Herramientas Proyectos Ai

HERRAMIENTAS PARA
LA FORMULACIN DE
PROYECTOS

Santiago Ruiz Navas
Juan Felipe Herrera

Agosto 31 de 2010

TABLA DE CONTENIDO

Conocimiento de la empresa y de la idea. .......................................................................................... 7
Herramientas para conocer la organizacin y la idea. .................................................................... 7
Direccionamiento Estratgico. .................................................................................................... 7
Matriz FODA ................................................................................................................................ 8
Las 7 C .......................................................................................................................................... 8
Las 5 fuerzas de Porter .............................................................................................................. 10
Modelo delta ............................................................................................................................. 12
Descomposicin de la idea y su profundizacin. .............................................................................. 14
Herramientas para descomponer la idea inicial. .......................................................................... 14
Desglose/Breakdown ................................................................................................................ 15
Desmenuzado/Chunking ........................................................................................................... 15
Anlisis de valor / anlisis de ingeniera.................................................................................... 16
Anlisis morfolgico .................................................................................................................. 17
Herramienta para profundizar en la idea inicial. .......................................................................... 18
Vigilancia Tecnolgica ............................................................................................................... 18
Anlisis del mercado. ........................................................................................................................ 22
Herramientas para hacer un diseo de investigacin de mercados. ............................................ 23
Identificacin del problema ...................................................................................................... 23
Objetivos ................................................................................................................................... 23
Identificar fuentes de informacin............................................................................................ 23
Diseo de investigacin. ............................................................................................................ 24
Determinacin de la poblacin y muestra. ............................................................................... 27
Anlisis de datos ........................................................................................................................ 30
Presentacin de resultados y conclusiones. ............................................................................. 31

Herramientas para hacer la investigacin de mercados. .............................................................. 31
Entender el marco general del pas........................................................................................... 31
Entender el marco general del sector ....................................................................................... 32
Herramientas para comprender el mercado. ............................................................................... 33
Mercado meta y segmentacin................................................................................................. 33
Tamao del mercado ................................................................................................................ 34
Medicin de la demanda ........................................................................................................... 35
Identificacin de la competencia .............................................................................................. 36
Anlisis de los canales de distribucin ...................................................................................... 38
Medicin de la oferta ................................................................................................................ 38
Establecimiento del precio ........................................................................................................ 39
Tendencias en el sector y el rea. ..................................................................................................... 40
Tendencias de futuro ................................................................................................................ 41
Series de tiempo ........................................................................................................................ 43
Dinmica de sistemas ................................................................................................................ 44
Redaccin del proyecto. .................................................................................................................... 45
Redaccin del problema. ........................................................................................................... 45
Redaccin de los objetivos ........................................................................................................ 46
Estado del arte .......................................................................................................................... 48
Caracterizacin de la innovacin............................................................................................... 49
Impacto. .................................................................................................................................... 50
Metodologa para elaborar la investigacin, el nuevo producto o servicio. ............................. 52
Formas de colaboracin y proteccin de la innovacin .................................................................... 53
Formas de colaboracin. ............................................................................................................... 54
Alianzas Estratgicas. ................................................................................................................ 54
Joint Ventures ........................................................................................................................... 54
Licenciamiento .......................................................................................................................... 55

Outsourcing ............................................................................................................................... 55
Organizaciones de investigacin colectivas .............................................................................. 55
Formas de colaboracin recomendada ......................................................................................... 55
Proteccin de las innovaciones ..................................................................................................... 56
Patentes .................................................................................................................................... 56
Marcas registradas y marcas de servicio. .................................................................................. 57
Derechos reservados ................................................................................................................. 57
Secreto industrial ...................................................................................................................... 58

Es de vital importancia reconocer que un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico
1
. Cuando se formula un
proyecto es fundamental que ste no sea un proceso que perdure en la organizacin,
ya que esto se convertira en una rutina, y las rutinas no son consideradas un proyecto
por la caracterstica de temporalidad.
Una formulacin coherente de un proyecto, permite a las organizaciones participar
por oportunidades que se encuentran al interior de la organizacin o al exterior de
sta. Los proyectos que se desean formular con estas herramientas son para acceder
a oportunidades que se encuentran al exterior de las empresa, tales como: los premios
a proyectos innovadores, el acceso a inversionistas ngel, capital de riesgo, capital
semilla, capital financiero, convocatorias para la investigacin y el desarrollo, crditos
condonables, entre otros.
Hay que reconocer que en el pas existen dos entidades pblicas que son las que ms
recursos poseen para generar dar soporte a proyectos de investigacin, desarrollo e
innovacin, tambin hay organizaciones que apoyan la creacin de empresas y la
incubacin de stas. Todas se basan en la seleccin de proyectos que apoyan las
iniciativas que son prioritarias para la compaa.

1
PMBOK cuarta edicin.

Objetivo
El objetivo principal del presente captulo es identificar diversas herramientas
que sirvan para formular proyectos relacionados con productos, servicios y
procesos.
Objetivos especficos
Inicialmente es importante conocer la empresa en su estrategia organizacional,
y posteriormente conocer la idea inicial sobre la cual se realizar el proyecto
especfico.

Conocer los componentes de la idea inicial, realizar un anlisis de los
componentes y sus posibilidades, adems de realizar un breve estudio de
vigilancia tecnolgica a cada una de las posibilidades. Realizar un anlisis del
mercado con referencia a la idea inicial.

Revisar y mejorar el estudio de vigilancia tecnolgica y anlisis morfolgico,
efectuando un estudio de tendencias en el sector y en el rea.

Realizar un estudio de mercado sobre la idea definitiva.

Escribir el problema que se resolver y el estado del arte.

Redactar los objetivos, la caracterizacin de la innovacin y el impacto.

Identificar la viabilidad del proyecto.

Conocimiento de la empresa
y de la idea.
Conocer la organizacin y su direccionamiento estratgico es vital en la formulacin de
proyectos de innovacin, ya que conociendo las directrices de la compaa, se pueden
orientar los esfuerzos de los proyectos que se realizarn, as una empresa que posea una
visin exportadora, efectuar proyectos que impacten ste aspecto, por ello conocer la
organizacin y su direccin es primordial en el momento en que se formulen proyectos.
Adems de conocer las actividades que realiza la empresa, se identificarn las caractersticas
de la problemtica u oportunidad que desean impactar el proyecto que se va a formular, y se
dejar claro cul ser el direccionamiento de la idea.

Herramientas para conocer la organizacin y la idea.

Direccionamiento Estratgico.
El Direccionamiento estratgico es un instrumento mediante el cual se establecen los
principales enfoques, logros esperados, indicadores, incidencia sobre el mapa estratgico
institucional y procesos responsables de la gestin de la entidad durante un ao, en
concordancia con la misin, la visin y los objetivos establecidos.

Existen diversos mtodos para conocer determinados aspectos sobre una organizacin,
inicialmente podemos profundizar en sus Objetivos, Visin, Misin y Valores. Estos aspectos
mnimos son los orientadores de las actividades de la organizacin.

Matriz FODA
El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo el
anlisis y la estrategia genrica a emplear que ms le convenga en funcin de sus
caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe contestar
cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede explotar cada
fortaleza?
Cmo se puede aprovechar cada
oportunidad?
Cmo se puede detener cada
debilidad?
Cmo se puede defender de cada
amenaza?
Esta herramienta resume de alguna manera el anlisis interno y externo de la organizacin.
Las fortalezas y debilidades que posee la compaa al interior, las oportunidades y amenazas
que posee la empresa desde lo exterior.
Las 7 C
La tcnica de las 7CS
2
es empleada constantemente en las asesoras y consultoras, sta
herramienta ayuda a conocer aspectos organizacionales y la idea planteada por el empresario.
Bsicamente se trata de conocer la idea, la claridad que se tiene sobre sta, si es viable y cul
sera su posibilidad tcnica de ejecucin, entre otras preguntas.
Cada una de las secciones de las 7 C tienen que ver con: el Cliente, la Claridad, la Creacin, el
Cambio, la Confirmacin (verificacin), la Continuidad y el Cierre.

2
The Seven Cs of Consulting, Mick Cope, 2003, Financial Times/ Prentice Hall; 2 edition,

Cliente: Define la orientacin del cliente en el mundo, sus percepciones de las situaciones, sus
metas y su poder de influencia. Una vez concluida esta etapa, usted tendr un claro sobre qu
valor se entregar al cliente y qu valor se ofrece a cambio. La esencia de esta fase es
comprender a la persona y el problema.
Claridad: Consiste en determinar la naturaleza y los detalles del problema a abordar. Se debe
tener claridad de quienes se deben y no incluir en los futuros cambios, y determinar qu reas
poseen mayor riesgo en las asignaciones. La principal pregunta que se debe comprender es
Qu est pasando?.
Crear: Se deben utilizar tcnicas creativas para desarrollar soluciones sostenibles. Siempre se
debe poseer diversos puntos de vista para encontrar las posibles opciones y luego se debe
elegir la opcin que cumpla con los objetivos trazados y los criterios definidos.
Cambio: Comprender los aspectos fundamentales que impulsan y apoyan el proceso de cambio,
y en particular, los factores humanos que deben ser gestionados.
Confirmacin: Asegrese de que el cambio ha tomado lugar usando tcnicas cualitativas y
cuantitativas.
Continuidad: Asegrese de que el cambio se mantendr, utilizando el aprendizaje que surge
de la transferencia, las habilidades de los integrantes del equipo y el intercambio de
conocimientos y habilidades.
Cierre: Fin del proceso de compromiso con el cliente, haciendo hincapi en la necesidad de
comprender los resultados finales, el valor aadido, un nuevo aprendizaje y qu otras
medidas podra llevar a cabo.

Las 5 fuerzas de Porter
En este modelo, las oportunidades y las amenazas atractivas de una industria o una compaa
pueden ser identificadas por el anlisis de las cinco fuerzas de Porter.

Las 5 fuerzas de Porter
3
son: La rivalidad entre los competidores, las Amenaza de entrada
de nuevos competidores, el Poder de negociacin de los compradores, el Poder de
negociacin de los proveedores y la Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Rivalidad entre competidores:
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o
en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de
precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.

3
Competitive advantage, Porter Michael, 1985.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.

Poder de negociacin de los compradores.
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones
por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores, mayores sern sus exigencias en materia de
reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los
mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratgicamente sindicalizarse.

Poder de negociacin de los proveedores.
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los
proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia delante.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los
sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden

entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.
Recientemente, el mismo Michael E. Porter, ha reconocido una sexta fuerza, el rol de los
complementos. Los complementos son todos aquellos productos de los cuales depende un
artculo particular. El Hardware requiere de software, los carros requieren gasolina, los
celulares requieren pilas, los alimentos requieren sal, los reproductores de sonido requieren
audfonos, entre otros.
Modelo delta
4

El centro de la estrategia debe ser el cliente. Debemos servir a nuestros clientes en forma
distintiva si queremos obtener un buen desempeo. El nombre de este juego es atraer,
satisfacer, y retener al cliente. Las estrategias clsicas estn orientadas al producto. Muchas
empresas tienden a personalizar al cliente ofrecindole productos estandarizados, con canales
masivos de distribucin, haciendo pocos esfuerzos por satisfacer las necesidades individuales
de sus clientes.

4
Journal of Strategic Management Education. Arnoldo C. Hax,2003, Senate Hall Academic Publishing

La naturaleza fsica de los canales de distribucin ponen barreras a las empresas para conocer
a sus clientes. Michael Dell, el fundador de la empresa DELL Inc
5
. Pens que estaba bajando
costos cuando decidi saltarse los canales de distribucin y entenderse directamente con los
clientes. Sin embargo, se dio cuenta que este mundo le abra muchas posibilidades para
entregar ms soluciones a sus clientes (nuevas ofertas). Estas no se podran haber generado
con el antiguo sistema de distribucin.
Herramientas recomendadas
Existen diversas herramientas para conocer la organizacin y conocer las ideas, hay matrices
que comparan el mercado con el producto, otras herramientas buscan relacionar el producto
con los clientes, sin embargo para una sesin inicial las herramientas deben ser simples y que
al mismo tiempo otorguen la informacin suficiente para que el asesor se pueda llevar una
idea de la compaa con la que trabajar y el asesorado pueda entregar la informacin el
mismo da de la visita, as que herramientas complejas como el modelo delta y las 5 fuerzas de
Porter no son apropiadas para este primer acercamiento.
HERRAMIENTA JUSTIFICACIN DE SELECCIN
Direccionamiento
Estratgico
El asesor en sta primera sesin conocer los aspectos motivadores de
la compaa, no es necesario realizar un anlisis profundo del
direccionamiento estratgico, ya que con el marco de las 7 CS ser
suficiente para conocer la organizacin y sus ideas.
Anlisis FODA
Es un anlisis tradicional de una compaa, la mayora de las veces las
organizaciones lo tienen construido y es una herramienta gil para
conocer las empresas de manera interna y externa. En caso de que sta
herramienta no exista, se deber elaborar con el fin de observar el
direccionamiento estratgico de la organizacin.
Las 7 C
El Marco del ciclo de vida del modelo de las 7CS es simple, como tal,
puede utilizarse en un plazo muy corto para producir una
comprensin rica y slida de la situacin del cliente, sin tratar de
involucrarse en los detalles o resolver el problema muy rpido. Esto
permite al consultor la posibilidad de elegir si desea continuar o no

5
Dell ha adoptado un modelo de venta directa al cliente, evitando intermediarios y distribuidores.
El modelo se basa en cinco principios:
La relacin directa con el cliente es ms eficiente, al no existir intermediarios.
Punto nico de contacto y responsabilidad.
Compras a pedido permite configurar el computador segn las necesidades de cada cliente.
Bajos costos, mnimo inventario.
Tecnologas segn normas.

con el proyecto, a la vez al cliente para establecer si desean trabajar
con el consultor y para ambos jugadores a determinar rpidamente si
el proyecto vale la pena seguir.
Descomposicin de la idea y
su profundizacin.

El proceso requiere que la organizacin utilice la idea inicial, sobre la cual el asesor guiar el
proceso de maduracin de la misma, llegando a alcanzar la suficiente claridad como para
participar de los diversos concursos, premios, y sobre todo, en la bsqueda de fuentes de
financiamiento que patrocinen la idea y logre llevarla a una innovacin con alto impacto en el
mercado.
En esta etapa es necesario conocer la idea y descomponerla en el mayor nmero de partes
posibles, para analizar cada uno de sus componentes y as lograr conocer los avances en la
regin y en el mundo con respecto a la tecnologa particular. Esto minimiza el riesgo de
reinventar lo que ya est inventado, o de incursionar en problemas que no tienen solucin.

Herramientas para descomponer la idea inicial.

Desglose
6
/Breakdown
Est es una tcnica muy utilizada en la descomposicin de elementos clave de un servicio o
producto, ya que permite verlo en la totalidad de sus partes y as se puede conocer cada una
de las porciones de la cuales se compone. Esta herramienta adems permite identificar el
funcionamiento de cada elemento dentro del sistema, para lograr ver las partes individuales y
las relaciones que existen con los dems elementos.
Muchos problemas son de naturaleza jerrquica, y se pueden descomponer en sus
componentes. Hacer esto despacio y con cuidado permite que se preste atencin a cmo
funciona el sistema en su conjunto, y por lo tanto, permitir el descubrimiento de problemas y
la generacin de nuevas ideas.
Las etapas de esta metodologa consisten en:
Abarcar el problema.
Desglosarlo.
Explorar cada parte y sus componentes.

Construir una jerarqua.
Encontrar un punto de foco
7

Desmenuzado
8
/Chunking

6
http://creatingminds.org/tools/breakdown.htm
Fuente: http://www.treehugger.com/modules.jpg
7
Un punto de foco permite realizar ejercicios de mejoramiento y en muchos casos ejercicios de vigilancia
tecnolgica.

Esta herramienta trabaja bajo el principio de
descomposicin, que consiste en despedazar los
productos o servicios en sus piezas ms pequeas.
Una primera etapa consiste en descomponer el
producto o servicio en sus partes ms amplias, para
lograr identificar de manera amplia la funcionalidad
genrica de las partes.
Posteriormente sobre cada una de estas partes genricas se descomponen para identificar el
detalle de cada una de las piezas de las cuales se compone el elemento.
Las etapas de esta metodologa son:
Desarmar el objeto en sus funciones principales
Desarmar cada una de las funciones e ir al detalle de cada una de sus componentes.
Reagrupar cada uno de los componentes para lograr armar de nuevo las funciones.
Esta herramienta es bastante til, pero toma mucho tiempo el desarmar y conocer las
funciones de cada uno de los objetos que compone el producto o servicio final.
Anlisis de valor / anlisis de ingeniera
Anlisis del valor (o ingeniera de valor) se utiliza para aumentar el valor de los productos o
servicios, todo relacionado y considerando las funciones individuales de los tems y los
beneficios de las funciones y el balance frente a los costos incurridos en la prestacin de cada
uno de estos. La tarea entonces se convierte en aumentar el valor o disminuir el costo.
Las etapas para llevar a la realizacin de esta metodologa son:
Identificar y priorizar las funciones.
Analizar las funciones que contribuyen a solucionar el problema.
Buscar mejoras.
Para la realizacin y valoracin del mtodo se puede utilizar la siguiente tabla

8
http://creatingminds.org/tools/chunking.htm
Fuente: http://sincelular.com/wp-content/uploads/2009/10/telefono-desarmado-3.jpg

Anlisis morfolgico
Un nombre bien conocido para un mtodo muy simple, a menudo desconocido u olvidado, y
que habr que recordar, ya que puede resultar muy til para estimular la imaginacin, ayudar
en la identificacin de nuevos productos o procedimientos hasta entonces ignorados y para
barrer el campo de escenarios o combinaciones posibles (GODET, 1998).

El anlisis morfolgico
9
general fue desarrollado por Fritz Zwicky como un mtodo para
estructurar e investigar el set total de relaciones contenidas en un problema multidimensional
y no cuantificable (Zwicky 1966, 1969).
El anlisis morfolgico permite dividir la funcionalidad de los productos y servicios y
descomponer cada una de las partes del mismo.
El anlisis morfolgico es una excelente tcnica creativa para evaluar opciones de
innovaciones tecnolgicas. Con esta herramienta posiblemente puedan encontrar la manera

9
Michel Godet, De la anticipacin a la accin, 1998.

de agregar nuevos elementos a la innovacin y conocer posibles rutas de xito es los posibles
desarrollos.
Hay que recordar que algunas veces las combinaciones no son posibles, as que se deben
recordar las siguientes inconsistencias:
Puramente lgicas: las basadas en la naturaleza de los conceptos involucrados
Limitaciones empricas: relaciones juzgadas de ser altamente improbables o
implausibles en terreno emprico
Limitaciones normativas: ticas, polticas, estrategia, otras.

Herramienta para profundizar en la idea inicial.
Vigilancia Tecnolgica
En general los empresarios siempre han estado vigilantes del entorno, han hablado con
clientes y proveedores, asistido a ferias, analizado los productos de la competencia, ledo
revistas tcnicas, en general han realizado lo que hoy se denomina vigilancia tradicional
(Escorsa y Valls, 1997). Sin embargo este proceso no ha sido sistemtico, ni han sido
conscientes de su importancia, de all que haya surgido esta prctica empresarial.
La vigilancia tecnolgica es de gran importancia debido a la acelerada evolucin de los
avances tecnolgicos, por la globalizacin y la velocidad, gracias a las Tecnologas de la
informacin y la comunicacin, de difusin del conocimiento (Snchez J.M, 2008).
Entonces de all que la vigilancia tecnolgica sea: El esfuerzo sistemtico y organizado por la
empresa de observacin, captacin, anlisis, difusin precisa y recuperacin de informacin
sobre los hechos del entorno econmico, tecnolgico, social o comercial, relevantes para la
misma por poder implicar una oportunidad o amenaza para sta, con objeto de poder tomar
decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios(Palop y Vicente, 1999).

La vigilancia tecnolgica ha contribuido en las organizaciones en el proceso de innovacin
debido a tres grandes aspectos: La generacin de nuevos conceptos, la redefinicin de
procesos productivos y el desarrollo de los productos (Tena y Comay 2004).
Durante la generacin de nuevos conceptos se pueden realizar algunas actividades, entre ellas
est la deteccin de oportunidades de mercado, la canalizacin de las novedades a travs de
clientes y proveedores y la explotacin de ferias comerciales o estudios de la competencia.
Para redefinir procesos productivos, la VT (Vigilancia Tecnolgica), ayuda en la realizacin de
comparaciones con los procesos de la competencia y otras empresas, adems se puede
innovar en procesos con el estudio de materias y con el conocimiento de quien es quien.
En el desarrollo de productos la vigilancia tecnolgica es una herramienta indispensable para
identificar las patentes y lograr realizar ingeniera inversa, adems se identifican las
competencias y habilidades de los competidores y, tambin, permite estudiar a los
proveedores y sus conflictos.
El proceso de la vigilancia puede ser el siguiente:

Fuente: http://www.aitiip.com/images/stories/noticias/esquema_vigilancia_tecnologica.png
DETECTAR: Tecnologas disponibles o emergentes, en la medida que sean capaces de
intervenir en los productos o procesos de la entidad. Para ello debemos identificar las fuentes
de informacin y recoger la informacin relevante.
ANALIZAR: debemos realizar un tratamiento de la informacin y aportarle valor para lograr
convertirla en conocimiento.
DIFUNDIR: esta informacin pasar a formar parte de una base de datos.
COMUNICAR: segn a las reas que afecte la informacin recogida, se enviar mediante correo
electrnico a las personas interesadas.
APROVECHAR: esta informacin nos sirve para:

Anticipar: Detectar oportunamente los cambios relevantes del entorno.
Minimizar riesgos: Detectar amenazas y tomas las decisiones correspondientes.
Comparar: Reconocer puntos fuertes y dbiles frente a la competencia.
Innovar: Identificar en el mercado oportunidades de mejora e ideas innovadoras.
Cooperar: Detectar oportunidades de cooperacin y encontrar los socios
adecuados.

En general lo que se debe vigilar es:

A nivel externo se debe vigilar la receptividad, el mercado, la posicin, el marco
regulatorio entre otros.
A nivel Interno se debe vigilar la capacidad financiera, los recursos, las barreras a
superar para llegar al mercado.
As que se recomienda asignar puntuaciones y comprara entre distintos temas.
Por ello que existan diversos tipos de vigilancia:
La vigilancia competitiva se ocupar de la informacin sobre los competidores actuales y los
potenciales (poltica de inversiones, entrada en nuevas actividades, ...)
La vigilancia comercial estudia los datos referentes a clientes y proveedores (evolucin de
las necesidades de los clientes, estudios de mercado, solvencia de los clientes, nuevos
productos ofrecidos por los proveedores...)
La vigilancia tecnolgica se ocupa de las tecnologas disponibles o que acaban de aparecer,
capaces de intervenir en nuevos productos o procesos
La vigilancia del entorno se ocupa de la deteccin de aquellos hechos exteriores que pueden
condicionar el futuro, en reas como la sociologa, la poltica, el medio ambiente, las
reglamentaciones etc.

Para el objetivo de esta sesin realmente existen muchas herramientas, sin embargo las
herramientas seleccionadas permiten alcanzar el objetivo de la formulacin del proyecto de
innovacin. Inicialmente para descomponer la idea nos encontramos con cuatro herramientas
las cuales presentan diversos niveles de complejidad, el anlisis de valor es bastante complejo,
el desglose y el desmenuzado son abarcados por el anlisis morfolgico.
La herramienta de la vigilancia tecnolgica es una herramienta holstica, que permite ahondar
en cada uno de los elementos descubiertos bajo la herramienta del anlisis morfolgico.
Anlisis
morfolgico
Es una herramienta que ha sido probada en muchos escenarios, tanto
en lo poltico como en el desarrollo de nuevos productos y servicios. La
caracterstica principal se basa en el descubrimiento de funciones y de
componentes que pueden resolver esa funcin.
Vigilancia
tecnolgica.
La vigilancia tecnolgica es una herramienta que se ha popularizado
recientemente, debido al gran acceso a los datos, sin embargo los datos
no siempre proveen informacin, as que la vigilancia tecnolgica
permite obtener informacin en un mar de datos.

Anlisis del mercado
10
.
El anlisis de mercado es una de las etapas ms importantes para que nuestra invencin se
convierta en una innovacin (producto, proceso o servicio aceptado por el mercado), de all
que realizar un anlisis de mercado adecuado debe minimizar la incertidumbre sobre si, el
nuevo producto, proceso o servicio ser aceptado o no.
Un estudio de mercado es el proceso de recopilar, procesar y analizar informacin que servir
para tomar decisiones y resolver problemas referentes al mercado.

10
http://www.negociosgt.com/main.php?id_area=123

Un anlisis de mercado est compuesto por el diseo de la investigacin, hacer la
investigacin de mercados y la preparacin para actuar en el mercado.
Herramientas para hacer un diseo de investigacin de mercados.
Identificacin del problema
El primer paso en un estudio de mercados es conocer bien el problema que se desea resolver,
por ejemplo: conocer los competidores, sus precios de venta, donde distribuir el producto,
entre otras cosas.
Qu pregunta quiero contestar con esta investigacin? en otras palabras: Qu quiero
investigar?
Es posible que UD desee investigar las estrategias necesarias para ingresar un producto al
mercado. Por ejemplo que presentacin tiene, donde lo puedo vender, quienes consumen el
producto.
Objetivos
El segundo paso es hacer un mapa que lo guiara a travs del camino para contestar la
pregunta de investigacin, para eso sirven los objetivos. Los objetivos deben ser claros y
sencillos, que no dejen lugar a dudas de lo que se va a realizar en la investigacin.
Un objetivo es aquello que se quiere alcanzar o a lo que se quiere llegar con la investigacin,
expresan el motivo por el cual est haciendo la investigacin, por ejemplo:
Los objetivos para ingresar un producto a un mercado sern:
Conocer cul es la demanda potencial
Identificar a la competencia
Definir el segmento de mercado que quiero alcanzar
Conocer los mejores puntos de ventas
Describir que cambios debo realizar en mi producto
Identificar fuentes de informacin.
Las fuentes de informacin buscan responder la pregunta dnde encuentro lo que estoy
buscando? Bsicamente son las fuentes de informacin que se utilizarn para averiguar la
informacin necesaria. Las fuentes suelen ser primarias y secundarias.

Las fuentes de informacin primaria son aquellas que se recogen por medio de una
investigacin de mercados, son datos que se obtienen directamente de la fuente de
informacin tales como:
Investigacin de campo
Entrevistas
Reuniones de grupo
Encuestas
Observacin directa
Las otras fuentes de informacin es la informacin secundaria, que son datos que ya existen y
estn pblicos por diversos medios tales como:
11

Internet
Libros
Revistas especializadas
Embajadas
Cmaras de Comercio
Estudios realizados
Estos datos se consiguen con mayor facilidad y menos costo que la informacin recolectada
por la propia empresa, pero no proporciona la totalidad de la informacin, y en muchos casos
no brinda toda la informacin requerida.
Sin embargo ambos tipos de informacin se debe recoger de manera ordenada, para que sea
de buena calidad y que esta informacin permita tomar decisiones.
Diseo de investigacin.
Una vez que se ha decidido los medios de investigacin para recoger toda la informacin
posible sobre el problema de investigacin y sus objetivos, entonces debe de disear como va
a recoger los datos. Esto es el diseo de la investigacin.
El diseo es el plano de los procedimientos para recoger informacin.

Imagen: http://blogs.capilanou.ca/webredesign/files/2009/11/survey.jpg
Imagen: http://www.liceofermipd.it/img/BIBLIOTECA%202.jpg
Para ver ms herramientas
http://www.navactiva.com/web/es/descargas/cein/2007/investigacion_mercados.pdf

En esta gua se explicarn dos tipos de investigacin: cualitativa y cuantitativa.
La Investigacin cualitativa permite averiguar preferencias, opiniones y crticas hacia un
producto o servicio. Los datos obtenidos no son fcilmente medibles. Por ejemplo: Le gusta el
sabor de este producto? Qu tal le parece el color para este empaque? Qu emociones le
genera este servicio? La investigacin cualitativa permite que la persona investigada d su
opinin libremente. Se usan preguntas abiertas a las que la persona contesta y expresa sus
preferencias, temores y sus opiniones. Este tipo de investigacin se aplica principalmente de
manera exploratoria.
Entre las herramientas que se pueden utilizar estn la entrevista a profundidad y los grupos
de discusin.
Entrevista a profundidad: Es una conversacin entre dos personas, frente a frente, para
intercambiar informacin, ideas, opiniones o sentimientos sobre el tema a investigar.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Profundizan mas sobre un tema que las
sesiones de grupo
Hay un libre intercambio de informacin
No hay presin social para estar de acuerdo
con alguna respuesta
Dan un panorama general comprensible
Sirven para anlisis de temas confidenciales
Comprender un comportamiento
complicado
Para obtener informacin de experto
Es difcil encontrar un entrevistador hbil
La falta de estructura hace que los
resultados sean muy variables
Datos difciles de analizar e interpretar
Requiere la intervencin de un experto.

Grupos de discusin: Para tener una visin general y rpida de lo que un grupo de personas
piensa, puede usar un grupo de discusin. En estos grupos, a manera de pltica informal un
moderador hace la entrevista para encontrar la informacin deseada.
Se obtiene una mayor informacin que con
respuestas individuales
No da resultados concluyentes
Los resultados pueden estar influenciados

Permite la expresin de ideas y sentimientos
Los participantes se sienten cmodos
Permite recoleccin de mayor informacin.
por las tendencias del investigador
Se requiere un moderador experto
Es difcil moderar las sesiones de grupo
No es representativa de la poblacin en
general

Promueva un ambiente agradable para que las personas hagan comentarios espontneos.
Trabaje con no ms de 12 personas, con una duracin mxima de 2 horas. Puede grabar la
sesin para recordar todo lo platicado.

La investigacin cuantitativa permite contestar a preguntas en una forma medible, por
ejemplo: Cul es su produccin anual del producto? Cuntos competidores hay en el
mercado? Cuntos compradores espero tener?. La caracterstica de este tipo de preguntases
que puede medirse.
Para recoger datos 100 % exactos y verdaderos sobre algn grupo de personas (poblacin)
necesitara preguntarle a toda la poblacin, pero esto es caro y la mayora de las veces algunos
casos imposible. Por ello se escoge a un grupo ms pequeo de esa poblacin, para
representar a la poblacin general y este grupo se llama muestra.
Las conclusiones que se obtienen de estos estudios, son vlidas. Sin embargo, es ms costosa y
complicada.
Entre las herramientas que se pueden utilizar estn la encuesta y la observacin.
La encuesta consta de una serie de preguntas que puede realizarse personalmente, por
telfono, correo o por correo electrnico. Segn sus diseos estos pueden ser estructuradas y
semi-estructuradas, la primera es un cuestionario con preguntas que requieren seleccin de
una sola respuesta, la segunda contiene preguntas de seleccin y preguntas abiertas.

Es fcil de aplicar
Datos obtenidos confiables
Reduce variacin de resultados
Datos fciles de procesar e interpretar
Falta de colaboracin de los entrevistados
Se pueden perder algunos datos como
creencias y sentimientos
No son fciles de redactar

Algunas veces se prefiere observar la conducta de las personas, objetos y sucesos sobre
fenmenos de inters en forma directa
Las observaciones se pueden hacer de dos maneras, estructurada y no estructurada. La
primera especifica previamente lo que se va a observar y como se van a registrar las
observaciones, la segunda anota todos los aspectos que parecen de inters, entonces es una
observacin ms exploratoria.
Mide el comportamiento real
Permite observar patrones de
comportamiento que de otra forma no
pueden estudiarse
No son costosos
Puede que no se encuentre la razn de un
comportamiento
La percepcin del investigador puede
cambiar los datos
Puede ser no tico

Si son muchas personas y su ubicacin es lejana se pueden hacer encuestas, ya sea por
telfono o escritas, etc. Si son pocas personas las que tienen mucho conocimiento del tema, se
usar una entrevista a profundidad.
Estudios de Causalidad: Cuando se quiere explicar la relacin entre una causa y el efecto de
una situacin o evento, se usa este diseo. Por ejemplo: Hacer un estudio para medir el efecto
que tiene un anuncio sobre las ventas de un producto.
Para realizar este diseo se hacen experimentos en donde se controlan variables y por ello
requieren la asesora de un experto. Estos estudios tienen un mayor costo y sus resultados
son vlidos siempre que se use la metodologa correcta.
Se puede combinar la informacin cuantitativa y cualitativa. Lo importante es que logre
investigar lo que desea con los recursos que tiene.
Determinacin de la poblacin y muestra.
Luego de identificar el tipo de investigacin que se realizar, se procede a conocer quin es el
objeto de estudio, o el grupo que es interesante estudiar.

Escoger poblaciones supremamente amplias no es un ejercicio prctico, para esto se deben
seleccionar porciones de la poblacin total (llamados muestra) que representen el total de la
poblacin.
Es conocido que un producto o servicio est direccionado a un gnero, por decir, la poblacin
femenina del pas, el problema radica en que obtener informacin de cada una de las mujeres
es costoso e innecesario. Por ello, al tomar una muestra que represente el total de la poblacin
permite sacar conclusiones sobre el total del pblico objetivo.
La confiabilidad de los datos significa que si la muestra est bien elegida y es suficientemente
amplia, sta ser representativa y los resultados sern vlidos y aplicables a la poblacin total
de donde se sac la muestra.
Para realizar un muestreo se pueden utilizar los siguientes mtodos:
Muestreo aleatorio o probabilstica: La muestra se escoge al azar, o sea que
todos los sujetos tienen la misma oportunidad de ser seleccionados.
Muestreo no aleatorio: La muestra se escoge segn el juicio y conveniencia del
equipo investigador.
La seleccin de la muestra posee una condicin, y es que se deben conocer el nmero total de
elementos del universo que existen, de all Tamao de la muestra
La muestra es el nmero de elementos, elegidos o no al azar, que hay que tomar de un
universo para que los resultados puedan extrapolarse al mismo, y con la condicin de que
sean representativos de la poblacin. El tamao de la muestra depende de tres aspectos:

Del error permitido.
Del nivel de confianza con el que se desea el error.
Del carcter finito o infinito de la poblacin.

Las frmulas generales que permiten determinar el tamao de la muestra son las siguientes:
Para poblaciones infinitas (ms de 100.000 habitantes):
n =
Z
2
x P x Q
E
2

Para poblaciones finitas (menos de 100.000 habitantes):
n =
Z
2
x P x Q x N
E
2
(N - 1) + Z
2
x P x Q
Nomenclatura:
n = Nmero de elementos de la muestra.
N = Nmero de elementos del universo.
P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenmeno (generalmente es 50, 50).
Z
2
= Valor crtico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se opera con
valor sigma 2, luego Z = 2.
E = Margen de error permitido (a determinar por el director del estudio).
Ejemplo:
Poblacin infinita.
Un pas posee 46.000.000 de habitantes. En una investigacin de mercados que se est
realizando, se desea conocer el nmero de personas que estaran dispuestas a trasladarse a
vivir a otro pas. Cul ser el tamao de la muestra a estudiar para un nivel de confianza de
la encuesta del 95,5% y un margen de posible error del 4%?

Poblacin infinita.
El mismo ejercicio pero con una poblacin de 10.000 habitantes.

Anlisis de datos
Luego de recoger los datos se debe dar tratamiento a estos para que tengan sentido en la
investigacin de mercados, se deben interpretar y tabular para poder ver la informacin de
forma ejecutiva. Pocas veces los datos proveen informacin, siempre se deben interpretar y
poner en un contexto para que la informacin aparezca.
Existe una serie de pasos mnimos que se deben seguir en el momento de interpretar la
informacin: Limpiar los datos, codificarlos, tabularlos, graficarlos y realizar pruebas
estadsticas.
Limpieza de datos: En esta etapa se revisan todos los datos que se recolectaron, con
el fin de encontrar errores y corregirlos. Si no se pueden corregir necesitara
descartarlos.
Codificacin: Asigne a cada dato un cdigo numrico, para poder despus manejarlo
con ms facilidad a travs de paquetes estadsticos. Por ejemplo, hombres = 1, mujeres
= 2, otro caso comn es decir que verdadero es 1 y falso es 0.
Tabulacin: Una vez codificados los datos, se procede a contarlos y agruparlos. Con
estos datos se hacen tablas, en donde se pueden ver fcilmente los resultados. Esto le
permitir encontrar tendencias, diferencias, o similitudes. Las tablas permiten
entender el significado de los datos.
Graficas: Ahora puede hacer graficas de los resultados para tener una representacin
visual de sus datos. Las grficas ofrecen una forma muy simple y eficaz de entender las
distribuciones de los datos.
Pruebas estadsticas: Finalmente, para analizar los datos se usan tambin varios
tipos de estadsticas tales como: medias, frecuencias, modas, pruebas de ajustes
cuadrticos, pruebas chi cuadrado y otros tipos de anlisis ms complejos.

Presentacin de resultados y conclusiones.
El ltimo paso del proceso de investigacin es preparar y presentar el informe final. De esta
manera va a comunicar a otras personas, los resultados de su estudio y lo que pudo concluir
del mismo.
Las partes que componen un informe final son:
1. Introduccin: En esta parte, se explica cul es el problema del estudio de
investigacin, y qu pregunta va a contestar su investigacin, cules son los objetivos
as como la razn de haberlo hecho. Esto se hace para ubicar a los lectores del informe
sobre qu aspectos cubri la investigacin.
2. Metodologa: All se describe lo que se realiz, se relata cmo diseo la investigacin,
qu personas estudi, cules fueron sus caractersticas, cuntas personas incluy en la
investigacin. Tambin se describen los instrumentos que se usaron (encuestas o
cuestionarios) y quin y cmo se aplicaron. Esta seccin podr ser un manual que
cualquiera que quiera repetir el estudio encontrar todos los detalles necesarios para
hacerlos.
3. Resultados: Esta seccin puede incluir grficos o tablas, para representar
visualmente la informacin. Es importante que se interprete y explique el significado
de cada una y se muestre su importancia.
4. Conclusiones: Es un resumen de los aspectos ms importantes de sus resultados. Ac
se debe de revisar los objetivos que escribi al principio, para asegurarse que cada
una de sus conclusiones contesta a uno de los objetivos planteados.

Herramientas para hacer la investigacin de mercados.
Entender el marco general del pas
Significa entender los factores que afectan a la actividad econmica del pas y su influencia
sobre las condiciones de mercado. Especialmente en las siguientes reas: factores polticos,
econmicos, sociales y demogrficos. Si no tenemos esta visin global ser muy difcil
decidir nuestra actuacin en el mercado.
Los factores polticos y econmicos pueden favorecer (oportunidades) y obstaculizar
(amenazas) la entrada a un mercado. Es importante identificar el nivel de intervencin en las
decisiones empresariales, el nivel de estabilidad poltica social, la seguridad ciudadana,
relacin con los pases vecinos y polticas de alianzas o tratados de comercio, entre otros.

Los aspectos sociales y demogrficos buscan identificar cules son las caractersticas de las
personas y grupos sociales, tales como: el crecimiento de la poblacin, la clase social,
ocupacin, grupos de edades, el sexo, etnia y religin, entre otros. El clima y la distancia
pueden influir en la compra y venta de mis productos.
Entender el marco general del sector
Entender el marco del sector dentro del pas significa conocer las caractersticas particulares
del sector que estamos investigando.
Generalmente se requiere saber quines producen, cul es la produccin a nivel nacional, cul
es el rendimiento, quienes son los consumidores, cul es el lugar donde se vende, entre otras
cosas.
Es de gran ayuda que se comprenda cmo funciona el comercio mundial en relacin a su
producto, para saber quines serian los posibles compradores y competidores, y poder tomar
una mejor decisin a la hora de escoger el mercado. Tambin es importante revisar
estadsticas del negocio. Estudiar el comportamiento de pases exportadores e importadores y
cul ha sido su tendencia.
Los pasos necesarios para entender el marco del sector: clasificacin, produccin mundial,
principales importadores y exportadores.
La Clasificacin Arancelaria
12
Es un sistema de clasificacin que se usa en las aduanas de todo
el mundo para identificar las mercancas y establecer los impuestos o regulaciones de cada
producto.
Al conocer cules son los principales productores de su producto a nivel mundial, se sabr que
pases tienen una industria ms fuerte, por lo que podra ser difcil competir en ese mercado.
Una vez encontrados los principales productores, es necesario que se conozca quienes son los
pases que ms compran y venden el producto (importaciones y exportaciones), puesto que
as podr encontrar los mercados potenciales. Tome en cuenta que los principales pases
exportadores pueden ser su competencia, y los principales importadores podran ser sus
posibles clientes.

12
Para ver mas informacin
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/newsdetail.asp?id=6906&idcompany=6

Para uso prctico se puede diligenciar el siguiente cuadro.

Herramientas para comprender el mercado.
Mercado meta y segmentacin
Un mercado meta es el grupo de clientes al que captar, servir y se dirigir los esfuerzos de
mercadeo. Para localizar posibles clientes conozca aspectos como edad, sexo, estado civil e
ingresos, entre otros. Esto es segmentar el mercado.
Para ello se puede realizar un perfil de nuestros clientes con las siguientes caractersticas:
Geogrficas, Demogrficas, Psicografia y conductuales.
Para ello se puede realizar un perfil de nuestros clientes con las siguientes caractersticas:
Geogrficas: Regin o pas del mundo, Regin del pas, Tamao de la ciudad, otros.
Demogrficas: Edad, Sexo, Tamao de la familia, Ingresos, Ocupacin, Educacin,
Religin, Raza, Nacionalidad y otros
Psicografia: Clase social, Estilo de vida, Personalidad, otros.
Conductuales: Ocasiones, Beneficios, Posicionamiento, ndice de utilizacin, Actitud
hacia el producto, otros.

Un mercado meta es el grupo de clientes al que captar, servir y se dirigirn los esfuerzos de
mercadeo.
Porque las empresas no pueden atraer a todos los compradores del mercado, ya que los
compradores son demasiado numerosos, estn muy dispersos o son muy variados en cuanto a
sus necesidades y costumbres de compra.
Por otro lado, las empresas casi nunca tienen la capacidad suficiente como para atender toda
la demanda.
Entonces, en lugar de tratar de competir en un mercado completo o competir contra
competidores superiores, cada empresa debe identificar y seleccionar aquellos mercados
meta a los que pueda servir mejor y con mayor provecho.

Tamao del mercado
El tamao de mercado se entiende como la produccin nacional ms importaciones menos
exportaciones.
NOTA: LLENAR SOLAMENTE LOS ESPACIOS EN BLANCO
MERCADO META
CARACTERSTICAS DEL SEGMENTO DE MERCADO
Escriba a continuacin el mercado meta y segmento que pretende abarcar
la empresa, as como sus caractersticas principales

Medicin de la demanda
Para que estar seguro que tiene suficiente producto para satisfacer a su mercado meta,
necesita conocer la demanda de su producto.
Con estos datos, se puede hacer un pronstico de ventas para un producto en particular,
calcular materias primas y planear la produccin de unidades.
La demanda es el volumen total que comprara un grupo de clientes, en un rea geogrfica.
Generalmente se deben tener datos de la poblacin, en rangos de edades y si es posible por
estratos sociales, as ser posible tener un estimado del nmero de unidades que podrn ser
consumidas en un periodo de tiempo.
Tamao del mercado= Produccin nacional +
importaciones - exportaciones
Importaciones
Exportaciones
Estime el tamao del mercado, completando los siguientes
cuadros.
Produccion nacional

Identificacin de la competencia
La competencia es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios iguales o
diferentes a los mos, que podran satisfacer las mismas necesidades
Conocer la competencia quiere decir que voy a comparar mis productos con los de los
competidores para:
Averiguar ventajas y desventajas de mis productos en comparacin con los de la
competencia.
Saber los beneficios que tienen mis clientes al comprarme a m en vez de a la
competencia.
Identificar los beneficios que ofrecen mis competidores y que yo no estoy ofreciendo.
Conocer las estrategias que usan mis competidores para vender sus productos.
Para investigar a mis competidores, podra hacer un recorrido por los centros de
abastecimiento, por ejemplo supermercados y observar las marcas de los productos y
presentaciones disponibles.

MEDICION DE LA DEMANDA
Determine a continuacin el tamao de la demanda

La competencia
Analisis de la competencia de su producto o servicio.
COMPETIDOR PRODUCTO PRINCIPAL VENTAJA UBICACIN
PRODUCTO 1

PRODUCTO 2

Caractersticas
Generales

Comercializacin

Precio

Anlisis de los canales de distribucin
Qu canales se usan en el mercado para distribuir el producto?
Esto quiere decir que voy a estudiar cmo distribuyen mis competidores su producto, para
decidir qu canales me convienen ms.
Es importante llegar a conocer en detalle el proceso entre la produccin y el consumidor final.
Las posibles formas de llegar al consumidor final puede ser a travs de vender a mayoristas,
minoristas o compradores o bien combinaciones de los anteriores, segn el segmento del
mercado.
Para hacer el anlisis se toman en cuenta factores como:
El mercado y competidores
Tecnologa disponible
Ambiente sociocultural
El marco legal
Demografa
Factores econmicos
Medicin de la oferta
Cunto es lo mximo que puedo producir?
La oferta de una empresa o sector es la capacidad de produccin que posee, sea cuantas
unidades podra producir a su mxima capacidad.
Para conocer esta informacin se debe buscar en fuentes secundarias tales como el DANE,
PROEXPORT, las cmaras de comercio, y otras fuentes pblicas, que muestren la oferta total
de un producto, o el consumo total interno y externo del mismo.

MEDICION DE LA OFERTA
Determine a continuacion el tamao de la oferta

Establecimiento del precio
El precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio.
Como se puede calcular el precio? esto puede hacerse en base a:
El costo: Revise los costos de su producto por que en ningn caso es rentable
venderlo a un precio menor de lo que le cost hacerlo. Este es el mtodo ms sencillo.
El prestigio de mi producto: Puede calcular el precio con base a las percepciones de
los compradores del valor y no del costo del vendedor, sea si su producto tiene buen
prestigio en el mercado, los compradores van a pagar ms para obtenerlo.
La competencia: Averige los precios de la competencia para vender sus productos al
mismo precio o ms baratos.
Oferta y demanda: Los precios suben cuando hay pocos productos para vender y
mucha gente los quiere adquirir. Por otro lado, los precios bajan cuando hay mucho
producto para vender y poca gente interesada en comprar.
Determinacin geogrfica de precios: establece el precio de sus productos segn la
regin geogrfica en donde estn ubicados los clientes. En algunos casos, las
compaas pueden definir un precio uniforme a nivel mundial. El precio que se cobra
en un pas especfico depende de algunos factores, como: condiciones econmicas,
situaciones competitivas, leyes y regulaciones.
As se podr conseguir informacin sobre precios de varios productos en el mercado
internacional.

Con el fin de realizar un buen anlisis y un estudio de mercado, se deben seleccionar el mayor
nmero de herramientas posible, por esta razn las herramientas expuestas abarcan las
necesidades del ejercicio, sin embargo con el fin de minimizar los riesgos de salir al mercado y
garantizar una aceptacin en el medio, se deben realizar ejercicios de anlisis de mercados
muy detallados.
Todas las
anteriores

Tendencias en el sector y el
rea.
El acelerado cambio tecnolgico en el que se encuentran las empresas globales, las nuevas
tecnologas de informacin, las fluctuaciones econmicas a nivel global, entre otros, hace que sea
apropiado estudiar las tendencias de los sectores, las tecnologas y las regulaciones que afectan a
cada una de estas. Por esta razn no se debe adoptar una actitud pasiva y reactiva ante el futuro
incierto, sino que lo que se deber hacer es implementar una actitud proactiva, que permita una
anticipacin al constante cambio, permitiendo crear una visin prospectiva, procurando la
actuacin ante nuevos escenarios adversos.
Est sesin es ms que hacer un ejercicio de vigilancia, es tambin hacer inteligencia, ya que la
vigilancia solo provee los elementos necesarios para realizar esta ltima.

Muchos sectores en el mundo, realizan estudios prospectivos para direccionar los esfuerzos de la
organizacin en una direccin, optimizando recursos y mejorando la calidad de vida de las
personas.
La razn de ser de esta seccin es identificar las tendencias de futuro en el sector, ya sea en el pas
o en el mundo, para poder direccionar los proyectos en las tendencias actuales y no correr el
riesgo de trabajar bajo incertidumbre y con riegos innecesarios. Aunque sabemos que el futuro es
incierto y no es nico, podemos realizar estos ejercicios para conocer de alguna manera la
tendencia hacia donde este se va a dirigir.
Tendencias de futuro
Elaborar una lista total de 50 elementos de cambios tecnolgicos, econmicos, sociales y de la
organizacin, que sean presentidos, deseados y temidos.
Cambios tecnolgicos
Cambios econmicos
Cambios sociales
Cambios organizacionales

Seleccionar de esta lista los 13 ms importantes para la organizacin y ubicarlas en el
siguiente plano.

En el eje horizontal se pone el control que se tiene sobre el factor seleccionado y en el eje
vertical se pone la importancia que acarreara el cambio.

Luego de esto se deben responder las siguientes preguntas.
Variables Cmo mi proyecto
impacta este factor?
Como mi proyecto
impacta al sector?
V1
V2
V3

Se puede realizar una exploracin en diversas fuentes, algunas de ellas son pblicas y otras
son restringidas. La mayora los departamentos de planeacin poseen estudios sobre las
tendencias en el sector, lo mismo que las cmaras de comercio y las gobernaciones. Tambin
existen referentes internacionales en cada una de las reas, investigaciones de futuro,
tendencias en tecnologas y regulaciones, revistas especializadas y otro material que puede
servir para identificar las tendencias de futuro en el sector.
Series de tiempo
Una serie temporal o cronolgica es una secuencia de datos, observaciones o valores, medidos
en determinados momentos del tiempo, ordenados cronolgicamente y, normalmente,
espaciados entre s de manera uniforme. El anlisis de series temporales comprende mtodos
que ayudan a interpretar este tipo de datos, extrayendo informacin representativa, tanto
referente a los orgenes o relaciones subyacentes como a la posibilidad de extrapolar y
predecir su comportamiento futuro.
Las series de datos permiten identificar diversos patrones, tendencias que tengan los datos.
Una serie de datos permite conocer el comportamiento de un producto en el tiempo, el
crecimiento poblacional o simplemente saber si la demanda de un producto est
disminuyendo o aumentando.

Las tcnicas para conocer estos comportamientos son diversas, comenzando desde una
interpolacin polinmica, un modelo logstico o tcnicas avanzadas como el mtodo de Box
Jenkins.
Generalmente estos modelos son complejos y requieren de el uso de herramientas
computarizadas y software especializado para realizar dichos anlisis. Sin embargo las series
de tiempo permiten conocer el pasado de una serie de datos y la proyeccin de estos en el
tiempo poseen bastante incertidumbre en el momento en que se va a realizar una prediccin,
por esta razn no son mtodos ideales para conocer tendencias de futuro.

Dinmica de sistemas
Otra herramienta utilizada para conocer el comportamiento de los sistemas es la dinmica de
sistemas, que permite simular causalidades y conocer las relaciones que existen entre los
componentes del sistema. Es una herramienta bastante precisa, sin embargo su costo es
bastante elevado y las personas expertas en el tema son escasas en el pas.
La dinmica de sistemas se puede alimentar de anlisis profundos y consensos de expertos,
permitiendo simular cada uno de los aspectos del sistema analizado. Por estas razones la
dinmica de sistemas permite conocer las tendencias de los productos, de los consumidores,
de los mercados, de la competencia, entre otros, pero la realizacin de modelos es bastante
compleja y posee un alto grado matemtico que debe ser elaborado para lograr las
simulaciones correctas.
Con el fin de realizar un buen anlisis y un estudio de mercado, se deben seleccionar el mayor
nmero de herramientas posible, por esta razn las herramientas expuestas abarcan las
necesidades del ejercicio, sin embargo con el fin de minimizar los riesgos de salir al mercado y
garantizar una aceptacin en el medio, se deben realizar ejercicios de anlisis de mercados
muy detallados.
Tendencias de
futuro
Es una herramienta fcil de interpretar, provee la informacin
necesaria para el ejercicio del proyecto y su costo es bajo.

Redaccin del proyecto.
La redaccin del problema es uno de los elementos ms importantes en la formulacin de un
proyecto, ya que permite a los evaluadores conocer la situacin actual de la organizacin y la
brecha que se desea cerrar. La redaccin del problema es la que justifica la razn de seguir
leyendo la propuesta, si el problema no es lo suficientemente claro el evaluador podr seguir
o no leyendo la propuesta.
Redaccin del problema.

Formule claramente el problema a cuya solucin o entendimiento se contribuir con el
desarrollo del proyecto. Se debe hacer una descripcin precisa y completa de la naturaleza y
magnitud del problema, aportando indicadores cuantificables de la situacin actual y futura a
nivel local, nacional internacional. Brechas que existen y vaco que se quiere llenar con el
proyecto
13
.
El problema es un vaco en el conocimiento?. Es un resultado contradictorio entre dos
o ms autores?
Se trata de dar explicacin y/ solucin a algn hecho o problema importante?
Redacte qu es lo que est ocurriendo y los problemas de todo tipo que la situacin est
causando. Sustente con datos estadsticos la magnitud del problema.
Proceda a identificar todas las variables que intervienen en el problema y establezca cuales
son las dependientes y cuales las independientes. Describa cuales son las relaciones posibles
entre ellas y explique dichas relaciones apoyndose en la teora sobre el tema.
Concepte hasta qu punto el problema es investigable si se dispusiera de recursos. Anote,
tambin, las posibles dificultades que tendr.

13
Trminos de referencia de Colciencias

PREGUNTA RESPUESTA
En qu consiste el problema?
Cul es el rendimiento actual del
producto proceso o mercado, y a que
niveles se espera llegar?

Cmo cree que lo resolver?
Por qu razn se justifica su financiacin?
Sintetiza los resultados esperados?

Redaccin de los objetivos
Defina el propsito general del proyecto en trminos de su contribucin o coherencia con el
problema planteado o su contribucin a la competitividad de la empresa, sector o cadena
productiva.
Formular un solo objetivo general y defina los objetivos especficos necesarios para alcanzar
el objetivo general en funcin de la(s) alternativa(s) tecnolgica(s) identificada(s) para
resolver el problema planteado.
Recuerde que no debe confundir objetivos con actividades o procedimientos metodolgicos.
PREGUNTA RESPUESTA
Cul es la finalidad de su proyecto?
Como resolver el problema planteado?
Que beneficios traer a la competitividad de la
empresa, el desarrollo de este proyecto?

Que beneficios traer a la cadena productiva, el
desarrollo de este proyecto?

Que beneficios traer al sector, el desarrollo de
este proyecto?

Describa mximo 5 condiciones necesarias para alcanzar la finalidad del proyecto planteado,
teniendo en cuenta la(s) alternativa(s) tecnolgica(s) identificada(s) para resolver el
problema planteado.
Los Objetivos Especficos (OE)
14
son aquellos que el investigador se propone cumplir en el
proyecto y deben ser escritos con verbos que indiquen una accin concreta y no vaga o
indeterminada; ejemplos de verbos que indican acciones concretas: medir, pesar, redactar,
cuantificar.
Esta lista de verbos puede ayudar a redactar objetivos especficos.
GENERAL (Similar al nivel integrativo) ESPECFICOS NIVEL PERCEPTIVO
Disear Elaborar
Modificar Integrar
Crear Extender
Construir Concebir
Proponer un Combinar
Establecer Evaluar
Especificar
Reproducir Identificar
Reconocer Resumir
Describir Localizar
Reconstruir Esbozar
Enumerar Bosquejar
Rotular Graficar
Comentar Registrar
Subrayar
ESPECFICOS NIVEL APREHENSIVO ESPECFICOS NIVEL COMPRENSIVO
Relacionar Determinar
Ordenar Agrupar
Convertir Parear
Categorizar Interpretar
Contrastar Asociar
Discriminar Seleccionar
Clasificar Diferenciar
Ejemplificar Distinguir
Expresar Igualar
Reordenar Ubicar
Extender Organizar
Desarrolla Adaptar
Generalizar Formular
Transformar Explicar
Cambiar Demostrar
Predecir Planear
Sistematizar Resolver
Contrastar Inferir
Determinar Descubrir
Calcular Probar
Criticar Debatir
Examinar Deducir
Interpretar Especificar
ESPECFICOS NIVEL INTEGRATIVO

14
http://www.agro.unalmed.edu.co/departamentos/iagricola/docs/errores_comunes.pdf

Disear Elaborar
Modificar Integrar
Crear Extender
Construir Concebir
Solucionar Proponer un
Combinar Establecer
Juzgar Concluir
Evaluar Verificar
Sustentar Confirmar
Decidir Valorar

Estado del arte
Sintetice el contexto general (nacional y mundial) en el cual se ubica el tema de la propuesta,
estado actual del conocimiento del problema, brechas que existen y vaco que se quiere llenar
con el proyecto. Mencione el estado de desarrollo de la tecnologa propuesto en el proyecto y
las fuentes de informacin tecnolgica consultadas a nivel nacional e internacional. Se
recomienda realizar consultas sobre el estado del arte en las bases de datos de patentes
disponibles a nivel nacional e internacional y relacionar la revisin bibliogrfica del proyecto
(Colciencias).
PREGUNTA RESPUESTA
Cul es el contexto internacional?
Cul es el contexto nacional?
Cul es el contexto regional?
Cules son los vacios que se
poseen o la oportunidad que se
desea explorar?

Cmo el proyecto llenar ese
vaco o aprovechar esa
oportunidad?

Cul es el desarrollo de la
tecnologa a nivel nacional?

Cul es el desarrollo de la
tecnologa a nivel internacional?

Cules fueron las fuentes

tecnolgicas buscadas (revistar,
proveedores, patentes, registros,
entre otras) a nivel nacional e
internacional?
El nivel de la tecnologa con que
se trabaja es avanzada o
tradicional?

La innovacin propuesta es la
suma de dos ideas existentes?
Cules y porqu se pueden unir
ambas ideas?

La solucin a estas preguntas se logra realizando un estudio de vigilancia tecnolgica,
analizando las tendencias y conociendo un poco el estudio de mercado.
Caracterizacin de la innovacin
Caracterizar las innovaciones consiste en describir las caractersticas innovadoras del
proyecto o de la tecnologa a desarrollar, en cuanto a procesos, productos, prestacin de
servicios y/o gestin.
Adems se debe explicar el valor agregado en conocimiento o know-how que se generar en el
proyecto o el esfuerzo tecnolgico que hace la empresa.
Una caracterstica comn de las innovaciones es que deben ser implementadas, un nuevo
producto es implementado cuando ingresa al mercado, nuevos procesos, mtodos de
mercadeo o metodologas organizacionales son implementadas cuando la empresa los usa
realmente.
La caracterstica distintiva de una innovacin organizacional es: la implementacin de algn
mtodo organizacional (en prcticas de negocio, organizacin del lugar de trabajo o relaciones
externas) que no se ha usado antes en la empresa y es el resultado de decisiones estratgicas
tomadas por la direccin administrativa.
Las innovaciones en procesos implementan un nuevo o significativamente mejorado
mtodo de produccin o de entrega, creacin y prestacin de servicios, mejoras tcnicas en
equipos y software en actividades auxiliares de soporte.

Los nuevos productos: son bienes y servicios que difieren significativamente en sus
caractersticas o en su uso a los productos anteriormente producidos por la empresa.
PREGUNTA RESPUESTA
En qu tipo de innovacin ubica usted a su proyecto?
Productos, procesos u organizacional?

La idea es nueva para su sector, su empresa, su pas, su
regin?

Qu caractersticas innovadoras identifico en su idea?
Qu beneficios traer a su empresa el desarrollo de esta
idea?

Es posible la adaptacin por el mercado del resultado de
su idea?

Es posible que se deriven otras innovaciones en su
empresa a partir del desarrollo de esta? D una
aproximacin de las posibles innovaciones.

Necesita nuevos conocimientos o tecnologas para
realizar su proyecto?, Si s, enumere cuales:

Qu nuevos conocimientos se desarrollarn al interior de
la empresa al realizar este su proyecto?

Impacto
15
.
Usar los insumos del ejercicio de las tendencias de futuro, para identificar los diversos
impactos que tendr el proyecto en su al interior y en su entorno.
Los impactos no necesariamente se logran al finalizar el proyecto ni con la sola consecucin
de los resultados/productos. Generalmente se logran en el mediano y largo plazo como
resultado de la aplicacin de los conocimientos o tecnologas generadas.
Para cada uno de los impactos identificar indicadores cualitativos o cuantitativos verificables:
(Diligenciar nicamente aquellos impactos que apliquen al proyecto).
Los impactos se deben ubicarse en el tiempo, y por ello se deben revisar los estudios de futuro
o tendencias del sector, para reconocer que tipo de impacto se espera con el proyecto.

15
Fuente: Convocatorias colciencias

IMPACTO
ESPERADO
PLAZO (AOS) DESPUS
DE FINALIZAR EL
PROYECTO: (CORTO 1-4,
MEDIANO 5 6, LARGO 10
AOS)
INDICADOR
VERIFICABLE
SUPUESTOS*

Los supuestos son todos estos acontecimientos que deben suceder para que se logre el
impacto esperado.

Impactos cientficos y tecnolgicos del proyecto en las entidades participantes
Formacin de recursos humanos en investigacin, nuevas tecnologas y en gestin tecnolgica
Registro y homologacin de patentes (nmero)
Registro y documentacin tcnica del Know-How
Desarrollo de capacidades de diseo en la entidad o grupo (especificar)
Consolidacin de capacidades para realizar actividades de I&D en la entidad
Grupos de I&D
Dotacin de laboratorios de I&D o de calidad y plantas piloto
Redes de informacin y colaboracin cientfico-tecnolgico
Mejoramiento en la oferta de servicios tecnolgicos

Impactos sobre la productividad y competitividad de la entidad beneficiaria o el sector
relacionado
Acceso a nuevos mercados nacionales internacionales
Empleo generado
Establecimiento de alianzas estratgicas (Joint-Ventures, franquicias, otros)
Mejoramiento de la productividad y la calidad
Mejoramiento del clima organizacional
Regiones y comunidades beneficiadas por el proyecto
Desarrollo tecnolgico de proveedores
Impactos sobre el medio ambiente y la sociedad
Reduccin en el consumo de energa y agua
Reduccin en el consumo de recursos naturales
Reduccin en la generacin de emisiones, vertimientos y residuos slidos
Mejoramiento de la calidad del medio ambiente
Eliminacin o reduccin de riesgos para la salud humana
Aprovechamiento sostenible de nuevos recursos naturales
Efectos sobre la preservacin de la biodiversidad
Mejoramiento de la calidad de vida

Beneficios de los grupos de inters relacionados con el proyecto (proveedores, clientes,
accionistas, comunidad, estado, empleados, etc)

Metodologa para elaborar la investigacin, el nuevo producto o servicio.

Debe mostrar en forma organizada y precisa, cmo ser el desarrollo de cada uno de los
objetivos especficos. Describa las diferentes tcnicas que se utilizarn, diseos estadsticos,
simulacin, pruebas, ensayos, otros, que permitan alcanzar dichos objetivos. Debe indicarse el
proceso a seguir en la recoleccin de la informacin, as como en la organizacin,
sistematizacin y anlisis de los datos. Anexe un diagrama de ser necesario.

Existe una metodologa especfica para alcanzar
el objetivo general?

Cmo se lograrn cada uno de los objetivos
especficos en orden cronolgico?

Existen tcnicas y herramientas para realizar el
proyecto?

Cmo se recolectar, analizar e interpretarn
los datos obtenidos?

Cronograma
El cronograma es una manera estructurada de organizar los tiempos en los cuales se
pretenden realizar las actividades identificadas en la metodologa. Cada una de las actividades
consumen una serie de recursos, humanos, fsicos y financieros que deben ser incluidos en el
presupuesto, as que el cronograma suele ser la sntesis de la metodologa.

La plantilla ms simple para el cronograma es la siguiente tabla, en la cual se indica con una x
la duracin en meses de la actividad. Si se desea desarticular en ms detalle, entonces se
desagrega en semanas o das.

La mejor herramienta informtica para realizar esto es un diagrama de gantt, donde se
identifiquen rutas criticas y se puedan asignar recursos financieros y humanos.

Formas de colaboracin y
proteccin de la innovacin

La colaboracin entre organizaciones, permiten el desarrollo de nuevos productos o servicios
de una manera acelerada y compartiendo el riesgo entre ambas empresas. Adems las
diversas formas de colaboracin permiten realizar desarrollo con menos costos y riesgos,
como los podra tener realizando los proyectos de manera individual.
Realizar proyectos entre dos organizaciones posee diversas ventajas, entre ellas encontramos:
1. La colaboracin puede permitir a una empresa obtener habilidades o recursos necesarios
ms rpidamente que desarrollndolos de manera individual.
2. Obtener alguna de las capacidades que el aliado haya construido el mismo puede ayudar a
reducir su comisin y a realzar la flexibilidad .
3. La colaboracin con los socios puede ser una fuente importante de aprendizaje para la
empresa.
4. La colaboracin ayuda a compartir parte de los costes y los riesgos del proyecto.
5. La colaboracin puede facilitar la creacin de un estndar compartido.

Formas de colaboracin.
Alianzas Estratgicas.
Las PYMES pueden acceder a utilizar alianzas estratgicas para tener acceso a una capacidad
crtica que no se posee localmente apoyndose en esfuerzos de desarrollo de otra firma.

Las firmas farmacuticas grandes se han aliado con las pequeas firmas de biotecnologa para
acceder a los descubrimientos de la droga de las compaas de biotecnologa. Las compaas

de biotecnologa acceden a los recursos de capital, a la fabricacin y a las capacidades de
distribucin de las firmas farmacuticas.

La Complementacin de la capacidad quiere decir que la combinacin (reunin) de las
capacidades y otros recursos de las firmas del socio no necesariamente transfiere sus
recursos entre los socios.

Adems la Transferencia de la capacidad es un Intercambio de capacidades a travs de las
firmas de manera que los socios puedan interiorizar las capacidades y utilizarlas
independientemente del proyecto de desarrollo particular.

Joint Ventures

Una empresa conjunta (Joint ventures) implica una inversin de equidad significativa de cada
socio y da lugar a menudo al establecimiento de una nueva entidad separada.

El capital y otros recursos que se confiarn por cada socio, se especifican generalmente en
arreglos contractuales cuidadosamente construidos, al igual que la divisin de cualquier
beneficio ganado por la empresa.

Es necesario, sin embargo, un compromiso a largo plazo, y tambin es caracterstica de la joint
venture el que las empresas sigan siendo independientes entre s (no existe ni fusin ni
absorcin). Ofrece una oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras,
incluyendo barreras comerciales en un nuevo mercado o para competir ms eficientemente en el
actual

Licenciamiento
El licenciamiento es un arreglo contractual por el cual una organizacin o individuo (el
concesionario) obtendr los derechos de utilizar la tecnologa de la propiedad (o marca
registrada, o los derechos reservados, o una patente, etc.) de otra organizacin o individuo (el
licenciador).

Para el licenciador, la autorizacin puede permitir a la tecnologa de la firma penetrar una
gama ms amplia de mercados.
Outsourcing
Las firmas que desarrollan nuevas innovaciones tecnolgicas no poseen siempre las
capacidades, las instalaciones, o la escala para realizar todas las actividades de la cadena de
valor para la nueva innovacin de manera eficiente.

La tercerizacin permite concentrar las actividades de la organizacin en el core business y
as lograr direccionar los esfuerzos hacia la eficiencia en la razn de ser de la misma.

Organizaciones de investigacin colectivas
En algunas industrias se han establecido organizaciones de cooperacin para la investigacin
y el desarrollo tales como Semiconductor Research Corporation. Las organizaciones de
investigacin colectivas pueden tomar un nmero de formas, incluyendo las organizaciones
de comercio, los centros de I+D Universitarios, o las corporaciones privadas de la
investigacin.

Formas de colaboracin recomendada

Es bastante complejo decidir cul es la mejor forma de colaboracin, sin embargo segn las
caractersticas de la empresa, se debe escoger siguiendo los criterios la forma de colaboracin
que mejor se acomode a las necesidades e intereses de la empresa.

Velocidad: Rapidez con la que se desarrollan productos o servicios.
Costo: Valor que conlleva realizar la alianza
Control: Control que se tiene sobre la forma de colaboracin.

Proteccin de las innovaciones

Proteger una innovacin ayuda a las empresas a asegurar el retorno econmico de la
inversin, este retorno puede ser reinvertido en futuros desarrollos de tecnologa, promocin
de tecnologa y produccin de bienes complementarios.

Proteger una innovacin tambin permite a la empresa tener el control de la estructura del
diseo, permitiendo participar en desarrollos de la tecnologa, determinar si es compatible
con otros bienes y evitando la incompatibilidad de versiones provenientes de otras empresas.

Patentes
Una patente (20 aos de proteccin) es un derecho de propiedad concedido por el gobierno
que excluye a otros de producir, usar, o vender la invencin, o para importar la invencin, por
un tiempo limitado a cambio del acceso pblico de la naturaleza de la invencin cuando se
concede la patente.

Existen diversas categoras en las patentes.

Patentes de utilidad, son otorgadas a quienes crean o descubren un nuevo uso proceso,
maquina, tem de manufactura o combinacin de materiales.

Patentes de diseo, puede ser otorgada a un inventor por un diseo original y ornamental
para un objeto manufacturado.

Patente de planta, es otorgada al inventor o descubridor de reproductores asexuales
cualquier distincin y nueva variedad de plantas.

Existen otros modelos de proteccin que no sern ampliados en el presente documento.

Bajo la ley de patentes, una invencin debe pasar las siguientes tres pruebas, que sea usable,
novedoso y que no sea obvio.

Los principios cientficos no son patentables, por que se consideran que siempre han existido.

Marcas registradas y marcas de servicio.
Las marcas registradas son palabras, frases, smbolos, diseos u otros indicadores que son
usados para distinguir la fuente de un bien entre otros.

El indicador sobre el que se refiere una marca registrada es que pueda ser percibido por los
sentidos (una fragancia, la tonada de una pelcula, un slogan, entre otros), esto se registra con
el fin de que otros no puedan confundir a los compradores con algo similar.

Una marca de servicio es bsicamente igual que una marca registrada, pero distingue el
proveedor de algo, un servicio o un producto.

Derechos reservados

Los derechos reservados son una forma de proteccin concedida a los trabajos de la autora.
Es otorgada a trabajos literarios originales, obras dramticas, musicales, artsticas y
ciertamente otros trabajos de propiedad intelectual.

Los derechos reservados sirven para autorizar a otros a:
Reproducir el trabajo en copias y grabaciones.
Hacer trabajos derivados del trabajo original.
Distribuir copias con carcter comercial.
Reproducir el trabajo publicitario.
Muestra las restricciones del trabajo.
Transmisin del trabajo (audio, video, literario).

Existen algunas circunstancias que no cubren los derechos reservados.
Critica al trabajo.
Comentarios del trabajo.
Reportes en la prensa.
Uso educativo.
Usarse como material de enseanza.
Ser usado para la investigacin.

Secreto industrial
Un secreto industrial es informacin que pertenece al negocio y generalmente es desconocida
por otros. Los secretos industriales no necesitan reunir muchos de los estrictos requisitos de
la ley de patentes, facilitando que una extensa clase de activos y actividades sean protegidos.
Por ejemplo mientras la formula de una bebida no est patentada, esta puede considerarse
como secreto industrial.

Una informacin es tpicamente considerada como secreto industrial nicamente si esta
ofrece una ventaja distintiva a la compaa de manera econmica, y mantiene valor solo
mientras esta permanezca privada. Ejemplos de secretos industriales pueden incluir
informacin acerca de los clientes de una empresa, estrategias de mercadeo o sus procesos de
manufactura. Las leyes del secreto industrial protegen que dicha informacin pueda ser
obtenida de manera incorrecta por otra parte.

Para que la informacin sea calificada como secreto industrial por la Uniform Trade Secret
Act, la informacin debe reunir los siguientes tres aspectos:

La informacin no debe ser de conocimiento general o fcilmente consultada a travs
de medios legtimos.
La informacin debe tener importancia econmica.
El poseedor del secreto debe ejercer medidas razonables que protejan la reserva de la
informacin.

En la mayora de los pases, si un dueo de un secreto industrial cree que otra parte ha robado
o divulgado de manera impropia su secreto industrial, el puede solicitar a una corte que emita
un orden en contra de futuros usos del secreto, y ellos incluso pueden cobrar por los daos
causados por el uso indebido del secreto industrial.

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