"TERCERA ETAPA: RELEVAMENTO RECOLECCION DE DATOS HECHOS
CONCEPTO DE IMPORTANCIA DE LA RECOLECCION DE HECHOS :
A este concepto tambin se lo conoce como conduccin de la indagacin, En algunos informes se diferencia el concepto de RELEVAMIENTO del de RECONOCIMIENTO. El termino de reconocimiento es reconocer una actividad de examinar cuidadosamente y en detalle una cosa para conocer: SU IDENTIDAD SU NATURALEZA SUS CIRCUNSTANCIAS En esta etapa comienza lo difcil ya que el analista se choca con la realidad y con la resistencia por parte de los indagados. Al ser el primer contacto con la situacin vigente constituye una etapa fundamental en el proceso de anlisis, la eficiencia de esta etapa define las conclusiones a las que se llegue y las propuestas de cambio que se realicen. Propone suministrar la cantidad de elementos de juicio necesarios para fundamentar el anlisis crtico y las conclusiones sobre los cambios a recomendar. Permitir que en la siguiente etapa se determine el grado de eficiencia y eficacia del sistema vigente. Hablamos de efectibidad cuando se corrobora que el producto de una Org. Cumpla con los objetivos para los cuales fue diseado. Medimos la eficiencia de un sistema relacionando los insumos que se utilizan para alimentarlo respecto del producto del mismo. La imagen nos ayuda a metodizas la tarea.
Los dos factores que determinan el tiempo de un relevamiento son: 1. LA COMPLEJIIDAD DE LOS PROBLEMAS A RESOLVER 2. LOS OBSTACULOS Y DIFICULTADES PARA OBTENER LA INFORMACION NECESARIA. Si el sistema que analizamos es complejo, afecta a varios sectores, puede tomar semanas a meses. Para una indagacin menos compleja, que afecte a un sector, puede tomas desde un par de das a unas pocas semanas. No se debe perder de vista la finalidad del sistema organizado: al tener presente la finalidad podremos identificar los elementos del sistema y los podremos evaluarlos en trminos de eficiencia. De no contemplar la finalidad todo relevo terminara siendo una recoleccin de detalles cuya finalidad ser difcil de determinar. En s misma la bsqueda de informacin no debe convertirse en un objetivo, debe ser selectiva para as servir de base para llegar soluciones factibles y convenientes. De esta forma las recomendaciones y conclusiones no sern vulnerables. Esta etapa consume mucho por parte de los entrevistadores como a los entrevistados, debe existir un equilibrio entre el tiempo que se emplea en esto y los beneficios que se van a obtener de esta. La ecuacin costo beneficio, nos determinara que tan profundo se deber profundizar la indagacin. Toda informacin tiene dos valores : El costo de su bsqueda y su utilidad a futuro. Toda investigacin debe determinar el campo que abarca, es decir debe conocerse donde empieza y termina el sistema. Si se toma como objeto de investigacin toda la empresa se deber dividir la misma en subsistemas o actividades. Comprendemos por actividad a un conjunto de relaciones conducentes a satisfacer uno o ms de los objetivos principales de la empresa. La idea de dividir el sistema empresa en subsistemas actividades, obedece a seccionarla en conjuntos relativamente independientes, pero que cuyos objetivos coinciden con el de la empresa de forma que puedan comprender, analizar y evaluar de una manera ms fcil que el conjunto total. VALIDEZ DE LA INFORMACION RECOLECTADA: La informacin recolectada adems de ser pertinente debe ser probadamente real. Cualquier informacin recolectada que sea falsa terminara en conclusiones erradas y el armado de sistemas ser un fracaso ya que no est desarrollado en una base slida de informacin. CONDICIONES DE CANTIDAD Y CUALIDAD DE LA INFOMRACION REUNIDA: Recomendaciones para el analista. Precisin: Todos los hechos deben registrarse de la manera ms especfica y precisa sin dar lugar a expresiones vagas. Adems para completar la descripcin de la tarea descrita la cuantificacin de lo manifestado, es decir, deber dejar especificado cuantas operaciones de este tipo se ejecutan por da y cunto tiempo se emplea para realizarla. Las descripciones adems de ser exactas debe emplear una terminologa aceptada y comprendida por aquellos que la van a utilizar
Obtencin de informacin en su fuente de origen: La consulta a terceros o a intermediarios no da informacin ajustada a la realidad por lo que es conveniente que la informacin se logre en su fuente primaria para que sea cierta. Por razones de comprobacin, en ciertas oportunidades se deber recurrir a ms de una fuente de informacin si es que estas generan o utilizan la misma informacin.
Consideracin de las polticas o reglamentaciones que motivaron las prcticas existentes: Un procedimiento o la estructura de una organizacin puede obedecer a una reglamentacin emanada por un director u obedecer a una norma o reglamentacin en caso de un organismo gubernamental. El analista debe verificar que las mismas se interpreten de la manera adecuada de no hacerlo las practicas vigentes no respondern al objetivo por el cual fueron creadas al objetivo que les dio origen. El sistema nuevo que se desarrolle deber contemplar esa condicin. Participacin personal del analista: Si bien no se descarta la informacin obtenida por terceras personas el analista debe participar de manera activa y tener su propia versin de los hechos. Si no lo hace tendr una falsa interpretacin del sistema dando lugar a rectificaciones y retrocesos. La informacin que nos proporcionan los terceros puede estar deformada para bien personal o grupal. Diferenciar datos, hechos, opiniones y conclusiones: o Dato: Es informacin no verificada. o Hecho: Es un dato verificado, o una informacin que fue corroborada como cierta. o Opinin: Es solo un comentario que no puede ser verificado como cierto. El analista toma los datos y los hechos y los verifica primero para saber si son ciertos y fehacientes. Llegando as a sacar conclusiones. o Conclusiones: Surgen indirectamente de observar los hechos. ELEMENTOS INFIRMATIVOS QUE DEBEN SER REUNIDOS: No hay una frmula que indique los hechos que deben ser indagados debido a que el tipo de indagacin que se efecta varia de cada cado y los problemas de cada mandato pueden diferir de una situacin a otra. La creatividad y el ingenio del analista definen los temas que se van a tratar. Sin embargo se pueden determinar una lista de mandatos aplicables a una gran cantidad de mandatos : o Anlisis del contexto: Requerimientos estatutarios, exigencias legales, de asociaciones profesionales o de otros agentes externos. Este tipo de indagacin debe ser complementaria con la obtenida en el estudio preliminar, para de esta manera eliminar las dudas que pudieran quedar en la mente del analista. Los datos externos se obtendrn de un anlisis de leyes, decretos, reglamentaciones, etc. que son de inters para las reas afectadas por el estudio. La disposiciones oficiales influyen de alguna manera sobre la organizacin de la empresa . La reglamentacin tributaria determina ciertas reglas en cuando a la registracin contable. o Objetivo y propsito del sector o procedimiento indagado: El anlisis de la empresa est orientado a los objetivos de la misma. Por tanto no puede existir una discrepancias entre el objetivo de la empresa y la de los sectores que se estn indagando junto con los procesos que componen dicho sector. o Estructura, funciones actividades, responsabilidades, centros decisorio: ESTRUCTURA: ORGANIGRAMA: Es una representacin grafica de las reas, responsabilidades, y relaciones que hay dentro de una organizacin. Sin un organigrama se hace difcil de entender una organizacin. ESQUEMA DE CENTROS DE DECISION INFORMALES: Adems de la estructura formal que se visualiza a travs del organigrama. El analista debe contemplar los elementos e integrantes que conforman la relaciones informales de la organizacin, es decir, detectar el esquena de decisin real que no siempre coincide con el organigrama. o Definicin de funciones que se le otorga a casa posicin: Definicin de las funciones que se llevan a cabo para cumplimentar las funciones. Las responsabilidades de cada posicin; Definicin del sistema de autoridad vigente; Grado de autoridad delegada. Al indagar sobre la estructura vigente y los sistemas administrativos se recuerdan las clsicas funciones administrativas descritas por Fayol: Proveer: Estructurar el provenir y confeccionar el sistema de accin. Organizar: Construir el organismo material y social de la empresa. Mandar: Dirigir y hacer trabajar al personal. Coordinar: Armonizar todos los actos y esfuerzos. Controlar: Encargarse que los esfuerzos y actos respeten las reglas y normas establecidas. Entendemos por: AUTORIDAD: Al derecho de mandar y hacerse obedecer. RESPONSABILIDAD: Responder personalmente por las consecuencias de las acciones desempeadas o por las ordenes que se formulan o dejen de formular. DELEGACION: Delegacin a un subordinado de la responsabilidad del desempeo de alguna actividad. ESFERA DE CONTROL: Se refiere a la cantidad de subordinados que puede manejar un encargado de manera eficiente y equilibrada. Cuando se indaga sobre la estructura de la empresa se logra obtener informacin sobre las tareas que debe cumplir cada puesto, a futuro esto dar lugar a analizar sobre la correcta agrupacin o distribucin de las tareas. Los criterios de estructuracin son: Por funcin: Segn la funcin que cumplen, rea de ventas y rea de compras. Por proceso: Aquellos que usan un mtodo o tcnica en comn Por sector o grupo al que se presta servicio. Por distribucin geogrfica: Segn el lugar donde se prestan los servicios.
TECNICAS DE RELEVAMIENTO DE INFORMACION RECOLECCION Y COMPROBACION:} Concepto y clasificacin: El anlisis de relevamiento permite efectuar la siguiente distincin: a) Relevamiento por puesto de trabajo. b) Relevamiento por procedimiento. Las tcnicas de relevamiento ms usadas son las siguientes: 1. Entrevistas 2. Observacin personal y directa. 3. Revisin lectura y estudio de la documentacin. 4. Cuestionarios. 5. Muestreo. 6. Medicin del trabajo administrativo. Estas tcnicas pueden ser usadas de forma individual o combinadas dependiendo del analista de sistemas y la organizacin que se este relevando. Entrevistas: Obtener informacin mediante un dilogo con la persona que puede tener un conocimiento parcial o total de la informacin que deseamos obtener. Las mismas tendrn un distinto contenido segn que se est relevando. En un centro de decisiones se hace nfasis en las decisiones que se deben tomar en relacin a los mismos, los archivos e informaciones que se consultan para tomarlas. Si se refiere a un centro de procesamiento se har nfasis en las operaciones que se llevan a cabo, sus volmenes normales los mximos y medios. A la hora de elaborar una entrevista deben considerarse los elementos estratgicos y tcticos. ESTRATEGIA: Son los factores a considerar precios a la estrategia. Para garantizar el mayor aprovechamiento de la misma. TACTICA: Son los que actuaran en el desarrollo de la entrevista, la forma de exposicin de los motivos de la misma, frente al entrevistado.
ELEMENTOS ESTRATEGICOS: PREPARACION DE LA ENTREVISTA: Comprende el mejor ordenamiento de la actividad y el mejor aprovechamiento de tiempo posible. CRITERIOS GENERALES DE LA PLANIFICACION: El analista debe poner al tanto al personal de la empresa de la realizacin de dicha actividad si es que el directivo de la empresa no realizo previamente. El analista debe saber de antemano el nombre de las personas que est por entrevistar y de los titulares del departamento. Los temas a tratar deben ser listados previamente junto con las preguntas correctas que se formularan al entrevistado. El analista debe tener dominio y seguridad sobre el tema que va a tratar. Distinguir lo que es importante y lo que no, saber qu es lo que ms le interesa preguntar. Nivel del entrevistado no es lo mismo entrevistar a un gerente que a un auxiliar de administracin. Volumen de temas a tratar es dosificar la cantidad de temas a tratar y programar su duracin. Establecer el tipo de preguntas a formular. Considerando que estas pueden ser: o En cuanto a su naturaleza: INFORMATIVAS O GENERALES: Son las que van de lo general profundizndose hasta llegar a la medula del problema. DE INVESTIGACION O DIRECTAS: Se dirigen directamente a la bsqueda de hechos. o En cuanto a su forma de expresin: PREGUNTAS QUE DESPIERTAN DESCONFIANZA: El entrevistado pensara que las mismas involucran una trampa. PREGUNTAS DE REENVIO O QUE IMPLICAN SUGERENCIAS: Se insina al entrevistado los trminos de la respuesta. PREGUNTAS QUE DESPIERTAN CONFIANZA: No dan lugar a suspicacias y el entrevistado responde convenientemente y con veracidad.
ELEMENTOS TACTICOS: ACTITUD DURANTE LA ENTREVISTA. Por ms planeada que este la entrevista el analista no sabe cmo va a reaccionar el entrevistado por lo cual el analista deber sortear estos obstculos con tacto y con soluciones adecuadas para cada caso. Analizaremos algunos de estos aspectos que deber considerar.
1. ATMOSFERA: El entrevistado puede mostrarse reacio a la entrevista el analista deber cambiar esta situacin modificando, sus palabras el ritmo de la entrevista y ponindose al nivel del entrevistado. 2. PREJUICIOS DEL ANALISTA: El analista deber dejar de lado sus prejuicios e ideas preconcebidas. No debe apresurarse a darle una solucin al entrevistado antes de estudiar el problema en profundidad. 3. ACTITUD IMPERSONAL: El anlisis de una tarea debe independizarse de la persona que se entrevista en s. 4. MANTENIMIENTO DE LA OBJETIVIDAD: El analista deber olvidarse de su experiencia previa a modo de no prejuzgar una situacin. Deber resistirse a reconocer un problema antes de reconocerlo por completo solo por el hecho de ser una situacin similar en su experiencia. 5. CONDUCCION DE LA ENTREVISTA: No se debe perder la direccin de la entrevista cual sea la tcnica utilizada no se debe perder el control de la direccin de la conversacin y evitas desviaciones hacia temas no relevantes al anlisis. Las entrevistas pueden ser: ABIERTAS: Se permite que el entrevistado se explaye todo lo que desee. CERRADAS: La respuesta que se espera del entrevistado es si o no. DIRIGIDAS: Cuando el entrevistado tiene conocimientos sobre informacin deseada y se recurre a l en busca de detalles dentro de esta divisin existen las entrevistas de. ANALISIS: Antes de transmitir ideas se las elabora con el entrevistado. DISEO: El entrevistado transmite ideas previamente elaboradas. 6. SITUACION DEL ENTREVISTADO FRENTE AL TEMA DESARROLLADO: Durante la entrevista se pretende que el entrevistado brinde informacin substanciosa, para eso sus comentarios deben ser efectuados de buena fe y con conocimiento de que sean firmes. Por lo cual no se debern formular preguntas que comprometan su situacin o cuya respuesta no sea de digan confianza. 7. INTERCALACION DE TEMAS DE RELAJAMIENTO: Si durante toda la entrevista se trata el mismo tema se vuelve tediosa y pesada haciendo que esta no sea productiva, por lo cual es bueno intercalar con temas que distiendan la conversacin 8. TERMINOLOGIA: El analista deber hacer comprensible sus expresiones ya que el entrevistado no es un experto en sistemas y no comprende de trminos de estos, por lo tanto de no hacer esto el entrevistado no sabra que contestar o sus respuestas serian errneas a la que se deseaba obtener. 9. EL ANALISTA DEBERA DISTINGUIR ENTRE LO QUE EL ENTREVISTADO DICE AHACER Y LO QUE REALMENTE HACE. 10. PERSONALIDAD DEL ENTREVISTADO: El analista deber adaptar la entrevista a los tipos de entrevistados que se puedan presentar. PERSONALIDADES DEL ENTREVISTADO: Como se mencion previamente los entrevistados tienen su propia personalidad a continuacin describiremos alguna de ellas: EL PACIENTE: Es una persona lerda en su razonamiento, demora su respuesta y prolonga la conversacin. Exige un extra de paciencia al entrevistador. EL CONFUSO: No logra expresar sus pensamiento o no logra ordenarlos. El analista deber recomponer cada concepto expresado fuera del orden lgico. EL VOLUBLE: Nunca est seguro de su respuesta y la rectifica repetidas veces. Exige que el analista utilice herramientas de confirmacin de la informacin. EL AUTOMATA: El que cumple su tarea sin hacer uso de razonamiento, como consecuencia de haberla efectuado repetidamente durante mucho tiempo. EL EMPERADOR: El que su puesto aparente una importancia superior a la real, El analista deber determinar cul es la importancia real de su puesto. EL OBSTRUCCIONISTA: No presta cooperacin durante la indagacin y elude las respuestas. Exige que el analista aplique la tcnica del convencimiento. EL SIMULADOR: El que no responde con veracidad a lo que se pregunta, ya sea porque no entiende o piensa que le favorecer no hacerlo. EL SUFICIENTE: Aquel que piensa que su trabajo no puede ser mejorado por lo tanto cualquier propuesta de mejora es una prdida de tiempo. EL DESCONFIADO: Es aquel que pronuncia la menor cantidad de palabras posibles y elude respuestas ya que piensa que podra perjudicar su situacin actual. EL TIMIDO: Es de las ms comunes y requiere una especial dedicacin por parte del analista. El LIMITADO: Su estreches mental le impide conocer otros aspectos del trabajo que no sean los que el desarrolla.
TIPIFICACION DE TEMAS A PLANTEAR, CONFORME AL NIVEL DEL ENTREVISTADO: Bsicamente es en identificar el grado de cada pregunta a realizar y clasificarla para que grado de responsabilidad del entrevistado pertenece. OBSERVACION PERSONAL Y DIRECTA: Es un complemento que sirve para verificar la veracidad de la informacin obtenida. Es una tcnica apropiada para descubrir cuellos de botella. Es un elemento de juicio que ayuda al analista a determinar si el volumen de la tarea justifica la especializacin , la fusin de tareas, la divisin de trabajo o la mecanizacin. Adems permitir establecer el tiempo necesario para producir una unidad de tarea determinada. REVISION ESTUDIO Y REVISION DE DOCUMENTACION O ANTECEDENTES: Siempre y cuando la documentacin tenga informacin afn a la investigacin ser til para el analista.
Cuestionario El cuestionario es un documento redactado en forma de interrogatorio, integrado por preguntas estrictamente relacionadas con el tema que se investiga. Dirigido a empleados y supervisores que realizan una determinada tarea. En la actividad de relevamiento de hechos el cuestionario no requiere generalmente opiniones, se refiere concretamente a hechos, que debern luego ser verificados. La preparacin del cuestionario requiere un especial cuidado, principalmente en cuanto a la redaccin de las preguntas transmitan fielmente la intencin del encuestador. La entrevista personal, cualquier duda suscitada en el interrogado se solucionara a travs de preguntas aclaratorias de rpida respuestas. El cuestionario no puede contemplar esta solucin. La preparacin del cuestionario, ser difcil lograr que todos los interrogados interpreten de igual manera las preguntas. Redactar a estas en forma tal que las nicas respuestas posibles sean si o no o bien datos de carcter cuantitativo. El interrogatorio deber ser acompaado de interrogatorio deber ser acompaado de instrucciones claras, precisas y concretas acerca de su cumplimentacin. Cuando se emplee esta tcnica ser conveniente efectuar previamente un ensayo piloto consistente en dirigir el cuestionario a un sector parcial y verificar las preguntas, comprobando si han sido interpretadas, evaluando las respuestas. El ensayo piloto permitir: Detectar cmo reacciona el personal ante el hecho de ser sometido a un interrogatorio. La redaccin de las respuestas indicara si las preguntas han sido correctamente interpretadas o si las mismas son confusas. En consecuencia, se determinara la necesidad de introducir modificaciones a las preguntas para ajustarlas mejor a sus propsitos La tcnica del cuestionario solo se justifica cuando hay gran urgencia, cuando los datos requeridos son cuantitativos, cuando los empleados estn dispersos o cuando necesite obtener poca informacin de gran cantidad de personas. La tcnica de cuestionario consiste en averiguar en qu medida un informe que se emite peridicamente es eficiente.
Presentaremos otro ejemple, ms general y menos especifico que el anterior, donde el planteo consiste en lograr que los empleados del sector a analizar describan las tareas que realicen indicando, el tiempo que aproximadamente emplean para el cumplimiento de cada uno , y otros elementos de juicio de utilidad para el anlisis estructural. Este tipo de documento, el cuestionario de anlisis estructural, tiene un carcter provisorio en el sentido de que el analista deber a posteriori estudiar las respuestas con mentalidad crtica.
Muestreo La captacin de datos puede realizarse de acuerdo a dos modalidades distintas en cuanto a su amplitud: a. Los relevamientos de carcter exhaustivos, que comprenden toda la poblacin, son los censos, al conjunto total de individuos a que se refiere la investigacin, tambin se la llama universo o colectivo, al decir individuos nos referimos a objetos reales o pensados, como personas, fabricas b. Los que solamente comprenden una parte de la poblacin y de all se deducen, por camino inferencial, conclusiones aplicables a toda la poblacin. Son los relevamientos mustrales El comportamiento de la muestra, frente al grupo de atributos, sea una expresin aproximada del comportamiento de toda la poblacin, respecto del mismo grupo de atributos. En este caso la muestra se llamara estocstica o al azar, la poblacin no es homognea, entonces deber efectuarse una clasificacin en estratos homogneos y as se proceder a efectuar seleccin, al azar. Estos estratos, tendremos as las llamadas muestras estratificadas. Para poder garantizar la representatividad de la muestra debe realizarse una seleccin racional de los individuos que componen la muestra. En estos casos se les llama muestra con seleccin deliberada. En la actividad de analista de sistemas, la utilizacin del muestreo como tcnica de relevamiento persigue el propsito de reducir el costo y el tiempo que demanda la edicin del trabajo Medicin del trabajo administrativo Las actividades administrativas con el trabajo de fbricas, son susceptibles de ser sometidas a medicin y determinacin de estndares. Especialistas en organizacin administrativas la productividad del empleado de oficina podra amentarse en un porcentaje elevado .la fbrica, el uso de la tcnica de simplificacin estndares de produccin han logrado el aumento de la productividad y han reducido los costos unitarios. La oficina ha sido ms lentas en adoptar tales ideas. Algn mtodo que permita establecer con gran aproximacin cuantos empleados son necesarios para realizar las tareas normales de la oficina con los mtodos antiguos y definir de esta manera, la necesidad de perfeccionar. La medicin del trabajo de un organismo administrativo es un medio para determinar en qu medida una jornada normal de trabajo se aproxima o no a lo considerado ideal. Medicin del volumen de trabajo y medicin del tiempo empleado para ejecutarlo. El volumen y el tiempo se expresan en su nico denominador comn: el tiempo necesario para producir una unidad de trabajo. La tcnica de medicin del trabajo es un proceso que consta de pasos, en el siguiente orden: 1. Indagar acerca de la rutina normal de trabajo del sector investigado y registrar los diferentes pasos detectados, en sucesin ordenada. 2. Fijar los tiempos unitarios: determinar y registrar el tiempo empleado en la ejecucin de cada fase.
3. Fijar el volumen de trabajo: computar y registrar el nmero de veces que se realiza una fase del trabajo.
Son susceptibles de medicin aquellas tareas de oficina que renan las siguientes condiciones: 1. Se ejecutan de un modo repetitivo 2. Son consistentes cuando se comparan, las tareas de una periodo con otro. 3. Son cuantificables 4. Son de un volumen que justifique su anlisis La mayor parte de las tareas de oficina caben dentro del esquema anterior: emisin o control de comprobantes, ejecucin de clculos, transcripcin de informes, recopilacin de estadsticas, cotejo de firmas o de datos, duplicacin. Tal es el caso de los trabajos de investigacin o de anlisis puro, respecto de los cuales es difcil predeterminar el tiempo necesario para arribar a una conclusin
Las relaciones humanas y la recoleccin de hecho: la resistencia al cambio Objetivos de la ciencia de relaciones humanas En el mbito de las funciones administrativas la ciencia de las relaciones humanas tiene por objeto inmediato, segn la definicin el estudio de los elementos que conducen a formar el trato entre personas y personas en el proceso administrativo La etapa que estamos considerando se caracteriza por la frecuencia e intensidad con que se manifiesta el trato entre persona y persona las personas es el analista y la otra el entrevistado el analista y empleados o supervisores deben comunicarse evitando todo tipo de barreras o resistencias. El analista debe comprender que se interlocutor, de quien espera respuestas precisas y fehacientes a sus requerimientos de informacin, los efectos de un estado de incertidumbre sobre su futuro, que se traduce en intranquilidad y tensin. Ese estado anmico la colaboracin que necesita el responsable de la investigacin no ser obtenida en la medida requerida y ser difcil romper el hielo que rodea la actividad del hombre de sistema se hace imperioso considerar este problema. El xito de la recoleccin de informacin depende de la forma en que el analista se entiende con la gente investigada. Cuando un cambio amenaza la seguridad de empleo o el prestigio de empleados y supervisores, tiende a crearse un proceso de resistencia por parte de estos colaborar con el cambio, salvo que ellos conozcan por declaracin expresa de la organizacin, que los factores mencionados, estabilidad y prestigio, sern respetados en su totalidad. El personal de las dependencias investigadas no entiende claramente los objetivos del mandato. El personal se siente presionado para realizar el cambio que tanto teme. De acuerdo a ese trabajo, empresa pueden motivadas por los cambios que se enuncien en la empresa pueden agruparse en los siguientes aspectos: 1. Incertidumbre 2. Temor a perder el empleo 3. Orgullo de su trabajo individual 4. Vergenza de que le enseen nuevamente a trabajar 5. Resistencia a cambiar los hbitos de trabajo
Tipos de reaccin Soluciones propuestas Incertidumbre Suele ser el primer sentimiento: el empleado desconoce los motivos de la investigacin se inquieta sobre su futuro Brindar, por parte de la empresa, una explicacin concreta sobre el objetivo de la racionalizacin y los propsitos respecto de las personas involucradas Temor a perder el empleo es lgico suponer que un proceso de racionalizacin persigue entre sus objetivos la reduccin de los costos operativos Sera intil y desventajoso pretender engaar al personal investigado afirmndoles que no habr cambios en sus posiciones la empresa a travs de su ms alto nivel ejecutivo, expresa claramente cules sern las consecuencias del proceso de racionalizacin para el personal Orgullo de su trabajo individual Algunos empleados y supervisores, que actan conscientemente en sus funciones, el orgullo con que efectan su trabajo, en el que plasman su personalidad. No debe olvidarse que esas personas fueron reclutadas en su momento para realizar precisamente la funcin que ahora estn cumpliendo La actitud del analista puede ser muy significativa para lograr alcanzar una atmosfera de confianza mutua y la cooperativa del personal cuyos puestos se investigan. una actitud del analista que ayudara a obtener esta cooperacin es demostrar sus deseos al personal de trabajar con ellos como asociado y compaero Vergenza de que le enseen nuevamente a trabajar Este sentimiento es observable particularmente en las jerarquas de supervisin, cuando un jefe que interpreta que ya ha alcanzado un nivel interesante dentro de la organizacin ganado en base a su capacidad, dedicacin y conocimientos, debe comenzar nuevamente su entrenamiento, quiz en funciones que no Siendo el objetivo de la racionalizacin el mejoramiento de los procedimientos, corresponde aclarar a quienes se vean afectados por este proceso que el mismo no va dirigido particularmente a condenar su capacidad para el trabajo o supervisin. Los anteriores deber ser acompaado de la organizacin de cursos de entrenamiento para aquellos supervisores y empleados especializados domina Resistencia a cambiar los hbitos de trabajo Existen situaciones en las que tanto empleados como supervisores se habitan a la ejecucin de sus tareas en forma rutinaria. Con el transcurso del tiempo la repetan de movimientos crea hbitos difciles de desarraigar. Cabe aclarar que con frecuencia esas situaciones ayudan a quien las vive lograr eficiencia en su trabajo: rapidez, precisin, automatizacin y habilidad Es lgico pensar que cualquier modificacin a ese status provocara una reaccin de rechazo por parte de quien lo detecte. Si bien le cuesta cierto tiempo readaptarse a una nueva situacin, una vez que lo ha logrado vuelve a habituarse y a defender su nuevo situacin frente a un nuevo cambio
Las inquietudes de cada nivel de la organizacin El analista que se lance a reunir informacin para luego evaluar la necesidad de cambios debe conocer cules son las condiciones mnimas que los distintos niveles de la organizacin aspiran a que se les aseguren. Algunas de esas aspiraciones son comunes a las categoras sealadas; otras son especficas de alguno de los niveles