INSTITUTO TECNOLGICO DE AGUASCALIENTES

MATERIA: CADENA DE SUMINISTRO

UNIDAD 1: INTRODUCCION ALA LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
ALUMNO: PAULA KARINA HERNANDEZ RODRIGUEZ












UNIDAD 2
DISEO DE CADENA DE SUMINISTRO.
EL DISEO DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Que tanto necesitamos administrar una cadena ?
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y
de su desempeo dentro de este contexto, depender cada vez mas su xito en un
mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor
estratgico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan
sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin
generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la
longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con
distintas caractersticas en referencia a los puntos anteriores, lo que hace mas
complejo definir las relaciones entre los diferentes entidades.

Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y
es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirn
ventajas competitivas en la relacin uno a uno. No todos los enlaces debern ser
integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de
relacin y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explicito de:

1. Los Miembros de la cadena
2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacin, Dinero y Decisiones
Los Miembros de la cadena
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una
red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y
Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios
de la cadena como bancos, operadores logsticos, compaas de outsourcing de
Tecnologa de Informacin.
En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso y
secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de soporte no
es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para
definir la relacin en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.

La Estructura de la cadena
Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar y
administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas a travs de toda la cadena de un
producto.

La estructura vertical se refiere al numero de Proveedores y Clientes en cada piso o
grada. Una compaa puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical
estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos con muchos clientes y
proveedores en cada piso.


Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de
materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes
procesos e interacta con otras organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma como
trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organizacin para
trabajar como un equipo Inter- empresarial, integrando actividades en procesos claves
que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.

2.2 REINGENIERIA Y LOGISTICA
REINGENIERIA.
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas
y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste
es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que,
a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser
visualizados en trminos de proceso clave.
La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la
empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde
que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe
tener un valor para el cliente.
En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos:
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.

LOGISTICA
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente
correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo
es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla.
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel,
locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del
resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de
costos y efectividad.
La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco
referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es
una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.
Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la
reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn
obligadas a enfocarse a la logstica.
Beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo,
un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de
la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.

En logstica, servicio al cliente implicar:
Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, como
llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.
Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso
es una cadena logstica. Si se agregan algunos que no estn relacionados, se
segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer
mayores errores de interpretacin y responsables difusamente identificables. El cliente
debe poder manifestar cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan
ser atendidos.
Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a
los picos de demanda. Un operador logstico que considera excesivo la solicitud de
eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qu es valor para su
cliente.
Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del
servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. En
muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se disea con cuidado
el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cmo debe transportarse y almacenar
en el depsito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el
cliente esos productos.
La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se
manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellos que estn
bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta
bien, a que lo haga el mercado.
2.3 PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES.


Planeacin de requerimientos de materiales.

La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que
muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente.
Los inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente
terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con
demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda
dependiente necesaria en cualquier semana depender del volumen de productos por
fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias primas y productos
parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante
una semana se sabe cuntos productos terminados deben producirse, puede
calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos
productos terminados. MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS
como algo dado; explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes,
subensambles y ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeacin;
corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o
sobre pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas
producidas durante el horizonte de planeacin.
Objetivos del MRP.
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:
Para mejorar el servicio al cliente.
Para reducir la inversin en inventarios.
Para mejorar la eficiencia de operacion de planta.
Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronizacin de las entregas de materias
primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de produccin,
los materiales correctos se entregan a la produccin en el momento correcto. Adems,
se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los
programas de produccin. Estos controles del MRP dan como resultado menor mano
de obra, material y costo de gastos indirectos variables por las siguientes razones:
Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como
resultado ms produccin, sin incrementar la cantidad de empleados o de mquinas.
Reduccin en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y productos
como resultado del uso de partes correctas.
La capacidad en los departamentos de produccin aumenta como resultado de
menos tiempo de produccin ocioso, mayor eficiencia en los movimientos fsicos de
materiales y menor confusin y retardos en la planeacin.
2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.
Compras:
La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo cual
implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar cundo es
conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades
de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma
para la produccin de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para
cualquier organizacin, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o
de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas
depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud
de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisicin de compra
incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega
deseada.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de
suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el
mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar ls
cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento,
como cuando se trata de artculos caros y que se compran una sla vez, o bien, tan
sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos estndar que se
piden en forma habitual al mismo proveedor.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los
pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las
cantidades solicitadas en cada pedido.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse
para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad
que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a contabilidad.
2.5 EVALUACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Dado que los minoristas y marcas trabajan para demostrar un buen gobierno
corporativo a lo largo de sus cadenas de suministro, se pide continuamente a sus
proveedores que demuestren su capacidad, competencias y rendimiento en estas
reas. Ser proactivo en la mejora del rendimiento de la cadena de suministro requiere
una evaluacin de los procesos y procedimientos, la medicin de los resultados a fin de
reaccionar mejor ante los riesgos, controlar las seales del mercado y facilitar la mejora
continua.
Las evaluaciones miden los riesgos, capacidades y posibilidades de negocio;
condiciones del lugar de trabajo, calidad y seguridad del producto y sostenibilidad
medioambiental y social.
Esto le permite identificar los riesgos en su cadena de suministro y encontrar vas de
mejora y actuacin, permitindole tomar decisiones de compra ms precisas as como
mitigar riesgos en la reputacin de su empresa y/o marca.
2.6 LOGISTICA INVERSA
La logstica inversa es una modalidad de la logstica definida como
El proceso de planificacin, implantacin y control de forma eficiente y al coste ptimo
del flujo de materias primas, materiales en curso de produccin y productos acabados,
as como el de la informacin relacionada, desde el punto de consumo hacia el punto
de origen con el objeto de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta
eliminacin
La logstica se ocupa de los aspectos derivados en la gestin de la cadena de
suministros del traslado de materiales desde el usuario o consumidor hacia el
fabricante o hacia los puntos de recogida, para su reutilizacin, reciclado o
eventualmente, su destruccin. Otros autores incluyen en la definicin terica de
logstica inversa la etapa de desmontaje o proceso de los materiales para su
reutilizacin o eliminacin de forma respetuosa con el medioambiente.


La logstica inversa incluye operaciones muy diversas como la gestin de material
sobrante de inventario, la devolucin de compras a proveedores, la recuperacin de
embalajes y envases, la devolucin de productos de electrodomsticos, electrnica e
informtica o en ocasiones, la gestin de residuos. Por otra parte, el trmino logstica
inversa no debe confundirse con el de logstica verde, que es el de los procesos que
tienen por objetivo la reduccin o minimizacin del impacto medioambiental de las
actividades de la logstica y de la logstica inversa, por lo que la logstica verde puede
ocuparse de cuestiones como la medicin de consumos de energa o de ecodiseo de
embalajes que no son tratadas por la logstica inversa.


2.6.1 DEVOLUCIONES

* Causas de devoluciones de Mercancas
Las principales causas de devoluciones de Mercancas son:
1. AVERIAS
2. CALIDAD
3. FECHA DE VENCIMIENTO
4. CAMBIO DE PRESENTACION
5. FIN DE TEMPORADA
6. CAMBIO DE COLECCION
7. EXCESO DE INVENTARIO
8. ACUENDO EN COMPRAS
9. FIN DE EVENTO
10.SOBRANTE DE RECIBO