1

COLDEX:
Rediseando la Cadena de Abastecimiento
Coldex S.A.C. (COLDEX) es una compaa lder en la produccin y comercializacin de
electrodomsticos en el Per. Desde finales de 1996, se incorpor a la corporacin alemana Bosh-
Siemens-Hausgerate e inici la inversin en tecnologas de produccin y la expansin hacia mercados
en el exterior que, durante los ltimos tres aos, le permitieron incrementar sus ventas y mejorar
sus resultados financieros.

El mercado de electrodomsticos present cambios importantes con la contraccin de la demanda en
los pases latinoamericanos --como consecuencia de su recesin econmica-- y con el incremento del
nmero de competidores internacionales. Por este motivo, a finales de 1997, los ejecutivos de
COLDEX iniciaron un proyecto de reingeniera de procesos de negocios (BPR), con los objetivos de
reducir sus costos de produccin y mejorar la calidad de sus productos y servicios. El proyecto fue
dividido en dos fases, la segunda de las cuales ser implantada a inicios del ao 2000.

J unto a la ventana de su oficina, Marcelo Silva, Gerente de administracin y finanzas de COLDEX,
mira uno de los almacenes de insumos. Casi lleno. No importaremos lminas de acero en los
prximos meses, piensa Silva. Si bien, los resultados obtenidos con la automatizacin de los
procesos de produccin en la primera fase del BPR son alentadores, Silva se pregunta sobre los
cambios que debern implantarse en la segunda fase para mejorar dichos procesos.


Antecedentes de la Compaa

COLDEX, con 35 aos de presencia en el Per, es una compaa subsidiaria de la corporacin
alemana Bosh-Siemens-Hausgerate, la quinta ms grande en la produccin de electrodomsticos a
nivel mundial, que cuenta con 60 plantas en Alemania y ms de 270, en todo el mundo. La sede
regional para Latinoamrica es Brasil, donde se ubican 7 plantas, que junto a la del Per y a la de
Mxico, conforman el parque de produccin de Bosh-Siemens-Hausgerate en esta regin.

La contraccin de la demanda interna a mediados de los aos 90s y deficiencias en los procesos de
negocios de la anterior administracin de COLDEX dejaron a la compaa en una crtica situacin
financiera. En 1996, COLDEX fue una de las cinco compaas peruanas con mayores prdidas en sus
utilidades netas.

A pesar de que, en 1996, COLDEX tena el liderazgo en la lnea blanca de electrodomsticos a nivel
nacional, la morosidad de sus clientes sumada a la acumulacin de inventarios, originados por
pedidos retirados y deficientes pronsticos, haban conducido a la empresa a un creciente
endeudamiento y fuertes gastos financieros para financiar su ciclo productivo. Como resultado, a
fines de dicho ao, COLDEX fue vendida a la corporacin Bosh-Siemens-Hausgerate.
1
Segn seala
Silva:
Al comprar COLDEX, el objetivo de Bosh-Siemens-Hausgerate fue expandir las ventas
en todo Latinoamrica. Per es un lugar estratgicamente ubicado en la cuenca del
Pacfico, lo cual permite una importante reduccin de los costos de transporte.

Este caso fue elaborado por los profesores Martn Santana, J aime Serida y Eddie Morris y el magster Ricardo Daz, como base
para la discusin en clase ms que para una ilustracin del manejo efectivo o no efectivo de una solucin administrativa.
Copyright 2000 por la Escuela de Administracin de Negocios para Graduados ESAN. Ninguna parte de esta publicacin
puede ser reproducida, almacenada o transmitida en ninguna forma o medios electrnico, mecnico u otro sin el permiso de
ESAN.

1
Fuente: The Per Report. Compendio de las 5.400 empresas TOP en el Per. 1997.




2
Durante 1997, la compaa invirti en nuevas tecnologas de produccin para su lnea de
refrigeradoras y se convirti de ensambladora en productora de cocinas. Adicionalmente, inici la
exportacin de una parte de su produccin, primero hacia Argentina y luego hacia otros pases de
Sudamrica y Centroamrica.


Primera Fase del BPR

Hasta el ao 1997, los requerimientos de insumos entre las reas de produccin y almacenes se
hacan informalmente: eran escritos a lpiz, no exista ningn formato y en algunos casos eran
verbales: El responsable del almacn deba interpretar lo que el responsable de produccin
solicitaba. A su vez, los procesos de produccin eran informales, rutinarios y sin informacin para
tomar decisiones.

Por su parte, el rea de informtica de la compaa, que estaba compuesta por 10 programadores, no
tena una fuerte incidencia en los procesos de negocios. Las aplicaciones de software estaban
desarrolladas en el lenguaje Clipper y la plataforma de hardware estaba basada en AS/400. En total,
haba 10 terminales de cmputo no interconectados en toda la compaa.

Marcelo Silva era consciente de que los cambios que quera introducir deban ser apoyados por un
sistema de informacin que soporte los procesos de produccin y permita una adecuada toma de
decisiones. En Mayo de ese ao, Roberto Mendoza es nombrado Gerente de Informtica de COLDEX,
e inici la preparacin de la primera fase del BPR que incluy los siguientes aspectos:

?? Implantacin de una nueva plataforma de hardware.
?? Implantacin de un nuevo sistema de informacin.
?? Revisin de los procesos de negocios.

Durante el segundo semestre de 1997, Mendoza implant la nueva plataforma de hardware, basada
en arquitectura cliente/servidor, con terminales COMPAQ. Adicionalmente, evalu tres alternativas
para el sistema de informacin: (i) Desarrollar uno nuevo; (ii) Actualizar el sistema actual; o (iii)
Comprar un paquete de software.

Despus de la evaluacin de la funcionalidad de los paquetes de software, de sus costos totales de
implantacin y de los ahorros de tiempo respecto a la alternativa de desarrollar uno propio, Mendoza
seleccion el software Spring para la automatizacin de los procesos de la compaa. La decisin fue
aprobada por Marcelo Silva, como Gerente general local y por la Gerencia regional en Brasil.

La implantacin se inici en octubre con la definicin de la estrategia y de la metodologa de la
implantacin a cargo de una firma consultora y el Gerente de Informtica. Se determin un plazo de
tres meses para la implantacin de los 14 mdulos del sistema, incluyendo el mdulo de planillas. La
implantacin tambin requera la revisin de los procesos de negocios de la cadena de
abastecimiento. Segn explica Mendoza:

Los usuarios participaron poco. Muchos de ellos no conocan bien sus procesos y no
se involucraron. Algunos responsables de rea presentaban excusas como No tengo
tiempo, Lo veremos ms tarde o No me parece. Al final, el cambio al nuevo sistema
fue traumtico para todos.

La implantacin culmin a fines de enero de 1998, con el desarrollo de las pruebas en paralelo. La
funcionalidad del software se adopt en un 80% de las operaciones y en el 20% restante se hizo
desarrollos propios y algunas interfaces para conservar los procesos de negocio originales. Las
encuestas a los usuarios al final de la implantacin revelaron una desaprobacin mayoritaria del
nuevo sistema.




3
Por una decisin corporativa, COLDEX inici un perodo de cambio organizacional y de renovacin de
personal con la finalidad de adoptar una organizacin plana con reas locales que reportaran
directamente a la sede regional en Brasil (Ver Anexo 1). Para la conduccin de la compaa en el
Per, se conform un comit ejecutivo integrado por el Gerente de operaciones, el Gerente de
comercializacin y el Gerente de administracin y finanzas, este ltimo hara las veces de Gerente
General.

Los 14 puestos de gerentes fueron reducidos a slo 6, los 12 puestos en contabilidad, a 3 y se renov
a casi todo el personal del rea logstica, que representaba el 65% del total de personal. El
responsable del control costos fue reemplazado hasta cuatro veces debido a que no se encontraba al
candidato adecuado. Al respecto, Mendoza dice:

El personal de COLDEX cambi mucho. Actualmente, el 85% del personal tiene menos
de 2 aos. Hemos perdido conocimiento y experiencia importantes.

Despus de un ao de implantacin, durante el que se hicieron ajustes tanto en el sistema de
informacin, en los procesos y en personal, Mendoza evalu cambios importantes en los procesos de
negocios:

?? El proceso de produccin se redujo de 750 a 300 actividades.
?? Los tiempos de espera y los tiempos de operaciones en actividades claves eran 200 a 300%
menores.
?? Los procesos se haban formalizado: Se llenaban formularios y se presentaban reportes.
?? Se tena ms informacin para efectuar un mejor planeamiento.
?? El control mejor, aunque, el exceso de impresiones y reportes lo complicaban un poco.

El nuevo sistema permiti mejorar el planeamiento. Haba reportes para controlar las rdenes de
compra, el nivel de inventarios y los tiempos de espera. Tal como explica Mendoza:

El sistema pronostica en qu momento van a llegar los insumos importados para
colocar la orden de compra con anticipacin, adems indica nivel de cumplimiento de
los pedidos, los insumos faltantes y los pedidos perdidos.


Segunda Fase del BPR

A inicios de 1999, Marcelo Silva observaba con optimismo los informes de las Gerencias de
Comercializacin y de Operaciones sobre el desempeo de COLDEX (Ver Anexos 2 y 3). La proyeccin
de ventas para este ao alcanzaba los 75 millones de dlares. La marca Coldex tena el 50% de
participacin del mercado (unidades) de lnea blanca de electrodomsticos en el Per y, por otro lado,
alrededor del 45% de la produccin de la compaa se exportaba a ms de quince pases en
Latinoamrica, entre ellos Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia y Mxico.

Sin embargo, los ejecutivos de COLDEX vean que los procesos de produccin ejecutados continuaban
difiriendo de los inicialmente planeados, el pronstico de ventas no era acertado y el mejoramiento
de los niveles de inventarios era lento. Por este motivo, a mediados de ese ao, la compaa inici la
segunda fase del BPR. Sus objetivos para esta segunda etapa eran la reduccin de los costos de
produccin y el rediseo total de la cadena de abastecimiento. Al respecto, Mendoza opina:

La cadena de abastecimiento es un conjunto de procesos integrados. En la primera
fase del BPR hemos mejorado los procesos aisladamente pero todava no estn
funcionando como una cadena que va desde el proveedor hasta el cliente final.
Nuestra meta es hacer que todos estn conscientes que forman parte de un sistema
integrado.





4
En total, el 90% del costo de los insumos del proceso de produccin es importado. Marcelo Silva,
explica cmo es el proceso de abastecimiento de los insumos importados:

Las plantas de produccin de lminas de acero no manejan stock en sus inventarios.
El tiempo de produccin de estas lminas, desde la colocacin del pedido, es de 30
das y La duracin del transporte en barco es de otros cuarenta y cinco das ms. En
conjunto, las lminas de acero estn disponibles en 90 das desde que hacemos el
pedido. Una situacin similar se presenta con la importacin de las lminas de plstico
y de las lminas de aluminio.

La variabilidad de la demanda por las condiciones econmicas de los pases en Latinoamrica, as
como la duracin del proceso de abastecimiento de los insumos importados son los factores que
introducen la mayor complejidad al proceso de planeamiento de la produccin. Segn seala Silva:

El adecuado planeamiento del proceso de produccin es un factor clave y el buen
pronstico de la demanda es fundamental. Nuestros pronsticos de la demanda deben
ser hechos con tres meses de anticipacin, con la finalidad de colocar nuestros pedidos
de insumos procedentes de Europa y Asia.

La falta de un insumo para el proceso de produccin puede ocasionar que la planta pare o que se
requiera de importaciones urgentes por va area con el consecuente incremento de los costos. Por
otro lado, el retiro de los pedidos o los pronsticos excesivamente optimistas de la demanda originan
la acumulacin de los inventarios tanto de insumos, de productos en proceso como de productos
terminados. Paralelamente, COLDEX ha puesto en marcha un programa con pequeas y micro
empresas del sector metal-mecnico y de servicios para desarrollar proveedores locales.
2


La compaa est interesada en desarrollar una cultura nacional de calidad y cumplimiento entre sus
potenciales proveedores en nuestro pas: Por qu importar tornillos y tuercas si en el Per se
producen tornillos y tuercas?. El programa incluye el rediseo conjunto de algunas piezas de
produccin as como asistencia tcnica y de gestin empresarial a las pequeas y micro-empresas.

Para mejorar el planeamiento, COLDEX est desarrollando un sistema de pronsticos con mayor
cantidad de fuentes de informacin y que permita integrar nuevas variables. De esta manera, la
informacin de los niveles de ventas y los reportes de las promotoras de ventas (Nuestros ojos y
odos en el mercado) sern integrados con informacin referente a investigacin de mercados, la
situacin de la competencia, las variables macroeconmicas y microeconmicas, los indicadores
burstiles globales, entre otros.

Por otro lado, los ejecutivos de COLDEX estn implantado un nuevo enfoque en el planeamiento y la
ejecucin del proceso productivo. Segn explica Silva:

Vamos a dar un cambio de enfoque a nuestro proceso productivo. Estamos
cambiando de un enfoque push propio del MRP, donde el flujo de trabajo en la fbrica
se empuja desde el nivel de inventarios de insumos, hacia un enfoque pull, donde el
flujo de trabajo en la fbrica es jalado desde el extremo del producto final.

El nuevo enfoque est basado en el Kanban o tcnica de flujo de materiales just-in-time, donde la
idea fundamental es que entre los pasos sucesivos en la fabricacin exista un inventario finito
permitido, y a nadie se le permite elaborar componentes si el inventario de las estaciones
subsecuentes est en un nivel mximo. Al respecto, Silva seala:

La propuesta de Kanban para el proyecto se encuentra en evaluacin exhaustiva y
debe contar con la aprobacin del propio Gerente de Operaciones.

2
Fuente: Convenio PROMPYME-Coldex S.A.C.. Diario el Comercio. 20 de marzo de 1999.




5
Se ha desarrollado una variedad de seales para iniciar la produccin, todas las cuales se ponen en
marcha por acciones de las estaciones de trabajo subsecuentes. Si bien, el Kanban tradicional emplea
un sistema de tarjetas como seales para dirigir el proceso productivo, en COLDEX, dichas seales
sern dadas por la computadora.

Para implantar los nuevos procesos de negocios, COLDEX involucr a todo su personal en el BPR. El
proyecto tiene primera prioridad en la corporacin y viene ganando expectativas de todas las
Gerencias regionales de Bosh-Siemens-Hausgerate. Tal como lo explica Mendoza:

La premisa que hemos recibido de la Gerencia regional de Brasil es dar prioridad a la
calidad del proyecto antes que a los tiempos de su implantacin.

Contando con el apoyo del comit ejecutivo local, los equipos de trabajo han sido organizados de la
siguiente manera:

1. Comit Directivo: Compuesto por el Director de Operaciones de Brasil y el Gerente de
Administracin y Finanzas local, Marcelo Silva.

2. Comit de Coordinacin: Integrado por dos personas, una representante de logstica y
Roberto Mendoza.

3. Comits Operativos: Responsables de cada uno de los siete procesos de negocios en que ser
organizada la cadena de abastecimiento (Ver Anexo 4), conformando grupos de 2 a 3 personas
por equipo de trabajo:
?? Planeamiento maestro (plan de produccin, plan de ventas, plan de recursos humanos, plan
de inversiones).
?? Procesamiento de pedidos de ventas.
?? Planeamiento y control de la produccin.
?? Abastecimiento de fbrica con materiales directos.
?? Recepcin de materiales.
?? Produccin.
?? Distribucin.

El desarrollo del proyecto fue dividido en las siguientes etapas:

1ra Etapa - Capacitacin: Con el apoyo de una firma consultora, el personal de COLDEX fue
capacitado en aspectos de anlisis funcional y metodologa de reingeniera de procesos. La
capacitacin tambin incluy el manejo de hardware, aplicaciones de software y software de oficina.

2da Etapa - Modelamiento y Reingeniera de Procesos: Cada comit operativo modela sus
procesos de negocio y los redisea. As mismo, evala cules son los indicadores ms adecuados para
medir dichos procesos. En esta etapa, la rotacin del personal producida por la operacin de la
compaa por debajo de su capacidad instalada- originando tanto reduccin de personal como
sobrecargas de trabajo - ha ocasionado retrasos en el desarrollo del proyecto. Segn explica
Mendoza:

Ha sido necesario capacitar a nuevo personal en metodologas de rediseo de procesos de
negocios para conservar la calidad de las propuestas de cada grupo.

3ra Etapa - Integracin de Procesos: Es la etapa actual. En reuniones de trabajo entre los
comits operativos de procesos relacionados, estos exponen sus procesos de negocio rediseados y a
la vez incorporan nuevas sugerencias. As mismo, estas reuniones tiene como finalidad evitar
traslapes o vacos entre dos procesos relacionados. Las reuniones se efectan fuera de la compaa:
sin interrupciones telefnicas y procurando una total asistencia.





6
Como resultado del rediseo de los procesos de la cadena de abastecimiento, COLDEX ha definido
una serie de indicadores los mismos que se encuentran actualmente en evaluacin (Ver Anexo 5). Los
primeros clculos indican una reduccin total del 42% en el tiempo de las operaciones y del 85% en
los tiempos de espera en la cadena de abastecimiento (Ver Anexo 6).

Una vez que los procesos de negocios sean rediseados e integrados, sern presentados al Comit
Directivo, quien aprobar de las actividades e inversiones requeridas para la implantacin.

4ta Etapa - Implantacin: Para la prxima implantacin de los nuevos procesos de negocios, los
ejecutivos de COLDEX estn haciendo una evaluacin en tres frentes:
?? La revisin de la plataforma de hardware.
?? La revisin de la plataforma de software.
?? La revisin de la estructura de la organizacin.


Los Retos de COLDEX

Los avances de COLDEX han logrado el reconocimiento a nivel de la corporacin. La formalizacin de
sus procesos y los sistemas de informacin implantados lo colocan a la altura de la sede en Alemania.
Segn afirma Mendoza:

Tenemos todo listo, si a nivel corporativo se decide instalar un sistema ERP.

Si bien COLDEX no ha considerado integrar a sus proveedores al proyecto de rediseo de la cadena
de abastecimiento, est desarrollando un nuevo sistema de operaciones con sus distribuidores. El
objetivo es reducir la cantidad de inventarios de los distribuidores y, a la vez, responder
eficientemente los pedidos de los clientes finales. El sistema en evaluacin se denomina Almacenes
Avanzados y consiste en la administracin de los almacenes y las ventas del distribuidor a cargo del
propio COLDEX.

Para la implantacin de Almacenes Avanzados ser necesario, segn la rotacin de las mercaderas,
la interconexin del distribuidor a travs de tecnologas de informacin o la presencia de un
representante de COLDEX para la administracin de las ventas y de los niveles de inventarios.

Otras aplicaciones de tecnologas de informacin incluyen la tecnologa Spectrum 74 para la gestin
de inventarios, la cual consiste en la interconexin de los sistemas de control de inventarios con los
terminales porttiles (Hand-Held) de los vendedores a travs de radiofrecuencia. Previamente, sus
productos fueron marcados con cdigos de barra basados en estndares internacionales.

Respecto del software Spring, COLDEX est en coordinacin con el proveedor para hacer las
modificaciones que la integracin de los procesos requiere. Una vez modificado, el software ser
implantado en la planta de Mxico, junto con toda la solucin para la cadena de abastecimiento.

Mendoza opina que la participacin y el entusiasmo que el personal ha mostrado en el proceso
indican que la nueva implantacin no ser tan traumtica como la primera. Debido a la interconexin
entre todos los procesos de negocios, los cambios sern implantados simultneamente, para lo cual
cuenta con al apoyo de la alta direccin.

As mismo, Mendoza est a punto de liderar un proyecto de reingeniera de procesos de negocios en
la planta de electrodomsticos de Mxico. Al respecto, reflexiona sobre qu no hara en esta nueva
implantacin y lo que podra hacer mejor. Al respecto, Silva se pregunta:

Estar la organizacin preparada para los cambios? ,Cules sern los indicadores
ms importantes que debern manejarse para medir el xito de la reingeniera?, Qu
factores sern crticos para el xito en la nueva implantacin?




7
Anexo 1
Organigrama de la Compaa

Ger. Operaciones Ger.Comercial
Superv.
Fabricacion
Ger.Administ.
Financiero
Contralor
Ger. Tecnologias
De la Inform.
Y Organizacion
Co
mi
t
Ej
ec
uti
vo
Superv.
Ensamble
Superv.
Almacenes
Superv.
Servicios
Superv.
Logistica
Superv.
Planeamiento
Superv.
Vtas Bosch
Superv.
Ventas Coldex
Superv.
Refrig Comercial
Superv.
Tesoreria
Superv.
Serv.Postventa
Superv.
RRHH
Superv.
Exportaciones
Gerencias Corporativas Regionales






8
Anexo 2
I nforme de Comercializacin

Factor Situacin Actual
Ventas anuales de COLDEX
en 1999
Alrededor de US$ 75 millones y han mantenido un ritmo creciente (superior al 10% anual) a pesar
de la contraccin de la demanda en los mercados.
Mercado Peruano La compaa produce y comercializa la marca COLDEX en refrigeradoras, cocinas y congeladoras,
as mismo, comercializa las marcas Bosh y Whirlpol de su matriz. COLDEX est orientada a los
segmentos B2, C y D de la poblacin y Bosh, a los segmentos A y B1.
Competencia en Mercado
Peruano
?? La marca Coldex tiene el 50% de participacin del mercado (unidades) de lnea blanca de
electrodomsticos en el Per.
?? En el mercado de refrigeradoras (Ver Cuadro 1), COLDEX es la lder con el 60% de
participacin, seguido de la marca Alfa, producida por la compaa local Industrias Selva S.A.,
con el 8%; otras marcas locales representan el 8% y las marcas importadas, como GE, Mabe,
Samsumg y otras, tienen en conjunto el 24% de participacin del mercado. As mismo, COLDEX
tiene el 20% de participacin (30,000 unidades) en el mercado de cocinas.
?? La distribucin hacia las cadenas de tiendas de Lima y hacia las ciudades del interior se realiza
a travs de empresas de servicios logsticos.
Mercado Latinoamericano ?? Alrededor del 45% de la produccin de COLDEX es exportada a ms de quince pases en
Latinoamrica, entre ellos Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia y Mxico. COLDEX
produce y comercializa marcas y acabados adaptados a cada mercado especfico.
?? En Argentina, que tiene 40 millones de habitantes, se vendieron en 1995 un milln de
refrigeradoras en total. En Per, con 25 millones de habitantes, el mercado es de 115 mil. Eso
indica que hay una gran cantidad de gente que en algn momento tendr las condiciones para
sumarse al mercado de consumidores.
Fuente: Diario el Comercio. 7 de Marzo de 1998.


Cuadro 1
Marcas 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Marcas Nacionales
COLDEX 42.284 40.052 57.311 74.784 44.053 66.700 71.070
BETA 8.000 14.393 25.812 52.564 27.460 10.984 2.843
GAMMA 15.637 16.447 24.031 22.626 10.463 8.370 6.633
ALFA 2.024 1.184 4.499 6.312 5.162 7.319 9.476
Otras marcas nacionales 2.489 219 - - -
Total marcas nacionales 70.434 72.295 111.653 156.286 87.138 93.373 90.022
Marcas Importadas S.I. S.I. S.I. S.I. S.I. 21.627 28.428
Total mercado 115.000 118.450
S.I.: sin informacin disponible
Elaboracin Propia
Ventas de Refrigeradoras en el Per (en unidades)





9
Anexo 3
I nforme de Operaciones

Factor Situacin Actual
Materias Primas ?? En el proceso de produccin de COLDEX se requieren alrededor de 3,500 insumos, de los
cuales el 80% (en nmero de items) corresponde a insumos productivos (se incorporan al
producto final) y el 20% restante, a insumos no productivos (limpiadores, gas, kerosene).
?? En el caso de una refrigeradora, los principales insumos (Ver Figura 1) son el motocompresor,
que representa el 23% del costo de total de insumos y las lminas de acero, que representan
el 14%. Estos insumos, junto a otros como evaporadores, accesorios para hornillas de cocinas
y lminas de plstico son importados desde pases como Brasil, Francia, Corea e Italia (Ver
Cuadro 1).
Servicio Post-Venta Una importante fortaleza de la compaa es que la calidad y la duracin de sus productos est
garantizada por la ms grande red de centros autorizados de servicio post-venta, con 35
locales ubicados en todo el Pas.
Productos Finales COLDEX produce tres lneas de productos finales entre refrigeradoras, cocinas, congeladoras y
visicoolers (refrigeracin para exhibicin de productos), cuyas combinaciones incluyen tres
niveles de tensin, hasta cuatro colores, y alrededor de veinticinco marcas que varan en
acabados y presentaciones.
Proceso Productivo ?? El proceso tiene dos etapas: la fabricacin y el ensamblaje.
?? El proceso de fabricacin, a su vez consta de tres secciones: corte, moldeado y esmaltado. Las
lneas de ensamblaje son dos: una para las refrigeradoras y congeladoras y otra para las
cocinas (Ver Figura 2).
?? Actualmente, la lnea de fabricacin trabaja dos turnos y ambas lneas de ensamblaje estn
trabajando un solo turno.

Figura 1
ESTRUCTURA DE COSTOS VARIABLES DE UNA REFRIGERADORA
Motocompresor
23%
Otros
26%
Termostato
2%
Compuesto B
poliuretano
3%
Compuesto A
poliuretano
3%
Condensadores
5%
Placas de
Evaporadores
6%
Pai natural ABS
Almendra
7%
Evaporadores
9%
Planchas de
acero
14%
Resistencia
tornillos
arandelas
2%


Cuadro 1:
Materia Prima
Motocompresor
Lminas de acero
Hornillas para cocina
Lminas de plstico
Lminas de aluminio
Otros
Brasil
Italia
Francia
EEUU, Colombia, Argentina
Pas de Procedencia
Brasil
Francia, Corea
PROCEDENCIA DE MATERIA PRIMA IMPORTADA

Fuente: Elaboracin Propia




10
Figura 2

ALMACEN DE
MATERIA PRIMA
(PLANCHAS DE ACERO)
ESMALTADO
(PINTADO)
COLOCACIN DEL
AISLANTE TRMICO
PEGADO DEL AISLANTE
TRMICO (INYECCIN)
ENSAMBLE
METLICO
MOLDEADO
CORTE
LINEA DE
COCINAS
LINEA DE
REFRIGERADORAS
Y CONGELADORAS
ENSAMBLAJE DE
ACCESORIOS:
PLSTICOS
ALUMINIO
COBRE
SERPENTIN
MOTOCOMPRESOR
CONDENSADOR
PUERTAS
LOGOTIPOS
ETIQUETAS
EMBALAJE
ALMACEN DE
PRODUCTOS
TERMINADOS
F
A
B
R
I
C
A
C
I

N






11
Anexo 4
Procesos de la Cadena de Abastecimiento


Plan
Maestro
Ventas
Plan y
Control
Produccin
Abastecimientos
Recepcin
Materiales
Produccin
Distribucin
Procesos
?Plan
Maestro
?Lnea de Crdito.
?Contado Cliente.
?Crdito Cliente.
?Contado Trabajador.
?Crdito Trabajador.
?Exportacin de PT.
?Exportacin de Partes.
?Exportacin de Repuestos.
?Planeamiento.
?Control.
?Adquisicin de
Servicios y
Compras Locales.
?Importaciones.
?Distribucin
.
?Ingreso de Item Productivos.
?Habilitamiento.
?Servicios de Terceros.
?Produccin






12
Anexo 5
Principales Indicadores de los Procesos de Negocios


Desviacin planeado vs real
Plan Ventas
Plan Produccin
Flujo caja, etc.
Pedidos Efectivos
Ratio Pedidos no Aprobados
Valor Optimo de Stock
Rotacin de Stocks
Velocidad atencin Ordenes de Compra
Negociacin de precios vs inflacin
Plan mes produccin vs real
Indice de rechazos (ingreso insumos)
Parada planta por desabastecimiento
Perdidas por almacenamiento
Velocidad de habilitamiento promedio
Eficiencia lneas de ensamble
Nivel y rotacin inventarios en proceso
First pass yield por seccin
Eficacia de produccin
Variacin de costos por lote producido
Costo almacenamiento almacen prod. Terminado
Rotacin producto terminado
Obsolescencia producto terminado






13

Anexo 6
Reduccin de Tiempos Operativos y Tiempos de Espera


COMPARACION PROCESOS ACTUAL VS PROPUESTO
PROCESOS ACTUALES PROCESOS (minutos) PROPUESTA (minutos) PROCESOS PROYECTADOS VARIACIN
Frecuencia Operativo Mes Espera Mes Operativo Mes Espera Mes Operativo Espera
Plan Maestro
Plan Maestro 0,30 15.193,80 4.512,56 434,70 129,11 1.566,00 465,10 162,00 48,11 -89,69% -62,73%
Total 4.512,56 129,11 465,10 48,11
Ventas
Contado Trabajador 3,60 24,84 89,42 2.061,00 7.419,60 13,50 48,60 164,70 592,92 -45,65% -92,01%
Crdito Trabajador 15,30 25,65 392,45 3.933,00 60.174,90 18,00 275,40 164,70 2.519,91 -29,82% -95,81%
Contado Cliente 34,20 25,65 877,23 1.950,30 66.700,26 14,85 507,87 166,50 5.694,30 -42,11% -91,46%
Crdito Cliente 158,40 38,70 6.130,08 3.244,50 513.928,80 17,55 2.779,92 175,50 27.799,20 -54,65% -94,59%
Exportacin de Repuestos 2,70 2.133,00 5.759,10 2.987,10 8.065,17 98,10 264,87 5.355,00 14.458,50 -95,40% 79,27%
Exportacin de partes y Piezas 8,10 2.232,00 18.079,20 3.052,80 24.727,68 132,30 1.071,63 1.509,30 12.225,33 -94,07% -50,56%
Exportacin de Productos Terminados 6,30 942,30 5.936,49 4.626,00 29.143,80 471,60 2.971,08 1.458,00 9.185,40 -49,95% -68,48%
Lnea de Crdito 4,50 200,70 903,15 1.458,00 6.561,00 54,00 243,00 31,50 141,75 -73,09% -97,84%
Total 38.167,12 716.721,21 8.162,37 72.617,31
Planeamiento y Control
Planeamiento 2,70 714,60 1.929,42 1.672,20 4.514,94 350,10 945,27 27,00 72,90 -51,01% -98,39%
Control 4,50 1.931,40 8.691,30 99,00 445,50 1.170,00 5.265,00 0,00 0,00 -39,42% -100,00%
Total 10.620,72 4.960,44 6.210,27 72,90
Abastecimiento de Insumos
Compras Locales y Servicios 225,00 427,50 96.187,50 918,00 206.550,00 360,00 81.000,00 270,00 60.750,00 -15,79% -70,59%
Importaciones 36,00 891,90 32.108,40 594,00 21.384,00 612,00 22.032,00 270,00 9.720,00 -31,38% -54,55%
Total 128.295,90 227.934,00 103.032,00 70.470,00
Recepcin y habilitamiento de Materiales
Recepcin 135,00 143,55 19.379,25 77,40 10.449,00 31,05 4.191,75 0,00 0,00 -78,37% -100,00%
Habilitamiento 22,50 651,15 14.650,88 6,30 141,75 96,75 2.176,88 0,00 0,00 -85,14% -100,00%
Terceros 1,80 108,90 196,02 63,00 113,40 15,30 27,54 0,00 0,00 -85,95% -100,00%
Total 34.226,15 10.704,15 6.396,17 0,00
Produccin
Produccin 18,90 1.279,26 24.178,01 41,14 777,53 453,43 8.569,81 26,57 502,14 -64,56% -35,42%
Total 24.178,01 777,53 8.569,81 502,14
Distribucin
Distribucin 270,00 65,70 17.739,00 18,00 4.860,00 60,30 16.281,00 0,00 0,00 -8,22% -100,00%
Total 17.739,00 4.860,00 16.281,00 0,00
TOTAL GENERAL 257.739,46MIN 966.086,43MIN 149.116,72MIN 143.710,46 -42,14% -85,12%
4.295,66HRS 16.101,44HRS 2.485,28HRS 2.395,17HRS


Fuente: Elaboracin Propia
Nota. Los datos de la tabla han sido modificados