ESTILO DIRECCIN COACHING

Gerenciar desde la emocin es un objetivo posible. Y adems de posible, gene-

rador de grandes dividendos para las organizaciones. Este es uno de los puntos de
partida del coaching, una herramienta de gestin que ha ganado terreno en el
mundo de la gerencia y que construye las relaciones de trabajo a partir de un
esquema de entrenamiento permanente, en el que alguien hace las veces de
coach (entrenador), y en esa medida, trabaja con su equipo para fortalecer en
sus integrantes sus potencialidades y lograr que siempre den lo mejor de s.
El esquema puede sonar elemental, y hasta paternalista, sin embargo, grandes
organizaciones que lo han aplicado en su negocio han encontrado en el sistema
la posibilidad de superar retos que antes haban sido incapaces. Por qu? Por-
que se abandonan los perdigonazos hacia mltiples objetivos y se concentran
todos los esfuerzos y toda la energa en las metas especficas propuestas para ser
desarrolladas por el coach y sus coachees.
Tradicionalmente, uno de los aspectos en los que los directivos de las organiza-
ciones tienen mayor debilidad, es en el de la gestin y motivacin de sus em-
pleados. Paradjicamente, es uno de los ms importantes, pues de l depende
en gran medida mantener el entusiasmo, y de ah la productividad y la capaci-
dad de entrega a la organizacin. El coaching plantea una transformacin en
estas relaciones, y busca fortalecer principalmente a las personas, a su capaci-
dad de accin y gestin, e intenta superar las barreras de los modelos autocrticos
y la falta del desarrollo del capital intelectual en las empresas. La finalidad del
coaching es desarrollar el potencial de las personas de manera metdica, estruc-
turada y eficaz.
En cualquiera de los casos, el sistema funciona de la siguiente manera explica
documento del Newfield Consulting, empresa consultora dedicada al tema de
coaching: es un proceso en el cual intervienen dos personas, una con el rol de coach y el otro
de coachado, el cual se inicia con la identificacin de espacios de aprendizaje en el coachado. Esta
identificacin puede darse por la misma persona (haciendo una declaracin de quiebre) o puede
ser observado por el coach y mostrrselo a su coachado para propiciar el proceso".
A partir de esta postura expresa entre dos personas interesadas en trabajar de
manera conjunta por alcanzar unas metas, se inicia la construccin del nuevo
esquema de relacin en el que cada uno de los integrantes tiene un papel activo
fundamental: el coach, de observador e inventor de estrategias para llamar a la
accin y mejorar el rendimiento, y el coachee de sincero inters por mejorar y de
trabajo permanente alrededor de las estrategias propuestas por su entrenador
organizacional.
Vistas as las cosas, el coaching en el mundo gerencial es el intercambio armnico
entre dos fuerzas aparentemente opuestas: el desarrollo de un coequipero (o
cliente) y la eficiencia del gerente como lder (o del consultor como observador
externo). Uno de los aspectos ms interesantes del coaching es que el fracaso, de
haberlo, es clara responsabilidad compartida y no asunto de individualidades.
Tambin, se logran importantes transformaciones en el ambiente laboral y genera
sensaciones positivas de xito tanto en el que hace las veces de entrenador, co-
mo en quien est en el proceso de ser orientado y apoyado.

El coaching: un estilo de liderazgo centrado en la relacin personal
Ella era nueva en la empresa y estaba embarazada de ocho meses. Una noche
en que se qued trabajando hasta muy tarde se le acerc su jefe y comenz a
hablarle, hacindole todo tipo de preguntas personales, como si le gustaba su
trabajo, hacia dnde quera orientarse profesionalmente y si seguira trabajando
despus de hacer dado a luz a su beb, conversaciones que se repitieron a diario
durante el mes siguiente hasta el da anterior al parto.
El jefe era David Ogilvy (un conocido ejecutivo del mundo de la publicidad) y la
embarazada Shelley Lazarus (hoy en da CEO de Ogilvy & Mather, una importante
agencia de publicidad). En opinin de Lazarus, una de las razones que explica
por qu, varias dcadas despus, sigue trabajando en la misma empresa, hay
que buscarlas en el estrecho vnculo que estableci con Ogilvy durante aquellas
conversaciones.
El estilo de liderazgo asumido por Ogilvy en este caso ejemplifica perfectamente
el coaching, un tipo de relacin que va ms all de las preocupaciones a corto
plazo y se dedica a indagar en la vida de la persona, incluidos sus sueos, sus ex-
pectativas y sus objetivos vitales. Existe la creencia de que todo lder debe ser un
buen formador, pero lo cierto es, en una poca tan acelerada como la nuestra,
que los lderes parecen no tener tiempo y el liderazgo capacitador o coaching no
es un etilo muy habitual con lo cual se soslaya una herramienta muy poderosa.
El coaching no se centra tanto en el logro de objetivos como en el desarrollo per-
sonal y, en este sentido, suele ser muy bien recibido y proporcionar muy buenos
resultados, con independencia del resto de estilos empleados por el lder. El lide-
razgo capacitador permite establecer un tipo de relacin personal que despierta
el inters de los co-equiperos, al tiempo que fomenta el entendimiento y la con-
fianza. Adems, el vnculo establecido por el coaching permite que los empleados
presten una mayor atencin al feedback que se les ofrece sobre su rendimiento,
considerndolo como un indicador que no solo sirve a los intereses del jefe.
Como nos coment Patrick OBrien, presidente de Johnson Outdoors, una empre-
sa dedicada al mbito de los parques de atracciones: <<Es muy importante llegar
a conocer personalmente a los empleados. Solo si hoy mantiene una conversa-
cin personal con alguien podr, dentro de seis meses, un viernes a las cuatro de
la tarde, pongamos por caso, mantener con l una relacin de amistad>>.

El coach en accin
Qu es lo que convierte a un coach en un buen lder? El coach contribuye a que
las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en
sus aspiraciones personales y profesionales. Es la persona que ayuda a sus em-
pleados a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo y a
esbozar un plan para alcanzarlos, explicitando muy claramente sus distintas res-
ponsabilidades. Como anteriormente dijimos, las personas tienden a centrarse en
aquellas facetas de su trabajo que ms les gustan, aquellas ms ntimamente li-
gadas a sus sueos, su identidad y sus aspiraciones. Por eso, al conectar la labor
cotidiana de sus empleados con sus objetivos a largo plazo, el coach se convierte
en un excelente motivador. Pero tal cosa, evidente, solo es posible cuando el lder
conoce bien a sus trabajadores.
El coach tambin sabe delegar responsabilidades y determinar objetivos que va-
yan ms all de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superacin personal
del empleado (un tipo de superacin, dicho sea de paso, que tiene un efecto
especialmente positivo en el estado de nimo, porque el xito tiene la ventaja
adicional de estimular a las personas a superar sus limitaciones).
Adems, el coach tambin suele tolerar el fracaso a corto plazo, porque sabe que
puede convertirse en un autntico estmulo. No resulta, por tanto, sorprendente
que funcione mejor con empleados que aspiren a un mayor desarrollo profesio-
nal.
Pero este tipo de liderazgo suele fracasar, sin embargo, cuando el empleado no
posee la motivacin adecuada o necesita demasiada direccin o feedback per-
sonal. Y lo mismo ocurre cuando el lder carece de la necesaria experiencia y sen-
sibilidad. El uso inadecuado del coaching le acerca demasiado a la llamada mi-
crodireccin el control excesivo del empleado un error, que suele socavar la
confianza y provocar una disminucin del rendimiento. Resulta lamentable que
existan tantos directivos que ignoren este tipo de liderazgo y que tan poco sepan
transmitir el feedback de rendimiento constante que alienta la motivacin en lu-
gar del miedo o la apata.
Tambin hay que advertir en contra del lder que confa excesivamente en el esti-
lo Marcapauta un estilo de liderazgo demasiado centrado en el rendimiento,
que suele creer estar aplicando el coaching cuando lo nico que hace es fiscalizar
a sus empleados, es decir, controlar minuciosamente todos y cada uno de sus
pasos. Esto es lo que suele ocurrir con los lderes demasiado centrados en los obje-
tivos a corto plazo como las cifras de ventas, por ejemplo que les impide darse
cuenta de las aspiraciones a largo plazo de sus co-equiperos, en cuyo caso les
transmite la sensacin de ser meros instrumentos y, en consecuencia, disminuye su
motivacin.
El adecuado uso del coaching, en suma, no solo promueve el desarrollo de las
competencias de los empleados, sino que tambin aumenta su confianza y esti-
mula su autonoma, con la consiguiente mejora del rendimiento.

Qu es lo que hace el coach?
El coaching se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que po-
sibilitan que el lder que acte como consejero, al tiempo que explora los objeti-
vos y valores de los empleados y les ayuda a ampliar su repertorio de habilidades.
Se trata de una competencia que requiere del uso simultneo de las otras dos
que evidencian los mejores consejeros: la conciencia emocional de uno mismo y
la empata.
Los lderes conscientes de s mismo suelen ser personas sinceras, personas capaces
de brindar desinteresadamente su ayuda e ir ms all de los simples consejos que
hacen que el empleado se sienta manipulado o incluso atacado.
La empata, por su parte, permite que los lderes escuchen antes de reaccionar o
de proporcionar feedback, con lo cual la interaccin se mantiene centrada en su
objetivo. Este es el motivo por el cual los buenos formadores suelen preguntarse
<<Este problema u objetivo es mo o suyo>>.
El considerable impacto emocional positivo del coaching se deriva fundamen-
talmente de la empata y las relaciones que establece. El buen coach sabe
transmitir su creencia en la posibilidad de desarrollar la capacidad de las perso-
nas y la consiguiente expectativa de que pueden mejorar su trabajo. El mensaje
que suelen comunicar tcitamente es el siguiente: <<Yo creo en usted, por eso
me preocupo y espero que d lo mejor de s>>. Como resultado de todo ello, las
personas se sienten respaldadas por el lder y motivadas a asumir ms responsabi-
lidades y a alcanzar niveles superiores de actividad.
Hay veces en que el coaching se asemeja a una especie de tutora activa. Sea-
lamos que, en las empresas ms solidas y estables, la formacin continua de los
lderes constituye una autntica fortaleza cultural y la verdadera clave del xito.
En una poca como la nuestra en que las empresas tienen cada vez ms dificul-
tades en conservar sus empleados ms prometedores, aquellas que posibilitan el
desarrollo de las personas son las que suscitan mayor fidelidad.
Resumiendo, pues, aunque el coaching no apele como lo hace el estilo autori-
tario a los <<beneficios>>, acaba consiguindolos de un modo sorprendente-
mente indirecto.

Caractersticas de un coach efectivo
Un coach efectivo es positivo, entusiasta, comprensivo, confiable, directo, orien-
tado a la meta, experto, observador, respetuoso, paciente, claro y seguro. Anali-
cemos ahora cmo cada una de estas caractersticas entra en juego en el lugar
de trabajo.
Un coach efectivo es POSITIVO:
Su labor no es corregir errores, encontrar fallas o evaluar la culpa. Por el contrario, su funcin es
alcanzar las metas de productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un ren-
dimiento ptimo.
Aunque Juan sabe que sus informes de desempeo mensuales deben estar listos el da diez de cada
mes, nunca los entrega antes del da 14 15. Usted ha analizado el problema con l en varias opor-
tunidades, sin embargo, todava Juan no entrega sus informes a tiempo.
Intente aproximacin positiva. Es la diferencia entre decir: Entregue sus informes el diez. y pregun-
tar: Qu debe hacer en forma diferente para que pueda entregar sus informes de desempeo
mensuales el diez de cada mes?:
La primera manera de plantear el asunto origina resentimiento y excusas en vez de un desempeo
mejor. Usted contina considerando a Juan como un problema; por su parte, Juan sigue creyendo
que usted es un latoso.
La segunda forma de abordar el asunto puede hacer que usted logre lo que busca: que los informes
se entreguen a tiempo. Y ha logrado un punto para ganar el premio mayor: un trabajador con una
actitud ms cooperadora y capacidades de administracin del tiempo mayores, que podr poner en
prctica en lo sucesivo.
Un coach efectivo es ENTUSIASTA:
Como lder usted da la pauta, su actitud es contagiosa, si proyecta ruina y desolacin, eso ser lo
que reciba de sus empleados. Si busca razones para explicar por qu las cosas no funcionan, sus
empleados nunca lo decepcionarn las cosas no funcionarn.
Infunda energa positiva en cada encuentro. No asuma una actitud de indiferencia.
Un coach efectivo es COMPRENSIVO:
Ser comprensivo significa mucho ms que expresar una palabra de estmulo y dar palmaditas en el
hombro. Su funcin como coach es proporcionar a sus empleados lo que necesitan para hacer un
trabajo eficiente: herramientas, tiempo, instrucciones, respuestas y proteccin contra la interferencia
externa.
Usted debe servir para guiar previendo las necesidades y evitando que los problemas se presenten.
Un coach efectivo es CONFIABLE:
Espera que los trabajadores sean infalibles, que realicen su trabajo oportunamente, todas las veces,
sin cometer un solo error?
Claro que no. Todos cometemos errores. Los empleados tienen crisis personales que interfieren con
su trabajo. Tienen das buenos y das no tan buenos; momentos de eficiencia ptima y momentos
en que caen en una especie de estupor. Los miembros de su personal son seres humanos, carac-
terstica que comparten con su coach.
Confa usted en que sus empleados sean concienzudos, digan la verdad y tengan un rendimiento
diario razonable en concordancia con el salario que reciben? Ms le vale. Slo debera contratar a
alguien cuando est dispuesto a dar a esa persona este tipo de confianza. La mayora de la gente es
concienzuda y honesta, con un deseo inherente de hacer bien su trabajo. Y cuando observan que
usted aplica normas elevadas a su propio comportamiento, es mucho ms probable que hagan lo
mismo. Dgales qu deben hacer, luego retrese y djelos en libertad para hacerlo. Evite que lo sor-
prendan observndolos por encima del hombro.
Un coach efectivo es DIRECTO:
La tentacin puede ser irresistible. Si usted se ha reunido en su oficina con un empleado para anali-
zar un desafo de desempeo actual. Podra debatir los dems problemas que durante semanas ha
querido estudiar?
Nunca lo haga. En ningn momento obligue al pobre trabajador a acompaarlo en un recorrido de
su propia sala de horrores. La comunicacin efectiva es especfica y concreta. Analice aspectos es-
pecficos. Haga que la labor sea manejable. Es mucho ms probable que usted logre acciones si ese
empleado sale de su oficina dispuesto a resolver el problema actual.
Un coach efectivo est ORIENTADO A LA META:
Porqu quiere que yo haga eso?. Si usted deja a sus trabajadores rumiando esta pregunta des-
pus de que les ha explicado una tarea, slo ha hecho la mitad del trabajo. Les ha explicado el que
en vez del porqu
Fundamente las labores que asigna a sus empleados en metas claras y definibles. Establezca un
vnculo entre tareas especficas y estas metas. Comunique estas metas a las personas que en reali-
dad deben ejecutar el trabajo.
Un coach efectivo es EXPERTO:
Sabe de qu est hablando? Si lo ignora, los empleados se darn cuenta de este hecho, quizs
antes de que usted lo haga.
Usted atraer respeto y lealtad porque conoce el trabajo mejor que nadie, no porque detenta el
cargo y tiene la oficina con una linda vista y un tapete grueso. Se sentir mucho ms cmodo con
las preguntas cuando las respuestas. (Cuando ignore la respuesta dgalo sin temor y luego, encuen-
tre la respuesta rpidamente). Conocer el trabajo es tan slo el 50%. Tambin debe conocer a sus
empleados: sus fortalezas y sus debilidades, sus gustos y sus disgustos, sus patrones de trabajo y sus
idiosincrasias.
Cuanto ms considere a sus trabajadores como personas, tanto mejor ser su trabajo como coach.
Un coach efectivo es OBSERVADOR:
Hace algunos aos Tom Peters convirti la Gerencia Visible en una letana corporativa. Peters co-
mentaba que es insuficiente sentarse en su oficina, aun cuando su puerta est siempre abierta. Es
necesario salir e involucrarse con su personal. Eso est bien. Cualquiera que su posicin, usted debe
prestar atencin. Ser observador significa algo ms que limitarse a mantener sus ojos y sus odos
abiertos.
Debe ser consciente de lo que no se expresa con palabras, as como lo que expresa el lenguaje cor-
poral y el tono de voz. Si presta atencin no tendr que esperar a que alguien le mencione un pro-
blema. Usted se dar cuenta de que el problema va a presentarse y tal vez, pueda evitarlo.
Un coach efectivo es RESPETUOSO:
Durante algn tiempo se ha hablado mucho de lograr igualdad en la diversidad de gnero en el
lugar de trabajo. Por desgracia se habla ms de lo que se acta, se fijan ms metas y se escriben ms
informes que los resultados que se obtienen. Las personas bien intencionadas estn en desacuerdo
con los medios para alcanzar los fines, mientras los debates se hacen interminables analizando cuo-
tas y cuestiones similares. Pero al menos los problemas se ponen sobre la mesa.
La igualdad exige igual acceso a los puestos de trabajo, al salario y a los ascensos laborales sin con-
sideracin de raza, grupo tnico o gnero. Va ms all hasta ser un lugar de trabajo donde los cole-
gas abandonan los estereotipos limitantes y las expectativas y se respetan unos a otros como indivi-
duos. En el lugar de trabajo ideal las diferencias se toleran y se celebran.
Por qu? Porque todos se benefician de esas diferencias. Cuanto mayor sea el nmero de perspec-
tivas, personalidades, valores y opiniones que cada uno puede aportar al crisol de la compaa, con
mayor facilidad y mayor naturalidad cada quien puede librarse de la forma tradicional de pensar y
de proceder.
Respete a todas las personal que lo rodean. Respete sus derechos como empleados y como seres
humanos. Puede ser tan sencillo como evitar hacer suposiciones o ser negligente con alguien, quiz
pasar por alto un comentario de un trabajador cansado y tenso porque tiene que cumplir con un
plazo que usted ha impuesto. Puede ser tan complejo como aprender que un gesto frecuente que
ndica aprobacin de parte suya, puede ser degradante para alguien de otra cultura.
Un buen gerente trata de aprender todo lo que pueda ser importante para el negocio y luego pone
en prctica ese conocimiento. Ahora bien, sus empleados son en verdad importantes, de modo que
usted debe aprender a conocerlos, y a tratarlos como personal, con respeto.
Un coach efectivo es PACIENTE:
Cmo pueden ser tan estpidos?! usted se lamenta. Les he dicho, una y otra vez, cuntas veces
debo decirles? Paciencia, amigo. Ms que una virtud, sta es una habilidad de supervivencia en el
lugar de trabajo. Sus trabajadores no son estpidos, tampoco estn tratando de enloquecerlo. Estn
ocupados y preocupados, lo mismo que usted. Es posible que sean ignorantes, algo muy diferente
de ser estpido. La ignorancia tiene cura y usted tiene la medicina que necesitan: informacin.
Dgales otra vez, pero encuentre otras palabras para expresarse. Utilice una forma nueva de acer-
carse a ellos, pdales que le expliquen las instrucciones como si usted fuera un empleado nuevo.
Esto demostrar que entienden sus directrices, y les ayudar a comprenderlas.
Recuerde el viejo proverbio: Ensear es aprender dos veces.
Un coach efectivo es CLARO:
Si ellos no lo escucharon con claridad, quiz se deba a que usted no lo expres con claridad. Es po-
sible que usted simplemente pensara que s lo hizo.
Todos lo hemos visto. Los personajes y el montaje de la obra pueden ser muy diferentes pero en
esencia el escenario es el mismo: yo le explico algo y usted no entiende, de modo que lo repito utili-
zando las mismas palabras, slo que a MAYOR volumen y/o con mayor lentitud. El escenario con-
tina siendo el mismo, usted y yo nos sentimos frustrados, furiosos y cada vez ms separados.
De quin es la culpa? De usted, por no comprender? O ma, por no poder encontrar una forma
ms eficaz de comunicarme? Sin importar de quien sea la culpa, usted y yo no estamos comu-
nicndonos.
ste es el meollo de la cuestin: si usted est tratando de comunicarse y la otra persona no entien-
de, asuma la responsabilidad de establecer la conexin. Sobre todo evite empeorar las cosas repi-
tiendo las mismas palabras en voz alta o ms despacio.
Un coach efectivo es SEGURO:
Mientras usted sea positivo, entusiasta, comprensivo, confiable, directo, orientado a la meta, exper-
to, respetuoso, paciente y claro (Uf!), nunca pierda de vista este aspecto crucial de la vida de los
negocios: los gerentes tienen que gerenciar.
En otras palabras, usted tiene la responsabilidad de obtener resultados. Harry Truman lo expresa
mejor: Hasta aqu llega mi responsabilidad. Ser un coach efectivo no significa que usted elude su
responsabilidad para tomar decisiones. Significa que se asegura de comprender lo que cualquier
decisin involucra, que puede comunicar sus decisiones con eficacia y que sus empleados estn
dispuestos y son capaces de actuar de conformidad con esas decisiones de manera apropiada. As
es como usted logra que las cosas se hagan.
Ser seguro significa mantener una presencia fuerte. Revise los doce atributos anteriores de un coach
efectivo. Si usted desarrolla estas caractersticas al mximo, entonces no debe tener ningn proble-
ma para lograr resultados. Usted puede ser jefe sin ser autoritario.

Eleccin de la conducta gerencial
De los cuatro criterios que nos inducen a elegir nuestra conducta gerencial, el
desarrollo de nuestra plantilla es el de ms baja prioridad, La lista est encabeza-
da por las presiones del tiempo, seguidas en una importancia decreciente por el
temor, la calidad de la tarea o del producto y finalmente en un cuarto lugar el
desarrollo del personal. La falta de tiempo y el temor excesivo suelen imponer un
estilo de mando y control, mientras la calidad del trabajo y la necesidad de desa-
rrollo exigen el coaching.
No es de extraar que el coaching sea desplazado por otras medidas a corto pla-
zo y por las urgencias de producir un rendimiento para el accionista. Sin embargo,
hay seales de alarma, y stas son las expectativas cambiantes de los empleados
ms jvenes. En las entrevistas laborales, quieren saber si tienen oportunidades de
entrenamiento y desarrollo, y qu estilo gerencial pueden esperar. Ellos no buscan
y tampoco desean un empleo de por vida, y estn dispuestos a renunciar si no
se satisfacen sus necesidades.
Necesitan cosas que contribuyen a su confianza en s mismos, como un estilo de
coaching gerencial.
Esto se puede comprobar si se observa hasta dnde han llegado los empleados
jvenes brillantes en la jerarqua de las necesidades de Maslow: el nivel de la au-
toestima. La mayor parte de nuestra sociedad occidental postindustrial todava se
encuentra en la fase del reconocimiento y el estatus, y esto incluye a muchos di-
rectivos. Pero esto plantea dos problemas. Uno es que los jefes suponen que su
personal se encuentra en la misma fase o por debajo de ellos en la jerarqua de
las necesidades, y por lo tanto no reconocen la importancia de la autoestima
para sus trabajadores. El otro es que el personal ha perdido respeto por los jefes
que parecen psicolgicamente menos evolucionados. La necesidad de estatus y
su estilo de mando y control han llegado a ser un motivo de burla o de bromas.
La confianza en uno mismo es un criterio muy til frente al cual evaluar el impacto
de nuestra conducta sobre los otros. Es ms fcil aunque ms doloroso analizar
nuestras interacciones con los otros y ver cmo mejoran o deterioran la confianza
que tienen en s mismos. Todas las crticas, las instrucciones y limitaciones en la
decisin, toda, manifestacin de jerarqua y toda actitud de reserva disminuyen
sensiblemente la confianza de las personas en s mismas. En cambio, el coaching, la
apertura, el respeto, el elogio autntico, la libertad de opcin y, desde luego, el
xito la aumentan.
La autoestima no se satisface con el prestigio y el privilegio, que son valores simb-
licos, ms que sustanciales. Se desarrolla cuando alguien se considera capaz de
tomar decisiones. Un ascenso sin una capacitacin y una autonoma sin la opor-
tunidad de expresar el potencial es contraproducente. Mientras que la instruccin
niega la opcin, desautoriza, limita el potencial e impide la motivacin, el coa-
ching hace lo contrario.

Breve descripcin del estilo coaching
El gerente experimental que ayuda y anima a los empleados a mejorar su desem-
peo, y los motiva suministrndoles oportunidades para el desarrollo profesional.

Coaching
Los gerentes con el estilo Coa-
ching Experimental tienden a:
El estilo Coaching es efectivo: El estilo Coaching no es efectivo:
Estar preocupados con altos estn-
dares de desempeo, pero no comuni-
carlos claramente
Ver el trabajo del gerente como una
ayuda o mostrarles a los empleados
cmo mejorar su desempeo y fomen-
tar su desarrollo profesional
Dirigir solicitndole a los empleados
que establezcan sus propias metas,
desarrollen planes, e identifiquen las
soluciones a los problemas, en vez de
establecer metas especficas para el
criterio de desempeo o decirle a los
empleados qu hacer
Cuando las metas de desempeo y
los estndares son claras y los emplea-
dos reciben retroalimentacin relacio-
nada con el desempeo
Cuando el personal motivado que
efecta las tareas requiere iniciativa o
innovacin, y le da la bienvenida a las
oportunidades para el desarrollo pro-
fesional
Cuando los empleados requieren ms
direccin y retroalimentacin y/o el
gerente carece de la pericia para eva-
luar o ayudarle a los empleados a mejo-
rar el desempeo
En situaciones de crisis en las que se
deben tomar decisiones claras rpida-
mente

Si desea fortalecer el uso del estilo Coaching, trate lo siguiente:
1. Negocie las Metas y los Planes de desempeo con los co-equiperos:
Al determinar metas y los planes de accin de corto y moderado alcance, utilice el enfoque de ad-
ministracin por objetivos (MBO) negocie con los co-equiperos qu, cundo y cmo van a realizar
algo. Deles la instruccin general y los parmetros amplios, en lugar de las expectativas detalladas.
Trate de efectuar pruebas de realidad de su enfoque, en vez de corregir y decirles qu es lo que
deben hacer.
2. Establezca Metas de Desarrollo Profesional:
Pdales a sus co-equiperos que proyecten algunas metas de desarrollo profesional a largo plazo para
ellos mismos: qu clase de capacidad idealmente tendrn en el futuro que no est disponible en el
presente? Trate de entender por qu esta meta es importante para ellos y la forma cmo sta se
ajusta a otras aspiraciones que podran tener.
3. Contrato para Ayudar:
Sugiera formas especficas en las cuales podra ayudar a cada uno de sus co-equiperos para alcanzar
sus metas de desarrollo profesional. Determine la clase de ayuda que desean de usted y negocie un
acuerdo implcito con respecto a sus expectativas de cada uno.
4. Busque Oportunidades Para su Personal:
Encuentre o cree oportunidades para incrementar el desarrollo profesional de sus coequiperos. Esto
podra incluir el mercadeo apropiado de la capacidad de su personal fuera de su rea de responsa-
bilidad particular, as como internamente.
5. Fomente las mejoras:
Peridicamente revise el progreso de cada uno de sus co-equiperos y determine si es necesario o
apropiado cualquier ajuste. Anmelos a mirar sus ideales y a trabajar continuamente hacia la realiza-
cin de ellas.

Si elige usar el estilo Coaching, es ms efectivo en situaciones en donde:
existe la necesidad de que los empleados trabajen con el gerente para establecer me-
tas de desempeo y planes de accin;
existe la necesidad de que los empleados reciban retroalimentacin relacionada con el
desempeo con el fin de mejorar su desempeo; y
existe la necesidad de que los empleados sean animados a aprovecharse de las opor-
tunidades para el desarrollo profesional.

Este estilo algunas veces se conoce como el sistema gerencial experimental.






Material elaborado por: DOMOS Consultores en colaboracin con Henry Ospina J 2010