Gerencia y Gerentes.

*- Según el autor: HENRY SISK Y MARIO SYERDLIK para 1979 expresa que:

La gerencia significa: cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican

con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un
grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio
de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

*- Según el autor: CROSBY para 1988;

Define a la gerencia como el arte de hacer que las cosas ocurran.

*- Según el autor: KRYGIER 1988;

La define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una

organización.

En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término

gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los
recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros),
para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se
logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres
aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de
recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también
llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el
propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que
deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es
necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace.

Qué es Gerencia ?

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de
lograr objetivos establecidos.

Como grupo podemos definir a la Gerencia que es el lugar desde donde se dirigiré,
ejecuta y controla todas las labores de una organización, para el cumplimiento de
los objetivos previstos a fin de lograr el triunfo de la organización.

Además de optimizar los recursos asignados maximizando en todo momento los

resultados, obteniendo así una gerencia que apunte hacia el crecimiento tomando
en cuenta todos los recursos disponibles (humanos, financieros, etc.).

Misión de una gerencia:

Es garantizar la eficiencia, control, ejecución, planeación dentro de determinada

organización mediante las practicas y direcciones lógicas para que permita apuntar a la
competitividad y un mejor desarrollo en beneficio a la empresa y sus trabajadores.
Visión de una gerencia:

Es las metas que trace a futuro cada gerencia para el beneficio de su organización.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

Posición en el mercado

• Innovación
• Productividad
• Recursos físicos y financieros
• Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
• Actuación y desarrollo gerencial
• Actuación y actitud del trabajador
• Responsabilidad social.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos, los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas,
ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

La Gerencia para el siglo XX y XXI según: Dr. Peter Drucker

Basándonos en el ya fenecido Dr. Peter Drucker, gurú de la gerencia del siglo XX y

XXI, la gerencia ó administración deben basarse en decisiones empresarias básicas que
necesitan cada vez más tiempo para dar fruto. Como nadie puede pronosticar el futuro,
los gerentes de hoy deben desarrollar sus habilidades, destrezas y conocimientos para
que en conjunto con sus colaboradores alcancen objetivos determinados para un
momento dado.

Para el desarrollo de la gerencia y administración actual se hace necesario la

responsabilidad de los gerentes de las empresas frente a la sociedad. El gerente
individual necesita desarrollarse, exactamente como la empresa y la sociedad. En primer
lugar, debe mantenerse atento y mentalmente despierto. Necesita afrontar problemas.
Tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirán efectividad mañana. Por otra
parte, necesita desarrollarse como persona aún más de lo que necesita desarrollarse
como administrador.

Los gerentes deben estar centrados en la acción y en la obtención de resultados. El

desarrollo de la gerencia no es un medio para transformar al hombre, modificando su
personalidad. Su propósito es conferir afectividad a un individuo. Se trata de capacitar a
un hombre ó mujer para que utilice cabalmente sus cualidades y para que se desempeñe
de acuerdo con sus modalidades reales y no ajustándose a lo que alguien cree que
debería ser.

La gerencia es un proceso que debe ser compartido responsablemente entre el gerente ó

los gerentes y sus colaboradores para que de una forma planificada y organizada
alcancen los objetivos que se propongan, lográndose diferentes y variadas satisfacciones
para todos, aumentado su productividad personal y competitiva, y haciendo que el
negocio dé resultados mediables financieramente y puedan ser revertidos, en parte, a la
compañía y, finalmente, distribuirse en lo que fuera posible entre el mayor número de
integrantes de la empresa (trabajadores), sus ejecutivos y los accionistas.

EL GERENTE:

Según: Ditcher (1988) señala:

Que el término gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los demás,
lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes.

Según; Alvarado (1990) señala:

Que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización. A pesar de

que esta misión varía según las características del contexto donde actúe existen seis
responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber: incrementar
el estado de la tecnología de la organización; perpetuar la organización; darle dirección
a la organización; incrementar la productividad; satisfacer a los empleados; contribuir
con la comunidad.

Habilidades de un gerente

Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin
(1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar
efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los
métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas.
Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de
técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la
experiencia personal o de otros.

La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de

manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo
que dirige.

La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización

como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre el mismo, y como los
cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás
elementos.

Las funciones del gerente

Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados
a la misma.

Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y,
desarrollar a la gente y a sí mismo.

Un gerente efectivo es aquel que:

o Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento

y de la organización.
o Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
o Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de
decisiones y solución de problemas.
o Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
o Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.
o Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados,
las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
o Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
o Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta el
apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
o Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.
 o Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
o Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar.

Análisis del grupo:

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr los objetivos previstos en la organización, a fin de
alcanzar la mayor optimización; de él depende su éxito personal, el de la organización y
el del grupo que esta dirigiendo.

GERENTES PARA EL SIGLO XX.

Según: Frederick Winslow Taylor,

Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del perfil de
los directivos de éxito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar
relaciones con otras personas. Parece existir una correlación muy estrecha entre la
capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la
generación de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la dirección de
personas y la fidelización de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la
habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, genética, sino más bien
resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la práctica.

Los directivos del siglo XXI serán similares a los de la década de los noventa, pero no
iguales. La preparación será diferente y las formas de trabajo variarán. Idiomas,
estudios, conocimientos informáticos y capacidad de comunicación son algunos de los
aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de conseguir
el cargo; después, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y la peor la
infravaloración personal o el desánimo.

Gerencia en el proceso administrativo

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la

primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes
de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como
también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de
producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de
labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el
proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten
su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de
la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público
viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo
objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,

liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene
una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos
de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma
más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,

inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con
los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las
normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de

los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Toma de decisiones:

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre

alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o
reputación.

En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal

ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando,
dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la
planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración
de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de
acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.

El proceso que conduce a la toma de decisión:

 Elaboración de premisas
 Identificación de alternativas
 Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar
 Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión

Según la siguiente bibliografía:

HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH “Administración una Perspectiva
Global” McGRAW- HILL INTERAMERICANA DE EDITORES, S.A., Onceava
edición, 1999.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la

dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros
individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,

dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que

"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características:

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o
más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo,
más santo o más bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos.
e. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas
cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
f. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como
cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más
común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza

la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones
de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

ROL DE LA COMUNICACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES:

Independientemente del sistema de funcionamiento que adoptemos, es importante que

en nuestra organización los objetivos empresariales y departamentales estén bien
concretados y definidos, con una doble finalidad:

- Optimizar los recursos disponibles.

- Solucionar, de una manera integrada y eficaz, los problemas reales que
puedan generarse.

Dado el derecho que tenemos todas las personas a operar subjetivamente sin ser
enjuiciadas, debe incidirse en la necesidad de la comunicación entre todos los
interlocutores para la consecución de los objetivos establecidos, con mayor motivo en
empresas del ramo de la transmisión de la información (como el Taller Digital). Todo
ello acompañado de una eficaz coordinación y de un riguroso método de procedimiento
de trabajo, que refuerzan notablemente la implicación y el compromiso del personal
para cumplir con los plazos acordados.

Toda Organización está conformada por personas que se comunican a través de la

palabra; sin ella, la organización no existe. Existe una relación directa entre las
conversaciones que mantenemos y los resultados que obtenemos. Los problemas de
equipo más frecuentes son producto -la mayoría de las veces- de una incapacidad en el
manejo de nuestras relaciones. A su vez, la calidad de todas nuestras relaciones depende
de la calidad de nuestras comunicaciones.

En la vida organizacional, la importancia de la comunicación es inmensa. Sin embargo,

pocos de nosotros nos proponemos desarrollar conciente y metódicamente nuestra
"habilidad para conversar". Ni en nuestro ámbito familiar, ni en nuestra educación
formal, nos han enseñado a comunicarnos efectivamente

Aprender a comunicarnos, a escuchar al otro, a diseñar conversaciones, es una

competencia cada vez más necesaria, tanto en el ámbito personal, como en el
profesional y organizacional.

Asimismo, muchos de los trabajos que realizan los equipos radican en la toma de
decisiones y en la solución de problemas. A menudo lo hacen reaccionando ante ellas
bajo el factor estrés o tiempo, sin atender a las maneras de comunicarse entre los
miembros y sin seguir pasos que faciliten los resultados que se persiguen

La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos.

APORTES (REVISTA IESA):

A pesar de la enorme influencia de las escuelas, textos y los gurùes de otros

países, en Venezuela y quizás, en el resto de la región, no se ha terminado de percibir el
concepto de liderazgo como la capacidad para movilizar, conducir, coordinar, inspirar y
formar a otros, para que actúen como buenos seguidores y, en su momento, como
buenos lideres. Este concepto asimismo incluye dos elementos esenciales: un
comportamiento responsable basado en sólidos principios éticos y la disposición del
líder a actuar también como buen seguidor.
Ante el ímpetu que se les atribuye a los lideres es inevitable que se hayan
desarrollado los más diversos esfuerzos en procura de inculcar a las personas las
virtudes atribuidas a los lideres: capacidad para comunicar, aprender de la experiencia,
decidir, integrar esfuerzos, etc., a través de diversas técnicas: conferencias sobre ética,
dinámicas de grupo, experiencias de supervivencia, entre otras; cometiendo el error
fundamental de creer que la tarea sólo debe estar orientada a formar personas para
liderar grupos, organizaciones o cualquier otro colectivo, con el fin de alcanzar
determinados objetivos, basándose en la excesiva confianza en la actuación de los
mismos y olvidando la dinámica del grupo y la conducta de los seguidores de estos. No
se debe dejar de lado el hecho de que la eficacia del Liderazgo depende, en gran
medida, de la conducta del grupo en el cual actúa.
De acuerdo con los modelos normativos actuales, es posible identificar rasgos
que un buen líder debe tener, sin embargo, no puede afirmarse que el éxito estará
garantizado en virtud de que no existe curso, seminario o experiencia que pueda captar
la amplísima variedad de situaciones que un líder puede afrontar, ni que determinara
que un grupo pueda reconocer a alguien como su líder.
Por otra parte, es posible hacer que las personas estén consientes de cómo
manejar sus emociones en las relaciones con los demás y que las discusiones de casos
puedan contribuir a mejorar la capacidad para identificar dilemas éticos en determinadas
situaciones.
La mayoría de los programas de entrenamiento en liderazgo y cambio
organizacional están estructurados sobre la base de estrategias analíticas y técnicas, que
permiten la comprensión y conducción positiva de situaciones de incertidumbre,
confusión y complejidad, y el desarrollo de habilidades para el liderazgo del cambio.
Por ello, los resultados de los miles de millones de bolívares y dólares invertidos en el
mundo en entrenamiento.
En nuestro país desde el año 1.996 se cuenta con un programa ejecutado y
desarrollado de manera independiente por el IESA, destinado a la formación de lideres
denominado: Programa Feedback Gerencial del IESA, en combinación con diversos
cursos y programas tales como: Alto desempeño, Comunicación e imagen corporativa,
Empresas familiares, Formación gerencial, Gerencia de conflictos, Gerencia para
Ingenieros, entre otros, el cual utiliza como estrategia fundamental, un diseño que
permite que los aspirantes a lideres o quienes por su trabajo deben dirigir a otros,
examinen sus creencias, actitudes y aspiraciones y se enfrenten a las percepciones de
quienes los rodean (superiores, compañeros y subordinados) no solo en clases y
presentaciones sino, sobre todo, a través de ejercicios prácticos y situaciones de
interacción en grupos que favorezcan la expresión y el examen en vivo de tales
creencias y percepciones. Es decir, este programa versa en un triple proceso de
aprendizaje del Liderazgo: 1).- estudiar casos que les permita conocer buenos y malos
lideres, 2).- experimentar situaciones en las cuales tengan la oportunidad de hacer
ejercicios de liderazgo y 3).- tomar conciencia de sus destrezas y creencias para
aprender a ser buenos lideres.
Entre 1.996 y 2.003 el IESA ha recabado datos de más de 2.500 gerentes que
conforman un grupo representativo de la gerencia de importantes organizaciones que
operan en el país, que dan cuenta de cuales son las características más substanciales de
Liderazgo del Gerente Venezolano:
En su mayoría son venezolanos (93%) en edades comprendidas entre 35 y 44
años, con predominio de grado de Instrucción en las carreras de Administración e
Ingeniería, entre 11 y 20 años de experiencia laboral y ocupan cargos de gerencia media
en sectores de servicios, banca seguros o industria.
Respecto a las orientaciones de liderazgo basado en las cuatro perspectivas del
Liderazgo de Bolman y Deal (1995), reflejan que el grupo objeto de estudio obtuvo
resultados inferiores en la eficacia como lideres con respecto a la eficacia como
gerentes, sobre todo, en la percepción de sus superiores.
En lo que se refiere al estilo de manejo de conflictos le fue aplicado el ya clásico
cuestionario de Kilman y Thomas (1974) obteniéndose una diferencia significativa entre
sus evaluaciones y las de quienes los rodean (superiores y subordinados) cuyos
superiores perciben que los gerentes utilizan más el enfrentamiento, mientras que los
subordinados atribuyen a la evasión una mayor frecuencia.
Otras variables de estudio como estilo de trabajo en equipo, estilo de manejo de
conflictos, orientación de carrera, reflejan que los mismos tienden a percibirse como
personas más preocupadas por las relaciones humanas, perfeccionistas, orientados hacia
el estimulo y reto a la seguridad, estabilidad y reconocimiento (tomado de REVISTA
IESA. Gerentes y Negociadores. Volumen V. Numero 2. 1.999).

MAPA CONCEPTUAL

BIBLIOGRAFÍA
Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones
UPEL.

Chung, K. Y Megginson, L. (1981). Organizational behavior. New York: Harper and

Row, publishers.

Crosby, P. (1988). Dinámica gerencial. México: McGraw Hill.

Dichter, E. (1988). ¿Es usted un buen gerente?. México: McGraw Hill.

Fermín, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas:

UPEL-IPC.

Garcia, O. Y Martín, F. (1980). Administración y desarrollo gerencial. Buenos Aires:

Diana.

Hersey, P. Y Blanchard, K. (1977). Management of organizational behavior: utilizing

human resources. New Jersey: Prentice Hall.

Krygier, A. (1988). Consultores de Gerencia: ¿Terapeútas de las organizacio-nes?

Gerente. Mayo.

Sisk, H. Y Sverdlik, M. (1976). Administración y gerencia de empresas. Cincinati,

OHIO, USA: South Westerm Publishing Co.

Terry, G. Y Franklin, S. (1986). Principios de administración. México: Continental