Mrketing y competitividad, factores clave de diferenciacin

Javier Navarro Gmez

Socio director de MKR Consultores.
En el contexto actual, para hacer crecer
un negocio es necesario ser competitivo
e influir en los clientes. La empresa que
utilice algunas ideas para diferenciarse
aumentar su habilidad para competir,
lo que se traducir en un incremento
de las ventas que mejorar de manera
significativa su actual posicin
competitiva en los mercados en los
que opera.
CMO GANAR LA BATALLA
competencia
a la
14 HD MRKETING & VENTAS
oy da, las reglas de juego han cambia-
do para siempre. Las viejas ya no fun-
cionan como antes. Cuanto antes se
haga uno a la idea, antes podr salir
de su burbuja de complacencia, el espa-
cio que rodea la realidad actual. Es el espacio
en el que se desenvuelve la vida cotidiana, es la
suma de todas las decisiones y los aprendizajes
obtenidos. Fuera de esa burbuja, al otro lado
est lo inhabitado, lo inseguro, el increble
mundo del cambio y las oportunidades.
Existen patrones de comportamiento que
llevan al xito y tambin patrones que pueden
llevar al no xito. Sin embargo existen fuer-
zas subconscientes en constante lucha entre
los sueos y deseos y los miedos, entre la
comodidad y la liberacin, generando tensin
y estrs.
Todava hay muchas empresas que siguen
pensando que lo que las diferencia del resto
son cosas como la calidad. Sin embargo, no
son conscientes de que esto es ms de lo
mismo y ya no diferencia. La jugada est en
hacer B cuando los dems hacen A. Lo que
realmente diferencia a una empresa de sus
competidores son aspectos como, por ejemplo,
la forma de hacer los productos, el ser especia-
lista, la tradicin o el liderazgo en una deter-
minada categora o categoras de producto.
En definitiva, la empresa que sea capaz de
traspasar esos lmites y ofrecer al equipo de
sus colaboradores esa idea diferenciadora que
la hace nica tendr una verdadera razn por
la que seguir luchando da a da sobre el resto
de los competidores.
Imagnese, por ejemplo, qu pasara si uno
se despertara un da conociendo que tiene la
llave para ser ms competitivo. Es evidente
que el grado de autoestima de esta persona
sera muy alto porque finalmente habra
encontrado la mentalidad correcta para lo-
grar sus objetivos como empresa y, por tanto,
para ser ms feliz. Con sencillos pasos, fciles
de implantar, obtendra los resultados que
haba estado buscando durante aos.
Peter Drucker afirm: Dado que el objeti-
vo es crear clientes, una empresa tiene dos
funciones bsicas, solo dos: el mrketing y la
innovacin. El mrketing y la innovacin
producen beneficios; lo dems son costes.
Entonces, por qu cuesta tanto apostar por
estas dos funciones? En definitiva, en un
negocio se trata de vender ms de lo que se
gasta, invertir en lo necesario y, adems,
obtener beneficios. Todo ello puede conseguir-
se practicando un mrketing inteligente.
Para una empresa, el mrketing inteligen-
te pasa por encontrar esa idea diferenciadora
que permita que su propuesta sea preferida
por los clientes a los que se dirige.
El caso de Howies
Un ejemplo en el sector textil es Howies, una
pequea marca con una idea diferenciadora.
A travs de una idea diferenciadora, esta
empresa ha conseguido ser una de las ms
influyentes del Reino Unido.
Su mrketing es discreto. No apuesta por
la realizacin de anuncios sin sentido y gran-
des campaas de mrketing. Parte de su
mrketing est basado en un catlogo que
edita dos veces al ao, en el que hace pensar a
sus clientes sobre el cuidado del medio am-
biente y la importancia de valorar uno de los
bienes ms privilegiados que tenemos como
seres humanos, la Tierra. Por otra parte,
muchos de sus productos son de algodn
orgnico y duran mucho tiempo, lo que es
una manera de preservar los recursos que
tienen a su alcance protegiendo el medio
H
Para una empresa, el mrketing
inteligente pasa por encontrar esa
idea diferenciadora que permita
que su propuesta sea preferida
por los clientes a los que se dirige
15 HD MRKETING & VENTAS
Cmo ganar la batalla a la competencia
ambiente. Como se puede observar, ha puesto
en prctica una idea diferenciadora, sencilla
de entender y por la que buena parte de los
clientes estn dispuestos a comprar.
Hacia la conquista del cliente
Hoy da, las reglas han cambiado. Los clientes
son ms exigentes, ms infieles y estn ms
informados que nunca. La relacin de los
consumidores con las marcas es distinta,
desde la opinin que tienen de ellas hasta los
mecanismos a travs de los cuales las descu-
bren. En este nuevo mrketing es indispensa-
ble conocer con profundidad quines son los
clientes actuales y los potenciales, cules son
sus necesidades y cmo hay que atenderlas de
manera adecuada. De esta manera se podrn
establecer estrategias comerciales y de mrke-
ting precisas para poder conquistarlos y
hacerles disfrutar de experiencias nicas.
Las empresas que descubran su idea dife-
renciadora y pongan en marcha estrategias
de mrketing y ventas innovadoras con el
cliente como principal objetivo y, adems, con
una apuesta a largo plazo crecern en los
prximos aos ms que aquellas que sigan
apostando por productos y servicios a la anti-
gua usanza.
Para que una empresa crezca de manera
rentable y sostenida y despierte el inters de
sus clientes, debe redefinir su propuesta de
valor, incluir la idea diferenciadora y apostar
por nuevos mercados y nuevos segmentos que
hasta la fecha no han sido atacados.
Sentirse bien porque las ventas crecen
y la empresa es rentable
El mrketing coherente e inteligente busca
encontrar la idea diferenciadora, conocer las
necesidades actuales y futuras de los clientes,
determinar segmentos o nichos de mercado,
valorar el potencial y el inters de esos merca-
dos, desarrollar nuevos conceptos de productos
y servicios, diversificar la cartera de productos
de la empresa, hallar una ventaja competitiva
duradera y disear una estrategia de mrke-
ting y ventas para cada unidad de negocio.
Se trata de un mrketing indispensable para
que la empresa pueda no solo sobrevivir, sino
tambin posicionarse en un lugar destacado en
el futuro. El mrketing coherente e inteligente,
unido a una fuerza de ventas y unos sistemas
comerciales eficientes, supone la ecuacin
perfecta para conseguir resultados extraordi-
narios y empresas de alto rendimiento.
Por tanto, hoy da, el modo de entender el
futuro de las empresas es la suma de tres
factores: innovacin, mrketing y ventas
efectivas. Todo lo dems constituye un coste.
Un ejemplo que ilustra muy bien la bsque-
da de segmentos con una idea diferenciadora
dirigida a un colectivo especfico es Carlos
Barrabs: Barrabes.com ha conseguido con-
vertirse en un lder dentro de su segmento.
Debemos preguntarnos qu tipo de negocio
es el nuestro y, si la respuesta se inclina hacia
el producto o servicio, diciendo Vendemos
seguros, Vendemos software y hardware o
Construimos hoteles, tenemos un problema.
Como indicaba Theodore Levitt en su ar-
tculo Marketing Myopia en 1960, los presi-
dentes de las empresas de ferrocarriles esta-
dounidenses de principios del siglo XX ha-
bran contestado a la pregunta diciendo
Nuestro negocio es hacer funcionar trenes.
El resultado de esta visin limitada al
producto fue que bsicamente las empresas de
ferrocarriles de Estados Unidos quebraron o
tuvieron graves problemas, porque no tuvie-
ron en cuenta el rpido crecimiento de las
compaas areas y la construccin de carre-
teras. Hoy mismo eso est sucediendo con
muchas empresas, sobre todo, de sectores
tradicionales con un enfoque excesivo en el
producto y una manera de hacer similar: si
mi competidor hace A, yo voy hacer A; si mi
competidor exporta a Centroeuropa, yo expor-
to a Centroeuropa; si mi competidor desarro-
lla un producto A, yo desarrollo el mismo
producto A...
Claves para hacer cosas diferentes
Probablemente hay otra manera de hacer las
cosas. Hacer B cuando los dems hacen A es
la clave. Para ello hay que plantearse las
cuestiones que presentamos a continuacin.
1. Quin es el cliente?
A menudo, se deben separar tres aspectos:
para qu se utiliza el producto que se vende,
16 HD MRKETING & VENTAS
quin toma la decisin de compra y de qu
presupuesto se dispone.
Se trata de poner en duda los supuestos
que se dan por sentado sobre lo que se est
haciendo. Solo cuando se vuelve a formular
un problema o un proyecto empresarial de
una forma totalmente innovadora el creci-
miento de la empresa puede ser razonable-
mente bueno.
No hay que olvidar que la esencia de cual-
quier negocio es conseguir clientes, mante-
nerlos y maximizar la rentabilidad que produ-
cen. Con independencia del producto o servi-
cio que se ofrezca, los clientes son el corazn
del negocio.
2. Cul es el modelo de negocio?
Solo la imaginacin limita la forma en la que
se puede llegar al cliente. En ocasiones se
piensa en los canales de distribucin tradicio-
nales, pero ISP, uno de los principales provee-
dores de acceso de Internet, consigui multi-
plicar por ms de cinco su cifra de nuevos
clientes en tres aos con una estrategia que
fragment los lmites del pensamiento tradi-
cional.
Esta empresa se dio cuenta de que sus
principales prescriptores eran los diseadores
de pginas web. Estos profesionales, adems
de disear pginas web, recomiendan a sus
clientes dnde alojar sus servidores y encar-
gar el mantenimiento de las redes y la conec-
tividad de la empresa. Por ello, ISP centr sus
recursos econmicos en comisionar a los
diseadores de pginas web por cada cliente
que le derivaran.
Otro ejemplo ms reciente es el telfono
Esencial de Orange, que se comercializa ex-
clusivamente en el canal de las farmacias. Se
trata de un telfono sencillo, sin complicacio-
nes, dirigido al pblico senior. Consiste en un
terminal con el que las personas mayores
pueden hacer llamadas fcilmente y que in-
corpora un botn de emergencia para el caso
de que la persona tenga algn problema de
salud o necesite ayuda; con solo pulsar el
botn, el terminal enva un SMS a los nme-
ros seleccionados de los familiares, hasta un
mximo de cinco. Si ninguno de ellos contesta
la llamada, esta pasa automticamente al 112.
3. Cul es la propuesta de valor?
Pensar creativamente puede ayudar a conocer
qu est buscando el cliente, que generalmen-
te suelen ser experiencias positivas y nicas.
Un ejemplo en este sentido lo pueden ofrecer
las empresas textiles que estn atravesando
graves dificultades. Muchas de ellas no han
entendido an que no se trata simplemente de
ofrecer el producto, sino de ofrecer experien-
cias diferentes y nicas y el estilo de vida que
va aparejado a l.
Inditex ha entendido muy bien este enfo-
que. Por eso y por otros motivos, Inditex se
ha convertido en un gigante textil con ms de
4.900 tiendas, en la primera empresa textil de
Europa y en el rival de GAP por el liderazgo
mundial. Uno de los secretos de su xito es la
integracin de sus procesos y, especialmente,
los equipos comerciales y de diseo, lo que le
permite responder en tiempo real a la deman-
da de los clientes.
La cuestin est en comenzar a hacer las
cosas de manera diferente y siempre teniendo
en cuenta el sentido comn y buscando lo
importante. De no ser as, el futuro comercial
de la empresa no existir.
El sentido comn es un bien escaso al que
se suele dejar de lado por la tentacin de com-
plicar las cosas. Ese es un grave error, ya que
las soluciones bsicas que brinda el sentido
El mrketing coherente
e inteligente, unido a una
fuerza de ventas y unos
sistemas comerciales efcientes,
supone la ecuacin perfecta
para conseguir resultados
extraordinarios y empresas
de alto rendimiento
17 HD MRKETING & VENTAS
Cmo ganar la batalla a la competencia
comn son las que funcionan mejor en el
mercado, porque son las que la gente espera y
entiende. No entran en juego sutilezas tales
como los prejuicios emocionales o intelectua-
les ni conocimientos tcnicos especiales. Son
soluciones tangibles y reales.
Simplificar las cosas, abrazar lo esencial y
retomar lo elemental en conjunto aporta clari-
dad de visin, la cual, a su vez, lleva a la crea-
cin de una estrategia simple, entendible y
eficaz que aumentar la competitividad de la
empresa.
Recetas bsicas
A continuacin se detallan algunas recetas
especialmente diseadas para volver a lo
esencial y adaptarse a los tiempos actuales.
Receta 1: pensar y ser autocrtico
Actuar como bomberos apagando fuegos en
el da a da de la gestin empresarial no servi-
r de nada. Es fundamental dedicar un cierto
tiempo a pensar y a no realizar las cosas de
manera mecnica y reactiva.
Se debe hacer el esfuerzo de no gestionar
aspectos que no aportan resultados a la em-
presa. Aqu la Ley de Pareto es el mejor alia-
do. Para ello hay plantearse lo siguiente: qu
20 % de las cosas que se realizan en la empre-
sa aportan el 80 % de los beneficios? Es im-
portante contestar y, a partir de hoy, centrar-
se en ese 20 %.
Asimismo, hay que evitar toda la informa-
cin que no ayude a tomar decisiones estrat-
gicas e importantes. Qu 20 % de la informa-
cin que llega a la empresa ayuda a tomar
decisiones estratgicas?
Un ejemplo empresarial que refleja la nece-
sidad de parar y pensar es el de Toms Pas-
cual Gmez-Cutara, presidente del Grupo
Leche Pascual. Hace tres aos aproximada-
mente afirm: Es momento de parar a repos-
tar, cambiar los reglajes al coche y coger ms
ritmo. En aquel entonces, reorganiz su
cartera de marcas para centrar la inversin
en las que aportaban ms valor y rentabili-
dad. Decidi apostar por marcas como Leche
Pascual, Vivesoy, Bezoya, Zumo Pascual,
Funciona y Yosport y la empresa volvi a los
resultados positivos en el ao 2008.
La autocrtica ayudar a no caer en la
complacencia, un mal que ha atacado y segui-
r atacando a muchas empresas. Ser necesa-
rio salir de esa burbuja de complacencia para
descubrir nuevas oportunidades de negocio
que harn crecer a la empresa.
Receta 2: volver a la austeridad
y la simplicidad
El ejemplo ms claro de austeridad en el
mundo empresarial probablemente sea el del
fundador de IKEA, Ingvar Kamprad. Este
empresario, catalogado como uno de los hom-
bres ms ricos del mundo, conduce un coche
de quince aos y siempre vuela en clase turis-
ta, en parte para inspirar a sus empleados de
todo el mundo la virtud de la sobriedad. Tengo
que hacerlo por todos los empleados de IKEA,
afirma. Adems, indica que eso forma parte de
la gestin estratgica: Todo lo que ganamos lo
necesitamos como reserva. Tenemos an que
desarrollar el Grupo IKEA, manifiesta.
La austeridad incluye la visin a medio y
largo plazo: no se trata de recortar solo para
justificar derroches anteriores o para cuadrar
la cuenta de resultados (menos ingresos, por
Simplifcar las cosas, abrazar
lo esencial y retomar lo
elemental en conjunto aporta
claridad de visin, la cual, a su
vez, lleva a la creacin de una
estrategia simple, entendible
y efcaz que aumentar la
competitividad de la empresa
18 HD MRKETING & VENTAS
tanto, menos gastos), sino de gestionar la
empresa de manera rentable y sostenible,
precisamente para que pueda seguir siendo
competitiva durante muchsimo tiempo.
Receta 3: volver a la perseverancia
en el trabajo
Los valores que Ingvar Kamprad ha inculca-
do durante ms de sesenta aos a sus emplea-
dos a quienes considera su familia son los
que han regido su vida personal: la autocrti-
ca, la humildad, la simplicidad y la perseve-
rancia en el trabajo.
Tres son los valores que han guiado a IKEA
desde sus comienzos: conciencia del coste,
productos y servicios convenientes para el
cliente y cuidado del medio ambiente. La em-
presa se define, hacia dentro, como igualitaria
y manifiesta su desapego por las jerarquas.
Se refiere a sus empleados como coworkers y
estos colaboradores gozan de diferentes bene-
ficios, enmarcados en una red de seguridad
social tpicamente escandinava.
Cuando se dirige a los empresarios del
futuro, el fundador de IKEA subraya la im-
portancia de transformar los problemas en
oportunidades y posibilidades. Recomienda
mantener el pupitre lo ms cerca posible de la
realidad, empezar con pequeos recursos,
amar el trabajo duro y no olvidar nunca el
lugar del que se proviene.
Receta 4: volver a la filosofa y los pilares
con los que se cre la empresa
Que le digan a Akio Toyoda, presidente de
Toyota, lo que est pasando desde que sus
coches tuvieron los problemas tcnicos.
El mismo Akio Toyoda afirma: Cuando mi
abuelo trajo a Toyota el negocio de automvi-
les en 1937, cre una serie de principios que
han guiado siempre nuestra forma de actuar.
Nosotros lo llamamos la filosofa de Toyota y
sus pilares son el respeto de la gente y la
mejora continua. Yo creo en estos principios
bsicos. Estoy convencido de que la nica
manera de que Toyota salga fortalecida de
esta experiencia es adherirse ms estrecha-
mente a ellos. Nos hemos centrado demasiado
en los aspectos tcnicos, sin tener plenamente
en cuenta que nuestros clientes utilizan nues-
tros vehculos. Por eso hago uso para mi
empresa del concepto vuelta a lo esencial. En
Toyota estamos poniendo a nuestros clientes
y los valores en los que se fund nuestra
empresa al frente y en el centro de nuestra
estrategia.
El ejemplo de una multinacional puede no
ser muy comparable con el de una empresa
ms pequea, pero la cuestin no se centra en
el tamao, sino en no perder el norte entre
tantas soluciones empresariales de mxima
actualidad, sistemas complejos de ingeniera,
etc. que parecen que van a ser una gran solu-
cin al problema y lo nico que hacen es re-
trasar la salida de l y complicarlo todo.
Receta 5: dar vuelta al cliente
El cliente siempre ha sido, es y ser lo ms
importante. Con esto no se descubre nada
nuevo, pero muchas veces se olvida que es la
columna vertebral del negocio. Hoy da el
cliente est mejor informado y es ms exigen-
te, pero no menos de lo que era en el pasado y
ser en el futuro.
Las empresas que no tengan al cliente en
el centro de sus decisiones lo van a pasar mal.
De hecho, se est volviendo a lo que suceda
en el pasado, esto es, se estn desarrollando
productos y servicios prcticamente persona-
lizados, con relaciones personalizadas, donde
ante todo se valoran las experiencias positivas
y nicas.
Cmo ganar la batalla a la competencia. Ediciones Deusto.
Referencia n. 3887.
Se debe gestionar la empresa
de manera rentable y sostenible
para que pueda seguir siendo
competitiva durante muchsimo
tiempo
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