Desde cuando se conoce la calidad Desde cuando se conoce la calidad

Desde que existe el hombre, siempre ha existido una

preocupacin por el trabajo bien hecho. Esto quiere decir que
siempre hemos un concepto intuitivo de la calidad.
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Definiciones Definiciones Definiciones Definiciones
"...grado predecible de uniformidad y dependencia a bajo costo con que se
ofrece un satisfactor al mercado."
W. Edwards DEMING
" adecuacin al uso segn lo juzga el usuario ...adecuacin al uso, segn lo juzga el usuario.
Joseph M. JURAN
"...conformacin con los requerimientos del cliente."
Philip B. CROSBY
"...La completa satisfaccin del cliente."
Armand V. FIEGENBAUM
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Evolucin histrica del Evolucin histrica del
concepto calidad concepto calidad
Inspeccin Inspeccin
Control Control Control Control
Aseguramiento Aseguramiento
Gestin o Administracin por calidad Gestin o Administracin por calidad
total total total total
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Evolucin de la Calidad Evolucin de la Calidad
Inspeccin
Producto
100 % 100 %
No control No SPC
No prevencin a la reocurrencia No prevencin a la reocurrencia
P
Inspeccin
Producto
Q
Proceso
Inspeccin
Producto
C
100 %
Muestreo QC Proceso
Muestreo
Muestreo QC Proceso
Muestreo QC Final
Militar Standar
Evolucin de la Calidad Evolucin de la Calidad
Sistema
Q
Proceso
Sistema
Q
Inspeccin
Producto
Q
C
Q
A
Control de la calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de Control de la calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de
carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la
calidad del producto o servicio.
Aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y
sistemticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la qu un pr uct r c a a at fac r r qu t a r a
calidad.
T

R
I
C
A
D
E
L
A
C
A
L
IDAD
U
C
I

N
H
I
S
T

R
I
C
A
E
V
O
L
U
C
Administracin
E
V
O
Aseguramiento
Administracin
por Calidad Total
D
E
L
O
Control de
g
de la calidad
M
O
Inspeccin
calidad
TIEMPO
Artesanal Industrial Economa
Global
TIEMPO
TP# 3 JULIO, 1996
La evolucin de la calidad se ha ido
acomodando a la evolucin de la
industria...
Filosofas Industriales Filosofas Industriales
Just in Time Just in Time Just in Time Just in Time
Reingeniera de Procesos Reingeniera de Procesos
Kaizen (Mejora Continua) Kaizen (Mejora Continua)
Total Quality Management Total Quality Management Total Quality Management Total Quality Management
Seis Sigma Seis Sigma gg
Lean Manufacturing Lean Manufacturing
L S i Si L S i Si Lean Seis Sigma Lean Seis Sigma
Empresas de Clase Mundial Empresas de Clase Mundial pp
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Justo a Tiempo Justo a Tiempo pp
Iniciado en la Empresa Japonesa Toyota en la dcada de los 60 Iniciado en la Empresa Japonesa Toyota en la dcada de los 60s, fue s, fue
diseado por Taiichi Ohno. diseado por Taiichi Ohno.
Es una filosofa industrial, que considera la
reduccin o eliminacin de todo lo que implique
d d l d d d f desperdicio en las actividades de compras, fabricacin,
distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de
oficina) en un negocio oficina) en un negocio
Justo a tiempo implica producir slo exactamente
lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente,
es decir producir el mnimo nmero de unidades en las
menores cantidades posibles y en el ltimo momento
posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las
existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo
para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin
de el inventario de producto terminado.
Justo a Tiempo (Ventajas) Justo a Tiempo (Ventajas) Justo a Tiempo (Ventajas) Justo a Tiempo (Ventajas)
1. Reduce el tiempo de produccin. p p
2. Aumenta la productividad.
3. Reduce el costo de calidad.
4. Reduce los precios de material comprado.
5. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
t i d s) terminados).
6. Reduce tiempo de alistamiento.
7 Reduccin de espacios 7. Reduccin de espacios.
8. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el
cliente.
9. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancas.
10 Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo 10. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo
que sea viable.
En un sistema JIT el producto debe En un sistema JIT el producto debe
estar listo para cuando lo requiera el
cliente, y sobre todo debe funcionar...
Reingeniera de Proceso Reingeniera de Proceso Reingeniera de Proceso Reingeniera de Proceso
Concepto acuado por Michael Hammer y James Champy en los 80 Concepto acuado por Michael Hammer y James Champy en los 80ss
Reingeniera es la revisin fundamental y el
p p y py p p y py
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y actuales de
rendimiento tales como costos calidad servicio y rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
La reingeniera de procesos es radical hasta La reingeniera de procesos es radical hasta
cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas,
no se trata solamente de mejorar los procesos sino y no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances
tecnolgicos.
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Reingeniera de Proceso Reingeniera de Proceso Reingeniera de Proceso Reingeniera de Proceso
L i i d t La reingeniera de procesos surge como respuesta
a las ineficiencias propias de la organizacin funcional
en las empresas y sigue un mtodo estructurado en las empresas y sigue un mtodo estructurado
consistente en:
1. Identificar los procesos clave de la empresa.
2 A i bilid d b di h 2. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un
"propietario".
3 D fi i l l i d l 3. Definir los lmites del proceso.
4. Medir el funcionamiento del proceso.
5. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
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Reingeniera de Proceso Reingeniera de Proceso Reingeniera de Proceso Reingeniera de Proceso
Sin embargo en la actualidad la Reingeniera est severamente
cuestionada y se argumentan consecuencias nefastas para las empresas que la cuest onada y se argumentan consecuenc as nefastas para las empresas que la
aplican, como por ejemplo despidos masivos de personal, costosas inversiones en
bienes de capital y bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los accionistas.
M j C ti M j C ti Mejora Continua Mejora Continua
( La mejora continua (Kaizen, ) es una
herramienta de incremento de la productividad que
favorece un crecimiento estable y consistente en favorece un crecimiento estable y consistente en
todos los segmentos de un proceso.
La mejora continua asegura la estabilizacin del
proceso y la posibilidad de mejora proceso y la posibilidad de mejora.
M j C ti M j C ti Mejora Continua Mejora Continua
Puntos para recordar
1. El proceso mantenlo simple.
2 Si entran datos errneos saldrn datos errneos 2. Si entran datos errneos, saldrn datos errneos.
(Garbage in garbage out. GIGO).
3. Demasiados jefes...
4. Si no lo puedes medir, no lo podrs mejorar.
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Total Quality Management Total Quality Management Total Quality Management Total Quality Management
La calidad total es un filosofa o estrategia La calidad total es un filosofa o estrategia
industrial basado en la mejora continua, con el objetivo de
lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas, es un
concepto que explica como ofrecer el mayor grado de
satisfaccin a un cliente por medio de un bien o servicio.
Para lograr la calidad total se debe mejorar
continuamente en la totalidad del bien o servicio,
i i d ll bi i i d lid d t t l consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total,
medido por la satisfaccin total del cliente.
Total Quality Management Total Quality Management Total Quality Management Total Quality Management
La administracin de la calidad total es el
Proceso de identificar y administrar las Actividades y
necesarias para lograr los Objetivos de calidad de una
organizacin.
J. Juran
La gerencia de la calidad total no slo se
refiere a hacer las cosas bien sino a hacer bien lo que refiere a hacer las cosas bien sino a hacer bien lo que
se debe hacer.
Th B Thomas Berry
Seis Sigma Seis Sigma Seis Sigma Seis Sigma
I i i d M t l Bill S ith l 1982 L I i i d M t l Bill S ith l 1982 L Iniciado en Motorola por Bill Smith en el ao 1982. Luego Iniciado en Motorola por Bill Smith en el ao 1982. Luego
mejorado por General Electric. mejorado por General Electric.
Seis Sigma es una metodologa de mejora de
procesos, centrada en la eliminacin de defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de
3 4 defectos por milln de eventos u oportunidades 3.4 defectos por milln de eventos u oportunidades,
entendindose como defecto, cualquier evento en que
un producto o un servicio no logra cumplir los un producto o un servicio no logra cumplir los
requerimientos del cliente.
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Seis Sigma Seis Sigma Seis Sigma Seis Sigma
El proceso de control Seis Sigma se basa en la
herramienta: DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control ).
1. Definir el problema o el defecto
2. Medir y recopilar datos
3. Analizar datos
4. Mejorar 4. Mejorar
5. Controlar
Esta herramienta es una estrategia de calidad Esta herramienta es una estrategia de calidad
basada en estadstica, que da mucha importancia a la
recoleccin de informacin y a la veracidad de los recoleccin de informacin y a la veracidad de los
datos como base de una mejora.
S i Si S i Si Seis Sigma Seis Sigma
Measure
Analyze
Control
Define
Improve
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Lean Manufacturing Lean Manufacturing Lean Manufacturing Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing o fabricacin lean es una El Lean Manufacturing o fabricacin lean es una
metodologa de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en
todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no
aportan valor aadido (denominadas waste) con el fin de aportan valor aadido (denominadas waste ), con el fin de
generar beneficios tangibles para el cliente final.
Es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los g
7 tipos de desperdicios en la empresa.
Exceso de produccin o produccin temprana Exceso de produccin o produccin temprana Exceso de produccin o produccin temprana Exceso de produccin o produccin temprana
Retrasos o tiempo de espera Retrasos o tiempo de espera
Transporte desde o hacia el lugar del proceso Transporte desde o hacia el lugar del proceso
Retrabajos Retrabajos
Exceso de Inventario Exceso de Inventario
Movimientos o desplazamiento de empleados Movimientos o desplazamiento de empleados Movimientos o desplazamiento de empleados Movimientos o desplazamiento de empleados
Defectos Defectos
Lean Manufacturing Lean Manufacturing Lean Manufacturing Lean Manufacturing
Los principios clave del lean manufacturing son p p g
1. Calidad perfecta a la primera.
2 Minimizacin del despilfarro 2. Minimizacin del despilfarro.
3. Mejora continua.
4 Procesos "pull Se produce en el sentido de lo solicitado 4. Procesos pull . Se produce en el sentido de lo solicitado.
5. Flexibilidad en el sistema de produccin.
6 Retroalimentacin continua con clientes y proveedores 6. Retroalimentacin continua con clientes y proveedores
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas
correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad
correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al
cambio.
En 1990, J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema
de produccin Toyota en su libro The Machine that changed the world
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de produccin Toyota en su libro The Machine that changed the world ,
al que titularon Lean Manufacturing.
Empresa de Clase Mundial Empresa de Clase Mundial Empresa de Clase Mundial Empresa de Clase Mundial
Tres fuerzas, por separado y en combinacin,
estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez
ms profundamente en un territorio que para la ms profundamente en un territorio que para la
mayora de los ejecutivos y administradores es
desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia desconoc do. Estas fuerzas son cl entes, competenc a
y cambio.
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Empresa de Clase Mundial Empresa de Clase Mundial Empresa de Clase Mundial Empresa de Clase Mundial
Son empresas que tienen operaciones a nivel Son empresas que tienen operaciones a nivel
mundial y son reconocidas por el mercado no solo por
su imagen, logotipo, nombre y dems sino porque
manejan estndares altos de calidad en sus productos,
en sus marcas, en sus procesos administrativos
internos en las condiciones laborales para sus internos, en las condiciones laborales para sus
empleados, en materia legal, en sus finanzas, en el
servicio al cliente en fin manejan estndares de servicio al cliente, en fin, manejan estndares de
calidad altos a nivel internacional.
Poseen las ms exitosas e innovadoras prcticas Poseen las ms exitosas e innovadoras prcticas
que le permiten permanecer de manera productiva y
competitiva en el cambiante entorno del mundo
empresarial.
Empresa de Clase Mundial Empresa de Clase Mundial pp
1. Es reconocida como estndar, digna de imitar por calidad, efectividad y
servicio. servicio.
2. Conoce, crea y satisface mercados e impulsa y fomenta mejoras
continuas.
3. Mantiene los procedimientos y mtodos de trabajo actualizados y p y j y
orientados al usuario
4. Est a la vanguardia en el desarrollo de tecnologas de productos y
procesos, a travs de programas de innovacin y creatividad. p , p g y
5. La organizacin y sus miembros actan siempre con absoluta integridad
hacia todos sus grupos de inters y hacia la sociedad.
6. Apoya a sus proveedores y clientes para formar alianzas productivas.
7. Delega y faculta el trabajo en equipo y su desarrollo en todos los niveles.
8. Sus empleados y trabajadores se sienten orgullosos de ser parte de la
organizacin.
9 f d l d d 9. La informacin generada es oportuna, explcita y compartida por todos.
10. Opera con comisiones mixtas, equipos de mejora, proyectos
autogenerados, comits de conocimientos y equipos enfocados al cliente.
11 G t d t bl fi i t di i d 11. Genera estados contables y financieros oportunos, dinmicos y de gran
claridad, que permiten tomar decisiones en tiempo real.
Principales gurusde las Principales gurusde las Principales gurus de las Principales gurus de las
teoras de calidad teoras de calidad teoras de calidad teoras de calidad
Edward Deming Edward Deming
Joseph Juran Joseph Juran Joseph Juran Joseph Juran
Phillip Crosby Phillip Crosby p y p y
Armand Fiegenbaun Armand Fiegenbaun
K I hik K I hik Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa
Diferencias entre los gurus Diferencias entre los gurus
Concepto Concepto Deming Deming Juran Juran Crosby Crosby
Definicin de Definicin de
calidad calidad
Mejoramiento del Mejoramiento del
proceso proceso
Adaptacin al uso Adaptacin al uso Cumplimiento Cumplimiento
con los requisitos con los requisitos
Herramientas Herramientas
y enfoque y enfoque
Control Control
estadstico de estadstico de
Proyectos divididos Proyectos divididos
para solucionar para solucionar
Costos de calidad Costos de calidad
procesos procesos problemas problemas
Medicin de la Medicin de la
calidad calidad
Estadsticas Estadsticas Metas basadas en Metas basadas en
los clientes los clientes
Cero defectos Cero defectos
calidad calidad los clientes los clientes
Protagonistas Protagonistas
clave clave
Estadsticos y Estadsticos y
operarios operarios
Ingenieros de Ingenieros de
control de calidad control de calidad
Gerentes/director Gerentes/director
de calidad de calidad
Rol de Rol de
empleados empleados
Utilizar las Utilizar las
herramientas herramientas
estadsticas estadsticas
Utilizar herramientas Utilizar herramientas
para la solucin de para la solucin de
problemas problemas
Descubrir los Descubrir los
requerimientos requerimientos
de los clientes de los clientes estadsticas estadsticas problemas problemas de los clientes de los clientes
Calidad e Ingeniera Calidad e Ingeniera Calidad e Ingeniera Calidad e Ingeniera
Organigrama Tpico de un Organigrama Tpico de un
Departamento de Calidad Departamento de Calidad Departamento de Calidad Departamento de Calidad
Herramientas tiles Herramientas tiles
Diagrama de Pareto (Historia) Diagrama de Pareto (Historia) g ( ) g ( )
El nombre de Pareto fue dado por el Dr Juran en El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en
honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-
1923). Pareto observ que la distribucin de la riqueza, la q q
minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza
y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la
i riqueza.
El Joseph Juran aplic este concepto a la calidad,
bt i d l h l l 80/20 obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Juran clasifica los problemas en pocos vitales y
h t i i l d fi i d l d l muchos triviales definiendo que la mayora de los
defectos y costos se deben a un nmero relativamente
pequeo de causas pequeo de causas .
Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto
El diagrama parte como una buena herramienta
de trabajo que facilita el estudio comparativo de los de trabajo que facilita el estudio comparativo de los
numerosos procesos que se elaboran en industrias, as
como fenmenos naturales que precisen de esta q p
utilidad.
Hay que tener en cuenta que tanto la y q q
distribucin de los efectos como sus posibles causas no
es un proceso el cual podamos denominar lineal sino que
l 20% d l t t l h i i d el 20% de las causas totales hace que sean originadas
el 80% de lo efectos.
Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto
hh l d l d Es Es una una herramienta herramienta utilizada utilizada para para mostrar mostrar
la la importancia importancia de de todos todos los los problemas problemas oo la la importancia importancia de de todos todos los los problemas problemas oo
condiciones condiciones para para:: condiciones condiciones para para::
Establecer el punto de inicio a la solucin de problemas. Establecer el punto de inicio a la solucin de problemas.
Seguimiento. Seguimiento.
Identificar las causas bsicas de un problema. Identificar las causas bsicas de un problema.
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Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Aplicacin prctica el trazado de la grfica de
Pareto: Pareto:
Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son
los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la
lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos p p p
posibles en sus diversos tipos:
Tipo de Defecto Tipo de Defecto Detalle del Problema Detalle del Problema pp
Mal Color El color no se ajusta a lo requerido por el cliente
Fuera de medida Ovalizacin mayor a la admitida
Mal Terminacin Aparicin de rebabas Mal Terminacin Aparicin de rebabas
Rotura El accesorio se quiebra durante la instalacin
Desbalanceo El accesorio requiere contrapesos adicionales
Aplastamiento El accesorio se aplasta durante la instalacin
Incompleto Faltan algunos de los insertos metlicos
Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable
Otros Otros defectos
Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Aplicacin prctica el trazado de la grfica de
Pareto: Pareto:
Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que
sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.
Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de Defecto Tipo de Defecto Detalle del Problema Detalle del Problema Frec. Frec. Frec. % Frec. % Aculum % Aculum %
Aplastamiento Aplastamiento El accesorio se aplasta durante la instalacin El accesorio se aplasta durante la instalacin 40 40 42.6 % 42.6 % 42.6 % 42.6 %
Rotura Rotura El accesorio se quiebra durante la instalacin El accesorio se quiebra durante la instalacin 35 35 37.2 % 37.2 % 79.8 % 79.8 %
Fuera de medida Fuera de medida Ovalizacin mayor a la admitida Ovalizacin mayor a la admitida 88 8.5 % 8.5 % 88.3 % 88.3 %
Mal color Mal color El color no se ajusta a lo requerido por el cliente El color no se ajusta a lo requerido por el cliente 33 3.2 % 3.2 % 91.5 % 91.5 % Mal color Mal color El color no se ajusta a lo requerido por el cliente El color no se ajusta a lo requerido por el cliente 33 3.2 % 3.2 % 91.5 % 91.5 %
Mal alabeo Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable Nivel de alabeo no aceptable 3 3 3.2 % 3.2 % 94.7 % 94.7 %
Mal terminacin Mal terminacin Aparicin de rebabas Aparicin de rebabas 22 2.1 % 2.1 % 96.8 % 96.8 %
Incompleto Incompleto Faltan algunos de los insertos metlicos Faltan algunos de los insertos metlicos 22 2 1 % 2 1 % 98 9 % 98 9 % Incompleto Incompleto Faltan algunos de los insertos metlicos Faltan algunos de los insertos metlicos 22 2.1 % 2.1 % 98.9 % 98.9 %
Desbalanceo Desbalanceo El accesorio requiere contrapesos adicionales El accesorio requiere contrapesos adicionales 11 1.1 % 1.1 % 100 % 100 %
Otros Otros Otros defectos Otros defectos 00 0 % 0 %
Grfico del Diagrama de Pareto Grfico del Diagrama de Pareto gg
Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:
Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Aplicacin prctica el trazado de la grfica de
Pareto: Pareto:
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de
defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 2
i ti d d f t t l 79 8 % d primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de
los accesorios con fallas.
P l P i i i d P t l i Por el Principio de Pareto, concluimos que:
La mayor parte de los defectos encontrados en el
l t t l 2 ti d d f t (l lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los pocos
vitales), de manera que si se eliminan las causas que los
provocan desaparecera la mayor parte de los defectos provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.
Causa y efecto Causa y efecto Causa y efecto Causa y efecto
l d l d d d Herramienta Herramienta utilizada utilizada cundo cundo se se
quiere quiere presentar, presentar, explorar explorar ee identificar identificar qq p , p , pp
las las posibles posibles causas causas de de un un problema problema oo
condicin condicin condicin condicin..
Forma efectiva de organizar y Forma efectiva de organizar y
mostrar las diferentes teoras sobre las mostrar las diferentes teoras sobre las mostrar las diferentes teoras sobre las mostrar las diferentes teoras sobre las
causas que podran ser la raz de la causas que podran ser la raz de la
situacin que se analiza. situacin que se analiza.
Creada por Ishikawa 1953
Cont Procedimiento para Elaborar el Cont Procedimiento para Elaborar el Cont. Procedimiento para Elaborar el Cont. Procedimiento para Elaborar el
Diagrama de C.E. Diagrama de C.E.
Cont. Cont.
Ca sa principal Causa principal
Efecto
Lnea central
Efecto
L i i l Lnea principal
(Mano de obra, materiales, maquinaria, mtodo, medio ambiente, Gerencia)
Ejemplo Causa y Efecto Ejemplo Causa y Efecto
METODO MEDIO
AMBIENTE
Confusin Excesivo
Objetivo
Presentacin
Temor
Desconocimiento
Manual Difcil
Seguimiento
Carga
Otra Ms
Herramienta
Confusa
Desconocimiento
% Bajo en las
metodologa
Evaluacin
Baja
percepcin Falta taller
Entrenamiento
Diferencia entre el
Depto. Calidad y
Entrenamiento
Metodologa
Desconocimiento Poco uso
Falta prctica
Entrenamiento
% Bajo en las
entregas de
Rutas
Capacitacin
Mal enfocado Desmotivado
Falta
Entrenamiento
Obligatorio
Trabajo
diario
Exceso
No prioridad
Falta Falta
Confuso
Poco
Plan
Enfoque
Supervisor
Poco
entrenamiento
Exceso presin Presin informacin Apoyo
No
identificacin
Poco
comunicado
Poco
Plan
Falta
DEPTO.
CALIDAD
MANO DE OBRA
involucramiento
Inadecuado
Defecto Vs Errores Defecto Vs Errores Defecto Vs Errores Defecto Vs Errores
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
DEFECTOS son resultados.
ERRORES son las causas de los resultados.
ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de
conocimiento deficiencia o accidente nos desviamos o conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o
fracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer.
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Causas de los Errores Causas de los Errores Causas de los Errores Causas de los Errores
Procedimientos Incorrectos Procedimientos Incorrectos
Variacin excesiva en el proceso y Materias primas Variacin excesiva en el proceso y Materias primas p y p p y p
Dispositivos de medicin inexactos Dispositivos de medicin inexactos
Procesos no claros o no documentados Procesos no claros o no documentados Procesos no claros o no documentados Procesos no claros o no documentados
Cansancio, distraccin, etc. Cansancio, distraccin, etc.
Errores humanos mal intencionados Errores humanos mal intencionados Errores humanos mal intencionados Errores humanos mal intencionados
Especificaciones o procedimientos no claros Especificaciones o procedimientos no claros
Falla de memoria o confianza Falla de memoria o confianza Falla de memoria o confianza Falla de memoria o confianza
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Poka Poka -- Yoke Yoke Poka Poka Yoke Yoke
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de
Sin embargo observ que el muestreo estadstico
g g p p
control estadsticos en los aos 1950s,
g q
implica que algunos productos no sean revisados, con lo que
un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al
consumidor final consumidor final.
Es evidente que ningn procedimiento de muestreo
puede eliminar todos los productos que estn fuera de puede eliminar todos los productos que estn fuera de
especificacin.
Se deduce que la mejor forma de estar seguros que q j g q
el producto es bueno es hacerlo bien desde la primera vez.
O quizs, es an mejor, hacer que sea imposible hacerlo mal desde O quizs, es an mejor, hacer que sea imposible hacerlo mal desde
la primera vez.
Poka Poka -- Yoke Yoke Poka Poka Yoke Yoke
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada
por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos
1960s, que significa "a prueba de errores". La idea
principal es la de crear un proceso donde los errores
sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los
defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes
posible posible.
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Poka Poka -- Yoke Yoke Poka Poka Yoke Yoke
El concepto es simple: si los errores no se
permite que se presenten en la lnea de produccin, permite que se presenten en la lnea de produccin,
entonces la calidad ser alta y el re-trabajo poco. Esto
aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los
costos al mismo tiempo.
El resultado, es de alto valor para el cliente. No
solamente es el simple concepto, pero normalmente las
herramientas y/o dispositivos son tambin simples.
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Metodologa de desarrollo de Poka Metodologa de desarrollo de Poka Yokes Yokes Metodologa de desarrollo de Poka Metodologa de desarrollo de Poka - - Yokes Yokes
1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de
trabajo
2. Identificar el lugar donde:
Se descubren los defectos; Se producen los defectos
3. Detalle de los procedimientos y estndares de la
i d d d l d f t operacin donde se producen los defectos
Metodologa de desarrollo de Poka Metodologa de desarrollo de Poka -- Yokes Yokes Metodologa de desarrollo de Poka Metodologa de desarrollo de Poka Yokes Yokes
4. Identificar los errores o desviaciones de los
estndares en la operacin donde se producen los
d f t defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los
defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido
para prevenir el error o defecto para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
Poka Poka Yoke Yoke Poka Poka Yoke Yoke
Algunos archiveros podan caerse Algunos archiveros podan caerse
cuando se abran 2 o ms cajones
al mismo tiempo, esto se corrigi
colocando un candado que colocando un candado que
solamente permite abrir un cajn
a la vez.
El t USB El conector USB
solo permite una
sola forma de
conexin conexin.
Cambio de Paradigma Cambio de Paradigma
Preparado por Eddy Snchez Preparado por Eddy Snchez