Proyecto Tecnico

PRYECTO TCNICO
Project Management
Mireia Julibert Nria Garca Slvia Camprub
14/07/2013

ndice

4. Gestin de la integracin del proyecto .................................................. 01
4.1 Desarrollar el acta de constitucin del proyecto ............................... 01
4.2 Desarrollar el plan para la direccin del proyecto ............................ 01
4.2.1 Introduccin y funcin del plan ............................................ 01
4.2.2 Procedimientos y herramientas ............................................ 01
5 Gestin del alance del proyecto ............................................................. 04
5.1 Recopilar requisitos ......................................................................... 04
5.1.1 Definicin y Objetivo de recopilacin de requisitos .............. 04
5.1.2 Herramientas y tcnicas de recopilacin de requisitos ......... 05
5.1.2.1 Requerimientos ...................................................... 05
5.1.3 Documentacin de requisitos ............................................... 06
5.1.4 Plan de gestin de requisitos ............................................... 08
5.1.5 Matriz de rastreabilidad de requisitos ................................... 08
5.2 Definir el alcance .............................................................................. 09
5.2.1 Definicin del alcance .......................................................... 09
5.2.2 Herramientas y tcnicas utilizadas para definir el alcance .... 09
5.2.3 Enunciado del alcance del proyecto .................................... 09
5.2.3.1 Criterios de aceptacin del proyecto ....................... 10
5.2.3.2 Entregables del proyecto ........................................ 10
5.2.3.3 Exclusiones del proyecto ........................................ 11
5.2.3.4 Restricciones .......................................................... 11
5.2.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto ................... 11
5.3 Crear la estructura de desglose de trabajo ....................................... 12
6. Gestin del tiempo del proyecto ............................................................. 15
6.1 Definir las actividades ..................................................................... 15
6.1.1 Definicin ............................................................................. 15
6.1.2 Lista de actividades y atributos ............................................. 15
6.1.3 Hitos del proyecto ................................................................ 18
6.2 Secuenciar las actividades .............................................................. 19
6.3 Estimar recursos a las actividades .................................................. 20
6.4 Estimar la duracin de las actividades ............................................ 25

6.5 Desarrollar el cronograma ............................................................... 27
7. Gestin de los costos del proyecto ........................................................ 29
7.1 Estimar los costos ........................................................................... 29
7.1.1 Estimar los costos: Entradas ............................................... 29
7.1.2 Estimar los costos: Herramientas y tcnicas ....................... 31
7.1.3 Estimar los costos: Salidas ................................................... 34
7.2 Determinar el presupuesto .............................................................. 35
7.2.1 Determinar el presupuesto: entradas ................................... 36
7.2.2 Determinar el presupuesto: herramientas y tcnicas ............ 40
7.2.3 Determinar el presupuesto: Salidas ...................................... 42
8. Gestin de la calidad del proyecto ........................................................ 51
8.1 Planificar la calidad ......................................................................... 52
8.1.1 Inputs ................................................................................... 54
8.1.2 Herramientas utilizadas ....................................................... 55
8.1.3 Outputs ................................................................................ 57
8.2 Realizar el aseguramiento de calidad ............................................. 59
8.2.1 Inputs ................................................................................... 61
8.2.2 Herramientas utilizadas ....................................................... 61
8.2.3 Outputs ................................................................................ 62
8.3 Realizar el control de calidad .......................................................... 63
9. Gestin de los recursos humanos del proyecto ..................................... 66
9.1 Desarrollar el plan de recursos humanos ........................................ 67
9.1.1 Desarrollar el plan de RRHH: Entradas ............................... 68
9.1.2 Herramientas y tcnicas ...................................................... 69
9.1.3 Desarrollar el plan de recursos humanos: Salidas ............... 69
10. Sistemas de comunicacin .................................................................. 70
10.1 Identificar a los interesados ........................................................... 74
10.1.1 Identificar a los interesados: Entradas ............................... 74
10.1.2 Identificar a los interesados: Herramientas y tcnicas ....... 75
10.1.3 Identificar a los interesados: Salidas .................................. 76
10.2 Planificar las comunicaciones ....................................................... 77
10.2.1 Planificar las comunicaciones: Salidas .............................. 78
11. Gestin de los riesgos del proyecto ................................................ 79
11.1 Planificar la gestin de los riesgos ................................................ 82

11.2 Identificar los riesgos ..................................................................... 88
11.3 Realizar el anlisis cualitativo de los riesgos ................................ 96
11.4 Realizar el anlisis cuantitativo de los riesgos .............................. 97
11.5 Planificar la respuesta a los riesgos .............................................. 108
12. Gestin de las adquisiciones ............................................................... 108
12.1 Planificacin de las adquisiciones .................................................. 109
12.1.1 Introduccin ........................................................................ 109
12.1.2 Responsables .................................................................... 109
12.1.3 Entradas para planificar las adquisiciones .......................... 110
12.1.4 Plan de gestin de adquisiciones ...................................... 110
12.1.5 Criterios de seleccin de proveedores ............................... 113
12.1.6 Tipos de contrato ............................................................... 114
12.1.7 Solicitud de cambio ............................................................. 114
12.2. Efectuar las adquisiciones ............................................................ 115

PROYECTO TCNICO A04-041 PROJECTCHARTER_C
BUCSI
Proyecto Tcnico
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4 GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

4.1 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

Este punto forma parte del documento del Chrter Tcnico.

En el presente documento se pretende desarrollar la Fase de Planificacin del
Proyecto BUCSI.

4.2 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DEL PROYECTO

4.2.1 INTRODUCCIN Y FUNCIN DEL PLAN

El proceso de desarrollo del Plan de Gestin del Proyecto, documenta qu
acciones son necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios. Adems muestra este plan, la forma como se va a
ejecutar, supervisar, controlar y cerrar el proyecto.
La elaboracin del plan de gestin se realizar gradualmente mediante
actualizaciones peridicas.

4.2.2 PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS

Con el objetivo de cumplir con los requerimientos programados, de coordinar el
trabajo de los participantes y de anticiparse a cualquier desviacin y realizar la
accin correctiva se utilizar la siguiente operativa:

Al iniciar el proyecto se realizar la primera reunin del grupo, a la que
asistirn los representantes del proyecto BUCSI y los clientes.

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Adems se realizar otra reunin interna, para establecer la metodologa
de trabajo, delimitar el alcance, establecer el plan de comunicacin
interno y externo, el organigrama que tendrn los miembros del
proyecto, se realizar la descomposicin de las tareas del proyecto,
asignando los recursos y tiempos equilibrando las cargas de trabajo.
Adems con esta reunin inicial se establecern las pautas de las
reuniones de trabajo, se realizar un checklist para llevar el control de
las tareas y se establecer el formato de los entregables.

Peridicamente (mensualmente) se realizar una reunin de informativa
del estado del proyecto. Se analizar en esta reunin la hoja de estado
que refleje el estado de avance del proyecto (alcance, tiempo y coste).
Se pretende con estas reuniones que el los miembros del estn
perfectamente informados y se sientan completamente identificados con
el proyecto.

Peridicamente reuniones de seguimiento (semanalmente), el Project
manager realizar reuniones con su grupo de trabajo, mostrar la hoja
de estado del proyecto, que servir para actualizar la planificacin,
reparto de tareas, difundir los entregables, tomar decisiones y acuerdos,
y levantar acta de la misma.

Existir un trabajo individual, donde cada especialista tendr que realizar
sus tareas programadas en las reuniones de seguimiento.

Por ltimo se realizar una reunin de cierre para hacer la entrega del
plan de transferencia al cliente, dndose como concluido el proyecto.

Con todo ello se contempla la utilizacin de una serie de herramientas
necesarias para llevar a cabo este plan. Herramientas como checklist del
estado del proyecto, el plan de comunicacin interno-externo, actas de
reuniones, desglose del trabajo, organigrama, etc.

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El plan de gestin engloba todas las fases por las que va a transcurrir el
proyecto, como son:

Fase de Inicio: Cuyo propsito es sentar las bases sobre la que se va a
realizar el desarrollo.
Fase de Planificacin: Engloba los procesos para establecer las tareas,
responsables, y periodo de tiempo estimado. Adems se estimarn los
costes, se equilibran los recursos y se planifican las tareas,
estableciendo los mtodos de seguimiento del progreso del proyecto.
Fase de Control: engloba los procesos para asegurar que lo planificado
se lleva a tiempo y con la calidad esperada. En esta fase adems se
pretende asegurar que los costes no se desven de los costes
estimados.
Fase de Adquisiciones: para aprovisionar de personal y material
necesario para puesta en marcha del servicio.
Fase de Finalizacin: se compone de los procesos para realizar el
cierre formal del proyecto, recibiendo el visto bueno de los interesados, y
a su vez recopilando la informacin generada.

A partir del plan de proyecto, se establecen los siguientes planes subsidiarios:
Plan de gestin del Alcance del Proyecto
Plan de gestin del Tiempo
Plan de gestin de Costos
Plan de gestin de Calidad
Plan de Recursos Humanos
Plan de gestin de las Comunicaciones
Plan de gestin de Riesgos
Plan de gestin de las Adquisiciones

En cada uno de estos planes se establece los mtodos que se van a utilizar
para su gestin.

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5 GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La clara definicin del proyecto es crtica para el xito del mismo. Entre los
factores que pueden surgir en la administracin del proyecto y dificultar su
desarrollo se encuentran la falta de entendimiento, documentacin pobre
(escasa, nula o confusa), objetivos ambiguos, altos costos, baja calidad, falta
de comunicacin, entre otros.
Muchos de estos factores se pueden prevenir con un documento claro y
sencillo: el alcance del proyecto

5.1 RECOPILAR REQUISITOS

5.1.1 DEFINICIN Y OBJETIVO DE RECOPILACIN DE REQUISITOS

El proceso de recopilar requisitos consiste en la definicin y documentacin, de
forma cuidadosa, de las necesidades de los interesados para que se logren
cumplir los objetivos del proyecto.
Los requisitos han de incluir las necesidades y expectativas documentadas del
patrocinador, el cliente y el resto de interesados. Deben estar recopilados,
analizados y detallados a un nivel suficiente, para poder medirlos, una vez
empieza el proyecto, ya que son la base tanto como de la EDT, de la
planificacin de costos, del cronograma o de la calidad.
Se establecer una distincin entre requisitos del proyecto (incluyen requisitos
de la empresa, de direccin de proyectos, de entrega, etc.) y requisitos del
producto (incluyen requisitos tcnicos, de seguridad, de desempeo, etc.)

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5.1.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE RECOPILACIN DE REQUISITOS

Para poder detallar las necesidades y expectativas de los diferentes
interesados se han utilizado diferentes tcnicas donde tomar decisiones y
desarrollar ideas:

Entrevistas: dnde obtener informacin acerca de los interesados a
travs de un dilogo directo, para ayudar a identificar las caractersticas
y entregables esperados del proyecto.
Tcnicas grupales de creatividad, como:
Tormenta de ideas: dnde generar y recopilar numerosas ideas
sobre los requisitos del proyecto y del producto.
Tcnicas de grupo nominal: dnde se opina sobre cules son las
ideas ms tiles de la tormenta de ideas, con la finalidad de darles
prioridad o para extraer ms ideas sobre esta.
Tcnicas grupales de toma de decisiones, como:
Unanimidad: dnde todos estn de acuerdo en seguir una misma
lnea de accin.
Encuestas: dnde se disea un conjunto de preguntas para poder
acumular informacin de forma rpida y fiable, y as extraer un anlisis
estadstico que nos aporte datos relevantes.

Es primordial para definir el alcance del proyecto conocer los inputs de todos
los interesados, ya que en funcin de su influencia y en las habilidades del
Project Manager para gestionarlos se podr conseguir el xito final del proyecto

5.1.2.1 REQUERIMIENTOS

El xito del proyecto se ver afectado dependiendo de cmo se definan los
requisitos iniciales y ms adelante cmo se registran y administran los cambios
que surgen a lo largo del proyecto.

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Los requerimientos tienen que ser claros (medibles y comprobables),
rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados claves.

El proyecto se inicia con la idea de uno de los integrantes del equipo de
proyecto de llevar a cabo un servicio de transporte pblico municipal que rena
caractersticas propias del taxi: cmodo, directo, rpido, sin paradas
obligadas y las del bus: rutas marcadas, servicio pblico colectivo,
econmico, frecuencia i siempre bajo un criterio sostenible.

La oportunidad del proyecto reside en que actualmente no hay ningn
servicio que rena estas ventajas, en las ciudades Europeas. Con la
realizacin de este proyecto se pretende abrir un nuevo mercado de usuarios
que actualmente se mueven en vehculo privado o estn descontentos con el
transporte pblico actual pero no tienen el nivel adquisitivo suficiente para el
uso de taxi.

BUCSI se centrar en la ciudad de Barcelona para su primera implantacin
piloto y con la ejecucin de dos rutas de servicio, con la posibilidad de
expandirse a toda la ciudad y en otras ciudades a nivel nacional e incluso
internacional dependiendo de las necesidades locales y oportunidades de
negocio.

5.1.3 DOCUMENTACIN DE REQUISITOS

Se han recogido los requisitos del proyecto BUCSI en la siguiente tabla dnde
enumeramos de una forma sencilla y til, las necesidades de los de
Stakeholders, las cuales, se han analizado y convertido en especificaciones del
proyecto mediante un anlisis realizado por el equipo de proyecto de BUCSI,
que nos permitirn definir exactamente el alcance del proyecto.

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Durante del proyecto, esta tabla nos servir como herramienta de seguimiento
para confirmar que se van cumpliendo los requisitos iniciales de los diferentes
interesados y se cumple con el alcance definido. Se ir controlando, cambiando
el estado actual de cada requisito: en curso, cancelado, alcanzado o aadido,
con su correspondiente fecha de modificacin.
Categora de
Stakeholder
Subgrupo Necesidades Requerimientos
EQUIPO BUCSI

Direccin
Controlar y dirigir la
consecucin del
xito del proyecto
Optimizar beneficios
Miembros
Equipo
proyecto
Rigor en el diseo y
la ejecucin
Repetitividad del
proyecto para
nuevos mercados o
clientes
Personal
Formacin y
Seguridad laboral
Trabajo digno,
buena
remuneracin,
estabilidad
Inversores Inversores
Viabilidad y
seguridad
Rentabilidad
Clientes finales

Cliente
Servicio eficiente
que cumpla sus
expectativas
Calidad y buen
precio.
Gremio de
taxistas
Taxistas
Mantener un target
de mercado mnimo
No intervenir en las
principales zonas de
influencia de los
taxis
Agencia
Europea de
Medio Ambiente
Comisin de
calidad del
aire
Disminuir la
contaminacin del
aire producida por la
movilidad interna
Vehculo ecolgico

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5.1.4 PLAN DE GESTIN DE REQUISITOS

Los Requisitos Iniciales definidos slo podrn ser modificados en el caso que
los Interesados (Stakeholders) y el Project manager lleguen a una solucin que
sea vlida para los dos, aunque la intencin siempre ser la de satisfacer a los
Interesados. Siempre quedar un registro del porqu del cambio y en lo que
pueda afectar o modificar (coste, plazo, calidad).
Se deber informar a todos los interesados de los cambios que se han
producido. Tambin se deber comunicar la prioridad de la modificacin y las
nuevas mtricas que se tomaran en cuenta y la manera de gestionarlo.
Todas estas decisiones quedarn en un registro claro y debidamente
cumplimentado donde se indique quien es o son los responsables y todas las
incidencias que produce sobre los anteriores Requisitos (aumento de coste,
plazo, calidad, etc.)
Ver Anexo_BUCSI_5_Registro Modificaciones.xls

5.1.5 MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE REQUISITOS

Todos los requisitos podrn ser rastreados desde el valor inicial del proyecto
hasta su finalizacin, deber quedar registrado la causa y el responsable de
esa modificacin de ese requisito.
Se guardar cualquier registro que haga referencia a ste para poder hacer un
histrico de este registro.
Los requisitos no podrn ser modificados sin un acuerdo entre los interesados
a los que afectan y el Project manager
En cualquier momento del proyecto se ha de poder estar informado de los
requisitos actuales del proyecto y de los histricos de este requisito. Este
registro debe ser claro y siempre debe permanecer actualizado.
Ver Anexo_BUCSI_5_Matriz rastreabilidad.xls

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5.2 DEFINIR EL ALCANCE

5.2.1 DEFINICIN DEL ALCANCE

La definicin del alcance consiste en definir una descripcin con el mximo
detalle, del proyecto y del producto. Es fundamental, para el xito del proyecto,
que se dedique el tiempo necesario para detallar el enunciado del alcance que
tendr, el cual se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos
y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.
En la fase de planificacin, el alcance se va definiendo ms especficamente a
medida que se va recopilando mayor informacin sobre el proyecto, ya que se
analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes pero se irn
agregando, segn sea necesario a medida que avanza el proyecto.

5.2.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS UTILIZADAS PARA DEFINIR EL
ALCANCE

Una de las tcnicas ms utilizadas en el grupo de trabajo que constituye este
proyecto, es el brainstorming o tormenta de ideas. Es una herramienta que se
ha utilizado en diversas decisiones del proyecto, entre ellas el alcance. Con
esta tormenta de ideas se valora el alcance inicial que cada miembro del grupo
tena estructurado en su concepto de la idea, llevando cada una de estas ideas
a un punto en comn, dialogado y argumentado para definir el alcance global.

5.2.3 ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Se define el proyecto como la creacin del servicio BUCSI, un transporte
pblico que consiste en realizar un recorrido fijo anuncindolo en la parte
delantera del vehculo, permitiendo subir a ms de un pasajero y cobrando una
tarifa fija por usuario (aunque la tarifa puede variar segn el horario y la

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distancia que se recorra). Las paradas no estn preestablecidas por lo que se
puede detener el vehculo en el lugar deseado. Siempre utilizando medios de
transporte sostenibles.

En los puntos posteriores se detallan diferentes conceptos que marcan el
alcance del proyecto, como los criterios de aceptacin del proyecto, los
entregables, las exclusiones, las restricciones y los supuestos.

5.2.3.1 Criterios de Aceptacin del Proyecto

Se considerarn aceptados los criterios para poder realizar la fase de
implantacin del proyecto en el momento en el que el equipo de BUCSI
considere finalizada toda la documentacin, exista una administracin local
dispuesta a ser partcipe del proyecto y una financiacin que posibilite el
despliegue necesario para poder comenzar la implantacin.

5.2.3.2 Entregables del Proyecto

Las salidas (producto, servicio o resultado) e informes asociados. En nuestro
proyecto los entregables son la informacin que debe entregarse a J. Mussons
sobre el estado del proyecto para poder obtener una calificacin del curso
realizado.

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Adems de esto se ha realizado una serie de documentacin en la que se
concreta y estima una primera planificacin de una fase de implantacin.

5.2.3.3 Exclusiones del Proyecto

BUCSI no gestionar transacciones de dinero en efectivo en el momento de
utilizar el servicio. Es por eso que nicamente ser posible el pago del billete
mediante tarjeta bancaria.

Otra exclusin inicial del proyecto es la posibilidad de ofrecer el servicio a
personas con movilidad reducida, debido a las caractersticas propias del
vehculo.

5.2.3.4 Restricciones

Las limitaciones y/o restricciones son:

Presupuesto inicial limitado.
Limitar el precio del servicio inferior al equivalente en taxi
Limitar la eleccin del vehculo a un modelo ecolgico.
Limitar el tiquet a un solo servicio y recorrido, no contemplando as el
sistema de transbordo.

5.2.4 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Segn los cambios que se vayan dando en el alcance debern actualizarse los
siguientes registros:

La documentacin de requisitos (Anexo_BUCSI_5_Registro
Modificaciones.xls)
La matriz de rastreabilidad de requisitos (Anexo_BUCSI_5_Matriz
rastreabilidad.xls

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5.3 CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO

Crear la EDT es el proceso que subdivide los entregables del proyecto y el
trabajo del mismo en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.
Es una descomposicin jerrquica basada en los entregables del trabajo que
debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos y realizar los
entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando
una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto.
La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y esta a su vez servir
como base para el desarrollo de la lista final de actividades del proyecto.

A continuacin se detalla el desglose de la EDT para este proyecto:

1 FASE DE PROYECTO CHARTER
2
FASE DE PROYECTO DE
IMPLEMENTACIN
2.1 INFRAESTRUCTURAS
2.1.1 Configuracin de rutas
2.1.1.1 Estudio de movilidad
2.1.1.2 Permiso de circulacin
2.1.2 Puntos de recarga elctrica
2.1.2.1
Implantacin de nuevos puntos de
recarga
2.1.2.2 Convenio de uso
2.1.2.3 Adquisicin de targets identificadoras
2.2 ADQUISICIONES
2.2.1 Alquiler de vehculos

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2.2.1.1 Bsqueda de ofertas
2.2.1.2 Valoracin
2.2.1.3 Contratacin
2.2.2 Adquisicin de garajes
2.2.2.1 Bsqueda de ubicacin
2.2.2.2 Valoracin y contratacin
2.2.3 Material de trabajo
2.2.3.1 Material
2.2.3.2 Uniforme
2.2.4 Diseo de software
2.2.4.1 Diseo
2.2.4.2 Testeo
2.2.4.3 Instalacin
2.3 RECURSOS HUMANOS
2.3.1 Personal directivo
2.3.1.1 Reunin formacin grupo
2.3.1.2 Distribucin tareas
2.3.2 Personal tcnico
2.3.2.1 Seleccin
2.3.2.2 Contratacin
2.3.2.3 Formacin
2.3.3 Conductores
2.3.3.1 Seleccin
2.3.3.2 Contratacin
2.3.3.3 Formacin
2.3.4 Personal Mantenimiento
2.3.4.1 Seleccin
2.3.4.2 Contratacin
2.4 OPERACIONES
2.4.1 Tiquets y billetes

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2.4.1.1 Contratacin software
2.4.1.2 Material tarjeta/tiquet
2.4.1.3 Gestin cobro
2.4.2 Gestin de flota
2.4.2.1 Mantenimiento
2.4.2.2 Preparacin del vehculo
2.5 PLAN DE MARKETING
2.5.1 Difusin en peridicos y revistas
2.5.1.1 Seleccin proveedor
2.5.1.2 Firma pedido contrato
2.5.1.3 Control y seguimiento
2.5.2 Difusin en TV y radio
2.5.2.1 Maqueta de publicidad
2.5.2.2 Seleccin de proveedor
2.5.3 Otros medios de difusin
2.5.3.1 Preparacin dossier informativo
2.5.3.2 Web
2.5.3.3 Dpticos
2.5.3.4 Catlogos-expositores
3 FASE DE PLAN DE EMPRESA

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6 GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.1 DEFINIR LAS ACTIVIDADES

6.1.1 DEFINICIN

Es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas a ser
realizadas para elaborar los entregables del proyecto.

Para ello, inicialmente se ha definido el alcance de una manera esquemtica
para que cada miembro del equipo detallara las actividades necesarias para la
consecucin de dicho alcance.

Para poder definir las actividades se necesita recuperar el proceso de creacin
de las EDT.

En la creacin de la EDT (dentro del plan de gestin del alcance) se han
definido los paquetes de trabajo previstos, los cuales se deben descomponer
en componentes ms pequeos, denominados actividades.
Las actividades representan el trabajo necesario para completar los paquetes
de trabajo y proporcionan una base para la estimacin, planificacin, ejecucin,
seguimiento y control del trabajo del proyecto.

6.1.2 LISTA DE ACTIVIDADES Y ATRIBUTOS

A continuacin se listan las actividades que se pueden encontrar en el
desarrollo del servicio planteado en el presente proyecto, las cuales se derivan
de la EDT previamente definida en el plan de gestin del alcance.

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ID NOMBRE DE LA TAREA
1.1 Reunin de inicio con el equipo de proyecto
1.2 Identificar interesados
1.3 Recopilar los requisitos
1.4 Definir el alcance
2 FASE DE PROYECTO DE IMPLEMENTACIN
2.1.1.1 Estudio de movilidad
2.1.1.2 Permiso de circulacin
2.1.2.1 Implantacin de nuevos puntos de recarga
2.1.2.2 Convenio de uso
2.1.2.3 Adquisicin de targets identificadoras
2.2 ADQUISICIONES
2.2.1.1 Bsqueda de ofertas
2.2.1.2 Valoracin
2.2.1.3 Contratacin
2.2.2.1 Bsqueda de ubicacin
2.2.2.2 Valoracin y contratacin
2.2.3.1 Material
2.2.3.2 Uniforme
2.2.4.1 Diseo
2.2.4.2 Testeo
2.2.4.3 Instalacin

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2.3.1.1 Reunin formacin grupo
2.3.1.2 Distribucin tareas
2.3.2.1 Seleccin
2.3.2.2 Contratacin
2.3.2.3 Formacin
2.3.3 Conductores
2.3.3.1 Seleccin
2.3.3.2 Contratacin
2.3.3.3 Formacin
2.3.4.1 Seleccin
2.3.4.2 Contratacin
2.4 OPERACIONES
2.4.1.1 Contratacin software
2.4.1.2 Material tarjeta/tiquet
2.4.1.3 Gestin cobro
2.4.2.1 Mantenimiento
2.4.2.2 Preparacin del vehculo
2.5.1.1 Seleccin proveedor
2.5.1.2 Firma pedido contrato
2.5.2.1 Maqueta de publicidad

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2.5.2.2 Seleccin de proveedor
2.5.3.1 Preparacin dossier informativo
2.5.3.2 Web
2.5.3.3 Dpticos
2.5.3.4 Catlogos-expositores
3 FASE DE PLAN DE EMPRESA

As pues se obtiene una lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto.
Se incluye el identificador de la EDT, junto con el identificador de la actividad y
la descripcin suficiente para que los miembros del equipo del proyecto
comprendan el trabajo que deben realizar.

6.1.3 HITOS DEL PROYECTO

As como se deben tener en cuenta todas las actividades previstas a la hora de
realizar el cronograma, es imprescindible tener en cuenta los hitos o fechas de
referencia que se pacten, lo cual depender, en cada caso, de la urgencia, la
singularidad del planteamiento o las necesidades concretas.
A modo genrico se estiman los siguientes hitos:
Entrevista previa. Toma de datos y requisitos. Inicio de primera fase.
Entrevistas de seguimiento. Se recomienda semanal.
Entregas de cada fase. Se estima un plazo medio de entre 15 y 30 das
para cada entrega, dependiendo de los requisitos y necesidades
especficas.
Valoracin de los resultados del plan de empresa y determinacin de la
implantacin del proyecto.

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6.2 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto, Cada actividad e hito, a excepcin del primero y del
ltimo, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.
La secuencia de las actividades trata de reflejar las relaciones que existen
entre ellas en el proyecto. As pues a partir de la tabla de actividades, se han
determinado las dependencias de cada una de ellas, siempre partiendo del
juicio de expertos.

Con el fin de facilitar la tarea de secuenciar las actividades, en primer paso se
ha creado un diagrama de red a nivel de paquetes de trabajo.

A partir del Mtodo de Diagramacin por Precedencia, se establecen las
relaciones precedentes de las actividades, de tipo final a inicio. Todo ello
mediante el software MS Project.

DEFINICIN DEL
PROYECTO
IDENTIFICACIN
DE INTERESADOS
ALCANCE DEL
PROYECTO
ESTUDIO DE
REQUISITOS
INFRAESTRUCTURAS
ADQUISICIONES
OPERACIONES
RRHH
MARQUETING
INICIO DE LA
ACTIVIDAD
PLA DEMPRESA

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6.3 ESTIMAR RECURSOS A LAS ACTIVIDADES

En este proceso se estiman el tipo y las cantidades de materiales, personas,
equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. Este proceso
est estrechamente relacionado con el proceso de estimar costos.

Para poder estimar los recursos que se utilizarn en las actividades, se han
contado con dos tipos de recursos: de trabajo y los de tipo coste por unidad de
trabajo externalizado.
Los recursos se han estimado de acuerdo al tipo de actividad que se va a
realizar, y por tanto se consideran necesarios para poderlas llevar a cabo.
As se refleja en la siguiente tabla, los recursos por tipo y grupo y tambin
reflejan su coste por hora de trabajo.

Qu
cantidad de
cada recurso
se utilizar?
PERSONAS
EQUIPOS
MATERIAL

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ID NOMBRE DE LA TAREA RECURSOS
1.1 Reunin de inicio con el equipo de
proyecto

1.2 Identificar interesados Project manager,
Publicidad y
Ventas
1.3 Recopilar los requisitos Project manager,
Publicidad y
Ventas, Ingeniero de
calidad,
Gestor de Costes,
Experto
1.4 Definir el alcance Project manager,
Publicidad y
calidad,
Gestor de Costes,
Experto
1.5 PLAN DE EMPRESA Empresa externa
2 FASE DE PROYECTO DE
IMPLEMENTACIN

2.1.1.1 Estudio de movilidad Project manager,
Publicidad y
calidad,
Gestor de Costes,
Experto

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2.1.1.2 Permiso de circulacin Project manager,
Publicidad y
calidad,
2.1.2.1 Implantacin de nuevos puntos de
recarga
Project manager,
Ingeniero
2.1.2.2 Convenio de uso Project manager, Ventas,
Ingeniero de calidad,
Gestor de Costes,
Experto
2.1.2.3 Adquisicin de targets identificadoras Gestor de recursos,
Ingeniero
2.2 ADQUISICIONES
2.2.1.1 Bsqueda de ofertas Gestor de recursos,
Ingeniero
2.2.1.2 Valoracin Gestor de recursos,
Gestor Costes, Ingeniero
2.2.1.3 Contratacin Gestora externa
2.2.2.1 Bsqueda de ubicacin Gestor de recursos,
Gestor Costes,
2.2.2.2 Valoracin y contratacin Project manager, Gestor
de recursos, Gestor
Costes,
2.2.3.1 Material Gestor de recursos
2.2.3.2 Uniforme Gestor de recursos,
Gestor Costes,

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2.2.4.1 Diseo Project manager,
Diseador,
2.2.4.2 Testeo Gestor de recursos,
Gestor Costes,
2.2.4.3 Instalacin Empresa externa
2.3.1.1 Reunin formacin grupo Project manager
2.3.1.2 Distribucin tareas Project manager
2.3.2.1 Seleccin Gestora externa
2.3.2.3 Formacin Gestora externa
2.3.3 Conductores
2.3.3.3 Formacin Gestora externa
2.4 OPERACIONES
2.4.1.1 Contratacin software Gestor de Recursos,
2.4.1.2 Material tarjeta/tiquet Ventas, Gestor de
Recursos, Gestor de
Costes,
2.4.1.3 Gestin cobro Project manager, Ventas,
Gestor de Recursos,
Gestor de Costes,

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2.4.2.1 Mantenimiento Empresa externa
2.4.2.2 Preparacin del vehculo Empresa externa
2.5.1.1 Seleccin proveedor Publicidad y ventas,
Gestor de
Recursos,
2.5.1.2 Firma pedido contrato Project manager,
Publicidad y
Ventas, Gestor de
Recursos, Gestor de
Costes,
2.5.1.3 Control y seguimiento Project manager,
Publicidad y
calidad,
Gestor de Costes,
2.5.2.1 Maqueta de publicidad Publicidad y ventas,
Gestor de
Recursos,
2.5.2.2 Seleccin de proveedor Project manager,
Publicidad y
calidad,
Gestor de Costes,
2.5.2.3 Control y seguimiento Project manager,
Publicidad y
calidad,

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Gestor de Costes,
2.5.3.1 Preparacin dossier informativo Publicidad y ventas,
Gestor de
Recursos,
2.5.3.2 Web Project manager,
Publicidad y
calidad,
Gestor de Costes,
2.5.3.3 Dpticos Project manager,
Publicidad y
calidad,
Gestor de Costes,
2.5.3.4 Catlogos-expositores Project manager,
Publicidad y
calidad,
Gestor de Costes,

6.4 ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES

Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de
perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos
estimados.

Para llevar a cabo este proceso hay algunos aspectos que deben de estar
definidos previamente, tales como:

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Lista de actividades del proyecto.
Recursos atribuidos a cada una de las actividades.
Requisitos de los recursos de las actividades.
Calendario de los recursos.
Factores ambientales del proyecto.

La informacin listada es fundamental para estimar de manera correcta la
duracin de las actividades, ya que el objetivo principal de la estimaci n es el
de valorar la duracin de una actividad en funcin de los recursos destinados a
realizarla.
La duracin de la actividad se ha estimado partiendo del grado de
incertidumbre y el riesgo de la estimacin. As pues se aplicar el mtodo
PERT, que utiliza tres parmetros de duracin estimados y as definir un rango
aproximado de duracin de cada actividad. Para ello se ha realizado una hoja
de clculo donde se relacionan todas las actividades a introducir en el
cronograma, junto a los tres valores estimados:

La duracin ms probable (Tm):
Duracin de la actividad pensando en los recursos que seguramente se
asignarn, en la productividad, las expectativas realistas de disponibilidad
para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las
interrupciones

La duracin Optimista (To):
Duracin pensando en el mejor escenario posible para la actividad

La duracin Pesimista (Tp):
Duracin pensando en el peor escenario posible para esta actividad.

Estas duraciones se fijan en la hoja de clculo, y siempre partiendo del juicio de
expertos y la experiencia en proyectos anteriores. La duracin resultante
Esperada (Te) se calcula utilizando un promedio de las tres estimaciones:

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Te = (To + 4Tm + Tp) / 6

Seguidamente, en una reunin con todo el equipo de proyecto se debaten si las
estimaciones son suficientemente realistas y se deciden que para todos los
documentos donde se manejen los datos de estimaciones de tiempos se usen
los tiempos ms probables.

6.5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su
duracin, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto.
Para llevar a cabo este proceso, los principales aspectos que deben de estar
definidos previamente, son los siguientes:
Lista de actividades del proyecto con sus atributos correspondientes.
Diagrama de red de las actividades del proyecto.
Requisitos de los recursos de las actividades.
Calendario de los recursos.
Estimacin de duracin de las actividades.
Factores ambientales del proyecto.

El cronograma es la principal herramienta de comunicacin que muestra
grficamente el progreso del proyecto y se utiliza para identificar las actividades
que no estn ejecutndose adecuadamente. Mediante la publicacin de una
copia del cronograma el proyecto empieza a educar a los interesados en el
proyecto sobre la complejidad del mismo y las dependencias crticas que lo
impactarn, y asegurar que todas las personas que sean responsables por la
entrega de resultados del proyecto estn alertas de sus responsabilidades a lo
largo del tiempo que dure el trabajo.

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7 GESTIN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO.

7.1 ESTIMAR LOS COSTOS

Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Para lograr
el costo ptimo, debe tomarse en cuenta el equilibrio entre costos y riesgos,
como hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio
de recursos.

Las estimaciones de costos deben refinarse durante el transcurso del proyecto
para reflejar los detalles adicionales segn van sucediendo. A medida que
avanza el proyecto la estimacin tiene ms exactitud. Por tanto es un proceso
iterativo de paso a paso, y fase en fase, por ejemplo puede empezar con una
variacin del 50% y a medida que avanza situarse a un 10%.

Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarn al proyecto.
Por tanto incluye personal, materiales, el equipo, los servicios y las
instalaciones, y los costos de contingencias. En resumen lo que se realiza es
una estimacin de costos probables de los recursos necesarios para completar
la actividad.

7.1.1 ESTIMAR LOS COSTOS: ENTRADAS.

1. Lnea base del alcance.

El alcance, en la seccin 5231, proporciona la descripcin del producto,
los criterios de aceptacin, los entregables, los lmites del proyecto, los
supuestos y las restricciones del proyecto. Uno de los supuestos bsicos
es establecer cuando se estiman los costos de un proyecto, si incluye
los directos o tambin los indirectos.

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Estructura del desglose del trabajo. La EDT del proyecto proporciona las
relaciones entre todos los componentes y los entregables del proyecto.

Diccionario de la EDT. Aqu se relaciona los enunciados del proyecto,
con las EDT y los entregables y una descripcin del trabajo en cada
componente de la EDT necesario para producir cada entregable.

2. Cronograma del proyecto.

La cantidad de recursos, y los tipos adems de la cantidad de ti empo que se
aplican de los recursos, para completar el trabajo del proyecto, son los factores
principales para determinar el costo del proyecto. Los recursos de la actividad
del cronograma y las duraciones, se usan como entradas clave del proceso. El
estimado de la duracin de las actividades tambin puede afectar las
estimaciones de costos que incluyen variables de tiempos, como puede ser los
de trabajadores con convenios colectivos de trabajo con votos regulares o
materiales de costos estacionales.

3. Plan de recursos humanos.

Los atributos de los recursos humanos del proyecto, los salarios y las
compensaciones y reconocimientos correspondientes son componentes
necesarios para desarrollar las estimaciones de costo del proyecto.

4. Registro de Riesgos.

Se debe revisar de modo que se tomen en cuenta los costos de mitigacin de
riesgos. Los riesgos puedes ser o amenazas o bien oportunidades, en general
ejercen un impacto tanto en los costos de las actividades como en el proyecto
global. Por norma general, cuando se produce un evento de riesgo negativo, se

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incrementa el costo a corto plazo del proyecto y puede afectar con retrasos en
el cronograma.

5. Factores ambientales.

Se divide en:
-Las condiciones del mercado. Los movimientos de oferta y demanda, los
proveedores y sus condiciones, las condiciones de la comunidad autnoma o
espaolas.
-La informacin comercial publicada. A menudo, la informacin sobre los ratios
de costos de los recursos est disponible en bases de datos comerciales que
realizan el seguimiento de las habilidades y los costos de los recursos
humanos, y proporcionan costos normalizados para materiales y equipos.
Adems de las listas de precios normalizadas por los proveedores.

6. Activos de los Procesos de la Organizacin.

Incluye:
-Las polticas de estimacin de costos
-las plantillas de estimacin de costos.
-la informacin histrica.
-Las lecciones aprendidas.

7.1.2 ESTIMAR LOS COSTOS: HERRAMIENTAS Y TCNICAS.

1. Juicio de expertos.

Sirve como gua de la informacin histrica, y aporta la perspectiva valiosa
sobre el ambiente y la informacin procedentes de proyectos similares
anteriores. Y sirve tambin para combinar mtodos de estimacin y cmo
conciliar las diferencias entre ellos.

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2. Estimacin anloga.

Aqu se utilizan valores de parmetros como el alcance, el costo, el
presupuesto y la duracin, o medidas de escala tales como el tamao, el peso
y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el
mismo parmetro o medida para un proyecto actual. Utiliza el sistema de costo
real de proyectos similares anteriores como base para estimar el costo de
proyecto actual. En este caso se utiliza la informacin histrica y el juicio de los
expertos.

Es menos costosa que otros mtodos pero es menos exacta. Es muy fiable si
el mtodo anterior es similar

3. Estimacin paramtrica.

Utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables, como
puede ser m2 de construccin, para calcular una estimacin de parmetros de
una actividad, como costo, presupuesto y duracin. Aqu podemos conseguir
niveles superiores de exactitud, dependiendo de lo sofisticado del modelo y sus
datos. Este sistema puede utilizarse a todo el proyecto o partes del mismo, en
conjunto con otros mtodos de estimacin.

4. Estimacin ascendente.

La estimacin ascendente es un mtodo para estimar los componentes del
trabajo. Aqu el clculo se hace con el mayor nivel de detalle. El costo detallado
se acumula en niveles superiores para fines de informacin y seguimiento.

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5. Estimacin por tres valores.

La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad nica puede
mejorarse tomando en consideracin la incertidumbre y el riesgo. Este
concepto se origin con la tcnica de revisin y evaluacin de programas
(PERT).

Y se basa en el valor ms probable (Cm), el optimista (Co) y el pesimista (Cp).

El anlisis segn el mtodo PERT calcula un costo esperado (CE) de la
actividad utilizando un promedio ponderado de estas tres estimaciones:

CE= (Co+4Cm+Cp)/6

Sobre todo se utiliza para entorno con incertidumbre.

6. Anlisis de reserva.

Las estimaciones pueden incluir reservas para contingencias con incertidumbre
de costo. La forma de presentarse puede ser como un porcentaje sobre el
costo, como un valor fijo o bien utilizando mtodos de anlisis cuantitativos.

Cuanto ms nos aproximamos a la informacin definitiva ms precisa es la
reserva, y puede eliminarse o reducirse. Debe incluirse en el cronograma como
parte de los requisitos de financiacin.

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7. Costo de calidad.

Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden utilizarse para
preparar la estimacin de costos de las actividades.

8. Software de estimacin de costos para la direccin de proyectos.

Las aplicaciones de software de estimacin de costos, como hojas de clculo
Excel, herramientas de simulacin y estadsticas son cada vez ms utilizadas
para asistir en el proceso de estimacin de costos.

9. Anlisis de propuestas para licitaciones.

Los mtodos de estimacin de costos pueden incluir el anlisis de cunto debe
costas el proyecto, con base a las propuestas de proveedores calificados. Y si
se otorgan en base a procesos competitivos, se puede solicitar el equipo del
proyecto un trabajo adicional de estimacin de costos para examinar el precio
de los entregables individuales y obtener un costo que sustente el costo total
final de proyecto.

7.1.3 ESTIMAR LOS COSTES: SALIDAS

1. Estimaciones de costos de las actividades.

Son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren para
completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de manera resumida o
detallada. Aqu se incluye el trabajo directo, los materiales, el equipo, los
servicios, las instalaciones, la tecnologa, de la informacin y categoras
especiales, como puede ser el incremento de precios medido por la inflacin o
as reservas para contingencias de costo.

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2. Base de los estimados,

Los detalles de configuracin para los costes de estimaciones de las
actividades pueden incluir:

Documentacin de los fundamentos de las estimaciones.
Documentacin de todos los supuestos utilizados.
Documentacin de todas las restricciones conocidas.
Indicacin del rango de estimados posibles.
Indicacin de la confiabilidad del estimado final.

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto.

Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen, entre
otros, el registro de riesgos.

7.2 DETERMINAR EL PRESUPUESTO

Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo
autorizada. Los presupuestos son los fondos autorizados, pero excluye las
reservas de gestin. El desempeo de los costos del proyecto se medir con
respecto al presupuesto autorizado. Las reas y EDT's a valorar son:

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7.2.1 DETERMINAR EL PRESUPUESTO: ENTRADAS.

1. Estimaciones de costos de las actividades

Ahora lo que hacemos es que de las estimaciones del costo de cada actividad
dentro del paquete de trabajo se suman para obtener una estimacin de cada
paquete.

ID NOMBRE DE LA TAREA COSTO
PLANIFICACIN
11.694
1.1 FASE DE PLAN DE EMPRESA 60.000
IMPLANTACIN
60.045
2.1 INFRAESTRUCTURAS 1.100
2.1.1 Configuracin de rutas 600
2.1.1.1 Estudio de movilidad 500
2.1.1.2 Permiso de circulacin 100
2.1.2 Puntos de recarga elctrica 500
INFRAESTRUCTURAS
ADQUISICIONES
OPERACIONES
RRHH
COMUNICACIN
PLAN DE EMPRESA
PLA DEMPRESA

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2.1.2.1 Implantacin de nuevos puntos de
recarga
300
2.1.2.2 Convenio de uso 100
2.1.2.3 Adquisicin de targets identificadoras 100
2.2 ADQUISICIONES 14.680
2.2.1 Alquiler de vehculos 8.000
2.2.2 Adquisicin de garajes 3.250
2.2.3 Material de trabajo 1.850
2.2.3.1 Material 50
2.2.3.2 Uniforme 1.800
2.2.4 Diseo de software 1.580
2.3 RECURSOS HUMANOS 3.675
2.3.1 Personal directivo 1.200
2.3.2 Personal tcnico 1.020
2.3.3 Conductores 1.355
2.3.4 Personal Mantenimiento 100
2.4 OPERACIONES 17.340
2.4.1 Tiquets y billetes 12.100
2.4.1.1 Contratacin software 3.000
2.4.1.2 Material tarjeta/tiquet 2.100
2.4.1.3 Gestin cobro 7.000
2.4.2 Gestin de flota 5.240
2.4.2.1 Mantenimiento 1.240
2.4.2.2 Preparacin del vehculo 4.000
2.5 PLAN DE MARKETING 23.250
2.5.1 Difusin en peridicos y revistas 2.750
2.5.1.1 Seleccin proveedor 250
2.5.1.2 Firma pedido contrato 2.000
2.5.1.3 Control y seguimiento 500
2.5.2 Difusin en TV y radio 7.500

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2.5.2.1 Maqueta de publicidad 1.000
2.5.2.2 Seleccin de proveedor 6.000
2.5.2.3 Control y seguimiento 500
2.5.3 Otros medios de difusin 13.000
2.5.3.1 Preparacin dossier informativo 3.000
2.5.3.2 Web 6.000
2.5.3.3 Dpticos 2.000
2.5.3.4 Catlogos-expositores 2.000

COSTE TOTAL
FASE PLANIFICACIN 11.640
PLAN DE EMPRESA 60.000
FASE IMPLEMENTACIN 60.045

1100
14680
3675
17340
23250
0
5000
10000
15000
20000
25000
FASE DE IMPLANTACIN

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2. Base de las estimaciones.

Los detalles de las estimaciones quedan sustentados en los presupuestos y
correos electrnicos que detallamos en los anexos.

3. Lnea base del alcance.

Enunciado del alcance. Las limitaciones formales peridicas en cuanto
a los gastos de fondos del proyecto pueden ser impuestas por la
organizacin, por contrato o por otras entidades, como agencias
estatales. Esto debe reflejarse en el enunciado del alcance.

Estructura de la EDT. La EDT del proyecto proporciona las relaciones
entre todos los entregables del proyecto y sus diversos componentes.

Diccionario de la EDT. El detalle de la EDT y sus enunciados
detallados de trabajo relacionados proporcionan una identificacin de los
entregables y una descripcin de trabajo en cada componente de la EDT
necesario para producir cada entregable.

4. Cronograma del proyecto.

Incluye las fechas de inicio y finalizacin programadas de las actividades del
proyecto, los hitos, los paquetes de trabajo, los paquetes de planificacin y las
cuentas de control. Esta informacin puede utilizarse para sumar los costos a
los periodos del calendario en los cuales se ha planificado incurrir.

5. Calendario de recursos.

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Proporcionan informacin sobre qu recursos se han asignado al proyecto y
para qu periodo. Esta informacin se puede utilizar para indicar e costo de los
recursos durante el proyecto.

6. Contratos.

La informacin pertinente al contrato y los costos asociados a los productos,
servicios o resultados que sern comprados, se incluyen en la elaboracin del
presupuesto.

7. Activos de los procesos de la Organizacin.

Detallamos:
Las polticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e
informales, relacionados con la preparacin del presupuesto de costos.
Las herramientas de preparacin de presupuestos de costos.
Los mtodos de preparacin de informes.

7.2.2 DETERMINAR EL PRESUPUESTO: HERRAMIENTAS Y TCNICAS.

1. Suma de Costos.

Aqu debemos sumar los paquetes de trabajo, de acuerdo con la EDT. Las
estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luego se suman para los
niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de
control y finalmente para todo el proyecto.

2. Anlisis de reserva.

Las reservas para contingencias son asignaciones para los cambios no
planificados, pero potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos

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identificados en el registro de riesgos. Las reservas no forman parte de la lnea
base de costo, pero pueden incluirse en el presupuesto total del proyecto. Las
reservas no se incluyen como parte de los clculos de la medicin del valor
ganado.

3. Juicio de Expertos.

Un juicio que se indica sobre la base de la experiencia en un rea de
aplicacin, un rea de conocimiento, una disciplina, una industria, segn resulte
apropiado para la actividad que se est ejerciendo, y que debe utilizarse para
determinar el presupuesto. Las fuentes de donde deriva.
Otras unidades dentro de la organizacin.
Consultores.
Interesados, adems de clientes.
Asociaciones profesionales y tcnicas.
Grupos industriales.

4. Referencias histricas.

En estos casos de referencias histricas lo utilizamos para predecir con
mtodos anlogos y paramtricos, pero son ms confiables cuando.
La informacin histrica utilizada del modelo es exacta.
Los parmetros utilizados son fcilmente cuantificables.
Los modelos son escalables, de forma que funcionen tanto para un
pequeo, como grande proyecto, o bien tambin para las diferentes
fases.

5. Conciliacin del Lmite de financiacin.

Una variacin en el lmite de financiacin y los gastos planificados requerir en
algunos casos la reprogramacin del trabajo para regular dichos gastos. Esto

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se puede realizar aplicando restricciones de fecha impuestas para el trabajo en
el cronograma del proyecto.

7.2.3 DETERMINAR EL PRESUPUESTO: SALIDAS.

1. Lnea base del desempeo de costes.

La lnea base es un presupuesto hasta la conclusin (BAC) aprobado y
distribuido en el tiempo, que se utiliza para medir, monitorear y controlar el
desempeo global de costo del proyecto. Se establece sumando los
presupuestos aprobados por periodo de tiempo y normalmente se representa
como una curva S. Esta tcnica es la gestin del valor ganado, la lnea base
del desempeo de costos, y es la lnea base para la medicin del desempeo.

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2. Requisitos de financiacin del proyecto.

La lnea base de costos incluir los gastos del proyecto ms las deudas
anticipadas. Normalmente viene determinado con cantidades incrementales
que no son continuas y que aparecen como peldaos. Adems se deben incluir
las reservas de gestin si son necesarias.

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto.

Se incluyen,
El registro de riesgos.
Estimaciones de costes.
El cronograma del proyecto.

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45

Por favor no respondas a este correo, si quieres contactar con el profesional o empresa este es
su email:josep@cutspain.com

TOT RETOLS
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08640-Olesa de Montserrat
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693 777 604
josep@cutspain.com

Presupuesto enviado por TOT RETOLS

Presupuesto: El presupuesto aproximado es de 120.

Rotulacin con vinilo de calidad, se puede subir o bajar el precio si la rotulacin es ms grande
o ms pequea.

Boceto previo a escala con la plantilla del vehculo, sobre este boceto se pueden ir haciendo
cambios

Para ver los datos del profesional o empresa que te enva el presupuesto pulsa el siguiente
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Te recordamos que puedes acceder a tu solicitud a travs del siguiente enlace
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Hola Silvia,
Imagino que sera una rotulacin permanente? Para que dure varios aos verdad?
En el caso de la NV 200 no veo necesario rotular el techo, con lo cual el precio aprox. para
rotular un vehculo de estas caractersticas, ronda los 1.350 / 1.450 + iva.
Pero cuando tuviramos diseo ms definido, entonces ya definiramos mejor.
Piensa que para forrar un coche completo en un color (verde en este caso), necesitas el trabajo
de 8 horas de 2 personas.
Cualquier consulta, no dudes en comunicarte conmigo.
Saludos.

Eugenia Manzotti
DEMIBOLD,S.L.

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8 GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Es imprescindible aplicar La Gestin de la Calidad que consiste de los
siguientes tres procesos: Planificacin de la Calidad, Realizar Aseguramiento
de la Calidad y Realizar Control de Calidad en cada una de las fases del
proyecto.

Sin gestin de calidad muchos factores de riesgo en los proyectos o servicios
como pueden ser inconformidad de los clientes o incremento de costos no se
procesaran con el fin de minimizar su impacto.
Dentro de la Gestin de la Calidad podemos distinguir los siguientes tres
procesos:

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8.1. PLANIFICAR LA CALIDAD
Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas
para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto
demostrar el cumplimiento con los mismos.

8.2. REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados
de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas
de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.

8.3. REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD
Es el proceso por el cual se monitorean y registran los resultados de la
ejecucin de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeo y
recomendar cambios necesarios.

8.4 PLANIFICAR LA CALIDAD

El Proceso de Gestin de la Calidad del proyecto involucra tanto la gestin de
la calidad del producto como la del mismo proyecto, estableciendo indicadores,
parmetros de control y tcnicas que pueden diferir para cada uno de ellos. La
principal razn para involucrar la gestin de la calidad apunta hacia:

La satisfaccin del cliente: para entender, evaluar, definir y gestionar
las expectativas de clientes externos e internos y as cumplir los
requisitos esperados de los servicios, el proyecto BUCSI realiz
encuestas de mercado preliminares hacia clientes finales potenciales,
coordin reuniones con posibles colaboradores y se asesor con
personal experimentado en la gestin y direccin de proyectos.

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La prevencin antes que la inspeccin: como bien lo plantea la
gestin de la calidad moderna, por lo general el coste de prevenir un
error es mucho menor que el de corregirlo al ser detectado por una
inspeccin.

Mejora continua: El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar (PDCA) es la
base para la mejora de la calidad.

Los cuatro pasos del aseguramiento de la calidad son:

Planificar: Establecer los objetivos y
procesos requeridos para entregar los
resultados deseados.

Hacer: Implementar el proceso

Revisar: Monitorear y evaluar el proceso
implementado evaluando los resultados
versus los objetivos predeterminados.

Actuar: Aplicar las acciones necesarias para mejorar si los resultados
requirieran cambios.

La responsabilidad de la direccin: El xito requiere la participacin
de todos los miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los
recursos necesarios para lograr dicho xito sigue siendo responsabilidad
de la direccin.

HACER
REVISAR ACTUAR
PLANEAR

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8.1.1 INPUTS

Lnea Base del Alcance.
Enunciado del Alcance. Descrito como output del proceso de Definir el
Alcance. A menudo, la descripcin del alcance del proyecto contiene
detalles sobre aspectos tcnicos u otras cuestiones que pueden afectar
la planificacin de la calidad. La definicin de los criterios de aceptacin
puede incrementar o disminuir significativamente los costes de calidad
del proyecto.
EDT. Descrito como output del proceso de Crear la EDT
Diccionario de la EDT. Descrito como output del proceso de Crear la
EDT
Registro de Interesados. Descrito como output del proceso de Identificar
a los Interesados

Lnea Base del Rendimiento de Costes:
Descrito como output del proceso de Determinar el Presupuesto.

Lnea Base del Cronograma:
Descrito como output del proceso de Desarrollar el Cronograma.
Registro de Riesgos.
Descrito como output del proceso de Identificar los Riesgos

Factores Ambientales de la Empresa.

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Planificar la
Calidad incluyen, entro otros:
las regulaciones de las agencias gubernamentales
las reglas, normas y pauta especficas para un rea de aplicacin
las condiciones de trabajo y operativas del proyecto y/o del producto que
pueden afectar la calidad del proyecto

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8.1.2 HERRAMIENTAS UTILIZADAS

Para conseguir una calidad ptima en el proyecto BUCSI, el equipo utiliza unas
mtricas de Calidad basadas en una serie de herramientas estndares para
medir la calidad.
Todos los indicadores de calidad que se utilicen para controlar la calidad del
proyecto, debern ser fcilmente medibles.
Se deber indicar los rangos de valores vlidos y los que no lo son para la
calidad requerida del proyecto.
Las principales herramientas utilizadas para medir la calidad por el equipo
BUCSI son:

Anlisis
Coste-
Beneficio
Cada actividad de calidad
viene a ser objeto de un
caso de negocio, donde
se compara el costo del
procedimiento de calidad
con el beneficio esperado
Es una lgica
(razonamiento) basado
en el principio de obtener
los mayores y mejores
resultados al menor
esfuerzo invertido, tanto
por eficiencia tcnica
como por motivacin
humana

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Costo de
la Calidad

(Cost of
Quality)
Se denomina costo de
la calidad lo que le
cuesta a la
organizacin
desarrollar la funcin
de la calidad, es decir,
lo que gasta
produciendo con
calidad (evitando,
previniendo o
detectando los errores,
inspeccionando los
procesos, etc.), y
tambin lo que cuestan
los errores producidos;

Diagramas
de Control
Constituyen la
herramienta esencial
utilizada para controlar
caractersticas de calidad
cualitativas, es decir no
cuantificables
numricamente (no de
unidades defectuosas en
la produccin);
Permiten determinar si un
proceso es estable o no y
si tiene un desempeo
predecible

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El plan de calidad se centra en detallar las normas de calidad para el proyecto
y los criterios de calidad que se utilizan para medir y determinar si los
resultados son los esperados, adems de crear y documentar un plan para
cumplir con esas normas.

Dicho proceso, que se efecta durante la fase de planificacin del proyecto,
est basado en la poltica de calidad de la organizacin y tendr por objeto
desarrollar un plan que determine:

Los estndares, normas de calidad y regulaciones que afectan a nuestro
proyecto;
Los estndares que debern desarrollarse especficamente para nuestro
proyecto;
La manera de asegurar la conformidad con dichos estndares;
Los procesos y planes de mejora continua;
Las mtricas que se utilizarn para medir los resultados del proyecto;
Los procesos que se utilizaran para aplicar dichas mtricas;
El grado de calidad del producto y cualidades que deben ser posedas
por los entregables del proyecto.

En este proceso se identifican y documentan las normas del servicio y del
proyecto as como se evidencia el cumplimiento de ambas. Esta planificacin
se lleva a cabo desde el inicio del proyecto.

8.1.3 OUTPUTS

Como output se obtiene el Documento de Plan de Gestin de Calidad.

El plan de gestin de calidad describe cmo BUCSI implementa la poltica de
calidad de la organizacin.

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El plan de Gestin de Calidad en este proyecto sigue las directrices de la
normativa ISO9000:2008. Dichas normativa la implementa un equipo de
consultores externos.

Se controla la calidad de los entregables, de los procedimientos y procesos y
finalmente la pgina Web. Para ello sigue un control exhaustivo de todos los
documentos. Dichos documentos deben seguir un formato especfico en el cual
se indica la versin, el motivo, quien lo ha realizado, quien lo ha comprobado y
aprobado. La realizacin y comprobacin de los documentos lo puede realizar
cualquier integrante del equipo BUCSI

Para facilitar el cumplimento de la calidad se fijan un listado de Control de la
Calidad:

En los procesos que sean necesarios se crea una lista de Control (Check-List)
que facilita los controles de calidad, de manera sencilla. Siempre debern
quedar claros los pasos a dar para poder rellenar estas listas de control y todos
los datos necesarios a realizar.

Estas listas tienen un formato similar a un registro y tambin podrn tener
varias versiones, si se considera interesante controlar algn punto distinto a la
Lista de Control Inicial, debido a incidencias encontradas. Se guardaran
tambin en un Carpeta con el fin de poder sacar conclusiones en el tiempo.

Asimismo se establecen unas mtricas de Calidad aprobabas por el equipo
durante las primeras reuniones. Una mtrica de calidad es una definicin
operativa que describe, en trminos muy especficos, un atributo del producto
o del proyecto, y la manera en que el proceso de control de calidad lo medir.
Una medicin es un valor real. La tolerancia define la variacin permisible de
las mtricas. Tambin se establecen Listas de Control de Calidad. Una lista de
control de calidad es una herramienta estructurada, por lo general especfica

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de cada componente, que se utiliza para verificar que se haya realizado una
serie de pasos necesarios. Pueden presentarse como una lista de elementos a
inspeccionar, o una imagen del tema que se inspeccionarn con espacio para
observar defectos encontrados. Estas listas de control relacionadas con la
calidad son creadas durante la planificacin y utilizadas durante el control de
calidad.

Finalmente se hace un plan de Mejoras del Proceso. El plan de mejora de
procesos es un plan subsidiario del plan de gestin del proyecto, ste detalla
los pasos para analizar los procesos que facilitarn la identificacin de
actividades que incrementan su valor. Las reas a considerar incluyen:
Lmites del proceso. Describe la finalidad de los procesos, su inicio y
finalizacin, sus entradas y salidas, los datos requeridos, el propietario y los
interesados.
Configuracin del proceso. Una descripcin grfica de los procesos, con sus
interfaces identificadas, que se utiliza para facilitar el anlisis
Mtricas del Proceso. Junto con los lmites de control, permiten analizar la
eficacia del proceso.
Objetivos de rendimiento mejorado. Guan las actividades de mejora del
proceso.

8.2 REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento es la actividad de proveer evidencia para promover la
confianza entre los interesados en el proyecto de que las actividades
relacionadas con la calidad se estn ejecutando efectivamente; y que todas las
actividades planificadas estn realizndose para proveer la confianza de que
un producto o servicio satisfar los requerimientos establecidos de calidad.
El aseguramiento de la calidad en un proceso para proveer confirmacin
basndose en la evidencia, para asegurar al donante, beneficiarios, gerencia
de la organizacin y otros interesados en el proyecto que el producto alcanza

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las necesidades, expectativas y otros requerimientos. Asegura la existencia y
efectividad del proceso y de las herramientas de procedimientos, y los
respaldos estn en un lugar para asegurarse que los niveles esperados de
calidad sean alcanzados para producir resultados de calidad.
El aseguramiento de la calidad ocurre principalmente durante la fase de
implementacin del proyecto e incluye la evaluacin de la ejecucin general del
mismo en una base regular para proveer confianza de que el proyecto satisfar
los estndares de calidad definidos por el mismo.
Uno de los propsitos de la gerencia de calidad es el encontrar errores y
defectos en el proyecto tan pronto como sea posible y antes de que sean
entregados a los beneficiarios. Por lo tanto, un buen proceso de la gerencia de
calidad reducir las horas de esfuerzo y costos en rehacer las actividades de
mala calidad. La meta es reducir las posibilidades de que productos o servicios
tengan poca calidad despus de que la actividad o el proyecto hayan sido
completados.
El aseguramiento de la calidad no solo se realiza para los productos y servicios
entregados por el proyecto sino tambin para los procesos y procedimientos
utilizados para dirigir el mismo, lo que incluye la manera en que el proyecto
utiliza las herramientas, tcnicas y metodologas para manejar el alcance,
cronograma, presupuesto y calidad. El aseguramiento de la calidad tambin
incluye que el proyecto alcance cualquier estndar legal o regulatorio.

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8.2.1 INPUTS

Para conseguir nuestro objetivo de aseguramiento de la calidad, utilizaremos
las siguientes entradas:
Plan de Gestin del proyecto (punto 4.2 del PMBOK)
Mtricas de calidad
Informacin sobre el Rendimiento del Trabajo
Las medidas del rendimiento tcnico
El estado de los entregables del proyecto
El avance del cronograma
Los Costes incurridos
Mediciones del control de calidad

8.2.2 HERRAMIENTAS UTILIZADAS

Para conseguir una calidad ptima en el proyecto BUCSI, el equipo utiliza unas
mtricas de Calidad basadas en una serie de herramientas estndares para
medir la calidad.
Todos los indicadores de calidad que se utilicen para controlar la calidad del
proyecto, siempre debern ser fcilmente medibles y habr responsables de
medir estos indicadores. Se deber indicar los rangos de valores vlidos y los
que no lo son para la calidad requerida del proyecto.

Las principales herramientas utilizadas para medir la calidad por el equipo
BUCSI son:

Herramientas y Tcnicas para Planificar la Calidad y Realizar el Control de
Calidad punto 8.1 y 8.3
Auditorias de Calidad
Anlisis de Procesos

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Registro de estado de los Requisitos. Este registro nos facilitara de manera
rpida el estado de los requisitos, de manera ordenada, tanto por Stakeholder
como por prioridad.

Otro de los registros importantes en nuestro proyecto ser el Registro de
Modificaciones, donde podremos consultar de manera rpida, las
modificaciones, sobre el registro base. Adems nos informar de qu manera
afecta en la Calidad, Coste y Plazo.

8.2.3 OUTPUTS

Como OUTPUT de este proceso se obtiene el Documento de Realizacin del
aseguramiento de la calidad, donde se definen los siguientes puntos:

Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin. El
objetivo de mejora continua es bsico en nuestra organizacin. A partir de
las modificaciones que debamos a hacer por los problemas encontrados en
nuestro proyecto, haremos mejoras en todos los procesos, registros,
objetivos, para conseguir la mayor eficacia y efectividad, que consideremos
como Activos importantes de nuestra organizacin. Otro punto importante
sern las lecciones aprendidas de la que dispondremos de otro Registro

Solicitud de Cambio. Todos los cambios realizados sobre la lnea Base del
proyecto quedaran registrados, teniendo que ser aprobados siempre por el
responsable del proyecto. Se seguir la estructura general para todos los
cambios, en la Organizacin.

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Actualizaciones al Plan de gestin de Proyecto. Cualquier modificacin
respecto al proyecto inicial, seguir las directrices indicadas en las
modificaciones del proyecto inicial. Afecte a cualquier de los siguientes
planes:
Plan de gestin de la calidad
Plan de gestin del cronograma
Plan de gestin de costes

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. De la misma manera, que
el punto anterior, este punto ser gestionado en cualquier de los
documentos siguientes:
Los informes de auditoras de calidad
Los planes de formacin
La documentacin del proceso

8.3 REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD

Mtricas
Se establece un cuadro de seguimiento de calidad para facilitar el control de
calidad en los diferentes paquetes de trabajo.

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Paquete
de Trabajo
Unidades
para evaluar
Mtrica y variacin
permitida
Metodologa

Id y/o descripcin
breve del paquete de
trabajo segn EDT
Entregables,
objetos, u
otros
componentes
del proyecto
cuya calidad
debe ser
evaluada
El valor del
benchmark de
calidad y de la
variacin permitida
Mtodo o
procedimient
o utilizado
para la
evaluacin
1
FASE PROYECTO
CHARTER

1.1
DEFINICIN DEL
PROYECTO
Estudio de
implementaci
n
Debe incluir todos
los procesos que
formarn parte del
proyecto
Checklist
1.2
ALCANCE DEL
PROYECTO
Estimacin del
coste de
inversin
Valoracin
inequvoca y precisa
de cada una de las
actividades
Se someter
a una
auditora
externa
2
FASE
IMPLEMENTACIN

2.1
INFRAESTRUCTUR
AS
Rutas
configuradas
Debe incluir la
justificacin de
todos los datos
aportados

Se someter
a una
auditora
externa
2.2 ADQUISICIONES
Renting
Vehculos,
almacn,
material de
Cumplimiento del
plan de gestin de
adquisiciones
Checklist

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trabajo
2.3
RECURSOS
HUMANOS
Recursos
humanos
Cumplimiento del
plan de gestin de
recursos humanos
Checklist;
Consultora
externa
2.4 OPERACIONES
Gestin de
venta de
billetes y
mantenimiento
de vehculos
Entrega siguiendo el
calendario previsto
y los estndares de
calidad del proyecto
tcnico
Checklist;
Encuesta
interna de
cumplimiento
de objetivos;
Auditora
externa
2.5
PLAN DE
MARKETING
Publicidad,
marketing del
servicio
Cumplimiento del
plan de marketing
Se someter
a una
auditora
externa

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9.- GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
Antecedentes
Bucsi, naci de las observaciones en el transporte de una ciudad de Chile y la
adaptacin aqu al vehculo elctrico, con algunas matizaciones de nuestra
innovacin. Y el curso de postgrado de la UPC que permiti que nos
conociramos.
La composicin del equipo directivo es, Silvia Camprub, Mireia Julibert y Nria
Garcia. Y las reas de direccin respectivamente es marketing y
documentacin, gerencia, calidad y riesgos, y por ltimo RRHH y
comunicacin.

Perfiles Profesionales
Las profesionales que forman el equipo provienen de mbitos muy distintos, la
gestin documental en el mbito informtico, la gestin de obras y la
Consultoria.
Ahora os detallamos los perfiles de las componentes:
Mireia Julibert. Ejerce de tcnica de estudio de licitaciones de Obra Pblica ,
como Jefe de Obra. Es ingeniera en Edificaciones. Actualmente cursa el
posgrado en Direccin de proyectos.
Silvia Camprubi. Licenciada en ingeniera tcnica en informtica de gestin,
actualmente disea i desarrolla una intranet con base Sharepoint. Titulada
como Comunity Manager y actualmente realizando el posgrado en direccin de
proyectos.

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Nria Garcia. En busca de empleo. Ha ejercido en los ltimos 5 aos como
consultora freelance y responsable de logstica en una empresa de venta por
internet. Licenciada en Administracin y Direccin de empresas. Actualmente
cursando el posgrado en Direccin de Proyectos.

Para el resto del equipo siguiendo la gua de Pmbok seguiremos en el proceso
de desarrollo de los siguientes procesos:

9.1 DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS
Proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un
proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicacin, y se crea el plan para la direccin de personal.
9.2 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma
el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
9.3 DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Proceso que consiste en mejorar las competencias, la interaccin de los
miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeo del proyecto.
9.4 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Proceso que consiste en monitorear el desempeo de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de
optimizar el desempeo del proyecto.

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Dirigir y liderar el equipo del proyecto tambin incluye, entre otros aspectos:
Influenciar el equipo del proyecto. Debe ser estar siempre atento a los
factores de recursos humanos que podran tener un impacto en el
proyecto e influenciarlos cuando sea posible. Esto incluye e ambiente
del equipo, la ubicacin geogrfica de los miembros del equipo, la
comunicacin entre los interesados, las polticas internas y externas, los
asuntos de ndole cultural, la singularidad de la organizacin y otros
factores humanos alterar el desempeo del proyecto.

Comportamiento profesional y tico. El equipo de direccin del proyecto
debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un
comportamiento tico, suscribirse a ello y asegurarse de que as sea.
En nuestro proyecto prototipo, nos quedamos en los apartados iniciales de
desarrollo de plan de recursos humanos y adquirir el equipo, despus de la
realizacin de estos procesos quedar en una segunda fase tras el business
plan el desarrollo del equipo del proyecto y su direccin.
9.1.1 DESARROLLAR EL PLAN DE RRHH: LAS ENTRADAS.
Hemos realizado la plantilla correspondiente a este apartado, en donde quedan
recogidos los requisitos de recursos de la actividad, los factores ambientales de
la empresa, y los activos de los procesos de la organizacin.
La planificacin de los recursos humanos se basa en los requisitos de recursos
de las actividades para determinar las necesidades de recursos humanos para
el proyecto. Los requisitos preliminares relativos a las personas necesarias y
las competencias para los miembros del equipo del proyecto se elaboran de
manera gradual, como parte del proceso de planificacin de RRHH. Los
factores ambientales de la empresa, incluyen la cultura y estructura de la
organizacin, los recursos humanos existentes, las polticas de administracin
del personal. Las condiciones de mercado. Y los activos de los procesos de la

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organizacin, corresponden a los procesos y polticas estndar de la
organizacin y las descripciones de los roles estandarizados. La pl antillas para
organigramas y descripciones de puestos. La informacin histrica sobre
estructuras de la organizacin que han funcionado en proyectos anteriores.

9.1.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS.
En nuestra plantilla hemos utilizado diagrama jerrquico y matricial. Nos
permite ver el primero los cargos y relaciones en formato grfico descendente.
Y de la misma forma podemos descomponer las EDT en paquetes de trabajo,
donde se ven las reas de responsabilidad a alto nivel. (ver la plantilla de
RRHH)
La matriz de asignacin de responsabilidades (RAM), se utiliza para ilustrar las
relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del
equipo del proyecto. En nuestro proyecto es importante porque hemos elegido
recursos internos y externos, y por tanto nos permite asegurar una
diferenciacin de roles y expectativas claras. Podis visualizar en nuestra
plantilla. (Ver plantilla de RRHH).
La creacin de relaciones de trabajo es la interaccin formal e informal con
otras personas dentro de la organizacin, industria o ambiente profesional. Es
una forma de comprender los factores polticos e interpersonales que tendrn
impacto sobre la eficacia de diversas opciones de direccin de personal. Los
elementos a tener en cuenta son, la correspondencia proactiva, los almuerzos
de negocios, las conversaciones informales adems de los eventos, las
conferencias especializadas y los simposios. Se trata de tcnicas muy tiles en
el inicio de los proyectos.

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9.1.3 DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS: SALIDAS.
El plan de recursos humanos, que forma parte del plan para la direccin del
proyecto, proporciona una gua sobre el modo que los recursos humanos
deben ser definidos, adquiridos, dirigidos, supervisados, y finalmente liberados.

Debe incluir:
Los roles y responsabilidades: rol, autoridad, responsabilidad y competencia.
El organigrama del proyecto debe incluir los miembros del equipo y sus
dependencias o relaciones de comunicacin.
El plan para la direccin de personal, que forma parte del plan de recursos
humanos dentro del plan para la direccin del proyecto, describe cuando y
como se cumplirn los requisitos de recursos humanos. Los conceptos a tener
en cuenta son: Adquisicin de personal, calendario de recursos, plan de
liberacin del personal, necesidades de capacitacin, reconocimiento y
recompensas, cumplimiento, y seguridad.

10. SISTEMAS DE COMUNICACIN.
Identificar los interesados. En este proceso que consiste en identificar a todas
las personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, y en
documentar informacin relevante relativa a sus intereses, participacin e
impacto en el xito del proyecto. Debemos hacer continuo seguimiento de la
correspondencia entre grupos de procesos y las reas de conocimiento de la
direccin. Pag.43 PMBOK.
Preparamos el registro de los interesados.

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Las principales interesadas somos los miembros del equipo, Silvia, Mireia y
Nria. Y:
El responsable del Ayuntamiento de Barcelona en el rea de innovacin, para
la prueba piloto, en nuestro proyecto prototipo. Adems de otros ayuntamientos
del rea metropolitana de Barcelona.
El profesor Mussons, que tutoriza nuestro proyecto, adems de otros
compaeros profesores del postgrado.
El Sr. Ignasi oliv de TMB, por el inters en las mejorar sostenible en la
movilidad por la ciudad de Barcelona.
El Sr. Xavier Querol, del instituto de diagnstico ambiental de la Generalitat. Y
la importancia del seguimiento de los gases contaminantes emitidos por los
vehculos y sistemas de refrigeracin.
Los responsables de ventas de las marcas implicadas en el proceso de mejora
y entrada en el mercado del coche elctrico y furgoneta. (Nissan, Seat, Toyota).
Siguiendo la gua Pmbok, en la gestin de las comunicaciones hemos seguido
el proceso de:
10.1 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
Proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones
impactadas por el proyecto, y documentar informacin relevante relativa a sus
intereses, participacin e impacto de xito del mismo.
10.2 PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES
Aqu determinamos las necesidades de informacin de los interesados en el
proyecto y definir cmo abordar las comunicaciones con ellos.
10.3 DISTRIBUIR LA INFORMACIN Proceso de poner la informacin
relevante a disposicin de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el
plan establecido.

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10.4 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS Es el
proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para
satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan.
El ltimo punto de comunicacin quedar supeditado al lanzamiento real de
nuestro nuevo modo de movilidad, quedando pendientes:
10.5 INFORMAR DEL DESEMPEO
Aqu recopilamos y distribuimos la informacin sobre el desempeo, incluyendo
los informes de estado, las menciones del avance y las proyecciones.
En estos procesos interactan entre s, y con procesos de las otras reas de
conocimiento. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto
y en una o ms fases del proyecto. Las dimensiones posibles de la actividad de
la comunicacin son, entre otras:
Comunicaciones de seguimiento: oral y escrita.
Para comunicarnos de forma interactiva entre los interesados internos y/o
externos usaremos skype o gtalk indistintamente para realizar encuentros no
presenciales en formato audio y video (Chat).
Empleo de comunicacin telefnica: Con el fin de evitar interrupciones
en el desarrollo de las tareas profesionales de los miembros del equipo y
por motivos de coste, el uso de la telefona se restringir a las
situaciones de urgencia, con prevalencia de whatsapp sobre las
llamadas, tanto para los interesados internos como externos

La comunicacin escrita entre los miembros del equipo (interesados internos)
se ha llevado a cabo por alguno de los siguientes canales:

Correo electrnico.
Chat de GMail o Skype.

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Google drive: como plataforma de integracin, para compartir archivos
FTP y para el alojamiento de pginas web corporativas.
Dropbox, por si fuera necesario suplementar los servicios ofertados por
Google docs.
Actas de las reuniones presenciales segn lo establecido en el captulo
10.
Calendario Google para fijar reuniones y otros hitos del proyecto.

La comunicacin escrita con los interesados externos del proyecto se llevar a
cabo principalmente va correo electrnico.
Sin embargo, para que el Cliente pueda chequear y evaluar la idoneidad de la
documentacin resultado de los trabajos realizados por el equipo (entregables)
le facilitaremos el acceso a la WEB del Equipo de Proyecto y al servicio en el
que finalmente alojemos nuestra intranet.

Comunicacin a los interesados externos al grupo.
A partir que de la aprobacin de la metodologa del Project acadmico,
iniciaremos el Project tcnico, y a parte de la presentacin final el 19 de julio,
Hemos planificado de acuerdo con el registro de interesados acciones
oportunas para la difusin del proyecto, durante el mes de julio.
La mayora de habilidades de comunicacin son comunes a la direccin en
general y a la direccin de proyectos. Las habilidades incluyen:
1. Escuchar de manera activa y eficaz.
2. Formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una
mejor comprensin.
3. Educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea
eficaz.
4. Investigar para identificar o confirmar informacin.
5. Identificar y gestionar expectativas.
6. Persuadir a una persona u organizacin para llevar a cabo una accin.

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7. Negociar con el fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten
mutuamente aceptables.
8. Resolver conflictos para prevenir impactos negativos.
9. Resumir, recapitular e identificar las prximas etapas.
Pasamos a desarrollar la aplicacin de Pmbox en las comunicaciones:
10.1 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS.
Identificar a los interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las
personas u organizaciones impactadas en el proyecto, y en documentar la
informacin relativa a sus intereses, participacin e impacto en el xito del
proyecto. Ellos pueden influir de forma positiva o negativa en el proyecto,
pueden estar dentro de la organizacin o ser elementos externos a la
organizacin.
En el acta de constitucin hemos registrado el grupo del proyecto y el
patrocinador, adems de posible empresa de renting y TMB. Los impactos del
sector de taxi hemos preferido dejarlo para cuando el grupo central est ms
compactado porque puede ser un elemento negativo, y de esa forma mitigar el
resultado.
10.1.1 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS: ENTRADAS.
1. Acta de constitucin del proyecto, debemos incluir que partes participan
en el proyecto. clientes, miembros del equipo y proveedores. Ver anexo
interesados.
2. Documentos de la adquisicin.
En principio los contratos que nos vinculan con las partes no estn previstos
firmados sino nicamente borradores al respecto.
Fraikin Alquiler de vehculos industriales.
TMB.

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3. Factores ambientales de la empresa.
Pueden influir en el proceso de identificar a los interesados, que incluye entre
otros.
La cultura y la estructura de la organizacin o de la empresa.
Las normas gubernamentales. ( regulacin del sector de los taxistas)

4. Activos de los procesos de la organizacin que pueden intuir en el
proceso de identificar a los interesados.
En nuestro caso la plantilla utilizada para el registro de interesados. (ver anexo)
10.1.2 IDENTIFICAR LOS INTERESADOS: HERRAMIENTAS Y TCNICAS.
1. Anlisis de los interesados.
El anlisis de los interesados es un proceso que consiste en recopilar y analizar
de manera sistemtica las informaciones cuantitativas y cualitativas, a fin de
determinar qu intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del
proyecto. Y permite identificar los intereses, las expectativas y la influencia de
los interesados que pueden aprovecharse para crear alianzas y acuerdos
potenciales, a fin de mejorar las probabilidades de xito del proyecto.
Paso 1. Entrevista a los interesados. TMB, patrocinador y proveedor.
Fraikin vehculos de alquiler.
Paso 2. Identificar el impacto o apoyo potencial que cada interesado
podra generar, y clasificarlos por estrategia de abordaje.
Paso 3. Evaluar el modo en que los interesados clave pueden
reaccionar o responder en diferentes situaciones, a fin de planificar como
influir en ellos para mejorar su apoyo.

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2. Juicios de expertos.
Para asegurar la identificacin y un listado de los interesados, debera
procurarse de contar con el juicio y la experiencia de grupos de personas con
una capacitacin o conocimientos especializados en el mbito
10.1.3 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS: SALIDAS.
1. Registro de interesados.
Es la plantilla que tenemos como anexo de registro de interesados. Y contiene
los detalles: informacin de identificacin, de evaluacin, de clasificacin de
interesados,
2. Estrategia de gestin de los interesados.
Aqu lo que se define es un enfoque para aumentar el apoyo y minimizar los
impactos negativos de los mismos a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto. Los elementos que incluye son:
Los interesados clave que pueden impactar significativamente en el
proyecto.
El nivel de participacin deseado en el proyecto, para cada interesado
identificado.
Los grupos de interesados y su gestin.

10.2 PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES.
Es el proceso para determinar las necesidades de informacin de los
interesados en el proyecto y para definir cmo abordar las comunicaciones. El
proceso de planificar las comunicaciones est estrechamente vinculado a los
factores ambientales de la empresa, puesto que la estructura de la
organizacin tendr un efecto importante sobre los requisitos de

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comunicaciones del proyecto. Los elementos de Pmbok a gestionar son los
puntos 10.1 y 10.2 junto con la organizacin de la empresa, compuesta por los
activos de los procesos de la organizacin y los factores ambientales de la
empresa. Este punto corresponde a las entradas.
1. Anlisis de requisitos de comunicaciones.
Determina las necesidades de informacin de los interesados en el proyecto,
se definen combinando el tipo y el formato de la informacin necesaria con un
anlisis del valor de dicha informacin. Los recursos del proyecto se utilizan
para comunicar informacin que contribuya al xito. Con la falta de informacin
nos podra conducir al fracaso.
2. Tecnologa de las Comunicaciones.
Todo depender de la forma de comunicar del grupo pero puede haber desde
reuniones de grandes conversaciones hasta, reuniones breves, documentos
escritos o acceder va web.
En nuestro caso han dominado las reuniones breves, o documentos escritos, a
excepcin de la ltima tutora, que el profesor Mussons revisin todos los
aspectos que no se adelantaban en tiempo. Los factores que han influido:
La urgencia de la necesidad de la informacin.
La disponibilidad de la tecnologa.
El personal previsto para el proyecto.
El grupo de trabajo, podra haber avanzado ms con una persona experta en
automocin, que nos hubiera indicado el elemento de transporte con ms
agilidad que la que nosotras podamos detectar o conocer, y con la necesidad
de elemento tiempo nos hubiramos centrado ms tcnicamente.
Duracin del proyecto.
El entorno del proyecto.

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Las circunstancias de trabajo y residencia no nos permiten trabajar en exceso
cara a cara, casi un 75% se trabaja en un entorno virtual.
3. Modelos de comunicacin.
Segn los elementos de la comunicacin, codificacin, mensaje y feedback,
medio, ruido, decodificacin. La realizacin de una accin para confirmar
recepcin del mensaje, y la confirmacin de su recepcin significa que el
receptor recibi el mensaje, pero no que est de acuerdo con el emisor. Y otra
accin es la respuesta a un mensaje, lo que significa que el receptor ha
decodificado el mensaje, lo comprende y responde al mismo.
4. Mtodos de comunicacin.
Existen varios mtodos de comunicacin que se emplean para compartir la
informacin entre los interesados en el proyecto. Y los podemos clasificar:
Comunicacin interactiva. El intercambio de informacin es
multidireccional, y resulta ms eficiente entre todos los participantes y
una comprensin mejor de temas especficos.
Comunicacin push. Este tipo de comunicacin, indica su emisin pero
no confirma en ocasiones la recepcin y decodificacin. Ejemplo correo
electrnico, comunicados de prensa, cartas.
Comunicacin pull. Utilizada para audiencias grandes, que requiera que
los receptores accedan al contenido de la comunicacin segn su propio
criterio. Ejemplos son intranet, servidores.
El modo ms utilizado en nuestro proyecto es push e interactiva. En la fase de
ejecucin y monitoreo seguro que utilizaremos adems el mtodo pull.

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10.2.1 PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES: SALIDAS.

1. Plan de Gestin de las comunicaciones.
Este plan depende directamente del plan de direccin del proyecto, segn
nuestras necesidades ha sido ms informal que formal, y poco detallado.
Nos ha proporcionado:
Requisitos de comunicacin de los interesados.
Informacin que debe ser comunicada.
Los motivos de distribucin de dicha informacin.
El plazo y frecuencia para la distribucin de la informacin requerida.
Persona responsable de comunicar la informacin.
Los recursos destinados para las actividades, tiempo y presupuesto.
Mtodos de transmisin de la informacin.
El proceso de escalado, con identificacin de los plazos y la cadena de
mando.
El mtodo de actualizar el plan a medida que avanza.
Glosario de terminologa comn.
Las restricciones en materia de comunicacin, generalmente derivadas
de una legislacin o normativa especfica, de la tecnologa y polticas de
la organizacin.

2. Actualizaciones de documentos del proyecto.
Cronograma del proyecto.
Registro de interesados.
La estrategia de gestin de los interesados.

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En el proceso de ejecucin, seguimiento y control y cierre, segn la gua
Pmbok, ya estaramos hablando de distribuir la informacin, gestionar las
expectativas de los interesados e informar el desempeo, y no est previsto en
nuestro informe.

11 GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Las organizaciones perciben el riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre
los objetivos del proyecto y de la organizacin.
Los riesgos que constituyen una amenaza para el proyecto pueden aceptarse
si se encuentran dentro de los lmites de tolerancia, para ello el objetivo de la
gestin de los riesgos de nuestro proyecto ser identificar los riesgos,
analizarlos cualitativa y cuantitativamente, desarrollar estrategias para
manejarlos, controlarlos y mitigar su impacto durante el ciclo de vida del
proyecto con el fin de contribuir al xito del mismo.

Los riesgos existen desde el inicio del proyecto, por lo tanto para tener xito,
los componentes responsables del proyecto se debern comprometer a tratar
la gestin de riesgos de una manera proactiva y consistente a lo largo del
proyecto. Para ello se deber realizar una labor eficaz de identificacin activa y
gestin eficaz durante la vida del proyecto. Trabajar sin un enfoque proactivo
puede permitir aumentar el impacto de los riesgos y conducir al fracaso al
proyecto.

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La gestin de los riegos durante la planificacin del proyecto se dividir en 5
pasos que se deben desarrollar. En la grfica 11.1 se observa de forma
esquemtica el proceso a travs del cual se gestionar desde la necesidad de
crear un plan de gestin de los riesgos hasta el plan de respuesta a los
mismos. Con esta estrategia se pretende ganar tiempo y activar acciones
especficas que apunten a evitar, transferir, mitigar o aceptar las amenazas y
explotar, compartir, mejorar o aceptar las oportunidades cuando se presenten.

Gestin de Riesgos
Espiritu de Prevencin
Evaluacin de riesgos
Espiritu de Anlisis
Identificacin de
riesgos Factores de
incidencia
Anlisis de Riesgos
Probabilidad de suceso
Estimacin de
consecuencias
Clasificacin de riesgos
Segn importancia
Segun Criticidad
Control de Riesgos
Espiritu de Proactividad
Planificacin de la
actividad Plan de
intervencin Plan de
Control
Solucin de riesgos
Tcnicas y estrategias
gerenciales Eliminacin
de fundamentos
Monitoreo de Riesgos
Verificar la variacion
Niveles y
probabilidades
Planificar la
gestin
Identificar
Riesgos
Anlisis
Cualitativo
Anlisis
Cuantitativo
Plan de
Respuesta

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11.1 PLANIFICAR LA GESTIN DE LOS RIESGOS

Para la ejecucin del proyecto BUCSI se tienen en cuenta los riesgos para
poder prever su impacto y las posibles acciones a tener en cuenta para
minimizar su aparicin o la afectacin que podamos tener.

El riesgo procede de las incertidumbres que estn presentes en el proyecto, y
pueden ser:

Conocidos (si han sido identificados, evaluados, y cuantificados y para
los que hemos elaborado un plan de actuacin)
Desconocidos (si no han sido identificados o son imposibles de
predecir).

La finalidad del plan de gestin de riesgos es minimizar la probabilidad y
consecuencias de los riesgos negativos o amenazas y maximizar la
probabilidad y consecuencias de los riesgos positivos u oportunidades,
identificados de tal forma que los objetivos de los proyectos se cumplan.

La estrategia del proyecto BUCSI consiste en implementar un proceso
recurrente y progresivo basado en la evaluacin de los riesgos hasta cumplir
con los objetivos planteados.

Esta estrategia consiste en:
Identificar todos los riesgos conocidos del proyecto.
Realizar una evaluacin de la probabilidad de ocurrencia y del impacto
potencial.
Cuantificar cual sera el coste de los riesgos en caso de que ocurrieran.
Crear planes de accin para gestionar los riesgos de alta prioridad.
Reconocer y gestionar los riesgos lo antes posible.

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Los beneficios que se obtienen al llevar a cabo una buena gestin de los
riesgos son:

Se reducen los costes del proyecto
Se mejora la satisfaccin del cliente
Se incrementa la capacidad y probabilidades de xito
Facilita el desarrollo del proyecto
Disminuye drsticamente las sorpresas en los proyectos
Ayuda a la empresa a conseguir los objetivos de negocio y proyecto
evitando problemas que podran causar prdidas inesperadas y no
planificadas.

Desarrollo del Plan de
Gestin de Riesgos
Identificar Riesgos
Monitorizar y
Controlar Riesgos
Analizar Riesgos
Presupuesto Riegos
Cierre de Gestin de Riesgos
Plan de Respuesta
de Riesgos

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Durante esta fase de planificacin de riesgos se definir por lo tanto como
realizar las actividades de gestin de riesgos en el proyecto. Una planificacin
cuidadosa y explcita mejora la probabilidad de xito de los otros cinco
procesos de gestin de riesgos establecidos en la metodologa PMBOK. Para
la realizacin de la Planificacin de la Gestin de Riesgos se deben tener en
cuenta los principales documentos del proyecto como los planes de gestin del
alcance, costos o comunicacin.

Por lo tanto, en el documento Plan de Gestin de Riesgos incluye los
siguientes aspectos:

Metodologa: Define los mtodos, herramientas y las fuentes de informacin
que pueden utilizarse para realizar la gestin de riesgos en el proyecto.

Roles y responsabilidades: Define el lder, el apoyo y los miembros del
equipo de gestin de riesgos junto con el rol en el equipo y sus
responsabilidades.

Presupuesto: Se realiza una estimacin de los fondos necesarios para la
gestin de riesgos. En nuestro caso esta asignacin presupuestara vendr a
travs de dos provisiones. Por una parte se destinar inicialmente entre un 1 y
1,5 % del presupuesto global de la empresa para dotar a la misma de una
estructura general que gestione este apartado. Adems cada nueva ruta tendr
una asignacin en funcin de la inversin estimada

Calendario Se define cuando y con qu frecuencia se realiza la gestin de
riesgos durante el ciclo de vida del proyecto. As mismo se establecen las
actividades de gestin de riesgos que se incluirn en el cronograma del
proyecto.

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Categoras de Riesgo. Se trata de una estructura que asegura la correcta y
completa identificacin de los riesgos que sirve para el proceso de
identificacin de riesgos.

Probabilidad y severidad del riesgo: La calidad y credibilidad del proceso
Anlisis Cuantitativo de Riesgos requiere que se definan distintos niveles de
probabilidad e impacto de los riesgos, utilizndose una escala relativa que
represente los valores de probabilidad.
La escala de impacto refleja la importancia de impacto, sea negativo por las
amenazas que implica o positivo por las oportunidades que genera, sobre cada
objetivo del proyecto si se produce un riesgo. Las escalas de impacto son
especficas por objetivo del proyecto que pueda verse impactado, el tipo y
tamao del proyecto, las estrategias y el estado financiero de la organizacin, y
la sensibilidad de la organizacin a impactos especficos.

PROBABILIDAD
MUY BAJA BAJA MEDIA ALTA MUY ALTA

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IMPACTO
OBJETIVO
DEL
PROYECT
O
MUY BAJO
0,05
BAJO
0,1
MODERAD
O
0,2
ALTO
0,4
MUY
ALTO
0,8
COSTO
insignificant
e
< 10% 10-20% 20-40% > 40%
TIEMPO
insignificant
e
< 5% 5-10% 10-20% > 20%
ALCANCE
Disminuci
n del
Alcance
apenas
perceptible
reas de
alcance
secundaria
s
afectadas
reas de
alcance
principales
afectadas
Reduccin
del
alcance
inaceptabl
e para el
cliente
El servicio
final del
proyecto
es
inaceptabl
e
CALIDAD
Degradaci
n de la
calidad
apenas
perceptible
Solo se
ven
afectados
los
servicios
muy
exigentes
La
reduccin
de la
calidad
requiere la
aprobacin
del cliente
Reduccin
de la
calidad
inaceptabl
e para el
cliente
El servicio
final del
proyecto
es
inaceptabl
e

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Matriz de probabilidad de impacto: La combinacin de la probabilidad de que
suceda un evento no deseado y las consecuencias que pueda tener este en los
objetivos del proyecto arrojan una matriz, en la cual se puede obtener una
clasificacin del riesgo. En funcin de esta clasificacin se establecen los
criterios para las mitigaciones o acciones correctivas que se tengan que aplicar.

Tolerancias de los interesados: Diferentes organizaciones e individuos tienen
posturas diversas en lo relativo a la aceptacin de los riesgos del proyecto. Por
ello se debe adoptar una poltica de aceptacin de riesgos teniendo en cuenta
la naturaleza del proyecto y en las expectativas del cliente/es.

Formatos de informe: Describe el formato y el contenido del registro de
riesgos, as como cualquier otro informe de riesgos que se requiera. Define
como se documentarn, analizarn y comunicarn los resultados de los
procesos de gestin de riesgos.

I : COSTO + TIEMPO + ALCANCE + CALIDAD < 0,4
II : 0,4 < COSTO + TIEMPO + ALCANCE + CALIDAD < 1,6
III : COSTO + TIEMPO + ALCANCE + CALIDAD > 1,6
NIVEL DE RIESGO = IMPACTO x PROBABILIDAD

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Seguimiento: Se realizar una revisin peridica del estado de los riesgos de
cada proyecto.
En estas revisiones se prestar especial detalle a las acciones preventivas que
puedan estar abiertas y se cerrarn si se consideran terminados los efectos de
la aparicin de un determinado riesgo. Para cerrar la incidencia se recoger la
siguiente documentacin:
Informe investigacin de la aparicin del riesgo
Descripcin las medidas preventivas adoptadas y su influencia en el:
Cronograma
Coste
Consecuencias en el proyecto
Impacto en el proyecto o en otros proyectos

11.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS

El responsable de la gestin de riesgos deber identificar los posibles riesgos
que afecten a la actividad o actividades, dependiendo de las interrelaciones
que existan en el cronograma.

Los riesgos de un proyecto son de diferente naturaleza, por tanto es
recomendable disponer de un mapa de diferentes secciones donde es probable
que surjan riesgos durante la vida del proyecto, en el cual se clasifican las
categoras y dentro de los cuales pueden surgir riesgos para un proyecto tpico.
La identificacin del riesgo consiste en determinar los riesgos que
probablemente afecten el proyecto y documentar las caractersticas de cada
uno de ellos. La identificacin de los riesgos no es un evento puntual en el
tiempo, sino que debe realizarse sobre una base regular a lo largo de la
realizacin proyecto. Se deben identificar tanto los riesgos internos como los
externos. Los riesgos internos son aspectos sobre los cuales el equipo de
proyecto puede controlar y ejercer su influencia, no obstante los riesgos

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externos son aspectos que se escapan al control e influencia del equipo de
proyecto.

Los riesgos internos sern influenciables y controlables por el equipo de
proyecto, mientras que no suele ser as con los riesgos externos, tales como
decisiones gubernamentales, cambios polticos, revisiones de normativas, etc.
Aunque estrictamente los riesgos a controlar son aquellos que podran
provocar daos o prdidas, dentro del contexto de la gestin de riesgos
consideraremos tambin aquellos que proporcionaran oportunidades positivas
para el proyecto.
A continuacin establecemos un mapa de Riesgos potenciales del proyecto
BUCSI, clasificndolos en diferentes categoras:

Las tareas relacionadas con el proceso de identificacin de riesgos se pueden
resumir en los siguientes puntos:

Identificar riesgos: los riesgos identificados se describen con un nivel de
detalle suficiente para su correcto desarrollo en la matriz de probabilidad e
impacto en el anlisis cualitativo de riesgos.
Lista de respuestas potenciales: tambin se deber de detallar las posibles
respuestas potenciales frente a un riesgo. De esta manera las respuestas
utilizadas frente al riesgo de este proyecto pueden ser vlidas para futuros
proyectos.
IDENTIFICACIN DE
RIESGOS
FINANCIEROS Y
ECONMICOS
FSICOS
INFRAESTRUCTURAS
POLTICOS DE
ENTORNO
SOCIALES INTERNOS

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Causas de los riesgos: Constituyen eventos o condiciones que pueden dar
lugar al riesgo identificado.
Actualizacin de categoras de riesgos: durante el proceso de identificacin
de riesgos se pueden identificar nuevas categoras de riesgos que debern
de ser incluidas al listado de las categoras de riesgo identificadas.

CDI
GO
REA
INFLUEN
CIA
RIESGO
RIESGO CAUSA EFECTO
1
Gestin /
Planificaci
n
Competencia
desconocida y
fuerte
Empresas con
fuerte posicin
en el mercado
Desmotivacin en el
proyecto
2
Gestin /
Econmico
Costes e
inversin
elevados
Falta de
financiacin
Abandono del grupo
3
Externo /
RRHH
Subcontratacin
para realizar el
proyecto
Falta de
recursos
propios internos
Abandono del grupo.
Limitaciones en el
proyecto
4
Organizaci
n / RRHH
Abandono de
algunos
miembros del
grupo
Desmotivacin,
carga de trabajo
desigual
Disminucin de
recursos, demasiada
carga de trabajo
para los dems
integrantes
5
Gestin /
Tiempo
Incumplimiento
del planning
Falta de tiempo
o de motivacin
Retraso en el
lanzamiento del
servicio o abandono
del
proyecto
6
Gestin /
Planificaci
Lanzamientos
del proyecto,
Falta de
conocimientos
Desmotivacin,
disolucin del

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n darlo a conocer de marketing proyecto
7
Gestin /
Planificaci
n
Falta de
financiacin,
error en la
planificacin de
costes
Falta de liquidez
para invertir
Imposibilidad de
lanzar el servicio
8
Externo /
Normativa
Sistema no
ajustado a la
normativa local
Falta de
asesora jurdica
Abandono o
disolucin del grupo.
9
Externo /
Normativa
Denegacin de
permiso de
circulacin
Falta de
justificacin de
requisitos
impuestos por la
administracin
local
Abandono o
disolucin del grupo.
10
Externo /
Mercado
Nmero
insuficiente de
usuarios
Poca publicidad
No rentabilidad del
proyecto
11
Tcnico
/Tecnolog
a y
Complejida
d
Falta de
aceptacin por
usuarios
Estudio de
mercado pobre
No rentabilidad del
producto
12
Tcnico
/Tecnolog
a
Web no
operativa
Ataques
informticos que
suspendan el
sistema
Prdida de imagen
seria, posible
prdida de clientes
13 Tcnico
Falta de
funcionalidad
Mal diseo de
las rutas. Nula
funcionalidad
del servicio
Prdida de clientes,
No rentabilidad del
proyecto.

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14
Gestin /
Planificaci
n
Cambio de
direccin del
proyecto
Mala definicin
del alcance
Replanteamiento del
proyecto y
requisitos.
Adaptarse a los
cambios
15
Externo/
Coordinaci
n
Retraso en la
entrega de los
vehculos
elctricos
Deficiente
coordinacin
con el
proveedor
Replanteamiento del
proyecto y
requisitos.
Adaptarse a los
cambios
16
Externo/
Tcnico
Suministros
elctrico no
constante
Oscilaciones en
el suministro
Disminucin de
recursos,
imposibilidad de
realizar el servicio.
Grandes prdidas
econmicas
17
Tcnico
/Tecnolog
a
Fallo en el
sistema
software de
validacin de
tiquets
Fallo electrnico
Prdida de imagen
seria, posible
prdida de clientes
18
Tcnico
/Tecnolog
a
Fallo de los
vehculos
Fallos propio del
uso y desgaste
Disminucin de
recursos,
imposibilidad de
Grandes prdidas
econmicas
19 Tcnico
Accidente de
trfico
Externo o fallo
humano
Disminucin de
recursos,
imposibilidad de

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Grandes prdidas
econmicas
20
Externo/
Mercado
Que se nos
copie con un
servicio
parecido
Empresa nueva
con recursos
elevados
Estudio de mercado
y diferenciarnos y/o
caracterizarnos muy
concretamente
21
Externo/
Mercado
Posibles
piquetes del
sector del Taxi
Competencia
directa
Imposibilidad de
Grandes prdidas
econmicas

El equipo de BUCSI considera que para maximizar la probabilidad y
consecuencias de los riesgos positivos u oportunidades, deben de ser
identificados y deberan de ser analizados. No obstante no se plantea para este
estudio el anlisis cualitativo ni cuantitativo.

C
DIG
O
REA
INFLUENCI
A
RIESGO
RIESGO CAUSA EFECTO
1
Gestin /
Externo
Inters por parte
de TMB
TMB decide
integrar el
proyecto BUCSI
en su programa
BUCSI aumenta el
alcance de su
proyecto.
2
Externo /
Econmico
Inters por parte
de la UPC
La UPC decide
ser patrocinador
del proyecto
Gran inversin de
capital

11.3 REALIZAR EL ANLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS

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Este proceso consiste en priorizar los riesgos para realizar otros anlisis o
acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y
el impacto de dichos riesgos. Se evala la prioridad de los riesgos identificados
usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre
los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, as como otros factores
como el plazo de respuesta y tolerancia al riesgo en cuanto a costes, plazos,
alcance y calidad.
Para hacer el anlisis cualitativo de los riesgos, se atiende al desglose de los
riesgos identificados, su clasificacin y las posibles mitigaciones en funcin de
la categora de los mismos.
El riesgo se puede clasificar en funcin de la criticidad y la frecuencia que
pueda tener un evento no deseado en los objetivos planteados del proyecto. A
continuacin una descripcin de cada uno de los elementos para la
clasificacin del riesgo.

IMPACTO
Alto impacto negativo en la calidad, coste o plazo
Impactonegativo intermedio en la calidad, coste o plazo
Bajo impacto negativo en la calidad, coste o plazo
I
II
III

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PROBABILIDAD
PROBABLE A El evento podra suceder varias veces durante el
desarrollo del proyecto
IMPROBABLE B El evento podra suceder al menos una vez durante
el desarrollo del proyecto
INCREBLE C El evento podra no suceder durante el desarrollo
del proyecto

Atendiendo a la frecuencia y la criticidad se tendr la siguiente clasificacin:

RIESGO
INTOLERABLE Son riesgos que no se pueden asumir por sus
consecuencias negativas y por tanto deben ser
identificados, mitigados y controlados a lo largo del
proyecto
TOLERABLE Son riesgos que no tienen consecuencias mayores
y por lo tanto tras la valoracin del equipo del
proyecto se decide si se establece un plan de
mitigacin
DESPRECIABLE Son riesgos que sus consecuencias no tienen un
efecto significativo en los objetivos del proyecto y
por tanto ninguna accin de mitigacin es
necesaria.

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De acuerdo a lo anterior, cualquier tipo de riesgo relacionado con el proyecto
se podr clasificar en funcin de la matriz de rango:

CLASIFICACIN
DE RIESGO
I II III
A
B
C

C RIESGO CAUSA EFECTO IMP PROB CLAs
1 Competencia
desconocida y
fuerte
Empresas con
fuerte posicin
en el mercado
Desmotivacin en
el proyecto
II C
2 Costes e
inversin
elevados
Falta de
financiacin
Abandono del
grupo
I B
3 Subcontratacin
para realizar el
proyecto
Falta de
recursos
propios internos
Abandono del
grupo.
Limitaciones en
el proyecto
III B
4 Abandono de
algunos
miembros del
grupo
Desmotivacin,
carga de trabajo
desigual
Disminucin de
recursos,
demasiada carga
de trabajo para
los dems
integrantes
III A

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5 Incumplimiento
del planning
Falta de tiempo
o de motivacin
Retraso en el
lanzamiento del
servicio o
abandono del
proyecto
II B
6 Lanzamientos
del proyecto,
darlo a conocer
Falta de
conocimientos
de marketing
Desmotivacin,
disolucin del
proyecto
I B
7 Falta de
financiacin,
error en la
planificacin de
costes
Falta de liquidez
para invertir
Imposibilidad de
lanzar el servicio
I B
8 Sistema no
ajustado a la
normativa local
Falta de
asesora jurdico
Abandono o
disolucin del
grupo.
I C
9 Denegacin de
permiso de
circulacin
Falta de
justificacin de
requisitos
impuestos por la
administracin
local
Abandono o
disolucin del
grupo.
I C
10 Nmero
insuficiente de
usuarios
Poca publicidad No rentabilidad
del proyecto
I A
11 Falta de
aceptacin por
usuarios
Estudio de
mercado pobre
No rentabilidad
del producto
I A
12 Web no
operativa
Ataques
informticos que
suspendan el
Prdida de
imagen seria,
posible prdida
III A

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98

sistema de clientes
13 Falta de
funcionalidad
Mal diseo de
rutas. Nula
funcionalidad
del servicio
Prdida de
clientes, No
rentabilidad del
proyecto.
I B
14 Cambio de
direccin del
proyecto
Mala definicin
del alcance
Replanteamiento
del proyecto y
requisitos.
Adaptarse a los
cambios
III B
15 Retraso en la
entrega de los
vehculos
elctricos
Deficiente
coordinacin
con el
proveedor
Replanteamiento
del proyecto y
requisitos.
Adaptarse a los
cambios
II C
16 Suministros
elctrico no
constante
Oscilaciones en
el suministro
Disminucin de
recursos,
imposibilidad de
realizar el
servicio. Grandes
prdidas
econmicas
I A
17 Fallo en el
sistema
software de
validacin de
tiquets
Fallo electrnico Prdida de
imagen seria,
posible prdida
de clientes
II A
18 Fallo de los
vehculos
Fallos propio del
uso y desgaste
Disminucin de
recursos,
imposibilidad de
realizar el
I A

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99

servicio. Grandes
prdidas
econmicas
19 Accidente de
trfico
Externo o fallo
humano
Disminucin de
recursos,
imposibilidad de
realizar el
servicio. Grandes
prdidas
econmicas
I A
20 Que se nos
copie con un
servicio
parecido
Empresa nueva
con recursos
elevados
Estudio de
mercado y
diferenciarnos y/o
caracterizarnos
muy
concretamente
II C
21 Posibles
piquetes del
sector del Taxi
Competencia
directa
Imposibilidad de
realizar el
servicio. Grandes
prdidas
econmicas
III B

11.4 REALIZAR EL ANLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS

Una vez priorizados los riesgos por su relacin probabilidad-impacto, se
procede a realizar el ltimo anlisis del proceso de planificacin de los riesgos
del proyecto, con la finalidad de elaborar un plan de respuesta en caso de
presentarse cualquiera de ellos.

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100

El anlisis cuantitativo de riesgos del Proyecto BUCSI es el proceso que
consiste en analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre
los objetivos generales del proyecto. En este apartado se estudian aquellos
riesgos calificados como intolerables y pueden tener efectos significativos.

Se analiza el efecto de los riesgos priorizados y se les asigna el coste que
podran generar si se diesen, basndonos en el documento de gestin de
costos.
Para realizar este proceso se utilizan:
Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades.
Evaluar la probabilidad de conseguir los objetivos especficos del
proyecto.
Identificar los riesgos que requieran una mayor atencin por el impacto
que ocasionen.
Identificacin de objetivos de coste, calendario o alcance en funcin de
los riesgos del proyecto.

Mediante el coste de las actividades definidas en la EDT y el juicio de expertos
(Se requiere para identificar los impactos potenciales sobre el costo y el
cronograma, para evaluar la probabilidad y definir las entradas a las
herramientas), estimaremos el coste asociado a cada riesgo, as como el valor
estimado en porcentaje del impacto en los costos del proyecto. Como resultado
nos dar el coste que nos supondra asumir cada riesgo en el caso de que no
se tomara ninguna accin correctiva.

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C RIESGO CAUSA EFECTO % COSTO
ACTIVIDAD
RESULTADO
CUANTITATIV
0
2 Costes e
inversin
elevados
Falta de
financiacin
Abandono
del grupo
100 61750 61750
6 Lanzamient
os del
proyecto,
darlo a
conocer
Falta de
conocimient
os de
marketing
Desmotivaci
n,
disolucin
del proyecto
80 61750 49400
7 Falta de
financiacin,
error en la
planificacin
de costes
Falta de
liquidez
para invertir
Imposibilida
d de lanzar
el servicio
90 61750 55575
10 Nmero
insuficiente
de usuarios
Poca
publicidad
No
rentabilidad
del proyecto
100 61750 61750
11 Falta de
aceptacin
por usuarios
Estudio de
mercado
pobre
No
rentabilidad
del producto
80 60000 48000
13 Falta de
funcionalida
d
Mal diseo
de las rutas.
Nula
funcionalida
d del
servicio
Prdida de
clientes, No
rentabilidad
del
proyecto.
80 600 480

BUCSI
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102

16 Suministros
elctrico no
constante
Oscilacione
s en el
suministro
Disminucin
de recursos,
imposibilida
d de realizar
el servicio.
Grandes
prdidas
econmicas
90 500 450
17 Fallo en el
sistema
software de
validacin
de tiquets
Fallo
electrnico
Prdida de
imagen
seria,
posible
prdida de
clientes
70 12100 8470
18 Fallo de los
vehculos
Fallos
propio del
uso y
desgaste
Disminucin
de recursos,
imposibilida
d de realizar
el servicio.
Grandes
prdidas
econmicas
80 800 640
19 Accidente
de trfico
Externo o
fallo
humano
Disminucin
de recursos,
imposibilida
d de realizar
el servicio.
Grandes
prdidas
econmicas
100 800 800

BUCSI
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103

Como podemos ver en la tabla anterior, en la columna de Costo de actividad
corresponde al valor de las actividades que impactan en el total del proyecto.
En la columna de Porcentaje corresponde al valor estimado de impacto en los
costos con la aparicin del riesgo que corresponda, en el proyecto.
En la columna de Resultado cuantitativo se obtiene el resultado del valor
econmico si se diera cualquiera de estos riesgos y no se realizara ninguna
accin para corregirlos.
A continuacin veremos las estrategias para dar respuesta a estos riesgos y
sus planes de accin, junto con el plan de contingencia que se sumar al costo
total del proyecto, necesario para poder hacer frente a estos riesgos.

11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

La planificacin de respuestas frente a riesgos es el proceso de desarrollar
opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto.
La planificacin de la respuesta a los riesgos trata a los riesgos en funcin de
su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, calendario
y plan de gestin del proyecto, segn se requiera.
La respuesta a los riesgos deben ser congruentes con la importancia del
riesgo, es decir, tener un coste efectivo en relacin al riesgo, ser aplicadas a su
debido tiempo, ser realistas dentro del contexto del proyecto, estar acordadas
por todas las partes implicadas y a cargo de una persona responsable.
Para poder responder a los riesgos vamos a usar ciertas estrategias que
permitan escoger la metodologa adecuada a cada riesgo:

Evitar: implica cambiar el plan de direccin del proyecto con la finalidad
de eliminar por completo la amenaza. Incluso la disminucin del alcance,
aumento del tiempo del proyecto o la anulacin completa del proyecto
entran dentro de esta estrategia.

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104

Transferir: a travs de un tercero, todo o parte del impacto negativo de
una amenaza junto con su plan de respuesta es delegado. Est claro
que el riesgo no se elimina sino la gestin es entregada total o
parcialmente a un tercero.

Mitigar: tratando de adoptar acciones tempranas y no dejando que se
presente el riesgo y reparar los daos es una estrategia de mitigar. La
idea es reducir hasta un umbral aceptable la probabilidad o el impacto
de un evento adverso.

Aceptar: es imposible eliminar todas las amenazas y la decisin es
enfrentarse al riesgo cuando este se presente. Puede asumirse de forma
pasiva o activa, esperar a que se presente y el equipo del proyecto
deber resolverla y documentarla, en la posicin activa consiste en
destinar recursos para abordarlo al presentarse.

La tabla que se presenta a continuacin presenta los riesgos (todas amenazas
en este caso) que se han cuantificado con la estrategia de accin y
responsable en el caso en que se hicieran realidad (estrategia de mitigacin).

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C RIESGO CAUSA EFECTO PLAN DE
ACCIN
RESPONS
ABLE
2 Costes e
inversin
elevados
Falta de
financiaci
n
Abandono del
grupo
Determinar hasta
dnde queremos
y podemos
abarcar.
Determinar en
cada votacin el
resultado por
unanimidad. Plan
de costes
Finanzas
6 Lanzamien
tos del
proyecto,
darlo a
conocer
Falta de
conocimie
ntos de
marketing
Desmotivacin,
disolucin del
proyecto
Reforzar plan de
marketing
Marketing
7 Falta de
financiaci
n, error en
la
planificaci
n de
costes
Falta de
liquidez
para
invertir
Imposibilidad de
lanzar el servicio
Especial nfasis
en el plan
de costes
Finanzas
10 Nmero
insuficiente
de
usuarios
Poca
publicidad
No rentabilidad
del proyecto
Reforzar plan de
marketing
Marketing
11 Falta de
aceptacin
por
Estudio de
mercado
pobre
No rentabilidad
del producto
Reforzar plan de
marketing
Marketing

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usuarios
13 Falta de
funcionalid
ad
Mal diseo
de rutas.
Nula
funcionalid
ad del
servicio
Prdida de
clientes, No
rentabilidad del
proyecto.
Revisiones
peridicas de los
hbitos de los
usuarios
Project
Manager
16 Suministro
s elctrico
no
constante
Oscilacion
es en el
suministro
Disminucin de
recursos,
imposibilidad de
realizar el
servicio. Grandes
prdidas
econmicas
Determinar un
punto de carga
externo al
contratado
Project
Manager
17 Fallo en el
sistema
software
de
validacin
de tiquets
Fallo
electrnico
Prdida de
imagen seria,
posible prdida
de clientes
Subministrar un
vehculo de
sustitucin hasta
reparacin de
fallo
Responsa
ble de
Mantenimi
ento
18 Fallo de
los
vehculos
Fallos
propio del
uso y
desgaste
Disminucin de
recursos,
imposibilidad de
realizar el
servicio. Grandes
prdidas
econmicas
Subministrar un
vehculo de
sustitucin hasta
reparacin de
fallo
Responsa
ble de
Mantenimi
ento
19 Accidente
de trfico
Externo o
fallo
humano
Disminucin de
recursos,
imposibilidad de
realizar el
Subministrar un
vehculo de
sustitucin hasta
reparacin
Responsa
ble de
Mantenimi
ento

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servicio. Grandes
prdidas
econmicas

Para conseguir la planificacin de la respuesta frente a los riesgos el
responsable de Gestin de Riesgos asignado debe realizar:

Actualizaciones de registro de riesgos.
Actualizacin del plan de gestin del proyecto. El plan de gestin del
proyecto se actualiza a medida que se aaden actividades de respuesta
despus de la revisin y disposicin a travs del proceso de Control
Integrado de Cambios. El control integrado de cambios se aplica en el
proceso de Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para asegurarse
de que las acciones acordadas se implementan y supervisan como parte
del proyecto en curso.
Acuerdos contractuales relacionados con el Riesgo. Se pueden preparar
acuerdos contractuales, en los cuales se especifique la responsabilidad
de cada parte en cuanto a los riesgos, en el caso que stos ocurran por
ejemplo en el caso de un proveedor en el incumplimiento de un plazo de
entrega.

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12. GESTIN DE LAS ADQUISICIONES
En este documento presentamos la gestin de las adquisiciones, es decir,
todos aquellos procesos necesarios para realizar la compra y/o alquiler de
productos y servicios externos al equipo del proyecto.
As tambin, como los procesos de gestin de contratos
1
y control de cambios
necesarios para administrar rdenes de compra dentro del equipo del proyecto.
Para evitar riesgos con el proveedor, tambin es necesario gestionar el ciclo de
vida de los contratos y especificar de forma detallada los trminos y
condiciones de las adquisiciones.
Un contrato de adquisicin incluye trminos y condiciones que el comprador
establece y que el proveedor debe realizar o proporcionar. Es responsabilidad
del equipo de direccin asegurar que todas las adquisiciones satisfacen las
necesidades del proyecto y respetan las polticas de la empresa.
Los procesos necesarios que forman la gestin de adquisiciones son los
siguientes (solo se desarrollan los dos primeros puntos):
Planificacin de las adquisiciones: proceso que consta en documentar
las adquisiciones de compra para el proyecto, detallando la forma de
hacerlo e identificando a posibles proveedores.
Realizacin de las adquisiciones: proceso que consta de la obtencin de
repuestas de los proveedores, se selecciona uno y se adjudica el contrato.

1
Contrato: documento legal que se establece entre un comprador y un vendedor, y que presenta un acuerdo vinculante para
ambas partes, en el cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador a
proporcionar dinero o cualquier otra contraprestacin vlida.

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Administracin de las adquisiciones: proceso donde se gestionan las
relaciones de adquisiciones, se monitorea la ejecucin de los contratos,
para efectuar cambios segn sea necesario.
Cierre de las adquisiciones: proceso donde se completa cada
adquisicin dentro del proyecto.
Todos los procesos vistos interactan entre ellos y con otras reas de
conocimiento.
12.1 PLANIFICACIN DE LAS ADQUISICIONES
12.1.1 INTRODUCCIN
Tal y como hemos descrito anteriormente este proceso consiste en la
documentacin de las decisiones de compra para el proyecto, especificando la
forma de proceder e identificar los posibles proveedores.
Asimismo, se deben identificar qu necesidades del proyecto se pueden
satisfacer de una manera ptima mediante su subcontratacin y qu otras
pueden ser cubiertas dentro del equipo de proyecto. En otras palabras,
determinar si es necesario obtener ayuda externa y si fuera as, determinar el
qu, el cmo y el cundo adquirirlo.
12.1.2 RESPONSABLES
La gestin de adquisiciones ser responsabilidad del encargado del
departamento de compras junto con el Project Manager que supervisar si
dicho departamento tiene la informacin necesaria tanto del proyecto como de
los distintos departamentos implicados, para llevar a cabo la buena ejecucin
de la gestin de adquisiciones.

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110

12.1.3 ENTRADAS PARA PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES
A continuacin listamos todos aquellos documentos necesarios para recopilar
informacin y realizar una buena planificacin de las adquisiciones:
Lnea base del alcance, que incluye enunciado del proyecto, EDT y
diccionario de la EDT
Requisitos del proyecto
Registro de riesgos
Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos, como seguros o
garantas
Cronograma
Estimacin de costes de las actividades, para comparar con las ofertas
propuestas por los proveedores
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin

12.1.4 PLAN DE GESTIN DE ADQUISICIONES
Para realizar cualquier compra se seguir el plan de gestin de adquisiciones
que contiene los pasos siguientes:
1. Identificar aquellas necesidades del proyecto que requieran de una
adquisicin de productos, servicios fuera de la organizacin del proyecto.
En primer lugar, el Project Manager y los responsables de reas, van a
determinar que productos o servicios sufrirn una externalizacin.

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Destacamos aquellos productos o servicios que son de obligatoria
externalizacin:
Flota
Corporativizar la flota (Pintura, logo, etc)
Parking o Nave para alojar la flota
Uniforme empleados
Dispositivos de comunicacin
Diseo y desarrollo del software para rutas y validacin de billetes
Gestin de los procesos legales: registro, trmites para constituir la
empresa

2. Documento de solicitud de adquisicin.
Una vez determinadas las adquisiciones a realizar, se deber rellenar el
documento correspondiente detallando datos como:
Persona o departamento solicitante
Requisitos del producto o servicio
Justificacin
Impacto en la lnea base
Riesgos que asume el proveedor
Datos del producto (cantidad, fecha y lugar de entrega)
Posibles proveedores

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112

Y archivarlo en el anexo Anexo_BUCSI_Solicitud_adquisiciones, registrando
el producto o servicio requerido.
3. Revisar documento solicitud de adquisiciones.
El comit pertinente revisar los documentos y realizar modificaciones o
correcciones, validando o descartando dicha solicitud con su respectiva
justificacin, en caso necesario. En caso de aceptacin de la solicitud.
Si la solicitud es aceptada, ser entregada al departamento de compras, en
caso contrario, se devolvera a la persona o departamento solicitante.
1. Bsqueda de proveedores. Se realiza una bsqueda de varios proveedores
que cumplan con el perfil solicitante. Rellenar la plantilla
BUCSI_Tabla_Proveedores, para este punto.
2. Solicitud de precio y condiciones. Cuando los proveedores ya han sido
identificados, se enviaran las solicitudes de precio y condiciones de las
adquisiciones requeridas. ste documento se debe redactar lo ms claro
posible y ajustarse al documento Anexo_BUCSI_Solicitud_adquisiciones.
3. Estudio de las ofertas y seleccin de proveedor. En ste punto se valora y
selecciona los proveedores, siguiendo los criterios de seleccin definidos
por la organizacin (detallados ms adelante). A continuacin, se realizar
una reunin con el proveedor finalista y se negociaran condiciones y
trminos que redactaremos como contrato.
4. Adjudicacin del contrato. Al proveedor elegido se le adjudicar un contrato
(en el apartado Tipos de Contratos, podremos ver los diferentes contratos) y
se informar a los implicados en el proyecto.

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5. Desarrollo de la adquisicin. Se informar de la evolucin de la adquisicin,
analizando diferentes puntos como el alcance, coste y cronograma, del que
se obtendr informacin que se compartir con las diferentes reas
implicadas, para actualizar procesos y documentos que se puedan ver
afectados, tales como cronograma, riesgos, etc.
6. Cierre del contrato. El Project Manager ser el encargado de finalizar el
contrato de adquisiciones del proyecto.
Todos los puntos descritos, son responsabilidad del departamento de compras,
quien tambin llevara a cabo su ejecucin.

12.1.5 CRITERIOS DE SELECCIN DE PROVEEDORES
Para seleccionar un proveedor se siguen los criterios necesarios para evaluar
las diferentes propuestas de varios proveedores.
El primer criterio a tener en cuenta es el precio, pero tambin se evalan otros
factores de importancia que enumeramos a continuacin:
Relacin calidad-precio
Comprensin de la necesidad
Referencias
Capacidad para cumplir con las necesidades
Riesgo
Enfoque de gestin
Garanta

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12.1.6 TIPOS DE CONTRATO
El contrato es un riesgo compartido entre comprador y vendedor. Por lo
general, se utilizar el tipo de contrato de precio fijo cerrado, que consiste en
establecer un precio total fijo para un producto que se va a ofrecer.
En este caso, los vendedores se encuentran obligados por ley a cumplir dicho
contrato, bajo el riesgo de afrontar daos y perjuicios si no lo hicieran. Por otro
lado, el comprador estara obligado a definir exactamente el producto que
quiere adquirir, ya que si el alcance cambia, generalmente lleva asociado un
aumento en el precio del contrato.
12.1.7 SOLICITUD DE CAMBIO
Es posible que se produzcan cambios durante el proceso de gestin de las
adquisiciones, por lo que se revisarn y tratarn de acuerdo al Control Integral
de Cambios y la comunicacin de dichos cambios se har segn lo dictado en
el Plan de Gestin de las Comunicaciones.

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12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
De las distintas propuestas que obtendremos de los proveedores consultados,
seleccionamos siguiendo los procesos descritos anteriormente, el mejor
calificado y el que mejor se adapte a nuestros requisitos. A continuacin se
proceder a su contratacin.
Asimismo, para realizar las adquisiciones necesarias para el proyecto, se
seguirn los pasos descritos en el apartado de Plan de gestin de
adquisiciones.
Los criterios de eleccin de proveedores los obtendremos teniendo en cuenta
los siguientes documentos:
Plan de gestin de las adquisiciones
Tabla comparativa de proveedores
Registro de riesgos
Ofertas de los proveedores
Inicialmente hemos realizado la bsqueda de proveedores a travs de internet,
pero es necesario obtener ms recursos por otras vas.
Las tablas siguientes resumen algunos de los proveedores encontrados y nos
resultan de inters para las diferentes adquisiciones y que se podran detallar
en la plantilla de Tabla Comparativa de Proveedores:

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Flota
Proveedor
Descripcin
Producto o
Servicio
Oferta
econmica
Comentarios
LeasePlanGo
Renting Nissan
NV200
501/mes
3000 aportacin
inicial - Contrato
de 60 meses y
20.000 Km/ao
Fraikin
Renting Nissan
NV200
807/mes
48 meses y 5000
km/mes

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117

Corporativizar la flota (Pintura, logo, etc.)
Proveedor
Descripcin
Producto o
Servicio
Oferta
econmica
Comentarios
Suma Studio Diseo furgoneta 1210 Freelance
Impreso
Diseo y
Rotulacin
1815
DemiBold
Diseo y
Rotulacin
1754,50
RB
Diseo y
Rotulacin
1449,58
Forma de pago:
50% aceptacin
de presupuesto,
resto al finalizar el
trabajo
Parking o Nave para alojar la flota
Proveedor
Descripcin
Producto o
Servicio
Oferta
econmica
Comentarios
IGBarcelona
Nave 419m2
Calle casp
3280/mes Link Oferta
Activa Properties
Nave 480m2
poblenou
3250/mes Link Oferta
Naves Castor N4
Nave 551m2
La Maquinista
1300/mes
A reformar
Link Oferta

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Dispositivos de comunicacin
Proveedor
Descripcin
Producto o
Servicio
Oferta
econmica
Comentarios
Movistar Terminal + Tarifa 32,67/mes
Vodafone Solo Tarifa 13,00/mes
Llamadas gratis a
nmeros de la
empresa
Orange Tarifa + Mvil 7,00/mes
Activacin
mdulo de
llamadas internas
coste 0/mes
Diseo y desarrollo del software para rutas y validacin de billetes
Proveedor
Descripcin
Producto o
Servicio
Oferta
econmica
Comentarios
Accensit
Software de
validacin de
billetes y rutas
1580
Consultora.
Realizado en 2
meses

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119

Una vez que hemos obtenido la respuesta de los diferentes proveedores, se
har un anlisis de las diferentes opciones segn los criterios para la seleccin,
explicadas anteriormente.
A continuacin se negociarn las condiciones y se adjudicar el contrato al
proveedor/es elegido/s.
Se deber redactar de forma detallada las condiciones del contrato, el alcance
y otros puntos crticos para evitar riesgos o delegarlos al vendedor.

Gestin de los procesos legales
Proveedor
Descripcin
Producto o
Servicio
Oferta
econmica
Comentarios
Gestor Registro Empresa 250
Consultas legales
gratuitas

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120

En el contrato deberan reflejados al menos los siguientes puntos:
Enunciado detallado del trabajo a realizar y los entregables
Cronograma y plazos de entrega
Roles y responsabilidades
Presupuesto detallado y condiciones de pago
Plantillas de informes de seguimiento
Garantas
Acuerdo de Nivel de Servicio
Seguro y finanzas
Procedimiento de solicitud de cambio

En principio, se utilizar el contrato de precio fijo, tal y como se ha explicado
anteriormente.
Una vez adjudicado y cerrado el contrato con el proveedor, debemos actualizar
el plan para la direccin del proyecto (lnea base del coste, del alcance, del
cronograma y el plan de gestin de las adquisiciones), as como los
documentos del proyecto (como la documentacin de requisitos o el registro de
riesgos).

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