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proveedores (S&EP)
Mapa de Proceso de S&EP
Reconocer
necesidad de
seleccionar
proveedor
Identificar requerimientos
claves de clientes
internos y externos
Determinar la
estrategia de
abastecimiento
Identificar fuentes
potenciales
Reducir lista del
pool de
proveedores
Determinar mtodo
de Evaluacin y
Seleccin
Seleccionar
proveedor y
alcanzar
acuerdo
Necesidad
Desarrollo de producto; mal desempeo de actuales; trmino
de contrato; nuevo equipamiento; expansiones; reqs. de
clientes internos; marketing; outsourcing; consolidacin;
subastas; insuficiente capacidad; reduccin de la base.
Requerimientos
Claves
Calidad, costo, tecnologa, ambiente
Entrega, Gestin, Empleados, Finanzas, Viabilidad de LP.
Estrategia
Segn la gestin de Categora: Simplificacin, ventaja
comercial
Asegurar continuidad de suministro, Formar alianzas
estratgicas
Bsqueda
menor de
informacin
Bsqueda
menor o
moderada
de
informacin
Bsqueda
menor o
moderada
de
informacin
Bsqueda
mayor,
exhaustiva
de
informacin
Baja Importancia estratgica de los requerimientos Alta
C
a
p
a
c
i
d
a
d
d
e
l
o
s
p
r
o
v
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e
d
o
r
e
s
a
c
t
u
a
l
e
s
Alta
Identificacin de fuentes potenciales
Mtodo de S&EP
Luego de la poda inicial de proveedores, se requiere una
evaluacin ms fina.
Bsicamente cuatro mtodos: a) Informacin aportada por
proveedores, b) Visitas a terreno, c) Proveedores preferidos, d)
Servicios externos.
A) Informacin de los proveedores:
De los RFQs, RFPs, RFIs, subastas, etc. se obtiene a menudo
Informacin de los proveedores.
Por la naturaleza del proceso de abastecimiento estratgico las
organizaciones realizan un anlisis ms detallado sobre los
proveedores que en pocas anteriores, por ejemplo en contratos
por costo se solicitan desgloses detallados de materiales, mano
de obra, gastos indirectos y utilidad.
Mtodo de S&EP
B) Visitas a la localizacin del proveedor por el CFT.
Criterios claves:
Capacidad de gestin
Gestin de la calidad
Capacidad tcnica
Capacidad operativa y de programacin
Solvencia financiera
Relaciones personales
Capacidad de e-business
Equipamiento (modernidad, calidad)
Certificaciones ISO
Mtodo de S&EP
Competencia del personal de supervisin e inspeccin
Evidencia de buenas prcticas de gestin y operaciones
Tipos de sistemas de inventarios
Calidad de la logstica (recepcin, bodegaje, picking &
packing, routing, GPS, etc.)
Control de calidad
Prctica ambiental
Contratos del personal (tipo, plazo)
Representacin sindical
Nombres e informacin de contacto de los tomadores
claves de decisin, entre otros
Mtodo de S&EP
C) Proveedores preferentes
Los proveedores mejor evaluados pertenecen a
la lista.
D) Auditoras de 3ra parte o externas
Se han desarrollado servicios 3P para realizar
auditoras en la fase de preseleccin, seleccin, y
evaluacin en ejecucin (e.g. Sicep en Chile)
Investigacin en S&EP
Uso de mtodos de toma de decisin con
mltiple criterios (AHP, Promethee, Electre,
etc.)
Modelamiento de relaciones win-win
(alineamiento de incentivos).
Mtodos para segmentacin de proveedores.
Modelos para fijar cuotas y promover
competencia entre proveedores.
Categoras
Portafolio de estrategias
1. Formar equipo 2. Investigar Mercado
3. Desarrollar
estrategia 4. Negociar contrato
5. Gestionar relacin
(SRM)
Meta
Determinar alcance y
planificar
Comprender el
mercado Clasificar proveedores
Negociar un contrato
win-win
Mejora continua de
desempeo
Definir enfoque de
abastecimiento
Inputs /
herramientas Lider de proyecto Entrevistas
Investigacin de
mercado Plan de negociacin
Registros de desempeo
por contrato
Otros miembros del
equipo Conferencias Matriz de portfolio
Modelo de evaluacin
del proveedor
Investigacin Anlisis del gasto
Outputs Plan de trabajo Tendencias
Modelo de evaluacin
del proveedor Contrato firmado
Plan de desarrollo del
proveedor
Cambios Relacin requerida Comunicacin
Capacidades
PROCESO ABASTECIMIENTO ESTRATGICO
Cuadro holstico (posicionamiento estratgico)
Cuadrantes, estrategias, acciones .
Source: Handfield, R. et. al (2009)
Caso Lever
Cuello de Botella Estratgico
Crtico
Aprovechable
(leverage)
No Crtico (rutinario)
MATRIZ POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Alto
Bajo
Bajo Alto
Complejidad / riesgo del mercado del
proveedor
Impacto sobre la organizacin (negocio)
1
2 4
3
MATRIZ AMBITO DE APLICACIN DEL POSICIONAMIENTO
Oferta de Mercado
Regional Regional Multidivisional
Local Multidivisional Local
Amricas
Local
1 Divisin + de 1 Divisin
Alcance de Divisiones
1
3 4
2
Poder del Proveedor Alto inters mutuo
Poder del Comprador Bajo inters mutuo
MATRIZ ATRACTIVO DE LA RELACION CON EL PROVEEDOR
Alta
Baja
Alta Baja
Valor para el Comprador
Valor para el Proveedor
1
3 4
2
Segmentacin (un ejemplo)
Se puede obtener una puntuacin de 1 a 4 en cada
matriz en funcin de su posicionamiento. La
combinacin (multiplicacin) de la puntuacin las tres
matrices dar la puntuacin total proveedor y con esto
determinar la segmentacin de cada proveedor de
acuerdo a lo siguiente:
01 < Puntuacin Total < 07 Transaccional
08 < Puntuacin Total < 26 Colaborativo
27 < Puntuacin Total < 64 Integrado
Proveedores Integrados
Son aquellos proveedores fundamentales para la
integracin y la asociacin de planes, representan valor
a la continuidad de la empresa o puede ofrecer ventajas
concretas en el acuerdo por el impulso (los
conocimientos fundamentales para la generacin de una
ventaja competitiva). Estos son los proveedores a los
que se les va a aplicar los esfuerzos de integracin y
certificacin, la ampliacin de las relaciones y el enfoque
a niveles mximos.
Proveedores Colaborativos
Ellos son los proveedores con los que se cree que la
integracin y la asociacin que se puede hacer es de
una manera puntual, de acuerdo a las oportunidades
identificadas. Estos proveedores son grandes
candidatos al ttulo y, con el desarrollo de las
relaciones comerciales, pueden eventualmente
convertirse en futuros socios de largo plazo, los
candidatos a la certificacin y la integracin completa en
el futuro.
Proveedores Transaccionales.
Corresponde a aquellos proveedores con los que se va
a limitar los esfuerzos en la mejora continua, una vez
que no representan, estratgicamente, diferencial
competitivo en trminos de volumen, la tecnologa y las
capacidades. Se van a restringir las relaciones
comerciales con buenas prcticas y el seguimiento de
resultados. Ellos pueden, en el futuro, ser segmentados
en otra categora, debido a los cambios del mercado y la
exigencia de los consumidores.
Calificacin y
Certificacin de los
proveedores
Calificacin y
monitoreo de los
indicadores KPIs
Proceso de aprobacin
y monitoreo de KPIs
Involucramiento
temprano en proyectos
e innovacin
Involucramiento
temprano en proyectos
e innovacin
Verificacion de
Oportunidades
Establecimiento de
proyectos de mejora e
integracin y
priorizacin de lead
times y reduccin de
prdidas
Establecimiento de
proyectos de mejora y
reduccin de prdidas
Establecimiento de
proyectos de mejora y
reduccin de prdidas
Integrados Colaborativos Transaccionales
SEGMENTACION DE PROVEEDORES (un Ejemplo)
Calidad
Optimizacion de la
Cadena (Eficiencia)
Innovacin
OTIF (On Time In Full)
Este indicador evala el cumplimiento en cantidad y fecha de las entregas de
cada proveedor acordadas con la Empresa. El establecimiento del rango de
aceptacin vara conforme al material entregado y al criterio de la planta.
En Fecha (On Time OT) Ej. Orden (-10%) (+10%) = 100%
En Cantidad (In Full IF) Ej. Orden (-1 da) (+1 da) = 100%
Para obtener un 100% de OTIF en una entrega es obligatorio obtener 100% en
OT y 100% en IF. En caso que uno de los dos indicadores sea cero, el OTIF es cero.
Para determinar el OTIF del proveedor se consideran todas las entregas del
mes, dividiendo la cantidad de entregas no conformes por el total de entregas del
mes.
Indicadores de desempeo KPI (un
ejemplo)
Rechazo de Material
Este KPI debe ser aplicado cuando se identifiquen desvos de calidad en el(los)
material(es) suministrado(s), desde la recepcin hasta su utilizacin en planta
durante un periodo establecido, generalmente un mes.
Al constatarse algn Rechazo de Material, el encargado de Calidad de la Planta en
cuestin enva al proveedor y todas las reas involucradas una No Conformidad
escrita y es proveedor quien debe responder las causas y las acciones a tomar para
su correccin.
_ _ _
_ _
_ _ _
Total de materiales rechazados
Rechazo de Material
Total de materiales recibidos
( ) x f
-
Flujo saliente (dominancia):
Flujo entrante (debilidad):
Flujo neto:
Funciones de Preferencia
USUAL CRITERIA
Q
" U " CRITERIA
P
CRITERIA IN "V"
S
GAUSSIAN CRITERIA
Funciones de Preferencia
Q P
LADDER CRITERIA
Q P
LINEAR CRITERIA
Mejora Continua Aplicada A Proveedores
El modelo involucra las etapas que se enmarcan dentro del ciclo
PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar; en ingls P-D-C-A o
Plan-Do-Check-Act), tal como se muestra en la Figura 4.
Planear :Seleccin de proveedores y Definicin de
caractersticas a medir de los productos ofrecidos por el
proveedor.
Hacer: Evaluacin del sistema de gestin de calidad del
proveedor y Evaluacin del desempeo del proveedor
Verificar: Seguimiento a los planes de accin y derivados de
las evaluaciones.
Actuar: Administracin de la informacin del proveedor y toma
de decisiones.
Mejora Continua Aplicada A Proveedores
Estas etapas se han definido con el objetivo de lograr las
siguientes metas en desarrollo del sistema de gestin:
Escoger el mejor proveedor cuando se tienen varias alternativas.
Tener definidas claramente las especificaciones y caractersticas
de calidad que el proveedor debe ofrecer con sus productos y
servicios.
Un diagnstico del sistema de gestin de calidad del proveedor,
que le permita a la empresa cliente hacer un seguimiento a la
mejora del mismo.
Evaluar el cumplimiento del proveedor de las especificaciones y
caractersticas de calidad pactadas al inicio de la negociacin.
Decidir certificar un proveedor o terminar negociaciones con l
evaluando desempeo y compromiso con la mejora de su
sistema.
Ciclo P-D-C-A aplicado a la gestin de los proveedores
Figura 4