1.

-TOMA DE DESICIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental, La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir
una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial
(an cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se
le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es
necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En
algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y
se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de
una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto
laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un
proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema.

1.1.-Importancia de tomar decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos
indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la
armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta
Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las
decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
1.2.-Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas;. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear
ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen otras opciones.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o
simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden
definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada.
Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en
inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona
tiene menos espacio para decidir qu hacer. para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes.

1.3.-Decisiones No Programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso especfico de solucin
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un
problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como
una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin,
qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la
comunidad.
1.4.-Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la condicin
deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para
llegar a la solucin de este problema.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien
claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder
formular una posible solucin colectiva.
. el mundo de los negocios se ve abrumado por un nmero infinito de decisiones que han de
ser tomadas a cada momento y que, en gran medida, determinarn el rumbo que tomen las
empresas. De este modo, la informacin que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, a
la vez que debe provenir de diversas fuentes y a travs de formas distintas

Para tomar una buena decisin:





Eleccin de una mejor opcin
En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados
para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos
ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se
busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de
esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada.
Lo importante en que la decisin sea bien tomada para no tener problemas con nuestras
decisiones

2.- LIDERAZGO

El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto
implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y
reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito.
Segn el Diccionario de Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de la colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
Aqu tomamos en cuenta que hay tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Citemos por ejemplo a Idalberto Chiavenato, (1993), quien
destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos".
Liderazgo Gerencial
Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir
en ellas. La empresa adecuadamente gerenciada y liderada es una
organizacin moderna y proyectiva. Se inspira en una visin,
practica el empowerment, tiene una gerencia plana o matricial,
trabaja en equipo, se apoya en slidos principios, toma riesgos
inteligentes, comprende que su mayor activo es su gente, maneja bien sus
recursos, mantiene la motivacin, valora la diversidad, consolida
mercados, establece metas realistas pero ambiciosas y responde
rpida y eficazmente al cambio El liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo.
Por otro lado, el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:
a) Como cualidad personal del lder: Al comienzo de la historia, El lder era concebido
como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Se
consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre
a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los
lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Aunque
actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades
que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en
mayor grado.
b) Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad. Esta
perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades
hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de
una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del
grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad,
los miembros de un grupo eligen a un lder. En sntesis, "el lder es un producto no de sus
caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una
situacin especfica".
2.1-Lder: caractersticas
El lder juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el
apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante
analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se
desenvuelve.
Un buen lder debe tomar decisiones y ser capaz de plantear objetivos realistas y viables.
Para ello ha de adquirir informacin, y buena parte de sta ha de ser fruto de la interaccin
y la confianza con sus compaeros. Todo esto se ve facilitado por la comunicacin: el
inters por conocer los sentimientos y pensamientos de las personas que trabajan junto a l
o ella y el contacto con ellos. Por el contrario no ayuda en nada el aislarse.
La accesibilidad es un punto bsico dentro del liderazgo. Un buen lder transmite la
sensacin de ser una persona abordable, a la que pueden expresar abiertamente sus ideas.
Es importante sentir que la persona que se tiene enfrente est interesada en escuchar,
comprender y conocer todas las sugerencias, que percibe que la labor que se realiza es
importante, que est realmente comprometido en el logro de las metas propuestas, y que
cuenta con todos.
Otras cualidades de un buen lder son: la cordialidad, la amabilidad, el optimismo, y
sobretodo, saber reforzar positivamente. El reconocer un trabajo bien hecho, y en general,
una conducta afable y cordial, son tcnicas que reconfortan a las personas y que promueven
inters y entusiasmo por el trabajo.
Por ltimo un buen lder no es aquel que impone miedo, sino que es el que se mueve entre
sus compaeros manteniendo un contacto apacible, transmitiendo buen humor y dando
ejemplo con su conducta, de los niveles de esfuerzo exigido a los dems.


Diferencias entre un jefe y lder:
LIDER
La autoridad es un privilegio de servicio.
l dice aqu sirvo Yo.
El lder va al frente, comprometido con sus acciones.
El lder es dinmico, subyuga y enamora.
El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, da poder a la gente,
fortalece al grupo.
Corrige, castiga pero ensea;
El lder llega adelantado.
JEFE
La autoridad es un privilegio de mando.
l dice aqu mando Yo.
El Jefe empuja al grupo.
La autoridad del Jefe impone, impera.
El jefe inspira miedo, se le sonre de frente y se le critica de espaldas.
Busca al culpable cuando hay un error: sanciona, castiga,
Lder es un VISIONARIO y es quien:
Se preocupa por lo correcto
Se concentra en el qu y el porqu
Establece la visin, el tono y la direccin
Vive de las esperanzas y los sueos
Inspira innovacin: Piensa en desarrollo y futuro
El jefe llega a tiempo.

Estilos de liderazgo
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
- El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos
o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones.
- EJEM. Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tomar las decisiones, y yo les dir lo que
quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando
cada movimiento".
- -El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico
EJEM. "Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una
decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que
piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que sta haya
sido tomada".

- -El lder liberal (Rienda suelta): Delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
EJEM. "Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que
salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas
sumamente difciles
DIFERENCIA ENTRE LIDERAZGO Y COACHING
Liderazgo:
Cualidad que puede tener un gerente o no.
Una funcin del Lder es el empowerment.
Otra funcin de un Lder es saber llegar a su personal de manera amable y no
de manera autoritaria.
Coaching:
Mtodo o tcnica que se usa para guiar a una persona en un nuevo
aprendizaje, en un plazo de tiempo determinado o esencialmente podra ser: Proceso
por el cual permite el aprendizaje y desarrollo del individuo en su organizacin para
la mejora de su propio rendimiento.
Por lo tanto la diferencia sera que el Lder es aquella persona que se preocupa por
ensearte y que t aprendas, mientras que el coach es aquel a quien vas a tener que
recurrir para que te capacite y as puedas adquirir nuevos aprendizajes.

3.-COACHING

3.1.-Origen Del Trmino Coach
La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empez a hacerse muy popular la
ciudad hngara de Kocs,situada a unos 70 kilmetros de Budapest, (entre Viena y Pest).
Kocs se convirti en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta
manera se empez a hacer muy comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el nico
provisto de un sistema de suspensin para dichos viajes. Adems, destacaba por su
comodidad frente a los carruajes tradicionales. As comenz a hablarse del kocsiszekr, o
sea el carruaje de Kocs, smbolo de la excelencia.

Es as como la palabra coach, derivado de coche, cumpla la funcin de transportar
personas de un lugar a otro. El coaching, de alguna manera, tambin transporta a las
personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde estn, adonde quieren llegar. La nica
distincin, dentro de esta analoga, es que el coach no es quien carga con el viaje, ni es
responsable del rumbo y decisiones que el conductor (cliente / coachee) tome a lo largo
del proceso.
Si bien esta analoga, propia del trmino coach desde sus orgenes e incluso de la prctica
misma del coaching, nos resulta reveladora, no es suficiente para definir cmo se consolid.
Es por ello describimos sintticamente las influencias que a lo largo de la historia del
pensamiento de la humanidad han devenido y consolidado lo que hoy llamamos coaching.

INFLUENCIA DE SCRATES

La figura de Scrates es la ms referenciada cuando hablamos del origen del coaching. Lo
cierto es que as como l, los coaches ayuda a que las personas examinen sus vidas para
que merezcan ser vividas. Para conseguirlo, la metodologa se basa en el Arte de la
Mayutica, a travs del cual las personas encuentra su verdad o la verdad (dependiendo de
la visin de mundo propia de la persona), con una funcin prctica para su vida.
Consideramos, as como Scrates, que no existe el ensear sino slo el aprender, y ste
surge slo reconociendo que el conocimiento no est en el coach sino en los propios
coachees (clientes). En este sentido, el coaching, es un recipiente vaco donde mientras ms
abierto sea el coaching, mayor lugar daremos al trabajo con el conocimiento propio del
cliente. En caso contrario, el coaching ser limitado y deficiente

EN EL ENTORNO EMPRESARIAL Y PERSONAL
El coaching es un proceso de gua u orientacin personal y profesional que se lleva a cabo
mediante la autorreflexin del individuo, de manera que pueda conocer sus fortalezas y
debilidades, as como descubrir las herramientas ms adecuadas para optimizar su
rendimiento. Todo individuo dispone de una serie de habilidades y conocimientos que no es
capaz de gestionar o simplemente las desconoce. A travs del proceso de coaching se
orientar al individuo en la bsqueda de ese potencial. El coaching es un proceso de
trasformacin entre lo que se es y lo que se quiere llegar a ser (Villa y Capern, 2010).

El coaching es una herramienta en auge en el desarrollo personal y profesional y se aplica
tanto en el terreno deportivo, personal, educativo, como en el empresarial. Es la ltima
moda, la estrategia por la que optan las empresas para mejorar su valioso capital humano
(Villa y Capern, 2010).
Mediante la reflexin del individuo se encontrarn los motivos por los que no consigue dar
lo mximo en su puesto de trabajo. Encontrada la barrera, se podr ponerle remedio, ya sea
usando otras alternativas o mejorando las ya existentes (Pealver, 2009). Concretamente lo
que se pretende con un programa de coaching es eliminar conflictos, ganar confianza,
conocerse a s mismo, saber trabajar en equipo, afrontar los cambios, y mejorar las
relaciones (Bayn et al., 2006).

LA DIFERENCIA DEL COACHING CON OTRAS HERRAMIENTAS DE
FORMACIN
sta ayuda a aprender y no ensea, como hacen otras. Se educan una serie de costumbres y
hbitos en la persona, que le ayudarn no slo a enfrentarse a situaciones actuales, sino
tambin a las que estn por venir (Whitmore, 2003). No se ensean nuevos conocimientos,
si no que con las habilidades y capacidades que la persona ya posee, ser sta quien
aprenda a optimizarlos desarrollando unas u otras acciones gracias a los estmulos de su
coach (Aragn y De Ua, 2010).
el proceso de coaching se caracteriza por tres aspectos fundamentales: compromiso,
confidencialidad y voluntariedad.
Clasificacin del coaching por especialidad y tipo de sesin

Tipos De Coaching Por Especialidad
1. Coaching personal
2. Coaching empresarial
3. Coaching organizacional
4. Coaching ejecutivo
5. Coaching para el liderazgo
6. Coaching ontolgico
7. Coaching de atraccin
8. Coaching familiar
9. Coaching transformacional
10. Coaching de sombra
Tipo De Coaching Por Modalidad De La Sesin

El Coaching tambin se puede catalogar de acuerdo a la forma en la que se desenvuelve la
relacin con el coach en:
1. Coaching Individual
2. Coaching Grupal
3. Coaching por email
4. Coaching Presencial

4.- LIDERAZGO - COACHING Y EL MANEJO DEL CONFLICTO.
Liderazgo, proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los
objetivos de una organizacin a travs del cambio.
Cuando usamos la palabra administrador nos referimos a una persona que posee un ttulo y
una autoridad formales. Un lder siempre cuenta con la Habilidad de influir sobre los
dems; un administrador tal vez no. Por tanto, un lder no es por fuerza alguien con una
posicin formal como administrador.
Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder, y puede ser administrador o
subordinado.
Influencia.
Influir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se
sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio.
El trmino de liderazgo compartido se utiliza cuando diferentes integrantes de un grupo
desempean diversas funciones de liderazgo y as influyen en el comportamiento de
ste. Por lo general el administrador es el que pone el ejemplo del proceder apropiado
como un lder que comparte. Se ha descubierto que el liderazgo compartido est asociado
con un alto grado de desempeo organizacional.
Coliderazgo
Los lderes cuentan con uno o ms colegas cercanos que influyen en ellos. Los buenos
lderes ensean habilidades de liderazgo a su personal.
Objetivos organizacionales.
Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de sus
propios intereses, sino en los de la organizacin.
Cambio.
Las organizaciones necesitan modificarse de continuo, adaptndose a un ambiente global
que se transforma con rapidez.
La gente. Liderazgo es sinnimo de dirigir a individuos. Los lderes y seguidores capaces
disfrutan del trabajo con las personas y de coadyuvar a que stas tengan xito.
Por qu es importante el liderazgo
* La habilidad de liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento.
Las compaas que sobrevivirn en el nuevo ambiente competitivo mundial son las que
atraen y conservan a los lderes. Por tanto, si se quiere ser exitoso, se necesita cultivar las
habilidades de liderazgo.
* La capacidad de liderazgo de los supervisores es el factor ms importante para conservar
a los empleados.
* Siempre debemos recordar que son las personas las que inventan y usan la tecnologa;
sin aqullas, sta no existira.

Los lderes nacen o se hacen?
La respuesta es cualquiera o ambas. Los lderes eficaces no slo nacen con cierta
capacidad de liderazgo, sino que adems la cultivan. Los investigadores sealan que
muchas habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO
Henry Mintzberg defini funcin como el conjunto de comportamientos que se espera de
una persona al realizar una labor e identific 10 funciones que los lderes realizan para
lograr los objetivos en las organizaciones. Tambin agrup estas funciones en tres
categoras. Las categoras de las funciones administrativas son actividades de naturaleza
interpersonal, informativas y decisional.
NIVELES DE ANLISIS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO
Los tres niveles de anlisis de la teora del liderazgo son el individual, el de grupo y el
organizacional. Casi todas las teoras sobre el liderazgo estn formuladas en trminos de
procesos en uno de estos tres niveles solamente.
Nivel de anlisis individual
El nivel de anlisis individual de la teora de liderazgo se concentra en el lder y su relacin
con cada uno de sus seguidores. Dicho nivel tambin se denomina proceso didico
Nivel de anlisis de grupo
Se concentra en la relacin entre el lder y los seguidores en conjunto. A este nivel se le
llama tambin proceso de grupo.

Nivel de anlisis organizacional
Se le conoce como proceso organizacional. Se enfocan en cmo el administrador influye en
el desempeo de la organizacin.
Habilidades para la comunicacin,
El Coaching y el manejo de conflictos
COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso que consiste en transmitir informacin y significado. La
verdadera comunicacin ocurre slo cuando todas las partes que participan en el proceso
entienden el mensaje (informacin) desde el mismo punto de vista (significado).
La comunicacin y el liderazgo
Las investigaciones empricas apoyan la creencia de que los buenos lderes tambin son
comunicadores eficaces; por tanto, hay una relacin positiva entre la capacidad de
comunicacin y el desempeo como lder.
Una parte importante de la comunicacin en las empresas es transmitir la misin, la visin
y los valores de la compaa a fin de que los empleados entiendan en trminos generales lo
que la empresa trata de lograr.
Transmitir mensajes y dar instrucciones
Los administradores utilizan el proceso de comunicacin para transmitir una gran variedad
de mensajes en forma personal, telefnica y escrita. Antes de comunicar un mensaje, hay
que planearlo minuciosamente. Luego, expresarlo en forma oral mediante el proceso de
transmisin de mensajes o enviarlo por escrito.
ANALISIS.
El anlisis es el proceso de pensar, decodificar y evaluar el mensaje.
Importancia de la retroalimentacin.
La retroalimentacin es esencial para conocer el avance del lder y la organizacin en el
cumplimiento de sus objetivos.
COACHING Y LIDERAZGO
El Coaching, consiste en dar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el
desempeo. La idea que subyace en este modelo es maximizar las fortalezas del empleado
y reducir al mnimo sus puntos dbiles. Una de sus metas es mejorar la vida de los
empleados y de la organizacin. Para mejorar el desempeo, las organizaciones capacitan a
sus administradores con la finalidad de que se conviertan en entrenadores, y se espera que
esta tendencia contine.
El Coaching estimula el desempeo.
Cmo dar retroalimentacin con base en el Coaching
Los administradores debemos buscar el buen desempeo y la mejora continuos. Como
administradores debemos:
1) Establecer una relacin laboral de apoyo.
2) Proporcionar elogios y reconocimiento.
3) Evitar culpar y avergonzar.


El objetivo del Coaching es cultivar el conocimiento, las habilidades y las destrezas de los
empleados.
El propsito del Coaching, es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al
individuo:
1) Enfoque hacia la persona.
2) Enfoque en la persona.
3) Enfoque en el comportamiento.
Proporcionar un modelo y capacitar a la persona.
Como buenos administradores debemos dirigir con el ejemplo. Si los empleados ven que
su superior hace las cosas en forma eficaz nos imitarn. Podemos recurrir al coliderazgo y
hacer que otros sean los que capaciten.
MANEJO DE CONFLICTOS
Un conflicto se da siempre que alguien no est de acuerdo y se opone a otra persona. En el
trabajo, el conflicto es inevitable pues la gente no ve las cosas exactamente de la misma
manera. El xito de las organizaciones se funda en cmo superan sus conflictos.
CONFLICTO Y LIDERAZGO
Muchos lderes estn expuestos constantemente al conflicto. Las investigaciones sugieren
que los administradores dedican alrededor de una quinta parte de su tiempo al manejo de
conflictos. Por tanto, manejarlos de manera constructiva es una de las cualidades de un
buen liderazgo. En virtud de la tendencia hacia el trabajo en equipo, las habilidades para
enfrentar los conflictos son cada vez ms importantes para la toma de decisiones colectivas.
Antes de reunir a las partes en conflicto, el mediador tiene que decidir si comenzar por
reunirlas o si debe realizar entrevistas individuales. Debemos hacer de mediadores y no de
jueces. Hacer que los empleados resuelvan el conflicto, si es posible. Permanecer
imparcial, a menos que una de las partes est infringiendo las polticas de la
empresa. Hacer una buena labor de Coaching. No culpar ni avergonzar a ninguna de las
partes. Si el conflicto no se ha resuelto puede intervenir un rbitro, que es como un juez y
su decisin debe acatarse. La mediacin y luego el arbitraje suelen emplearse en los
acuerdos laborales, cuando fracasan las negociaciones del contrato colectivo y se aproxima
el vencimiento del plazo contractual

5.-INTRODUCCIN ALA DIRECCIN
Diremos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones;
para la discusin de este papel s debe saber como es elcomportamiento de la gente, como
individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una
organizacin.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la
empresa:
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades.
Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan
responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y
en la organizacin de la misma, es decir, que toma laproductividad como una cuestin de
organizacin social.
MANEJO DE DIRECCIN
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin.
De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems
de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa,
a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar
los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo
y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo
unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y
cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de
estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de losprocesos de unin apropiados
a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los
objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad deladministrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De
nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra
una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente,
con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en
cuanto permitan dirigir y realizar mejor.












CONSIDERACIONES
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lderes.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador
y lder proactivo.
Para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa
saber ser lder.
Por otro lado, hoy da se ha observado ciertas manifestaciones de liderazgo grupal en
algunos estratos de la sociedad (me refiero a la sociedad venezolana, aquella que reside en
las grandes urbes), cuyos representantes, estando situados en un mismo universo de
conocimientos y por consenso, han motorizados aquellas actividades que les sirven para
lograr el bien comn.
Tambin en los pequeos grupos de trabajo se est dando esta perspectiva, claro est,
antecedida por un proceso de liderazgo que ha permitido la cohesin del grupo, ha
motivado la preparacin de los miembros, a quienes ha alternado en la coordinacin de
procesos de trabajos que han permitido la obtencin de los objetivos bsicos del grupo.para
servir mejor al cliente.


Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda
actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia
la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se desempea en
este momento siga en patrn de organizacin.