IV

rea Contabilidad (NIIF) y Costos

IV-1
Actualidad Empresarial N 260 Primera Quincena - Agosto 2012
INFORME ESPECIAL Lineamientos generales para disear un sistema de costos IV - 1
APLICACIN PRCTICA
Asignacin del costo indirecto jo en una baja de la produccin IV - 5
Las notas de crdito y su contabilizacin de acuerdo al motivo de su emisin, aplicando
las cunetas del PCGE (modicado)
IV - 8
Cierre de las cuentas de resultados - Elemento 8 Saldos Intermediarios de Gestin
y Determinacin del Resultado del Ejercicio IV-11
GLOSARIO CONTABLE IV-14
IV
C o n t e n i d o
I
n
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o
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m
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c
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a
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e
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Gestin de costos en el presupuesto empresarial
INFORMES ESPECIALES
Gestin de costos en el presupuesto empresarial IV - 1
Normas Internacionales de Informacin Financiera - NIC 2 Inventarios IV - 5
APLICACIN PRCTICA
Revisando las NIIF:
Diferencias temporales y la NIC 12 Impuesto a las Ganancias (Parte II) IV - 8
Rendimientos de las inversiones temporales de los costos de nanciamiento IV-12
Adquisicion de un sofware para la entidad que no constituye activo intangible IV-14
Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo
Ttulo : Gestin de costos en el presupuesto
empresarial
Fuente : Actualidad Empresarial, N 260 - Primera
Quincena de Agosto 2012
Ficha Tcnica
Introduccin
El presupuesto es el resultado de la cuan-
tifcacin del planeamiento estratgico de
una empresa que constituye para esta una
herramienta de gestin utilizada como
gua para la ejecucin de las polticas del
directorio de la empresa. El planeamiento
estratgico es el resultado del anlisis que
hace el planifcador de la realidad inter-
na y externa de la empresa, analizando
sus fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades.
El planeamiento estratgico es un concep-
to que data de mediados del siglo pasado,
el cual es utilizado por la alta direccin
como una herramienta de gestin admi-
nistrativa. Constituye un documento gua
que utilizar la empresa para lograr sus
objetivos trazados en el directorio.
El planeamiento estratgico que data
desde 1950 fue analizado por diversos
tratadistas, como por ejemplo George
Steiner (1983), quien hace un estudio
sobre los orgenes del planeamiento
estratgico formal, en ese entonces se
utilizaba los conceptos de direccin y
planeacin, resolviendo problemas de
corto y mediano plazo. El planeamiento
estratgico constituye hoy uno de los
factores fundamentales, si no el principal,
para la realizacin del proceso de la direc-
cin estratgica de la empresa. Steiner nos
habla de cuatro tipos de planes: planes
estratgicos, programas a mediano plazo,
presupuesto a corto plazo y planes operati-
vos. De esta concepcin se desprende que:
La planeacin estratgica es el esfuerzo
sistemtico y ms o menos formal de una
compaa para establecer sus propsitos,
objetivos, polticas y estrategias bsicas,
para desarrollar planes detallados con
el fn de poner en prctica las polticas
y estrategias, y as lograr los objetivos y
propsitos bsicos de la compaa.
1. Generalidades
1.1. Concepto de presupuesto
El presupuesto es la expresin cuantitativa
de accin propuesto por la gerencia de la
empresa para un perodo futuro determi-
nado, documento que ayuda a coordinar
las acciones para ejecutar el plan estra-
tgico de la empresa. Normalmente, el
presupuesto comprende tanto los aspectos
fnancieros como los no fnancieros del
plan de la empresa.
1.2. Metodologa para la elaboracin
del presupuesto
Como ya hemos dicho antes, el presupues-
to es el documento gua para llevar a cabo
una o varias acciones especifcadas en el
planeamiento estratgico de la compaa,
y, en ese sentido, se puede iniciar el pro-
ceso metodolgico con la estrategia que
tiene la empresa. Es decir, si la poltica es
de largo plazo, entonces tomamos como
fuente de informacin los planes estrat-
gicos y obtenemos el presupuesto de largo
plazo; si la planeacin es de corto plazo,
entonces formularemos planes operativos
y por lo tanto presupuesto de corto plazo.
A continuacin, se puede ilustrar los pla-
nes estratgicos y los planes operativos,
Horngren Charles (2007):
Desde mi punto de vista, la formulacin
de los presupuestos se inicia desde el mo-
mento en que se cuantifcan las acciones
de los objetivos estratgicos de la empresa.
Una empresa bien administrada, ge-
neralmente, tiene los siguientes pasos
mitolgicos en el desarrollo presupuestal:
a. El equipo gerencial de la empresa
planea el desarrollo de la compaa
en su totalidad o en algn segmento
de ella, tomando como referencia la
informacin histrica y los cambios
que a futuro espera obtener.
b. La alta direccin debe proporcionar las
expectativas de gestin de la empresa a
fn de analizarlas y compararlas con la
informacin histrica, con el fn de tomar
las decisiones viables para su desarrollo.
c. El equipo gerencial hace el anlisis
entre la informacin histrica de la
gestin de la empresa y los datos
proyectados, a fin de analizar las
variaciones y tomar las decisiones en
las nuevas proyecciones.
d. El quipo gerencial toma en cuenta la
informacin que fue retroalimentada,
Estrategia
Planeacin
largo plazo (planes
estratgicos)
Presupuesto a
largo plazo
Planeacin a
corto plazo
(planes operativos)
Presupuesto a
corto plazo
IV
IV-2
Instituto Pacco N 260 Primera Quincena - Agosto 2012
Informes Especiales
Caso N 1
Caso N 2
Caso N 3
a fn de tenerla en cuenta en su planifcacin y ejecucin de
los planes estratgicos presentes o futuros.
2. Presupuesto maestro
El presupuesto maestro est constituido por el conjunto de presu-
puestos parciales que cuantifcan los segmentos de una empresa,
como por ejemplo el presupuesto de ventas, produccin, compra
de materia prima, uso de materia prima, mano de obra directa,
costos indirectos de fabricacin, gastos de administracin, gastos
de venta, etc.
2.1. Presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas es el punto de apoyo del cual dependen
todas las fases del plan de utilidades de la empresa. Para formular
el presupuesto de ventas, se debe tener en cuenta que existe una
multitud de factores que afectan a las ventas, como las polticas de
precio, el grado de competencia industrial, el ingreso disponible,
la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos,
las condiciones econmicas, etc.
La planifcacin de las ventas se puede desarrollar a corto y
largo plazo:
El plan tctico a corto plazo. El plan tctico a corto plazo
establece la planifcacin de las ventas para doce meses futuros,
que puede ser detallado por trimestres o por meses. Al fnal del
mes o trimestre, el plan tctico es estudiado de nuevo y se revisa
aadiendo un perodo en el futuro y eliminando el perodo que
acaba de terminar. As, los planes de venta tcticos, generalmente
estn sujetos a revisin y rectifcacin trimestralmente.
Los planes de venta a largo plazo. Este plan de ventas se
desarrolla en forma anual y utiliza clasifcaciones amplias de
productos o lneas de productos, y por lo general descansa sobre
anlisis sofsticados de los potenciales futuros de mercadeo que
pueden ser construidos, teniendo como base: los cambios de po-
blacin, proyecciones industriales y proyecciones de la empresa.
Presupuesto de ventas
Este presupuesto de ventas es de corto plazo, es decir, la empresa
hace un presupuesto para el ao, en este caso para el ltimo
trimestre del ao 2012.
Presupuesto de ventas
Ao 2012
Unidades fsicas
Distrito Octubre Noviembre Diciembre Total
1 1,000 1,125 1,210 3,335
2 600 650 675 1,925
3 925 900 960 2,785
4 430 450 475 1,355
Total 2,955 3,125 3,320 9,400
Presupuesto de ventas en nuevos soles
(a S/.33 cada unidad)
Distrito Octubre Noviembre Diciembre Total
1 33,000 37,125 39,930 110,055
2 19,800 21,450 22,275 63,525
3 30,525 29,700 31,680 91,905
4 14,190 14,850 15,675 44,715
Total 97,515 103,125 109,560 310,200
Presupuesto de ventas estratgico y tctico
Plan estratgico y tctico de ventas
(Millones de nuevos soles)
Productos 2010 2011 2012 2013 2014
A 1.50 1.70 1.90 1.90 1.30
B 1.40 1.80 1.90 2.85 3.90
C 0.36 0.50 0.45 0.50 0.70
Total 3.25 4.00 4.25 5.25 5.90
El cuadro sobre el plan estratgico y tctico de ventas representa
un plan estratgico de ventas para varios aos, y uno de los aos,
como por ejemplo el ao 2011, se ha tomado como base para
ser el ao tctico de las ventas futuras.
2.2. Presupuesto de produccin
El presupuesto de produccin representa la cantidad estimada
de bienes a ser fabricados durante un perodo determinado,
el cual debe representar el equilibrio ptimo entre las ventas,
los niveles esenciales de inventario y los niveles estables de
produccin.
El presupuesto de produccin es igual a las ventas pronostica-
das ms el inventario fnal planeado de productos terminados,
menos el inventario inicial del producto terminado.
Presupuesto de produccin
La Empresa Productos Regionales del Norte S.A.C. proyecta sus
ventas en unidades para el cuarto trimestre del 2012 como sigue:
Meses Unidades
Octubre 3,270
Noviembre 2,965
Diciembre 3,315
Adems, se desea disponer de las siguientes unidades de in-
ventarios:
Meses Unidades
Octubre 1 2,975
Octubre 31 2,705
Noviembre 30 2,650
Diciembre 31 3,000
Se pide
Preparar un presupuesto de produccin para el primer trimestre
del 2012.
El desarrollo del presupuesto de ventas incluye la decisin de po-
lticas y alternativas que el directorio de la empresa ha tomado a
acerca de nuevos productos, descontinuacin de productos actuales,
fjacin de precios, expansin o contraccin de reas de ventas, ta-
mao de la fuerza de ventas, limitaciones de costos de distribucin,
polticas de publicidad y de promocin, entre otras consideraciones
para lograr los objetivos trazados en su Plan Estratgico.
IV
rea Contabilidad (NIIF) y Costos
IV-3
Actualidad Empresarial N 260 Primera Quincena - Agosto 2012
Caso N 4
Caso N 5
Solucin
Empresa Productos Regionales del Norte S.A.C.
Presupuesto de produccin
Ao 2012
Detalle Octubre Noviembre Diciembre Total
Ventas 3,270 2,965 3,315 9,550
(+) Inventario fnal 2,705 2,650 3,000 3,000
Total 5,975 5,615 6,315 12,550
(-) Inventario inicial 2,975 2,705 2,650 2,975
Produccin 3,000 2,910 3,665 9,575
Presupuesto de compra de materia prima
El presupuesto de compra de las materias primas implica:
1. Determinar la cantidad y costo de las materias primas nece-
sarias para cumplir con el programa de produccin.
2. Establecer el nivel deseado de inventario de materias primas.
Para formular el presupuesto de compra de materias primas, se
tiene que tener en cuenta la cantidad de estas, necesarias que
se necesitarn en la produccin, para cuyo efecto se multiplica
el nmero de unidades de materias primas por unidad de
producto terminado, por la produccin programada, y el costo
presupuestado de la materia se calcula multiplicando el nmero
total de unidades requeridas por sus costos.
Presupuesto de compra de materia prima
La compaa manufacturera Arriola S.A.C. proyecta las siguien-
tes necesidades de produccin en unidades como base para
la elaboracin del presupuesto de compra de materia prima.
Octubre 7,850
Noviembre 9,275
Diciembre 8,900
Enero 8,625
Se espera que el inventario fnal sea de 55% de las necesidades
de produccin de los meses siguientes:
Se pide
Preparar un presupuesto de compra de materia prima para el
cuarto trimestre del 2012, asumiendo un precio de compra de
materia prima por unidad de S/.8.75.
Solucin
Concepto Octubre Noviembre Diciembre Total
Produccin 7,850 9,275 8,900 8,625
(+)Inventario fnal 5,101 4,895 4,744
Necesidad 12,951 14,170 13,644
(-) Inventario inicial 4,317 5 101 4,895
Compra 8,634 9,069 8,749
Precio unitario 8.75 8.75 8.75
Costo compra 75,547.50 79,353.75 76,553.75
La poltica de inventarios est enfocada en determinar el nivel de
existencias econmicamente ms convenientes para la empresa.
Para llegar a establecer una buena poltica de inventarios, se
debe considerar los siguientes factores:
a. Las cantidades necesarias para satisfacer las necesidades de
ventas.
b. La naturaleza perecedera de los artculos.
c. La duracin del periodo de produccin.
d. La capacidad de almacenamiento.
e. La sufciencia de capital de trabajo para fnanciar el inventario
e. Los costos de mantener el inventario
f. La proteccin contra la escasez de materias primas y mano
de obra
g. La proteccin contra aumento de precios.
h. Los riesgos incluidos en el inventario:
- Bajas de precios.
- Obsolescencia de las existencias.
- Prdida por accidentes y robos.
- Falta de demanda.
En la mayora de los negocios, los inventarios representan una
inversin relativamente alta y puede ejercer infuencia impor-
tante sobre las decisiones fnancieras.
Los descuidos en la planeacin y control de inventarios resultan
una situacin crtica en la produccin, costos excesivos, imposi-
bilidad de cumplir con las fechas de entrega de ventas. Con el
fn de rebajar inventarios, algunas veces es necesario rebajar los
precios y generar liquidez acompaada igualmente de rebajas
drsticas en los niveles de produccin y otros niveles operativos.
Presupuesto de la mano de obra directa
La mano de obra que se encuentra relacionada directamente
con las unidades de fabricacin se conoce como mano de obra
directa y forma parte del costo de produccin de los bienes que
se estn elaborando. Se determina multiplicando el costo de
la mano de obra directa de cada producto por el nmero de
unidades programadas para produccin.
Presupuesto de mano de obra
Compaa Dalila S.A.C.
Presupuesto costo de mano de obra directa
Por el ao terminado el 2012
Concepto
1
trim.
2
trim.
3
trim.
4
trim.
Total
Unidades a producir 790 720 890 820 3,220
Horas mano obra directa por unid. x 5 x 5 x 5 x 5 x 5
Horas totales de mano de obra 3,950 3,600 4,450 4,100 16,100
Costo por hora mano de obra directa 5 5 5 5 5
Costo total de mano obra directa 19,750 18,000 22,250 20,500 80,500
El presupuesto de la mano de obra est indicando que el costo
de la mano de obra directa ha totalizando un monto anual de
S/.80,500.00. Es importante sealar que el costo de la mano
de obra directa ha sido producto de multiplicar las unidades a
producir con las horas que se utilizarn y por el valor de cada
hora de trabajo.
Presupuesto de gastos generales de fabricacin
Son parte del costo de produccin presupuestado y representan
todos los costos que no estn relacionados con la materia prima
directa presupuestada o mano de obra directa tambin presu-
puestada, ambos costos forman parte del costo de produccin.
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IV-4
Instituto Pacco N 260 Primera Quincena - Agosto 2012
Informes Especiales
Caso N 6
Caso N 7
Caso N 8
Presupuesto de costos indirectos de fabricacin
Compaa Dianderas S.A.C.
Presupuesto de costos indirectos
Para el ao terminado el 31 diciembre de 2012
Concepto
1
trim.
2
trim.
3
trim.
4
trim.
Total
anual
Horas MOD 3,950 3,600 4,450 4,100 16,100
Tasa variable 2 2 2 2 2
CIF Variables 7,900 7,200 8,900 8,200 32,200
CIF Fijos 6,000 6,000 6,000 6,000 24,000
CIF Total 13,900 13,200 14,900 14,200 56,200
(-) Depreciacin 3,250 3,250 3,250 3,250 13,000
Desembolso 10,650 9,950 11,650 10,950 43,200
MOD=Mano de obra directa. CIF= Costo indirecto de fabricacin
2.3. Presupuesto de gastos
El presupuesto de gastos de administracin y gastos de venta,
representan aquellos desembolsos o sacrifcios de operacin invo-
lucrados al vender los productos, y en la administracin del nego-
cio. Los gastos no forman parte del costo de produccin tal como
lo seala la Norma Internacional de Contabilidad 2 Existencias.
Presupuesto de gastos de administracin y gastos de venta
Compaa San Roque S.A.C.
Presupuesto de gastos de administracin y venta
Para el presenta ao
Concepto
1
trim.
2
trim.
3
trim.
4
trim.
Total
Venta unidades 800 700 900 800 3,200
Gastos variables 4 4 4 4
Total 3,200 2,800 3,600 3,200 12,800
Gastos fjos:
Publicidad 1,100 1,100 1,100 1,100 4,400
Seguros 2,800 2,800
Salarios 8,500 8,500 8,500 8.500 34,00
Alquileres 350 350 350 350 1,400
Impuestos 0 0 1,200 0 1,200
3. Presupuesto fnanciero
3.1. Presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo es un documento de gestin que
resume los ingresos y gastos posibles que la empresa tendr en
un periodo determinado. El caso que se plantea a continuacin
muestra los posibles ingresos trimestrales como tambin los
gastos en efectivo que se realizarn en el periodo.
Presupuesto de efectivo
Compaa Industrial S.A.C.
Presupuesto de efectivo
Ao 2012
Concepto
1
trim.
2
trim.
3
trim.
4
trim.
Total
Inicial 800 700 900 800 3,200
Ingresos 10,000 4 4 S4 4
Concepto
1
trim.
2
trim.
3
trim.
4
trim.
Total
Disponible (A) 135,000 165,000 175,000 236,325 666,000
Egresos:
Materiales 20,000 35,000 35,000 54,200 144,200
Costos 25,000 20,000 20,000 17,000 82,000
Sueldos 90,000 95,000 95,000 109,200 389,200
Impuestos 5,000 5,000
Maquinaria 20,000 20,000
Total gasto ( B) 140,000 150,000 150,000 200,400 640,400
Mnimo de caja 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000
Necesidad 155,000 165,000 165,000 215,400 655,400
Exceso (dfcit) (20,000) 0 10,000 20,925 10,600
Financiamiento:
Prstamos 20,000 20,000
Amortizacin (9,000) (11,000) (20,000)
Intereses (675) (1,100) (1,775)
Efecto (C) 20,000 0 S/.(9,675) S/.(12,100) S/.(1,775)
Saldo 15,000 15,000 S/.15,325 S/.23,825 S/.23,825
Saldo = A B + C
Intereses: S/.9,000 x x 10% = S/.675.00
S/.11,000 x 4/4 x 10% = S/.1,100.00
El saldo fnal de S/.23,825 es el monto de soporte de la cuenta
caja del balance general presupuestado.
3.2. Presupuesto de inversiones
El presupuesto de inversiones o de capital contiene la informa-
cin para tomar decisiones sobre inversiones de largo plazo,
como por ejemplo en las decisiones relacionadas con la infraes-
tructura de la empresa, que a su vez comprende:
- Inversiones en activos fjos de largo plazo.
- El desarrollo de nuevas lneas de produccin
- Investigacin de mercados
- Cancelacin de deudas de largo plazo
- Inversiones en sistemas integrados de cmputo
- Reemplazo de las instalaciones que actualmente tiene la
empresa.
Existen muchas razones por las cuales la gerencia general debe
desarrollar un presupuesto de capital, as tenemos:
- Permite planifcar el desembolso de capital.
- Coordina los desembolsos de capital en relacin con:
a. La necesidad fnanciera en efectivo.
b. La inversin comprometida con las actividades operativas.
c. La proyeccin de las ventas de la empresa.
d. La proyeccin de la rentabilidad de la inversin.
e. El retorno de la recuperacin de la inversin.
f. El control de capital.
Los principales aspectos que debemos tener en cuenta en la
preparacin de un presupuesto de capital son los siguientes:
- La generacin de propuestas sobre la base de la necesidad
fnanciera.
- La recopilacin de la informacin de cada proyecto de capital.
- La evaluacin de los proyectos de inversin de capital.
- La seleccin del proyecto de inversin.
- El desarrollo de un presupuesto de desembolso de capital.
- El control interno del desembolso del capital.
- La auditora externa de la gestin del capital invertido en la
empresa.