisin se deben "enerar una o ms alternativas para la
situacin existente. #a "eneracin de una sola alternativa puede ser
extremadamente difcil. Esto sucede "eneralmente en aquellas decisiones que
requieren un consenso de naturaleza poltica! cuando los tomadores de las
decisiones no estn de acuerdo sobre las restricciones! criterios o supuestos del
problema. En otros casos! es posible considerar un "ran n%mero de alternativas!
para lo cual al existir un sinn%mero de alternativas se tienen que utilizar los modelos
matemticos sofisticados para evaluar todas las posibilidades en forma sistemtica.
#a "eneracin de alternativas requiere de un "ran esfuerzo creativo.
E/"4$",'1. +) A4()0."('/"&.
#a evaluacin de alternativas depende de la seleccin de criterios de decisin
adecuados! la evaluacin de alternativas a menudo tambin requiere que el tomador
de decisiones se enfrente a criterios de decisin en conflicto. 'or ejemplo, #a
decisin de introducir una nueva maquinaria en las operaciones! puede reducir
costos! pero tambin disminuir la flexibilidad de las operaciones. Entonces se deber
realizar trueques entre los distintos criterios entre los objetivos en conflicto.
En muc&as ocasiones los modelos matemticos facilitan la evaluacin de
alternativas. #o que le permite al tomador de decisiones cuantificar los criterios
restricciones! as como evaluar una "ran variedad de alternativas tomando como
base la estructura del modelo.
4. E4),,'1. +) $." A4()0."('/".
A pesar de la calidad del anlisis &ec&o para evaluar las alternativas! la eleccin de
una de ellas rara vez ser clara o sencilla. Esto se debe a que es difcil representar
por completo! en trminos cuantitativos! un problema de decisin tambin a que
suelen presentarse criterios en conflicto. =omo resultado! el tomador de decisiones
trata "eneralmente de aclarar las suposiciones! las restricciones o condiciones del
problema antes de seleccionar una alternativa como la mejor.
5. I*24".(",'1..
Ho puede considerarse que una decisin &aa terminado antes de que sta &aa
sido puesta en prctica. 'or ello! la fase de implantacin es tan importante como el
resto del proceso de toma de decisiones. Esta ejecucin requiere cambios en la
conducta de los individuos. #a experiencia indica que es ms fcil alterar el
comportamiento de los individuos cuando stos &an intervenido en el proceso mismo
de la decisin. 'or esta razn! el paso de implantacin puede comenzar antes de
que se &aa dado el %ltimo paso del proceso de decisin.
=omo la implantacin requiere modificaciones! el tomador de decisiones puede
considerarse como un a"ente de cambio. En el proceso de toma de decisiones se
debe considerar tanto el aspecto relativo a la conducta como el aspecto cuantitativo!
esto audar a poner en prctica la decisin a cambiar la or"anizacin. #a clave
para lo"rar una implantacin exitosa es entender cmo debe llevarse un cambio
dentro de la or"anizacin.
APLICACIN PRACTICA
El estudiante realizar una sntesis de la fundamentacin terica de la
Administracin de la 'roduccin mediante la elaboracin de mapas conceptuales!
mapas mentales! cuadros sinpticos! o esquemas! cuos temas revisados
estudiados son,
F$.+"*).(-& +) 4" A+*'.'&(0",'1. +) 4" P0-+$,,'1.
Jistoria de la Administracin
-efinicin
(unciones del Administrador
Objetivos de la Administracin
#os +istemas +ubsistemas de 'roduccin
<elaciones del -epartamento de 'roduccin con otros departamentos
#as Empresas la Administracin de la 'roduccin
(actores de 'roduccin <ecursos Empresariales
#a .oma de -ecisiones
LOS PRONSTICOS
CONCEPTO.
+e"%n los autores )at&ur3 +oloQ! el pronstico es, @>n proceso de estimacin de
uno o varios acontecimientos! futuros en base a datos estadsticos del pasado. #os
datos del pasado se combinan sistemticamente en forma predeterminada para
&acer una estimacin de futuroB.
El xito de un ne"ocio a menudo depende de la &abilidad para pronosticar! es decir
&acer un anlisis sobre el futuro! estas provisiones se usan para tomar dos tipos
amplios de decisiones,
-ecisiones operativas en curso
-ecisiones estrat"icas a lar"o plazo
1. DECISIONES OPERATIVAS EN CURSO

+e las considera como la asi"nacin de pocos recursos! la compra de materia prima!
la determinacin de &orarios de trabajo! entre otros. Ejemplo,
#a sobreestimacin de la demanda de un producto puede determinar u ocasionar un
exceso en la compra de materia prima! la contratacin de demasiados empleados o
un inventario ocioso por el exceso de mercaderas. #a subestimacin de la demanda
i"ualmente puede ocasionar no tener suficientes suministros o efectivo disponible!
no pudiendo satisfacer la demanda de los clientes.
2. DECISIONES ESTRATEGICAS A LARGO PLAZO
*"ualmente dependen de las previsiones exactas. >na compa$a puede abrir una
nueva planta! si espera que la demanda de su producto se incremente
sustancialmente durante un periodo sostenido. #a necesidad de pronosticar la
demanda para tomar decisiones operativas estrate"ias inteli"entes! tambin sur"e
en las empresas de servicios.
ED)*24-:
>na industria de aerolneas debe predecir la demanda en la forma del n%mero de
pasajeros en cada ruta. Esta informacin se la utiliza para tomar decisiones
operativas como la determinacin del tama$o del avin! la tripulacin a usar! ajustar
tarifas decisiones estrat"icas como por ejemplo, si es necesario incrementar el
n%mero de vuelos en la ruta.
#as ciencias administrativas proporcionan varios enfoques cuantitativos para
pronosticar! que implican construir un modelo matemtico apropiado! se usen
datos del pasado para implementar modelos pronosticar las demandas
desconocidas futuras. =on estos enfoques o modelos se basan en datos anteriores
son aplicables para prever acontecimientos! por lo que se dispone de una cantidad
sustancial de informacin.
1.12 LA PREDICCIN

Es un proceso de estimacin de un suceso futuro! basndose en consideraciones
subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado! estas
consideraciones subjetivas no necesariamente se las combina de una manera
predeterminada.
'or lo tanto una buena estimulacin subjetiva se puede obtener a partir de la
realidad! experiencia o buen juicio del "erente de operaciones. Ejemplo, +e predice
cuando va &a llover! porque estn las nubes car"adas de a"ua! o porque &a ferias
estimamos que vamos a vender bastante.
En cambio los pronsticos requieren tcnicas estadsticas aplicadas a travs de
procedimientos comprobados del pasado.
1.13 CARACTERFSTICAS DE LOS PRONSTICOS.
Hormalmente estn equivocados. 'or extra$o que parezca! esta es probablemente
la caracterstica ms i"norada si"nificativa de casi todos los mtodos de
pronstico. #os pronsticos! una vez determinados! se consideran informacin
conocida. #os requerimientos de recursos los calendarios de produccin pueden
necesitar modificaciones si la demanda de pronstico prueba ser inexacta. El
sistema de planeacin debe ser lo suficientemente slido para ser capaz de
reaccionar ante errores de pronstico no anticipados.
>n buen pronstico es ms que un simple n%mero. -ado que los pronsticos
"eneralmente estn equivocados! un buen pronstico inclue cierta medida de error.
Esto puede ser mediante un ran"o! o una medicin de error como sera la variacin
de la distribucin del error de pronstico.
#os pronsticos a"re"ados son ms exactos. <ecuerde! a partir de las estadsticas!
que la variacin del promedio de una coleccin de variables aleatorias
independientes distribuidas de manera idntica es menor que la variacin de cada
una de las variables aleatorias; esto es! la variacin de la muestra media es menor
que la variacin de poblacin. Este mismo fenmeno se presenta en los pronsticos.
En una base porcentual! el error cometido en las ventas pronosticadas para una
lnea completa de productos "eneralmente es menor que el error cometido en el
pronstico de ventas para un artculo individual.
Entre ms lejano sea el &orizonte de pronstico! menos exacta ser la prediccin.
Esta caracterstica es mu intuitiva. 'uede predecirse el valor que tendr ma$ana el
-oQ ?ones *ndustrial Avera"e con maor exactitud que el del prximo a$o.
#os pronsticos no deben usarse para excluir informacin conocida. >na tcnica
particular puede resultar en pronsticos razonablemente exactos en la maora de
las ocasiones. +in embar"o! puede &aber informacin disponible concerniente a la
demanda futura que no se mostr en la &istoria pasada de la serie. 'or ejemplo! la
compa$a puede estar planeando una venta promocional especial para un artculo
en particular! por lo que la demanda probablemente ser maor que la normal. Esta
informacin debe incluirse manualmente en el pronstico
1.14 CLASIFICACIN DE LOS PRONSTICOS.
1. M-+)4-& C$"4'("('/-&:
)odelo -el&i
.cnicas del Irupo Hominal
?uicio de Opinin Ejecutiva
A"re"ados de la (uerza de Dentas
Encuestas al =liente
=onsenso de "rupo.
2. M-+)4-& C$".('("('/-&:
'romedio +imple
'romedio )ediana )vil +imple
'romedio )viles
Extrapolacin
3. M-+)4-& C$".('("('/-&
=ausales,
<e"resin #ineal
<e"resin )%ltiple
'orcentaje del )onto
)odelos #o"artmicos
)odelo =uadrticos econmicos
1. M-+)4-& C$"4'("('/-&
M-+)4- D)425'.:
Este mtodo! al i"ual que el mtodo del juicio de opinin ejecutiva! se basa en
solicitar las opiniones de los expertos. #a diferencia radica en la forma en la que se
combinan las opiniones individuales. 6El mtodo se denomina as por el orculo de
Pelfos de la anti"ua Irecia! que supuestamente tena el poder de predecir el futuro8.
El mtodo -elp&i intenta eliminar al"unas carencias in&erentes a la dinmica de
"rupos! en la que las personalidades de al"unos miembros del "rupo dominan las de
otros miembros. +e solicita a un "rupo de expertos que exprese sus opiniones! de
preferencia por medio de una encuesta de muestra individual. #as opiniones se
recopilan entonces se devuelve un resumen de los resultados a los expertos! con
especial atencin a aquellas opiniones que son si"nificativamente diferentes de los
promedios de "rupo. +e pre"unta a los expertos si desean reconsiderar sus
opiniones ori"inales en virtud de la respuesta obtenida. El proceso se repite &asta
que 6idealmente8 se alcanza un consenso "eneral.
Al i"ual que con cualquier otra tcnica en particular! el mtodo -elp&i tiene ventajas
desventajas. +u principal ventaja es que es un medio para evaluar la opinin
individual sin las preocupaciones normales de las interacciones personales. En
cuanto a su lado ne"ativo! el mtodo es altamente sensible al cuidado en la
formulacin del cuestionario. -ebido a que las discusiones se &an excluido
intencionalmente del proceso! los expertos no cuentan con nin"%n mecanismo para
resolver aspectos ambi"uos. A%n ms! no es realmente necesario lle"ar a un
consenso de "rupo en al"%n momento.
.cnicas del Irupo Hominal.3 #a suposicin bsica que respalda la tcnica del
"rupo nominal! es que un "rupo estructurado de personas conocedoras del tema
est en condiciones de lle"ar a un pronstico por consenso. #a tcnica del "rupo
nominal lle"a a un pronstico que es la alternativa que &a recibido el maor n%mero
de votos por parte de l.
J$','- +) O2'.'1. ED),$('/".:
=uando no existe re"istro del pasado! como en el caso de nuevos productos! la
opinin de un experto puede ser la %nica fuente de informacin para preparar
pronsticos. El enfoque aqu es combinar sistemticamente las opiniones de los
expertos para obtener un pronstico. 'ara la planeacin de nuevos productos! es
necesario solicitar las opiniones del personal en las reas de mercadotecnia!
finanzas produccin. #a combinacin de pronsticos individuales puede &acerse
de varias formas. >na es realizar las entrevistas de pronstico directamente a los
ejecutivos desarrollar un pronstico a partir de los resultados que se obten"an de
stas. Otra es solicitar a los ejecutivos que se re%nan como "rupo lle"uen a un
consenso.
A70)7"+-& +) 4" F$)0B" +) V).("&.:
Al pronosticar la demanda de un producto! una buena fuente de informacin
subjetiva es la fuerza de ventas de la compa$a. #a fuerza de ventas tiene contacto
directo con los consumidores ! por lo tanto! est en mu buena posicin para
observar los cambios en sus preferencias. 'ara desarrollar un pronstico con la
fuerza de ventas! los miembros de sta presentan sus estimados de ventas de los
productos que vendern durante el prximo a$o. Estos estimados pueden ser
n%meros individuales o varios n%meros! como estimados pesimistas! ms
probablemente! tambin optimistas. #os "erentes de ventas deben entonces
a"re"ar clculos individuales para lle"ar a pronsticos "enerales en torno a cada
re"in "eo"rfica o "rupo de productos.
El a"re"ado de fuerza de ventas puede ser inexacto cuando la compensacin al
personal de ventas se basa en cubrir una cuota. En ese caso! existe un claro
incentivo para que la fuerza de ventas realice deliberadamente una estimacin a la
baja.
E.,$)&("& "4 C4').().:
Ostas pueden se$alar tendencias futuras cambiar los patrones de preferencias. +in
embar"o! para que las encuestas los planes de muestreo sean efectivos! deben
dise$arse con muc&o cuidado para "arantizar que los datos resultantes sean
estadsticamente imparciales representativos de la base de clientes. #os
cuestionarios mal dise$ados o un esquema de muestreo no vlido pueden provocar
conclusiones errneas.
=onsenso de Irupo.3 En un consenso de "rupo! la idea de que dos cabezas piensan
mejor que una se extrapola a aquella de un "rupo de personas de varias posiciones
puede desarrollar una proeccin ms confiable que la de un "rupo ms peque$o.
#as proecciones de "rupo se desarrollan a travs de reuniones abiertas con libre
intercambio de ideas con todos los niveles de "erencias otras personas. #a
dificultad que se presenta con este estilo abierto es que los empleados de niveles
inferiores se sientan intimidados por "erencias de niveles superiores.
2. M-+)4-& C$".('("('/-&.
PRONSTICO BASADO EN EL PROMEDIO SIMPLE
>na empresa de ladrillo desea conocer su pronstico de ventas para el mes de
a"osto del :2/2. +i tienen las ventas estadsticas realizadas de enero a junio del
mismo a$o.
C-.,4$&'1.: 'or tanto las ventas de ladrillo para el mes de a"osto! sern de 0/
Estimar las ventas de ve&culos Junda cuos datos de las ventas de enero a junio
del :2/2 se describen. -eterminar el pronstico de ventas de julio a diciembre del
mismo a$o.
A?-
2C1C
V).("
+)
L"+0'44-
Enero
(ebrero
)arzo
Abril
)ao
?unio
?ulio
A"osto
02
//2
70
44
/2/
79
/24
0/
Frmula
PS =
Frmula
PS =
N
Dn D D D
PS
....
3 2 1
+ + +
=
's S
32
6
192
6
36 34 32 25 20 35
= =
+ + + + +

=onclusiones, #a empresa espera vender en el prximo mes de julio un pronstico
de K: ve&culos Jiunda.
En clase resolver para los meses si"uientes.
APLICACIN PRACTICA: con datos personales resuelva dos ejercicios! tipo del
promedio +imple.
PROMEDIO DE LA MEDIANA MVIL SIMPLE
Este modelo combina los datos siendo su pronstico el promedio resultante para el
periodo su"erido.
(ormula /
#ue"o con la sumatoria de promedios de la demanda divididos para el n%mero de
casos. As encontramos la proeccin de la demanda obtencin de los pronsticos
F-0*$4" 2
Ejemplo, #a empresa @*H-AP#O=TB desea conocer el pronstico de la demanda de
sus ventas de enero a julio del :2/2! cuos datos son los si"uientes;
2C1C V).("& P0-.1&(',-
Enero
(ebrero
)arzo
Abril
)ao
?unio
K4
:2
:4
K:
K1
K;
?ulio
A"osto
+eptiembre
Octubre
Hoviembre
-iciembre
K:
D# : D!anda #ostrior
Da : D!anda antrior
D#& : D!anda Pro!dio !diana
!vil Si!#l
Dpx =
Da
Da Dp
X =
N
D

%

'eriodo
:2/2
-emanda
-lares
9. A"osto
7. +eptiembre
0. Octubre
/2. Hoviembre
//. -iciembre
0/!10
01!24
0;!;7
07!K0
/2:!/9

'eriodo
:2/2
-emanda
-lares
'romedio
-emanda
2. Enero
/. (ebrero
:. )arzo
K. Abril
1. )ao
4. ?unio
;. ?ulio
7;
02
;4
72
04
94
70
3
2!24
32!:7
2!:K
2!/0
32.:/
2!/0
17 0.
Dpx =
Da
Da Dp
;7 D#& :
05 0
86
86 90
,
_
=
<7 D#& :
28 0
90
90 65
, - =
-
=7 D#& :
23 , 0
65
5 6 _ 80
=

>7 D#& :
19 0
80
80 95
,
_
=
?7 D#& :
21 0
95
95 75
,
_
- =
@7 D#& :
19 0
75
75 89
,
_
=
X =
N
D

%
METODO DE PROMEDIO MVILES
'ara determinar el pronstico por promedios mviles nos valemos de las si"uientes
frmulas,
F( G 'romedio ponderado o suavizado
F(:1 G 'romedio ponderado de un perodo anterior
G *ncremento proporcional que se dar a futuro
D' G -emanda real o actual
D'H1 G -emanda nueva
T G .endencia aparente actual
T( G Ajuste de tendencia promedio
T(:1 G Ajuste de tendencia promedio anterior
F( G -i U 6/ 3 8 (t3/
T( G 6(t 3 (t3/8 U 6/ 3 8 .t3/
D' G (t U 6/ A 8 .t3/
D)()0*'."0 )4 20-*)+'- *1/'4 2"0" 4" +)*".+" 0)"4 +)4 20-+$,(- IJK.
PERIODO
DEMANDA
REAL D'
PROMEDIO
SUAVIZADO
F(
TENDENCIA
APARENTE
ACTUAL T
AJUSTE
TENDENCIA
PROMEDIO T(
PRONSTICO
D' H1
I.','- K22 K22 2 2 2
E.)0- K:2 K2/!; /!; 2!/:7 K22
F)%0)0- :74 K22!:9 3 /!KK 2!2//K; K2:!:
M"0B- K72 K2;!;4 ;!K7 2!4:274 K22!10
A%0'4 /2: :02!:7 3 /;!K9 32!7K24 K/K!/;
M";- K74 :09!7; 9!47 32!/499 :90!70
J$.'- K22 :07!/79 2!/9 32!/K/4 :04!777
J$4'- ::4 :0:!/79 3 4!71K 3 2!477 :0/!K7;
1.:# F( G D' H L1 : # F(:1 G (t S 2!27 6K:28 U 6/32!278 K22 S K22/!; <ta.
2.:# T G F( M F( M 1 S K2/!; V K22 S /!; <ta.
3.:# T( G LF( : F(:1# H L1 : # T(:1 S 2! 27 6K2/! ; 3 K228 U 6/32! 278 628 S 2!/:7 <ta.
4.:# D' G F( H L1 /# T(:1 S K22 U 6/A2!278 2 S K22 <ta.
APLICACIONES PRACTICAS.
<ealice un ejemplo prctico con sus datos personales del promedio de la mediana
mvil simple.
-eterminar el promedio mvil para la demanda real del producto @LB! aplicando el
mtodo promedio mviles.
PERIODO
DEMANDA
REAL D'
PROMEDIO
SUAVIZADO
F(
TENDENCIA
APARENTE
ACTUAL T
AJUSTE
TENDENCIA
PROMEDIO
T(
PRONSTICO
D' H1
I.','- K2
E.)0- :K
F)%0)0- :7
M"0B- 14
A%0'4 /7
M";- K7
J$.'- K2
J$4'- K1
METODO DE EJTRAPOLACIN.
=onsiste en establecer una lnea de ajuste entre las cantidades consumidas a lo
lar"o de un cierto n%mero de a$os o meses! estimando las ventas futuras de
acuerdo a la tendencia de ajuste.
.cnicamente se justifica la proeccin si se acepta que los &ec&os en el pasado
determinaron el ritmo de la produccin o consumo! continuaron actuando en el futuro
previsible tendrn un efecto sobre el crecimiento de la empresa.
#a forma de clculo se la realiza sacando el porcentaje de variacin o fluctuacin de
las ventas de a$o a a$o o mes a mes dependiendo del caso! este resultado los
dividimos para el n%mero de casos! este valor lo incrementamos en la proeccin
para cada valor. Ejemplo,
#a empresa textil @=reaciones 'A<*+.B tuvo la si"uiente demanda de camisas de
caballeros durante el perodo :224 V :220. -eterminar el pronstico de ventas para
los a$os :2/2 a :2/4! utilizando el mtodo de extrapolacin.
APLICACIN PRACTICA
#a empresa )anufacturera 'A=O tuvo las si"uientes ventas durante el perodo :224
V :220. -eterminar el pronstico de ventas para los a$os :2/2 a :2/4! utilizando el
mtodo de extrapolacin.
ANO VENTAS
LM'4)& +14"0)&#
:224
:22;
:229
:227
:220
/1.202
/7.442
/:.002
/0.10K
/0.000
M-+)4-& C$".('("('/-& C"$&"4)&
METODO EN FUNCIN DE LA FRMULA DEL MONTO.
Este mtodo se lo realiza en funcin de la frmula del monto que es i"ual
'ara aplicar este mtodo se debe conocer la tasa de crecimiento en las ventas en
funcin de ella formular su proeccin. Ejemplo,
#a empresa )etal )ecnica WLX tiene una demanda de pupitres metlicos de
:K1.1/7 u. como promedio anual! en los %ltimos a$os! se conoce que tiene una tasa
de incremento del 4!; Y! se desea determinar el pronstico de ventas para los a$os
:2/2 a :2/1! utilizando el mtodo de la frmula del monto.
ANO VENTAS
CAMISETAS
:224
:22;
:229
:227
:220
;272
;K::
;9K1
;712
9:/K
1.22
;!4:
/!49
4!14
TOTAL 13!54
:2/2
:2//
:2/:
:2/K
:2/1
:2/4
94K2
97;/
7:2;
74;9
7019
0K12
6322/5080 = 1,244 * 100 = 124,44
100 = 24,44 Rta.
17,51/4 = 4,37%
7213 x 0,043 = 310,15 + 7213 = 7523
Rta. (Proyeccin 2010)
M = C (1+ i)
n

M G C L1H '#
n
S :K1.1/7 6/ U 4!;Y8
1
S :19.414!12 <ta.
ANO VENTAS
PUPITRES
:2/2
:2//
:2/:
:2/K
:2/1
:19!414!12
:;/!129!04
:9;.21;!90
:0/.424!1/
K29.7:0!9:
APLICACIN PRACTICA.
EJEMPLO.
#a empresa AP= tiene una demanda del producto W de K7.:11 u. como promedio
anual! en los %ltimos a$os! se conoce que tiene una tasa de crecimiento del 1!: Y!
se desea determinar el pronstico de ventas para los a$os :2/2 a :2/1! utilizando
el mtodo de la frmula del monto.
METODO DE ANALISIS DE REGRESIN LINEAL SIMPLE.
Es un mtodo de tipo estadstico! que cuando se usa para elaborar pronsticos de
ventas! busca establecer una asociacin conocida entre las ventas de la empresa
otras variables que se consideran como influentes en el comportamiento de ellas.
#a asociacin entre las ventas las otras variables se representa "eneralmente! por
una ecuacin matemtica llamada ecuacin de re"resin correlacin que va a
constituir una representacin simplificada del mundo real.
; G demanda pronosticada para un perodo.
" G Dalor de en un punto base.
% G )onto de aumento o disminucin en por cada cambio unitario en x.
> G 'erodo pronosticado.
Y= a + b x
En donde,
a b son los parmetros que deben calcularse estadsticamente cuas formulas de
clculo por las cuales se determina sus valores son,
n 6x. 8 3 x.
b S 333333333333333333333333333333
n xZ 3 6 x.8Z

EJEMPLO:
#a empresa )anufacturera WLX tuvo las si"uientes ventas durante el perodo :224 V
:220. -eterminar el pronstico de ventas para los a$os :2/2 a :2/1! utilizando el
mtodo de re"resin lineal simple.
A?-& J J JO
24
2;
29
27
20
/
:
K
1
4
:K7
:K0
/:K
K14
K;9
:K7
197
K;0
/.K72
/.7K4
/
1
0
/;
:4
TOT. 15 1.312 4.3CC 55
El sistema de ecuaciones se resuelve por cualquier mtodo de resolucin de
ecuaciones as tenemos,

4 61.K228 V 6/48 6/.K/:8
b S 3333333333333333333333333333333333333333333333333 S K;!1 <ta.
4 6448 V 6/48
2
a S :;:!1 V 6K;!18 6K8 S /4K!: <ta.
Obteniendo la proeccin mediante la ecuacin S a U b x en donde tenemos,
L S /4K!: U 6K;!18 6;8 S K9/!; <ta.
a = y - b.x
PROECCIN
ANOS. >
/2
//
/:
/K
/1
;
9
7
0
/2
K9/!;
127
111!1
172!7
4/9!:
APLICACIN PRACTICA.
#a empresa )anufacturera +.*#O tuvo las si"uientes ventas durante el perodo
:224 V :220. -eterminar el pronstico de ventas para los a$os :2/2 a :2/4!
utilizando el mtodo de re"resin lineal simple.
A?-& L /).("&#
:224
:22;
:229
:227
:220
K14;
14;9
4;97
;970
9702
METODO DE REGRESIN LINEAL MPLTIPLE O CORRELACIN
El mtodo de re"resin lineal m%ltiple o correlacin es una metodolo"a de
pronstico mu exacta sobre todo cuando se trata de pronosticar a lar"o plazo! es
importante resaltar que para el anlisis de re"resin ten"a maor validez es que
existen datos &istricos. A travs de este mtodo existen 1 suposiciones,
En la cual establece una variable dependiente este linealmente relacionada
con las variables independientes.
Fue la varianza de los errores sea correlacionada.
Fue los errores de un periodo a otro sean independientes no auto
correlacionados.
Fue los errores estn normalmente distribuidos.
#as frmulas a utilizar son las si"uientes,
Ecuacin de <e"resin #ineal )%ltiple.

G H J H 0 Z
Ecuaciones que permiten despejar la variable.


1. J G JO H 0 J Z

2. Z G J Z H 0 ZO
=oeficiente de =orrelacin 6r8.3 Es una varianza estndar que indica el mar"en de
variacin de la lnea de re"resin de cualquier pronstico! partiendo de una
distribucin normal.
;> G
2 2

Y X
X Y
=oeficiente de -eterminacin 6r:8.3 -etermina la variacin de una variable
dependiente de la ecuacin de re"resin! que se aplica mediante la variable
dependiente.
+imbolo"a de los 'armetros
Q G Estimado
G Dariable constante! es i"ual a
Y
! media aritmtica de la
=antidad demandada
G =oeficiente de la primera variable independiente
0 G =oeficiente de la se"unda variable independiente
G =oeficiente de correlacin
02 G =oeficiente de determinacin
> G 'eriodos
; G =antidad demandada
B G .asa de inflacin
Ecuacin 8as #ara la
#ro'ccin
Sist!a d cuacin a ds#4ar
las varia"ls
D = (Ryx)
2
Z X Y , ,
G )edias aritmticas
EJEMPLO PRACTICO:
#a empresa de produccin comercializacin de pollo a&umados enteros por
presas &a tenido los %ltimos ; meses las si"uientes ventas 6es decir se &a
demandado el producto8! los propietarios de acuerdo con los referentes &istricos
que tienen quieren conocer la proeccin de la demanda para los ; prximos meses;
se pide realizar esta proeccin a travs del mtodo de re"resin lineal m%ltiple!
para ello tambin se conoce la tasa de inflacin mensual ! adems se quiere
conocer los coeficientes de determinacin de correlacin.
VENTA DE POLLOS AHUMADOS ENTEROS
PERIODO DE JULIO A DICIEMBRE DEL 2CC@
PERIODO MESES VENTA POLLOS
AHUMADOS
ENTEROS
TASA DE INFLACIN DE
JULIO A DICIEMBRE.
?ulio
A"osto
+eptiembre.
Octubre.
Hoviembre.
-iciembre.
9:2
942
972
9;4
90K
901
2!42
2.12
2!K;
2!:7
2!K7
2!17
RERUERIMIENTO:
-eterminar la proeccin de la demanda por el )todo de <e"resin )%ltiple.
=onocer la probabilidad de ocurrencia que tendr esta proeccin.
CUADRO PARA DETERMINACIN DE VARIABLES
M)&)& P)0'-+-
V("&.
U.'+"+

T"&"
I.84",'1.
Z

J LJ:
X
#

L:
Y
#

ZLZ:
Z
#

J2

2

Z2

J

Z

JZ
J$4'-
A7-&(-
S)2(')*%0)
O,($%0)
N-/')*%0)
D',')*%0)
2
/
:
K
1
4
9:2
942
972
9;4
90K
901
2!42
2!12
2!K;
2!:7
2!K7
2!17
3:!4
3/!4
32!4
2.4
/!4
:!4
319
3/9
/K
3:
:;
:9
2!/
2
32!21
32!/:
32!2:
2!27
;!:4
:!:4
2!:4
2!:4
:!:4
;!:4
::20
:70
/;0
1
;9;
9:0
2!2/
2
32!22/;
32!2/11
32!2221
2!22;1
3/722!2
3//:4!2
3K02!2
K7:!4
//70!4
/074!2
9:
2
3K/!:
30/!7
3/4!7;
;K!4:
32!:4
2!22
2!2:
32!2;
32!2K
2!:2
TOTAL 15 4SC2 2!4C C C C 13!5C 4C3S C!C32< 242!C :3!34 :C!12

PROMEDIOS:
Y
S L S 1;2: S 9;9 S
H ;
X
S W S /4 S :!4 <ta.
H ;
Z
S X S :!12 S 2!12 <ta.
H ;
FORMULAS:
Ecuacin de <e"resin #ineal )%ltiple.

G H J H 0 Z
Ecuaciones que permiten despejar las variables.


1. J G JO H 0 J Z

2. Z G J Z H 0 ZO
<emplazando
:1: S /9.42 3 2!/:r 62!/:8 :0!21 S :!/2 3 2!2/11r
3K!K1 S 32!/: U 2!2K:7r 6/9!48 347!14 S 3:!/2 U 2!491r
33333333333333333333333333333333333333
3:0!1/ S 2 U 2!440;r
r S
5596 , 0
41 , 29
S 3 4:!4;
0 G : 52!5S remplazando este valor en cualquier ecuacin en este caso en la
primera tenemos.
:1: S /9!42 3 2!/:634:!4;8
:1: S /9!42 3 ;!K29:
:1: V ;!K29: S /9!42
S
50 , 17
69 , 235

G 13!43 R(".

Ecuacin de la 'roeccin,


G H J H 0 Z

L S 9;9 U /K.19W 3 4:!4;X
/. L S 9;9 U /K!196W 3
X
8 U 63 4:!4;86X 3
Z
8

:. L S 9;9 U /K!196W 3 :!48 U 63 4:!4;86X 3 2!128

K. L S 9;9 U /K!19W 3 KK!;94 3 4:.4;X U :/!2:1
1. L S 941!K10 U /K!19W 3 4:.4;X
>na vez establecida la ecuacin para la proeccin se &ace necesario
establecer la proeccin de la tasa de inflacin! esta se la &ar a travs de los
promedios. L la frmula para obtener los promedios es,
100 x
Za
Za Zp
Px

=
100
50 , 0
50 , 0 40 , 0
1
x P

=
S 3:2
100
40 , 0
40 , 0 36 , 0
2
x P

=
S 3/2
100
36 , 0
36 , 0 28 , 0
3
x P

=
S 3::!::
100
28 , 0
28 , 0 38 , 0
4
x P

=
S K4!9/
100
38 , 0
38 , 0 48 , 0
5
x P

=
S :;!K:
DondA P& : PrBodo &
C# : In9acin #ostrior
M)&)&
2CC@
P)06-+-
J
T"&" I.84",.
Z
V"0'",'1.
T
M)&)&
2CC<
P)06-+-
J
?ulio
A"osto
+eptiembre
Octubre
Hoviembre
-iciembre
2
/
:
K
1
4
2!42
2!12
2!K;
2!:7
2!K7
2!17
3 :2!22
3 /2!22
3 ::!::
K4!9/
:;!K/
Enero
(ebrero
)arzo
Abril
)ao
?unio
;
9
7
0
/2
//
TOTAL 2!4C @!<C
'romedio del porcentaje. S
6
8 . 9
S /!;KY mensual x /22 S 2!2/;K
'romedio de =recimiento )ensual S
6
4 . 2
S 2!12
P0-;),,'1. T"&" +) I.84",'1..
2!17 x 2!2/;K S 2!2297: U 2!17 S 2!10
2!10 x 2!2/;K S 2!22907 U 2!10 S 2!42
2!42 x 2!2/;K S 2!227/4 U 2!42 S 2!4/
2!4/ x 2!2/;K S 2!227/K U 2!4/ S 2!4:
2!4: x 2!2/;K S 2!22719 U 2!4: S 2!4K
2!4K x 2!2/;K S 2!227;K U 2!4K S 2!41
T"%4" +) P0-;),,'1..
M)&)&
2CC@
P)0'-+-
J
T"&"
I.84",. Z
V"0'",'1.
T
M)&)&
2CC<
P)0'-+-
J
P0-;),,'1.
T"&" +)
I.84",'1.
?ulio
A"osto
+eptiembre
Octubre
Hoviembre
-iciembre
2
/
:
K
1
4
2!42
2!12
2!K;
2!:7
2!K7
2!17
3 :2!22
3 /2!22
3 ::!::
K4!9/
:;!K/
Enero
(ebr.
)arzo
Abril
)ao
?unio
;
9
7
0
/2
//
2!10
2!42
2!4/
2!4:
2!4K
2!41
2!4C @!<C
#ue"o de establecer la proeccin de la tasa de inflacin! realizamos la
proeccin de las ventas representada en la si"uiente ecuacin.

Y
S 941!K4 U /K!19 W 3 4:!4;X
E.)0-

Y
S 941!K4 U /K!19 6;8 3 4:!4;62!108
S 941!K4 U 72!7: V :4!94
S 720!1/4; S 720!1:
F)%0)0-

Y
S 941!K4 U /K!19 698 3 4:!4;62!428
S 7::!K;
M"0B-

Y
S 941!K4 U /K!19 678 3 4:!4;62!4/8
S 7K4!K2
A%0'4

Y
S 941!K4 U /K!19 608 3 4:!4;62!4:8
S 717!:4
M";-

Y
S 941!K4 U /K!19 6/28 3 4:!4;62!4K8
S 7;/!/0
J$.'-

Y
S 941!K4 U /K!19 6//8 3 4:!4;62!418
S 791!/1
PROECCIN VENTAS.
M)&)&
2C1C
P)06-+-
J
V).("& $.'+"+)&

T"&" I.84",'1.
Z
Enero
(ebrero
)arzo
Abril
)ao
?unio
;
9
7
0
/2
//
720!1:
7::!K;
7K4!K2
717!:4
7;/!/0
791!/1
2!10
2!42
2!4/
2!4:
2!4K
2!41

CALCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACIN DETERMINACIN
<elacin Dentas 3 .iempo
=orrelacin <x G
2 2

Y X
X Y
G
4076 5 , 17
242
x
S
08 , 267
242
S 2!02;
-eterminacin - S 6<x8: S 62.02;8Z S 2!7: 7:Y
#o que si"nifica que las ventas si se correlacionan con el tiempo. El
=OE(*=*EH.E -E -E.E<)*HA=*[H ser 2!02; elevado al cuadrado! esto es
i"ual a 2!7: u 7:Y
<elacin Dentas V .asa de *nflacin

=orrelacin <zS
2 2

Z Y
Z Y
S
0328 , 0 4076
34 , 3
x

S
6928 , 133
34 , 3
S
56 , 11
34 , 3
S 2!:770:9
-eterminacin - S 6<z8: S 62.:770:98Z S 2!27K1; 7!K1Y
El coeficiente de determinacin ser de 7!K1Y
<elacin .iempo V .asa de *nflacin
=orrelacin <xzS
2 2

Z X
Z X
S
0328 , 0 5 , 17
12 , 0
x

S
574 , 0
12 , 0
S
7576 , 0
12 , 0
S 2!/47K70
-eterminacin - S 6<xz8: S 62./47K708Z S 2!2:4 :!4Y
E# coeficiente de determinacin ser de 2!2:4 o :!4Y
<elacin Dentas 3 .iempo 3 .asa de *nflacin
-eterminar el =oeficiente de =orrelacin de -eterminacin en relacin a las tres
variables.
<xz S
) 1 )( 1 (
) )( (
2 2
yz R xz R
Rxz Ryz Ryx

S
) 08346 , 0 1 )( 025 , 0 1 (
) 15839 , 0 )( 2889 , 0 ( 9060 , 0


<xz S
) 91654 , 0 )( 975 , 0 (
) 04576 , 0 ( 9060 , 0
S
8936 , 0
86024 , 0
S
9453 , 0
86024 , 0
S 2!0/
<xz S 2!0/ <ta.
APLICACIN PRACTICA.
EJERCICIO NO. 1
Establecer el pronstico de ventas de la microempresa AAA para el periodo ?ulio 3
-iciembre! se toma como base los datos de las ventas realizadas en los meses
anteriores! es decir desde ?ulio a -iciembre del :220 .'or el mtodo de <e"resin
#ineal )%ltiple.
PROECCIN DE VENTAS
'eriodo Enero 3 ?unio del :2/2
DATOS HISTRICOS.
'E<\O-O+
)E+E+
DEH.A+
6en miles8
.A+A *H(#A=*]H Y
EHE<O A ?>H*O
?ulio
A"osto
+eptiembre
Octubre
Hoviembre
-iciembre
K22
K12
K;2
192
4;2
722
K!/2
:!92
:!/2
K!/4
K!02
K!:4
.O.A#
EJERCICIO NO. 2.
Establecer el pronstico de ventas de la microempresa === para el periodo ?ulio
V -iciembre del presente a$o! se toma como base los datos de las ventas
realizadas en los meses anteriores! es decir desde ?ulio a -iciembre del :220. 'or
el mtodo de <e"resin #ineal )%ltiple.
PROECCIN DE VENTAS.
'eriodo Enero 3 ?unio del :220
DATOS HISTRICOS.
PERFODOS VENTAS TASA INLACIN T
MESES ENERO A JUNIO
?ulio K14 2./2
A"osto K97 2./4
+eptiembre K00 2.20
Octubre 1/4 2.00
Hoviembre 14; /!22
-iciembre ;4K 2!:K
.O.A#
NOTA:
El estudiante realizar un estudio prctico de todos los pronsticos abordados en
esta "ua de estudios! tomando en cuenta que lue"o de cada tipo de ejercicios
resueltos &a ejercicios de Aplicacin 'rctica los cuales deben resolverlos
estn incluidos en la "ua de estudios del mdulo.
LA INDUSTRIA
LA INDUSTRIA.
Es el conjunto de procesos actividades que tienen como finalidad
transformar las materias primas en productos semi elaborados o
elaborados! de forma masiva para cubrir las necesidades del &ombre.
Existen diferentes tipos de industrias! se"%n sean los productos que
fabrican. 'or ejemplo! la industria alimenticia se dedica a la elaboracin de
productos destinados a la alimentacin! como el queso! los embutidos! las
conservas! las bebidas! etc. 'ara su funcionamiento! la industria necesita
materias primas fuentes de ener"a para transformarlas.
+e"%n el diccionario de -erec&o >sual! del -octor! Iuillermo =abanellas!
industria es,B>na ciencia! &abilidad! destreza de la persona que ejerce una
profesin arte u oficioB
/
Equivale tambin a trabajo! como la aportacin del socio que no lleva
bienes a la sociedad
LA MANUFACTURA.
Es la forma ms elemental de la industria; la palabra si"nifica C&acer a
manoC pero ). ),-.-*6" si"nifica transformar la materia prima en un
producto de utilidad concreta. =asi todo lo que usamos es un fruto de este
proceso! casi todo lo que se manufactura se elabora en "randes fbricas.
#os artesanos tambin fabrican mercancas! bien solos o en peque$os
"rupos. Ja mercancas que necesitan fabricarse en varias etapas! por
ejemplo los automviles.
LA INDUSTRIALIZACIN.
Es convertir al"o; en objeto de una industria. En el proceso de la
produccin de artculos! de transformacin de materias primas! la
industrializacin se considera siempre pro"reso por cuanto multiplica! los
productos los abarata! al introducir la mecnica la or"anizacin en las
labores.
Al remontarnos referencialmente a la #e"islacin *ndustrial o -erec&o
*ndustrial; como parte objeto de nuestro estudio! se refiere centralmente a
la actividad industrial! en al"unos de sus aspectos! marcas de fbrica!
; Diccionario d Drc6o Usual To!o II Dno7 Edicin Editorial Eliasta S7R7l7
8unos Airs R#3"lica d Ar)ntina7
propiedad industrial! proteccin de las inversiones de al"una manera al
trabajo dependiente libre remuneradoB
:
adems a los incentivos
beneficios que les otor"a el Iobierno a las Empresas *ndustriales.
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA INDUSTRIA
El &ombre &a ido buscando la manera de facilitar el proceso de su
evolucin. A medida que pasa el tiempo! inventa mecanismos cada vez ms
sofisticados para satisfacer sus necesidades primordiales a la vez los
perfecciona. Al mismo tiempo que el &ombre evoluciona! aumentan sus
necesidades su ambicin de mejorar su nivel de vida. -e la manufactura
artesanal! sencilla! diri"ida a un p%blico minoritario! pasa a la manufactura
industrial! sofisticada! impre"nada de ciencia tecnolo"a! que satisface las
necesidades de un mercado ms amplia.
Jace cerca de doscientos a$os! las "entes utilizaban &erramientas
rudimentarias para proveerse de alimentos! construir sus &abitaciones
confeccionar sus vestidos. #a aparicin de la maquina es inmediata!
resultado de importantes descubrimientos cientficos de los adelantos de
la fsica! la qumica la mecnica que &a permitido realizar "randes
avances en el campo de la industria. Es as como se inicia en *n"laterra la
<evolucin *ndustrial en el si"lo WD***! podra definirse como la sustitucin
pro"resiva de la fuerza de las &erramientas manuales por la maquina.
En sentido estricto a exista la industria! pero es &acia finales del si"lo
WD***! durante el si"lo W*W cuando el proceso de transformacin de los
recursos de la naturaleza sufre un cambio radical! que se conoce como
revolucin industrial.
Este cambio consiste! bsicamente! en la disminucin del tiempo de trabajo
necesario para transformar un recurso en un producto %til! "racias a la
utilizacin de en modo de produccin capitalista! que pretende la
consecucin de un beneficio aumentando los in"resos disminuendo los
"astos. =on la revolucin industrial el capitalismo adquiere una nueva
dimensin! la transformacin de la naturaleza alcanza lmites
insospec&ados &asta entonces.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL.
'osterior a la <evolucin (rancesa tuvo lu"ar la introduccin de la
IMUV$'." +) V"2-0 ). 4" P0-+$,,'1. I.+$&(0'"4K! fenmeno que importa
< Lds!a Eulio CF El Drc6o Industrial 8s7 2ins0G;D?=
una verdadera evolucin revolucionaria en la tcnica productiva 6<evolucin
*ndustrial8! determinando la sustitucin del peque$o taller corporativo por
"randes (bricas; desde otro punto de vista una transformacin total del
IR97'*). +) (0"%"D-K! de sta manera nace la clase obrera; el r"imen
del salario.
'ero la mquina! en vez de contribuir sustancialmente a la emancipacin
del &ombre transformando su vida! de tal manera de dar paso a su
personalidad creadora; de incluso a una disminucin mu apreciable de la
jornada de trabajo material! el tan necesario perfeccionamiento fsico!
intelectual moral de los seres &umanos produjo en forma inmediata un
efecto contrario; ! se asisti entonces una faceta tr"ica de la &istoria la
mquina, que puede debe ser el ms poderoso medio de reduccin de la
prolon"acin @transformando todo el tiempo de vida del obrero su familia
en tiempo disponible para la valorizacin del =apitalB. =omo lo dijera =arlos
)arx! @Es un medio de produccin de 'lusvalaB! @Es por eso que en los
primeros a$os del si"lo W*W los obreros destruan las mquinasB.
El maquinismo llev rpidamente a una explotacin in&umana de la clase
obrera; se produjo entonces una paulatina despoblacin del campo; la
concentracin de un "ran n%mero de obreros en las ciudades; donde se
instalaron las "randes fbricas; una disminucin de los salarios provocada
por la maor oferta de brazos; ;un aumento en la jornada para reducir el
precio de costo! de los artculos poder &acer frente a la competencia;
lle"ndose a exi"ir jornadas de trabajo a"otadoras de /; /9 &oras! que
apenas si dejaban tiempo al obrero para poder dormir; con el &ec&o
a"ravante de que los trabajos en al"unas circunstancias ejercer mujeres
ni$os; condiciones insalubres de trabajo! enfermedades accidentes
profesionales; para los industriales de la poca era ms importante la avera
de una mquina que la muerte de un obrero; pues este poda ser
reemplazado fcilmente; con el efecto de la desocupacin del obrero! con
la secuela inevitable del &ambre; enfermedades de"radacin moral;
explotacin brutal de los ni$os; como prueba de ello en *n"laterra se dict
una #e en /72:! estableciendo para ellos una jornada de trabajo mxima
de /: &oras; en fin un cuadro de miseria de"radacin social; un irritable
contraste con las fabulosas "anancias de los Empresarios =apitalistas.
'or eso muc&os tratadistas califican la situacin econmica de los
trabajadores de la poca! con la peor que &aa atravesado en el curso de la
&istoria! apareciendo as el A+A#A<*A-O! como una nueva expresin social
de esclavitud.
LA SEGUNDA REVOLUCIN INDUSTRIAL.
En los inicios de la <evolucin *ndustrial los obreros destruan las mquinas
pues es as que al"unos pases &an atravesado a los umbrales de lo que
se llama la se"unda revolucin industrial; fenmeno producido bsicamente
por la introduccin del IAUTOMATISMOK en la industria como efecto de
una nueva tcnica! la necesidad de trabajadores para el trabajo manual
artesanal disminue extraordinariamente.
'or ello los obreros actuales no destruen las mquinas! por el contrario!
dando muestras de una madura experimentada conciencia "remial
social! apoan la implantacin de este formidable pro"reso tcnico! pero as
mismo los trabajadores &an pedido que estos avances tecnol"icos se los
&a"a servir no solo para fines econmicos! sino tambin &umanitarios
sociales! como son entre otros, la reduccin de las jornadas de trabajo! el
mejoramiento de las condiciones laborales; de vida.
'or lo expuesto! nos permite comprender porque los factores tcnicos tiene
a en muc&os casos una afluencia maor que los factores econmicos!
sociales; por tanto citemos un ejemplo del tema que nos ocupa! el caso
actual de la *ndustrial ?aponesa Automotriz! siendo importante predecir que
tal influjo ser cada vez maor. -e all la conveniencia de apoar la
I./)&('7",'1. ,').(68'," ; (),.-417'," as como tambin la inmediata
aplicacin de sus adelantos a la produccin comercio en "eneral como el
ms rpido medio de pro"reso liberacin del &ombre.
El abuso que desconoca los ms elementales derec&os del &ombre toco
los resortes morales que impulsan las "randes acciones! por eso se produjo
E4 *-/'*').(- S'.+',"4 O%0)0-! movimientos de resistencia que fueron
tomando conciencia de la fuerza que da el n%mero que cubre toda la unin;
a pesar de las lees pro&ibitivas ! se or"anizaron comenz as la luc&a
solidaria de sus propias reivindicaciones econmicas lo que obli" a las
autoridades a dictar las primera lees de trabajo para evitar males maores
esto sucedi en *n"laterra! donde nace la industria moderna despus en
(rancia.
En lo referente al derec&o de asociacin que tiene "ran importancia en la
&istoria de las luc&as obreras despus de ser considerados como un delito
en la efervescencia de los primeros a$os de la revolucin deseosa de
destruir toda manifestacin corporativa por creerla un @(<>.O )A#-*.OB
del r"imen (eudal; pero fue tolerado ms tarde permitido; finalmente
reconocido. En *n"laterra lo fue en /7:1; en los dems pases! muc&o
despus.
(rente a la "ran industria! a le"islacin represiva contra el -erec&o de
Asociacin era in%til; la persecucin no es un instrumento eficaz del
Iobierno; la persecucin intensifica el sentimiento insur"ente
revolucionario; es fuerza propulsora para la accin.
=omo es obvio este derec&o; en el orden "remial permite la formacin de
los sindicatos a los que &o en da se reconoce en tanto en cuanto sean
libres como verdaderos propulsores de la democracia el pro"reso social.
'or otra parte el @-erec&o de Juel"aB! cabra repetir anlo"as
consideraciones! a tal punto que &o en da puede afirmarse que no &a
autntica democracia! si este derec&o no es respetado; es atropellado e
inculcado! sin perjuicio de las limitaciones razonables que debe tener sobre
todos los servicios p%blicos esenciales.
#a revolucin (rancesa estableci la i"ualdad 'oltica +ocial! pero dej
subsistente la profunda desi"ualdad econmica; creendo in"enuamente
que la libertad &ara el resto que la libertad cura los males que ella misma
crea; por tanto se peda la intervencin del Estado para impedir la
explotacin desmedida de los trabajadores.
#as primera lees obreras resultaron importantes para impedir el abuso;
aparejados por el vi"oroso desarrollo de la *ndustria moderna! pues fueron
violadas estas lees eminentemente sociales reiteradamente con la
complicidad de los encar"ados de su ejecucin.
'ara poder encuadrar el caudaloso torrente de la "ran industria! era
menester una transformacin radical en la estructura del estado fue
precisamente esa luc&a sin cuartel el trabajo! una de las causas
fundamentales que determin la crisis del liberalismo a mediados del si"lo
pasado; una estructuracin profunda en la estructura del Estado.
#os "obiernos intervinieron entonces cada vez ms decididamente en la
re"lamentacin del trabajo industrial! produciendo un "ran aumento
evolucin de esta rama jurdica econmica.
LA INDUSTRIA EN EL ECUADOR.
ANTECEDENTES HISTRICOS.
A travs de los diversos perodos en la Jistoria Econmica del Ecuador! las
labores manufactureras! &an estado siempre presentes de una u otra
manera.
#as labores principales dentro de esta manera en los perodos *ncsico!
=olonial <epublicano! fueron siempre las artesanas! a travs del &ilado
los tejidos! sentndose as las bases para la produccin manufacturera
textil. )s adelante encontramos otro tipo de industrias! como la del cuero
que se la transform en la industria del calzado! la cabua! la paja toquilla
en la elaboracin de carteras! so"as! sombreros! etc.
#as ramas de la bur"uesa comercial Pancaria predominantes de inicios
del si"lo WW en su afn capitalista de expansin econmica! de al"una
manera tambin promueven la industrializacin del pas! con la auda
tcnica del capital extranjero! montan las primeras fbricas de produccin
nacional que a%n perduran en nuestra poca! as encontramos la textil! la
de cuero! de &ielo! cerveza! tabaco! entre otras que fueron las que abrieron
la incipiente etapa de manufactura fabril de produccin en el Ecuador &acia
el si"lo WW! cabe aclarar que todas estas actividades se &icieron sin
intervencin del Estado! siendo solamente a inicios de este mismo si"lo!
donde se tienen nociones para entrar a un proceso de industrializacin
basndose en un modelo trado del exterior.
F",(-0)& .)7"('/-& 2"0" )4 +)&"00-44- I.+$&(0'"4 +)4 P"6&
+on varias diferentes sin embar"o citaremos las ms importantes,
a8 #a revolucin industrial de *n"laterra en el si"lo W*W! con lo que se
permiti el in"reso a nuestro pas de los productos manufacturados
Europeos entorpeciendo nuestra incipiente produccin en calidad
precios en cuanto a su competencia con aquellos;
b8 +i es verdad que la nueva industrializacin permiti la creacin de
fuentes de trabajo! no es menos cierto que esto desencaden otros
problemas como son la emi"racin de la "ente del campo &acia la
ciudad! creando con esto abandono desabastecimiento del cuidado
a"rcola en el campo fomentando cinturones de miseria alrededor de
las "randes urbes.
c8 Otro factor ne"ativo es el &ec&o de ser un pas subdesarrollado solo es
abastecedor de materias primas que los pases desarrollados las
adquieren para transformarlos en productos terminados que lue"o son
adquiridos por nosotros mismo.
d8 #a produccin nuestra %nicamente &a servido para abastecer el mercado
interno! debido a su poca produccin e incipiente desarrollo.
e8 El Ecuador compite en desventaja con otros pases de la re"in andina!
debido a que opera con costos excesivamente elevados por el escaso
nivel de crditos con tasas adecuadas! elevando as el costo del
dinero! por esto le queda una enorme capacidad de produccin ociosa;
!
f8 #a produccin Hacional est diri"ida satisfacer las "randes necesidades
de reducidos sectores de la economa especialmente de los ms altos
in"resos! dejando insatisfec&as las "randes maoras del pas.
+in embar"o incipiente o no a la *ndustria en nuestro pas! &a tenido
trascendencia se &a desarrollado a la medida de sus posibilidades! por
esto es que &a sido necesario contar con un marco le"al adecuado como
una manera de prote"er este tipo de actividades.
MARCO LEGAL.
#a primera #e que se dict que se denomin la P0-(),,'1. I.+$&(0'"4!
fue promul"ada en /02;! %nicamente favoreci a los intereses del sector
=omercial A"ro exportador! partidaria de un desarrollo &acia fuera! basada
en la exportacin del cacao! excluendo a sectores inclusive ms fuertes
econmicamente &ablando! como son la .abacalera Azucarera.
En /049 se dicta la L); +) F-*).(- I.+$&(0'"4 cuo fin era sustituir las
importaciones prote"er el proceso de industrializacin en el Ecuador! pues
estableca una serie de incentivos aptos para la industrializacin del pas en
su fase inicial; propu"na un maor acceso al crdito! reduccin de los
impuestos a las importaciones! lo que vino a incentivar produjo un
crecimiento industrial notable en esta dcada.
'osteriormente en la dcada del setenta! frente a las perspectivas de una
inte"racin andina! la proximidad de la explotacin petrolera! la
movilizacin mi"ratoria &acia la ciudad! fueron los antecedentes para una
"ran expansin industrial! fue as como ante tales fenmenos
incentivadores! era necesario la creacin de un marco le"al que se
concret con las lees; de F-*).(- I.+$&(0'"4! L); +) F-*).(- " 4"
P)V$)?" I.+$&(0'" ; A0()&".6"L1@33#! sta ultima &o separada en lees
individuales cada una. M)+'".() D),0)(- L); N-. 2S! 2$%4',"+" ).
R)7'&(0- O8','"4 44S +) 2@ +) M";- +) 1@<S.
Es necesario recalcar que en el Ecuador existen al"unas lees dedicadas a
normar la produccin el fomento! como son, #e de (omento *ndustriales!
le de .urismo! #e de <"imen de )aquila! #e de Xonas (rancas! #e de
(omento de la *ndustria Automotriz! #e de )arina )ercantil! etc.
LE DE FOMENTO DE LA PERUENA INDUSTRIA
LECCIN I
GENERALIDADES
CONCEPTO
El Art. 4 de la #e de (omento a la 'eque$a *ndustria! considera peque$a
industria a la que! con predominio de la operacin de la maquinaria sobre la
manual! se dedica a actividades de transformacin! inclusive de forma! de
materias primas o de productos semielaborados! en artculos finales o
intermedios siempre que su activo fijo! excluendo terrenos
edificaciones! no sea maor a trescientos cincuenta mil dlares amricanos6
^K42.222!228.
+e autoriza al )*= 6 )inisterio de *ndustria =ompetitividad8! para que! a
solicitud de los interesados a base de los indicadores econmicos
vi"entes6tasa de inflaci_n! deficit fiscal!'*P!etc8! previo informe del Panco
=entral del Ecuador! pueda actualizar la indicada cantidad la concesin de
crditos &asta por un monto i"ual al activo fijo establecido.
+olo el 'residente de la <ep%blica podr` re"lamentar la presente #e!
determinar` otros requisitos o parmetros para calificar la condicin de
peque$a industria de una empresa.
Es importante conocer que se consideran como actividades prote"idas por
la presente #e! la radiodifusin la produccin cinemato"rfica nacional
que s_lo para ello se determina como zona de promocin todo el territorio
nacional.
MATERIALES EMPLEADOS EN LA INDUSTRIA.
'ara efectos de esta #e! se considerarn *"()0'"& 20'*"& " los materiales
extraidos de la naturaleza que nos sirven para la elaboraci_n o
construcci_n de bienes de consumo! o productos semielaborados6 aquellos
que &an superado una o varias fases de transformaci_n en el proceso de
productividad de la empresa.Ejemplo, la &arina! la tela8 !en artaculos finales 6
aquellos listos para la comercializaci_n consumo .Ejemplo, un producto
listo camisa! pan8.
#a #e de (omento a la 'eque$a *ndustria los define como los elementos
que se incorporen mediante un proceso de transformacin! al producto final
fueren inseparables de el.
#os envases! materiales de embalaje similares! no se tendrn como
materia prima.
+e considerarn *"()0'"4)& +) ,-.&$*- aqullos que se utilicen
consuman en el proceso de transformacin sin que se incorporen al
producto final no son de carcter duraradero.
#os *"()0'"4)& '.+'0),(-& son aquellos que convierten en parte del
producto !pero en cantidades insi"nificantes que pueden suceder en la
producci_n!empaque o almacenamiento! tales como los solventes! los
materiales fun"ibles6comp_nentes electr_nicos mec`nicos no
inventariables! "ases !productos quamicos! materiales semielaborados8 los
reactivos de laboratorio6sustancia que unida con otra tambien reactiva va da
lu"ar a a otras sustancias se propiedades!caracterasticas conformaci_n
distintas8! que sin quedar incorporados al producto final! sean
indispensables para el proceso de transformaci_n.
#os )V$'2-& "$>'4'"0)& en una industria son aquellas maquinarias!
&erramientas! aparatos! artefactos! instrumentos tbcnico! de transporte!
materiales que se utilizan en la elaboraci_n de un producto pero que no
estan incorporados al mismo como los materiales de los que &ablamos
anteriormente.
-ebido a la divisi_n del trabajo a la especializaci_n de la industria la
maquinaria equipos son mcltiples especializados.
#a #e de (omento a la 'eque$a *ndustria los &a clasificado de la si"uiente
manera,
/.3 #os aparatos de laboratorio! comprobacin e investi"acin;
:.3 #os mecanismos de produccin! medicin! conversin! trasmisin
de fuerza motriz;
K.3 #os mecanismos de transporte! dentro de la planta! de materia prima
o de productos en elaboracin o terminados! cuando dic&os mecanismos
son funcionalmente especficos en el proceso industrial! correspondiente;
1.3 #os sistemas de fludo a presin o su utilaje;
4.3 #os sistemas electrnicos los mecanismos de control automtico
de los procesos;
;.3 #os materiales necesarios para la distribucin de la ener"a elctrica!
con excepcin de los destinados a iluminacin;
9.3 #os materiales refractarios! los abrasivos! los anticorrosivos los
aislantes trmicos.
7.3 #os equipos necesarios para el mantenimiento de las instalaciones
industriales; !
0.3 #os equipos contra incendios los artculos de proteccin
se"uridad contra los ries"os del trabajo industrial.
(inalmente se considera 0)2$)&(-& a las partes o piezas de la maquinaria
o equipo auxiliar! cua reposicin peridica o accidental se justifique para
evitar ries"os laborales o ase"urar la calidad del producto al tener
maquinaria en perfecto estado.
FECHA DE INICIACIWN EFECTIVA DE UNA INDUSTRIA
Ho constituir iniciacin de la produccin efectiva de una empresa el
comienzo formal de la actividad subsi"uiente a la fusin! divisin! venta!
cesin! traspaso o simple cambio de denominacin o razn social de la
misma.Esto es cuando cumplidas las formalidades que la le requiere &aa
sido le"almente constituida! sino aqulla en la cual la empresa comience a
entre"ar su produccin para la venta.
LECCIWN II
D) 4"& O07".'B",'-.)&
#a descentralizaci_n Administrativa ! implica dele"ar funciones del estado a
los diferentes or"anasmos estatales ! atravs de los cuales el Ejecutivo
cumple con sus fines. Asa! para la aplicacin de la #e de (omento a la
'eque$a *ndustraa se establece el =omit *nterministerial de (omento de la
'eque$a *ndustria ! el mismo que estar` inte"rado de la si"uiente manera,
'or el )inistro de =omercio *ndustria =ompetitividad! o su
dele"ado! quien lo presidir;
'or el )inistro deEconoma (inanzas! o su dele"ado;
'or el -irector .cnico de la +ecretara Hacional de 'lanificacin
-esarrollo 6 +EH'#A-E+8! o su dele"ado;
'or el Ierente del Panco Hacional de (omento! o su dele"ado;
Actuar como Asesor sin voto,
>n representante por (ederacin Hacional de =maras de la
'eque$a *ndustria.
Actuar como +ecretario! el -irector de (omento de la 'eque$a
*ndustria del )*=; o en su falta! un +ecretario Ad3&oc! desi"nado por
el =omit.
ATRIBUCIONES DEL COMITE
=orresponder al =omit *nterministerial de (omento de la 'eque$a
*ndustria ,
a8 -eterminar los beneficios a concederse a las personas naturales o
jurdicas que soliciten aco"erse a esta #e; !
b8 #as dems atribuciones le"ales re"lamentarias.

DE LAS CXMARAS DE LA PERUENA INDUSTRIA.

A nivel territorial se clasifican de la si"uiente manera,
FEDERACIWN NACIONAL DE CAMARAS DE LA PERUENA INDUSTRIA
6(EHA'*8.3 Es una persona juradica ! de derec&o privado que se formar`
con todas las camaras provinciales del Ecuador! tendr su sede en Fuito!
capital de la repcblica ser` el or"ano mximo para resolver asuntos
relacionados con las necesidades e interbses "remiales de sus asociados
representarlos ante los diferentes or"anasmos vinculados a este sector
productivo.
OBJETIVOS:
3 <epresentar oficialmente a las c`maras provinciales! propiciar
su defensa desarrollo;
3 -efender su existencia a travbs de la empresa privada nacional;
3 (ortalecer las instituciones de crbdito servicio del sector;
3 Prindar capacitaci_n asistencia tbcnica;
3 A"rupar fortalecer las =`maras e intervenir como arbitro conciliador
en la soluci_n de conflictos entre ellas;
3 Or"anizar un Panco de -atos! un sistema de *nformaci_n
=omercializaci_n *ndustrial a Hivel Hacional e *nternacional;
3 -ise$ar polaticas de desarrollo para la peque$a industria; entre otras.
LAS CAMARAS PROVINCIALES !
+on personas juradicas ! de derec&o privado!que por disposici_n de la le
podrn establecerse en las capitales de provincia que ri"en su
funcionamiento a un Estatuto aprobado por el )*=.
OBJETIVOS:
1. Asociar e incorporar a la =`mara a todos los industriales de los
cantones;
2. Delar por el desarrollo de las industrias por la defensa de sus
le"atimos interbses;
. 'ropiciar la uni_n!colaboraci_n! auda mutua solidaria entre los
miembros;
!. 'rocurar la maor difusi_n de conocimientos tbcnico Vindustriales
entre los asociados;
". 'restar la colaboraci_n a instituciones pcblicas privadas
relacionadas con el sector industrial;
#. =ooperar al movimiento ! defensa protecci_n de la industria
nacional;entre otros.
$. En las cabeceras cantonales parroquiales que lo ameriten se
estableceran asociaciones cantonales n%cleos parroquiales
afiliados a la respectiva =mara 'rovincial.=ada una de ellas se
re"ira por sus propios estatutos que ser`n aprobados por el )*=.
LECCIWN III
DE LOS BENEFICIOS.
<ecordemos que todas las personas sean naturales o juradicas tenemos
derec&os pero tambien estamos sujetas al cumplimento de obli"aciones!
entre ellas obli"aciones tributarias a favor del Estado.
#a =onstituci_n de la <epcblica al"unas lees especiales determinan
ciertos beneficios! exoneraciones! expensas a ciertos sectores importantes
de la economaa que requieren estamulo e incentivos para producir. Entre
ellos tenemos la peque$a industria.
#os beneficios que concede la #e de (omento *ndustrial son de dos tipos,
"enerales especaficos . Fue se detallan a continuaci_n.

DE LOS BENEFICIOS GENERALES.
#as personas naturales o jurdicas que se acojan al r"imen de la presente
#e! "ozarn de los si"uientes beneficios de carcter "eneral,
Exoneracin total de los impuestos derec&os que "raven a la
exportacin de artculos dems productos de la peque$a industria
artesana;
Exoneracin total de los derec&os e impuestos que "raven la
introduccin de materia prima importada dentro de cada ejercicio
fiscal! que no se produzca en el pas que fuere efectivamente
empleada en la elaboracin de productos que se exportaren! previo
dictamen de la +ubsecretara del )inisterio de =omercio Exterior!
*ndustrializacin !'esca =ompetititvidad.
Exoneracin del ciento por ciento de los impuestos arancelarios
adicionales a la importacin de maquinarias! &erramientas! equipos
repuestos;
'ara la importacin de maquinarias! &erramientas equipos auxiliares
usados o reconstrudos! ser necesaria la autorizacin previa del
=omit *nterministerial de (omento de la 'eque$a *ndustria ! que
conceder este beneficio en las mismas condiciones establecidas en
el numeral anterior.
#as personas aco"idas a la presente #e tendrn derec&o a percibir
el cinco por ciento como Abono .ributario sobre el valor (OP de las
exportaciones. En forma alternativa las empresas aco"idas a esta #e
podrn recibir el diez por ciento en concepto de Abono .ributario por
la exportacin de sus productos! porcentaje que el )inisterio de
=omercio Exterior! *ndustrializacin !'esca =ompetititvidad
calcular sobre el valor a"re"ado nacional en los productos que se
exporten.
DE LOS BENEFICIOS ESPECFFICOS.
#os beneficios especficos previstos en esta #e solamente podrn
concederse a aqullas empresas que se encuentran incluidas dentro de las
actividades de primera se"unda cate"ora.El =omitb *nterministrial
considerar!entre otros! los si"uientes criterios para calificar dentro de las
cate"orias mencionadas,la importancia de la actividad del sector para el
desarrollo econ_mico social del paas; la producci_n de productos artasticos
que ten"an alta especializaci_n; la sustituci_n de importaci_n;la utilizaci_n
de materias primas materiales nacionales; las pespectivas de la
peque$a *ndustria frente a los procesos de inte"raci_n econ_mica
Adems de los beneficios "enerales! las personas naturales o jurdicas
sujetas al r"imen de la presente #e! que lo solicitaren! podrn "ozar de
uno o ms de los si"uientes beneficios especficos,
1. Aprovec&amiento del r"imen de depreciacin acelerada de
maquinaria equipos;
2. Exoneracin del setenta por ciento del cincuenta por ciento de los
impuestos arancelarios a la importacin de materias primas para las
peque$as industrias artesanas calificadas como de CprimeraC
Cse"undaC cate"ora! respectivamente. El =omit *nterministerial de
(omento de la 'eque$a *ndustria determinar el tiempo de duracin
de este beneficio; !
. Exoneracin! en condiciones i"uales a las establecidas en el numeral
anterior! a la importacin de envases! materiales de embalaje
similares! cuando las necesidades de la empresa lo justifiquen!
siempre que no se produzcan en el pas.
DISPOSICIONES COMUNES A LOS BENEFICIOS.
Es importante conocer al"unas situaciones que la le de (omento a la
'eque$a *ndustria prrevb para el "oce de los beneficios .
Estos se iniciarn a partir de la fec&a de inscripcin o del da de
promul"acin del Acuerdo )inisterial respectivo; pero el plazo de duracin
de los mismos se determinar! en cada caso! contndolo a partir de la fec&a
de produccin efectiva.
El =omit *nterministerial de (omento de la 'eque$a *ndustria no
considerar para la concesin de beneficios aquellos casos en que la
instalacin de peque$as industrias nuevas puedan ocasionar perjuicios a la
rama o ramas similares.
Hin"%na peque$a industria podr "ozar! al mar"en de esta #e! de
beneficios o concesiones adicionales! tales como las provenientes de la
celebracin de contratos especiales con instituciones de derec&o p%blico o
de derec&o privado con finalidad social o p%blica.+e pro&ibe por disposici_n
le"al el beneficio sobre beneficio.
A solicitud del =omit *nterministerial de (omento de la 'eque$a *ndustria !
el )*=! podr requerir del =omit Arancelario la pro&ibicin o limitacin de la
importacin de artculos similares a los elaborados por la peque$a industria
cuando stos ofrezcan condiciones satisfactorias de abastecimiento! calidad
precios.+e considerar para el efecto los compromisos internacionales
contrados por el Ecuador en la materia.
DEL CREDITO.
#as *nstituciones de =rdito de (omento estarn obli"ados a otor"ar
crditos a los artesanos! uniones de artesanos peque$os industriales! en
condiciones especiales esto implica bajos interbses! a mediano lar"o
plazo que apartndose de las normas de crdito ordinario! se acomoden
mejor a la situacin de un sujeto de crdito que tiene capacidad real
potencial de pa"o. Estas *nstituciones de =rdito de (omento! &arn constar
anualmente en su presupuesto de inversiones un (ondo Especial! tomando
como base los pro"ramas de (omento de la 'roduccin de la 'eque$a
*ndustria Artesana elaborados por el )*= en concordancia con el 'lan
*nte"ral de .ransformacin -esarrollo adoptado por el Iobierno.
E4 F-.+- N",'-."4 +) I./)0&'-.)& para la 'eque$a *ndustria que ser
administrado por el B".,- N",'-."4 +) F-*).(-. Este (ondo se
constituir con el cincuenta por ciento de la parte no exonerada de los
impuestos arancelarios que pa"uen las peque$as industrias que "ozaren
de exoneracin a la importacin de materia prima; ! con el producto de la
emisin de =dulas de (omento de la 'eque$a *ndustria que efect%e el
Panco Hacional de (omento! cdulas que deven"arn un inters del oc&o
por ciento anual.
LECCIWN IV
DEL PROCEDIMIENTO.
A travs del )*= de sus dependencias se realizaran los diverzos tr`mites
vinculados a su `rea de acci_n.=omo tr`mites de importaci_n!exportaci_n!
calificaci_n!exoneraciones!de re"istros! de calificaci_n !recalificaci_n!
proectos de re"lamentos!etc.
.oda persona natural o jurdica! para aco"erse a los beneficios especficos
de la presente #e! someter a consideracin del )*= ! la solicitud
correspondiente en el formulario que se proporcionar al efecto.
<equisistos formularios se encuentran en las oficinas de la instituci_n por
un costo manimo o podr` acceder aellosl in"resando a la p`"ina Qeb de la
instituci_n. #os datos deben ser debiodamente llenados con datos reales!
sujetos a comprobaci_n como ,
<az_n +ocial o nombre de la E*20)&"6 ubicaci_n!<>=!=arne de
afiliaca_n a la =mara de la 'eque$a *ndustria! fec&a de
funcionamiento8
<epresentante #e"al6cbdula! certificado de votaci_n !fuera
propietario o no8
'roductos cantidad de producci_n mensual
Activos (ijos6 maquinaria! equipos! muebles! ve&aculos! otros8
)ano de Obra6 tipo! ncmero! salarios8
'resentada la solicitud! el )*= proceder en la si"uiente forma,
1. Derificar los datos constantes en la solicitud;
2. <ealizar la correspondiente evaluacin tcnico 3 econmica;
. 'resentar un informe al =omit *nterministerial de (omento de la
'eque$a *ndustria! recomendando,
a8 #os beneficios que deben concederse! su proporcin! en los casos
pertinentes! el respectivo plazo;
b8 #as condiciones que deber satisfacer la Empresa en los rdenes
administrativo tcnico; !
!. Enviar una copia del informe a cada una de las entidades
representadas en el =omit *nterministerial de (omento de la
'eque$a *ndustria ! por lo menos con cinco das de anticipacin a su
conocimiento por parte del =omit.
El =omit *nterministerial de (omento de la 'eque$a *ndustria ! sesionar
por lo menos! una vez cada semana; resolver sobre los informes de las
solicitudes en trmite redactar el Acuerdo )inisterial correspondiente! el
mismo que ser expedido por los )inistros de =omercio Exterior!
*ndustrializacin !'esca =ompetitividad de Economa (inanzas
publicado en el <e"istro Oficial.
El )*= enviar copias certificadas del Acuerdo )inisterial a cada una de las
Entidades representadas en el =omit *nterministerial de (omento de la
'eque$a *ndustria! a las *nstituciones que ten"an relacin con la
administracin de los beneficios al interesado.
CONTROLES SANCIONES.
El )*=! tendr las si"uientes obli"aciones,
a. Exi"ir el cumplimiento de los compromisos contrados por talleres!
peque$os industriales! que "ocen de los beneficios concedidos por
esta #e;
b. <ealizar los controles que fueren necesarios;
c. #levar los libros re"istros respectivos;
d. =ompilar los informes que demande la administracin de la presente
#e; !
e. <ealizar las inspecciones comprobaciones que fueren necesarias
para su correcta aplicacin.
'ara el cumplimiento de tales obli"aciones el )inisterio,
1. #levar un <e"istro de las solicitudes presentadas! de su aceptacin
o rec&azo de los Acuerdos )inisteriales de concesin de
beneficios;
2. #levar un re"istro de las maquinarias! accesorios repuestos
importados con exenciones tributarias! con los datos necesarios para
su identificacin;
. =onstatar las inversiones reinversiones en activos fijos;
!. =omprobar el cumplimiento de los plazos de las condiciones
determinados en dic&os Acuerdos )inisteriales;
". Derificar la existencia funcionamiento de la maquinaria el empleo
de los accesorios repuestos! cua importacin se &aa beneficiado
con exoneraciones tributarias;
#. =omprobar el empleo de la materia prima importada con liberacin!
verificando las cantidades consumidas los saldos disponibles;
$. =ontrolar el monto de la produccin industrial para determinar el
valor de la materia prima importada con liberacin de derec&os e
incorporada en los artculos exportados;
%. =entralizar toda informacin sobre los beneficios concedidos;
&. =omprobar peridicamente las condiciones que sirvieron de base
para la concesin de beneficios; !
10.Di"ilar por la normalidad de los precios calidad de los artculos
producidos.
OBLIGACIONES DEL BENEFICIARIO.
+ern obli"aciones de los beneficiarios,
a. =umplir con las lees! re"lamentos! acuerdos disposiciones
pertinentes; !
b. 'restar en todo momento su colaboracin para el cumplimiento de
las disposiciones de esta #e.
SANCIONES.

#os beneficiarios que no cumplieren con las obli"aciones previstas en esta
#e! en los <e"lamentos o en los acuerdos! sern sancionados con,
a. )ultas;
b. +uspensin temporal de los beneficios de que "ocen; !
c. +upresin de dic&os beneficios.
-e acuerdo con la "ravedad de la infraccin las multas podrn
acompa$ar a las sanciones establecidas en los literales b c.
MULTAS:
=uando incumpla con lo dispuesto en la le! re"lsmentos acuerdos
+e nie"ue a colaborar para el cumplimiento de la le
'or defraudaci_n! en cuo caso se impondr una multa equivalente al
ciento por ciento de los impuestos que se &ubiere tratado de evadir! sin
perjuicio del cobro de tales impuestos de la suspensin o supresin de
los beneficios a que &ubiere lu"ar.
SUSPENSIN TEMPORAL :
1. #a falta de cumplimiento en la entre"a de las informaciones
peridicas u ocasionales solicitadas por el )*=;
2. *mpedir o dificultar las inspecciones o comprobaciones de los
funcionarios del )*= del +E)'#A-E+ o recurrir a medios de
cualquier clase para inducir a error a las entidades o funcionarios
oficiales;
. <ecurrir a procedimientos ilcitos para impedir el establecimiento de
empresas competidoras o estorbar el funcionamiento de las a
existentes;
!. El prstamo! arriendo! permuta o venta! de todo o parte de las
&erramientas! maquinaria! equipos auxiliares! repuestos o materias
primas! cua importacin &ubiere "ozado de exoneraciones. La que
las transferencias de dominio o de uso se deben realizar con la
autorizaci del )inisterio ;
". El incumplimiento de las condiciones establecidas en el Acuerdo
)inisterial de beneficios.
El perodo por el cual se suspendan los beneficios no ser menor de tres
meses ni maor de doce! se"%n la "ravedad de la infraccin el "rado de
culpabilidad del beneficiario.
#as suspensiones impuestas no interrumpiran el decurso de los plazos de
los beneficios temporales concedidos.
SUPRESIN DEL GOCE DE LOS BENEFICIOS,
1. (alsedad dolosa comprobada en las informaciones proporcionadas
por la empresa que sirvieron de base para la concesin de los
beneficios;
2. (alsedad dolosa en las declaraciones que debe &acer la empresa
para efectos tributarios o en los libros de contabilidad presentados
con motivo de comprobaciones fiscalizaciones; !
. +oborno o intento de soborno a los funcionarios oficiales ! sin
perjuicio de las sanciones determinadas en el =di"o 'enal.
En el caso de que un empleado o funcionario p%blico divul"are o utilizare
indebidamente los datos recabados para la aplicacin de esta #e! o
extorsionare a los beneficiarios para su provec&o personal! ser destitudo
del car"o sin perjuicio de la accin penal correspondiente.
LECCIWN V.
DISPOSICIONES GENERALES.
El )*= ejecutar los 'ro"ramas de (omento de la 'eque$a *ndustria !
ci$endose al 'lan *nte"ral de .ransformacin -esarrollo con miras a
fortalecer la peque$a industria lo"rar su evolucin &acia la 'eque$a
*ndustria el incremento de la produccin.
El Iobierno Hacional! las instituciones de derec&o p%blico de derec&o
privado con finalidad social o p%blica todas las dems entidades que
"ocen de al"%n beneficio estatal! provincial! o especial! o que participen de
fondos p%blicos las empresas aco"idas al r"imen de la presente #e!
estarn obli"adas a adquirir productos nacionales! antes de acudir a
similares extranjeros! se abastecern preferentemente con productos de la
peque$a industria nacional.
El ?efe el 'a"ador de la Oficina adquirente sern responsables!personal
pecuniariamente! de la compra de productos extranjeros similares a los de
la industria nacional sujetas al r"imen de la presente #e o al de la #e de
(omento *ndustrial.
#as personas naturales jurdicas que "ocen de los beneficios de esta #e!
pa"arn el cinco por ciento del monto de las concesiones tributarias con que
se beneficien! fondos que los destinar el )inisterio de *ndustrializacin
competitividad para la Administracin de la #e de (omento de la 'eque$a
*ndustria .
DE LOS INCENTIVOS PARA EL DESARROLLO REGIONAL DE LA
PERUENA INDUSTRIA
#as personas naturales o jurdicas clasificadas al amparo de esta #e que
estuvieren localizadas dentro de la zona de promocin re"ional de la
'eque$a *ndustria Artesana! "ozarn diferenciado preferente en cuanto
a la conceci_n de beneficios.-ependiendo de su calificaci_n como de
'rimera! +e"unda .ercera =ate"oraa.
El )*=! a solicitud del =omit *nterministerial de (omento de la 'eque$a
*ndustria! expedir #istas Especiales de Actividades <e"ionales de la
'eque$a *ndustria! para la utilizacin de materias primas existentes en cada
localidad para fomentar el desarrollo de las re"iones fronterizas! que
adems de los incentivos determinados para las peque$as industrias!
"ozarn de los beneficios establecidos para las actividades industriales
se$aladas en la #ista de *nversin -iri"ida.
#os )inistros de *ndustrializacin =ompetititvidad ! de Economa
(inanzas de -efensa Hacional! mediante acuerdo conjunto! podrn
establecer beneficios especiales para las peque$as industrias o talleres
artesanales que se instalen en el 'rovincia de Ialpa"os! tendiendo a
prote"er la fauna flora de las *slas su equilibrio ecol"ico.