Captulo 1:

Administracin
Tres retos fundamentales en la administracin actual: Cambio,
Tecnologa y Globalizacin
Cambio: necesidad y/u oportunidad (cambio =
progreso)
Tecnologa: los avances tecnolgicos obligan a
las empresas a hacer cambios, aunque no
quieran hacerlos. sin tecnologa no tenemos
compaa!
Globalizacin: lo que pasa en el resto del
mundo puede a"ectar a una organi#acin.
$etas (presidente) estrategia e"ica# (gerentes) %&ito organi#acional
's necesario que los gerentes (administradores) sean innovadores y emprendedores, y
que busquen de manera continua nuevas oportunidades para poder adaptarse a los
cambios
!"u# es la administracin$
%roceso &1' de estructurar y utilizar con(untos de recursos &)' orientados hacia el
logro de metas, para lle*ar a cabo las tareas &+' en un entorno organizacional &,'.
(() %roceso: di"erentes actividades y operaciones como planear, decidir y evaluar.
()) -structurar y utilizar con(unto de recursos: re*ne y pone en "uncionamiento
di"erentes tipos de recursos: humanos, "inancieros, materiales y de in"ormacin.
(+) '"ect*a actividades con un propsito y una direccin bien de"inidos.
(,) -ntorno organizacional: es un proceso (administracin) que se lleva cabo en
las organi#aciones y que es reali#ada por personas con "unciones di"erentes
intencionadamente estructuradas y coordinadas para lograr propsitos comunes.
'l concepto administracin! tambi%n se utili#a como rango de -erarqua dentro de
una organi#acin!
1. -nfo/ue uno: -l entorno organizacional
0a administracin no e1istira sin las organizaciones
la administracin no se puede lle*ar a cabo en el aislamiento ya /ue esta re/uiere
la participacin de otros seres 2umanos y la integracin de di*ersas acti*idades
$ientras m.s grande es la organi#acin m.s comple-a es administrarla, obviamente. /in
embargo, el costo de no administrar con e"icacia es muy alto en todos los tipos y
tamaos de organi#acin.
Cultura organizacional
0ada organi#acin tiene su propia personalidad!, as como sus propias "ortale#as,
debilidades, amena#as y oportunidades. 'sta personalidad! in"luye directamente en la
manera de cmo administrar, pero no cambia los principios b.sicos de esta.
1n administrador, al cambiarse de organi#acin, debe adaptarse a la nueva
personalidad!, de otra manera, este se convierte en un administrador ineficaz
1n administrador ineficaz es aquel que mantiene rigidez en la manera de cmo
lleva a cabo sus "unciones administrativas.
). -nfo/ue dos: -l factor 2umano
2a administracin es, por naturale#a, una actividad basada en la gente.
Administrando las tareas:
a) 2os administradores deben ser e1pertos en e*aluar las capacidades y el ni*el de
desempe3o de uno o m.s individuos dentro de una organi#acin para poder lograr
una administracin e"ica#.
b) 2os administradores deben buscar la correspondencia entre las capacidades de
la gente y las responsabilidades adecuadas, o sea, encontrar el puesto correcto
para la persona correcta. 'l administrador es tanto proveedor de recursos (quien
los encuentra y me-ora) como coordinador de recursos. 2os recursos son "initos,
en especial el humano, por eso es tan necesario saber que individuo es capa# de
llevar a cabo cierta tarea.
c) 0os administradores deben ser capaces de moti*ar a las personas para poder
lograr las metas de una organi#acin.
+. -nfo/ue tres: %arado(as de la administracin &lograr el
Equilibrio)
4no de los factores cla*es /ue diferencia a los administradores e1itosos de los
mediocres es el reconocimiento, la aceptacin y el dominio de las parado-as
administrativas, es decir, la habilidad para en"rentar "uer#as que impulsan a los gerentes
en direcciones opuestas. 2os administradores e&itosos no evitan ciertas tensiones, sino
que las reciben, las controlan y las utili#an de la me-or manera.
2a administracin requiere la integracin de una variedad de actividades, como planear,
tomar decisiones, comunicar, motivar, evaluar y organi#ar.
'l administrador es un malabarista!, constantemente va lan#ando pelotas al aire y
atrapando otras. 'n este e-emplo las pelotas se relacionan con las di"erentes actividades
"ragmentadas dentro de una organi#acin.
'l administrador debe ser capa# de observar los patrones de las actividades
"undamentales y de los cambios que ocurren en ellas, tanto dentro de la organi#acin
como "uera de ella.
2a administracin requiere tanto de la consistencia (per"eccionar a los individuos en
sus responsabilidades) como fle1ibilidad (cambio).
2os administradores deben refle1ionar y actuar con rapidez
3 4arado-a entre 5ercado 0ocal y 5ercado Global: un administrador e"ica#
debe ser capa# de encontrar lo local en lo global!, o sea, crear un producto para
consumo local y anali#ar el entorno global para que ese mismo producto se haga
local en los pases e&tran-eros. /i no se logra eso, la organi#acin nunca crecer.
y esto se debe a la globalizacin 1n e-emplo de esta parado-a es la empresa $c
5onald6s
,. -nfo/ue cuatro: 5entalidad emprendedora
-l administrador debe ser capaz de buscar y apro*ec2ar las nue*as oportunidades
de manera continua
2os negocios son incapaces de sobrevivir sin una mentalidad emprendedora.
1n administrador debe estudiar durante toda su carrera!, aunque est% en el puesto m.s
alto de una organi#acin el mundo sigue variando a su alrededor y siguen apareciendo
nuevas empresas y nuevos desa"os para en"rentar, es algo constante. -l /ue pesta3ea,
pierde
!"u# 2acen los administradores$
6unciones administrati*as: planeacin, organizacin, direccin y
control
a) planeacin: calcular las condiciones y las circunstancias "uturas, y con base en
esas estimaciones, tomar decisiones sobre qu% traba-o debe reali#ar el
administrador y todos aquellos que est.n ba-o su responsabilidad.
'&isten + tipos de niveles de planeacin:
3 %laneacin estrat#gica: acciones diseadas para lograr las metas tra#adas a largo
pla#o.
3 %laneacin t7ctica: traduce los planes estrat%gicos en acciones concretas para
llevarlos a cabo a corto pla#o.
3 %laneacin operati*a: identi"ica las acciones necesarias para que las unidades de
la organi#acin logren sus metas.
b) 8rganizacin: reunin de los recursos de manera sistem.tica, en otras palabras,
poner orden en la empresa.
c) 9ireccin: proceso de intentar in"luir en otras personas para alcan#ar los
ob-etivos organi#acionales. &moti*ar'
d) Control: regular el traba-o de quienes un administrador es responsable. 7nali#ar
el desempeo de los subordinados.
:oles administrati*os: estudio realizado por ;enry 5intzberg
8oles: con-unto organi#ado de conductas, seg*n el intelectual canadiense 9enry
$int#berg
1. :oles interpersonales:
a) :ol de representante: como el nombre lo dice es representar a la organi#acin
en actividades protocolares tales como graduaciones, -ubilaciones, recibir a una
autoridad e&tran-era, etc.
b) :ol de lder: este papel es en esencia el in"luir en los dem.s o dirigirlos.
c) :ol de enlace: este papel destaca los contactos que el administrador tiene con
las personas e&ternas a la cadena de mando de la autoridad "ormal (clientes
potenciales, autoridades gubernamentales, proveedores, etc.)
). :oles de informacin:
a) :ol de 5onitor: b*squeda constante de in"ormacin que los administradores
requieren para mantenerse al tanto de los avances cruciales que podran a"ectar
el traba-o de su unidad y el suyo propio (ver noticias, leer el peridico, etc.)
b) :ol 9i*ulgador: 'l administrador no slo recibe in"ormacin sino que tambi%n
la enva. '-.: un supervisor que se entera de una reorgani#acin en su .rea se los
comunica a sus subalternos.

c) :ol de <ocero: 'l administrador debe mani"estar los puntos de vista de la
unidad de la cu.l es responsable, esto puede ser dentro de la organi#acin a sus
superiores o en el e&tran-ero, en el caso de ser encargado a nivel regional de una
empresa.
+. :oles de decisin:
a' -l rol emprendedor: e&plorar nuevas oportunidades o iniciar nuevos
proyectos.
b' -l rol mediador de conflictos: evitar que los asuntos problem.ticos pequeos
cre#can y se compliquen. 1n administrador debe ser capa# de responder ante los
con"lictos y disturbios dentro de una organi#acin.
c' :ol de asignador de recursos: el administrador debe saber cmo distribuir los
recursos (humanos, econmicos, materiales, etc.) que est.n ba-o su
responsabilidad.
d' :ol de negociador: reali#ar acuerdos con personas de otras organi#aciones y/o
unidades, dependiendo del nivel del puesto administrativo. 'l administrador
debe estar al tanto de que recursos puede poner a disposicin de este nuevo
acuerdo.
9imensiones del traba(o administrati*o: estudio realizado por
:osemary =te>art
0ualquier traba-o administrativo se caracteri#a con base a tres dimensiones:
(.3 las e1igencias que se le hacen,
).3 las restricciones que se le imponen y
+.3 las opciones que se le permiten.
1. -1igencias: lo que debe hacer quien ocupa un puesto espec"ico.
a) e&isten dos tipos de demanda:
3 las actividades o deberes que deben reali#arse, y
3 los est.ndares o niveles mnimos de desempeo que se deben alcan#ar.
). :estricciones: son los "actores que limitan las respuestas del administrador ante
demandas diversas.
3 :ipo de restricciones: tiempo, recursos, gubernamentales, etc.
1na clave para desempear las tareas de manera e"ica# es reconocer las restricciones
que est.n presentes.
+. 8pciones: /on las actividades secundarias! que el administrador reali#a, tales
como ascender a un traba-ador, organi#ar estructuralmente al equipo de un proyecto,
etc. 'n otras palabras, son las actividades que el administrador podra realizar pero que
no tiene que realizar.
!"u# 2abilidades necesitan los administradores$
9ay + tipos de habilidades: :%cnicas, interpersonales y conceptuales.
a) ;abilidades t#cnicas: entraan el conocimiento especiali#ado, sobre
procedimientos, procesos, equipos y similares, e incluyen las destre#as
relacionadas con saber cmo y cuando utili#ar ese conocimiento. 's lo que se
aprende en la 1niversidad y en los diversos cursos que se van tomando durante
la carrera y que despu%s se aplican siendo pro"esional.
b) ;abilidades interpersonales: es el trato con la gente, el cmo se relaciona uno
con el resto de las personas. /ensibilidad, empata y persuasin son parte de las
habilidades interpersonales.
c) ;abilidades conceptuales: son las destre#as cognoscitivas, es el talento innato,
por naturale#a.
:esumen del captulo 1:
(.3 el entorno de las organi#aciones: la administracin se reali#a en un conte&to
organi#acional.
).3 el "actor humano: administracin signi"ica hacer las cosas traba-ando con personas.
+.3 el mane-o de parado-as: administracin implica el control simult.neo de m*ltiples
situaciones potencialmente con"lictivas.
,.3 la mentalidad emprendedora: los administradores deben aprovechar y buscar de
manera continua las nuevas oportunidades.
Captulo ?:
%laneacin
1. %laneacin : proceso de toma de decisiones que centra su atencin en el "uturo de
una organi#acin y en cmo lograr sus ob-etivos o metas.
11. Tipos de planes:
a) 4lanes estrat%gicos
b) 4lanes :.cticos
c) 4lanes ;perativos
a) %lanes -strat#gicos &*an desde 1 a @ a3os apro1imadamente': 0entra su
atencin en el "uturo de la organi#acin. 4ara elaborar este tipo de planes los
administradores integran las demandas e&ternas con los recursos internos de la
organi#acin.
b) %lanes T7cticos: traducen los planes estrat%gicos en metas espec"icas para .reas
determinadas dentro de la organi#acin.
c) %lanes 8perati*os: centran su atencin a corto pla#o (< a () meses) y traducen
los planes t.cticos en metas y acciones espec"icas para las pequeas unidades de
la organi#acin.
). Ai*eles organizacionales: 9iferentes manear de planear
a' Ai*el Corporati*o: generalmente compuesto por los altos e-ecutivos. /e
preocupan de preguntas tales como: =7 qu% industrias debemos entrar o de cu.l
debemos salir> =?u% mercados le conviene a la compaa> =5ebemos ingresar al
mercado chileno> /i es as =?u% producto ingresaremos primero>
b' Ai*el de Aegocios: 2os administradores de este nivel se preocupan de encontrar
la "orma que les permitir. competir con e"icacia en el mercado. /e preocupan de
preguntas tales como: =?ui%nes son nuestros competidores directos> =0u.les
son sus "ortale#as y debilidades> =0u.les son nuestras "ortale#as y debilidades>
=?u% venta-as tenemos sobre nuestros competidores> =?u% aspecto de los
productos o servicios que o"recemos valoran nuestros clientes> 'tc.
c' Ai*el de las funciones b7sicas: los administradores centran su atencin en la
"orma de "acilitar el logro del plan competitivo de su negocio. /e preocupan de
preguntas tales como: ='n qu% actividades debe sobresalir mi unidad para
satis"acer las e&pectativas de mi cliente> =?u% in"ormacin sobre los
competidores necesita mi unidad para "avorecer la competencia e"ectiva de
nuestro negocio> 'tc.
)1. Bnteraccin entre los Ai*eles organizacionales y los Tipos de %lanes
+. -l proceso de %laneacin
Tiene C elementos cla*es:
(.3 an.lisis ambiental
).3 ob-etivos
+.3 requerimientos
,.3 recursos
@.3 acciones
<.3 implementacin
A.3 resultados
1. An7lisis ambiental: valoracin del ambiente.
a' %ronsticos: los administradores reali#an pronsticos sobre pr.cticamente cada
elemento que podra in"luir en la organi#acin o en un .rea determinada de ella.
b' incertidumbre en el ambiente: nunca se sabe cmo van a cambiar los pronsticos,
por esa ra#n los planes deben ser "le&ibles para que puedan adaptarse a cualquier
cambio. 4ara esto se reali#an los %lanes de Contingencia los cuales se "ormulan para
estar me-or preparado para responder a los cambios del ambiente.
c' Denc2marEing: "orma m.s reciente y generali#ada de evaluar el ambiente. 'sta
consiste en investigaciones de los me-ores resultados obtenidos por competidores y no
competidores, as como las pr.cticas que conducen a aquellos resultados. constante
curiosidad sobre los logros de los otros y de cmo lo estn logrando.
). -stablecer los ob(eti*os: metas
a' %rioridades y ob(eti*os mFltiples: lograr di"erenciar los ob-etivos importantes y que
tengan m.s valor para la organi#acin. 2ograr transmitirlos e"ica#mente es la clave para
que se lleven a cabo con %&ito.
b' 5edicin de 8b(eti*os: una ve# que quedan claros los ob-etivos de mi organi#acin
surge la pregunta =0mo deben medirse> /i el ob-etivo n*mero uno de mi organi#acin
es el desempeo "inanciero hay ) maneras de medirlo: utilidades relativas a ventas o
utilidades relativas a 7ctivos.
+. 9eterminar los :e/uerimientos: =?u% se necesita para ir de aqu (situacin actual)
para all (meta u ob-etivo)>
,. -*aluacin de los :ecursos: evaluar los recursos requeridos y los recursos
disponibles.
a' recursos re/ueridos: identi"icacin de los recursos que se necesitar.n para lograr el
ob-etivo. 4or e-emplo: un nuevo producto necesita marBeting, publicidad, distribuidores,
diseo, materiales, etc.
b' recursos disponibles: identi"icar los recursos que ya se tienen para lograr la meta. /i
los recursos requeridos e&ceden a los recursos disponibles, hay que revalidar el plan o
arriesgarse y comprar esos recursos. 4ara reconocer estos recursos los administradores
se hacen preguntas tales como: =0ontamos con el talento humano necesario para cubrir
los requerimientos> /i contamos con el talento necesario, ='st. disponible> =4odramos
separar a estos individuos del traba-o que reali#an actualmente para llevarlos a este
nuevo proyecto> =0ontamos con la tecnologa requerida o tenemos acceso a ella a un
precio ra#onable>
@. 9esarrollo de planes de Accin: son las rdenes de puesta en marcha que todos
utili#an para lograr los ob-etivos establecidos.
a' =ecuencias y tiempos: son establecidos para los pasos y acciones espec"icas que se
deben reali#ar. 2a gr."ica de Cantt permite representar esto en un gr."ico, lo cual es *til
porque permite evaluar el progreso: si se est. des"asado, si est.n a tiempo o si est.n
atrasados.
b' :esponsabilidad: especi"icar qui%n es responsable de qu% accin concreta. 'sto
permite coordinar las diversas tareas asignadas para lograr un ob-etivo.
G. Bmplementacin de los planes: poner en pr.ctica el plan de accin. 7qu es donde
muchos planes "allan por no considerar ciertos "actores que se les pasaron por alto,
como algunos recursos requeridos, por e-emplo.
a' <erificar la implementacin: $otivar, apoyar (dinero y capacitacin), evaluar el
progreso del plan: las secuencias y tiempos, los responsables de las acciones concretas,
los recursos, etc.
b' A(ustes en tiempo real: un administrador pone en marcha su plan pero resulta que a
lo largo del proceso se va encontrando con cambios: tecnolgicos, socio3culturales,
econmicos o poltico3legales. Divimos en un mundo muy din.mico donde, como
administrador, siempre hay que tener un as ba-o la manga! para poder seguir.
E2'FGHG2G575 es la clave.
C. =uper*isar los :esultados: monitorear y medir los resultados, estos pueden traer
sorpresas inesperadas las cuales pueden ser positivas y/o negativas, aquellas son las que
sirven para la 8etroalimentacin.
,. ;erramientas de planeacin
1. %resupuestos: sirven para cuanti"icar y asignar los recursos a las actividades
espec"icas.
a' presupuestos para gastos de capital: especi"ica el dinero que se gastara en artculos
espec"icos de uso a largo pla#o, los cuales necesitan una gran cantidad de dinero
(edi"icios, terrenos, maquinarias, etc.).
b' presupuesto de gastos: comprende todas las actividades primarias en las cuales la
unidad u organi#acin planea gastar dinero, as como la cantidad que se les asigna al
ao siguiente.
1,1. %roceso de presupuestacin: se divide en ) "ases.
a' %resupuesto propuesto: el administrador especi"ica cu.nto dinero se va a necesitar
para el ao siguiente. 'ste presupuesto es evaluado por un comit% de revisin.
b' %resupuesto autorizado: especi"ica cu.nto dinero est. aprobado para que el
administrador gaste y en qu%. 's el resultado de la evaluacin del comit% de revisin.
1,). 5#todos utilizados para el proceso de presupuestacin: e&isten ).
a' m#todo de presupuesto incremental: los administradores utili#an el presupuesto
aprobado del ao anterior para argumentar las ra#ones de por qu% el presupuesto
propuesto debera ser mayor o menor.
b' m#todo de presupuesto de base cero: supone que toda asignacin de "ondos debe
-usti"icarse a partir de cero cada ao. =4or qu% quieren cierta cantidad> =4ara qu% se va a
utili#ar>
2os presupuestos son una importante herramienta para administrar los "ondos de la
empresa y para saber cu.nto 8ecurso de '"ectivo tengo para elaborar mi plan.
@. -stablecer las metas
1. 5etas =5A:T &inteligentes': tienen @ caractersticas claves.
a' -specfica: tener una meta general y trans"ormarla en una particular.
b' 5edible: medir el progreso, me-oramiento y el resultado "inal, de aquella meta
espec"ica!.
c' Consensuada: tiene que haber un compromiso pro"undo con el logro de la meta, de
parte todos los individuos de una organi#acin.
d' :ealista: las metas e"icaces deben ser desa"iantes pero a la ve# alcan#ables o
realistas.
e' 0mite de tiempo: 2as metas deben tener un tiempo espec"ico en el cu.l deban
lograrse.
G. Administracin %or 8b(eti*os &A%8'
's un tipo de proceso espec"ico para establecer metas, similar al /$78:.
'n la 7dministracin 4or ;b-etivos, las metas requieren de marcos de tiempo
espec"ico, y es necesaria su evaluacin y revisin peridica. 2a evaluacin constante
sirve como 8etroalimentacin para los subordinados y para los administradores =?u% se
est. haciendo bien> =?u% se debe cambiar> 'tc.

Captulo C:
-structura y dise3o organizacionales
1. %rincipios de -structura 8rganizacional:
a) -structura 8rganizacional: es la suma de las "ormas en las cuales una
organi#acin divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina.
b) 9ise3o 8rganizacional: proceso de evaluar la estrategia de la organi#acin y
las demandas e&ternas, para determinar la estructura organi#acional adecuada.
1,1. 9iferenciacin: las actividades organi#acionales se dividen en subactividades para
que sean desempeadas por individuos con habilidades especiali#adas.
a' 9iferenciacin de Acti*idades: di"erenciacin en cuanto a lo que los empleados
hacen.
b' 9iferenciacin cognosciti*a: grado en que los individuos de di"erentes unidades de
una misma organi#acin piensan acerca de cosas distintas, o acerca de cosas similares
de manera distinta. '-emplo: 5esempeo organi#acional, los contadores lo eval*an a
trav%s de los Estados Financieros y los de $arBeting lo eval*an a trav%s de la
Satisfaccin del Cliente.
1,). Bntegracin: grado en que varias partes de una organi#acin cooperan e
interact*an entre s para lograr un ob-etivo organi#acional espec"ico.
a' Bnterdependencia: grado en el cual una unidad o persona depende de otra para
reali#ar una tarea.
3 interdependencia comn: di"erentes grupos con "unciones independientes contribuyen
para lograr un bien com*n.
3 interdependencia secuencial! los resultados de un grupo se convierten en los insumos
de otro.
3 interdependencia recproca! dos o m.s grupos dependen unos de otros para sus
insumos.
b) Bncertidumbre: punto en el cual no es posible tener un pronstico preciso acerca de
los "actores "uturos de entradas, rendimientos y salidas. 's necesario la integracin y
coordinacin de las unidades de una empresa para que, a medida que vayan ocurriendo
los acontecimientos, la organi#acin est% preparada para actuar en tiempo real.
1,+. 5ecanismos de Coordinacin e Bntegracin:
a' :eglas: establecen lineamiento de conducta y consecuencia del tipo si3entonces!.
0uanto m.s independientes sean las actividades, m.s *tiles ser.n las reglas como
m%todo de integracin.
b' 5etas: a medida que aumenta la incertidumbre y la interdependencia de la tarea,
disminuye la probabilidad de que las reglas preestablecidas coordinen las actividades de
manera e"ica#. 2as metas coordinan a las actividades para que logren resultados
cuantitativos determinados y, a la ve#, da una mayor "le&ibilidad para llegar a obtener
esos resultados.
c' <alores: 0uando las actividades tienen niveles altos de incertidumbre e
interdependencia, los valores son un importante m%todo de coordinacin. 9acen
espec"ico lo que es "undamentalmente relevante pero, a di"erencia de las metas, los
valores no especi"ican resultados cuantitativos.
1,,. 6ormalizacin: estructuras y sistemas de"inidos y o"iciales para la toma de
decisiones, la comunicacin y el control de una organi#acin. 's un modo para darle
equilibrio tanto a la "iferenciacin como a la #ntegracin de personas y actividades.
a' 0nea de Autoridad: especi"ica quien le reporta a quien. 's uno de los medios m.s
comunes de la "ormali#acin.
b' 4nidad de 5ando: nocin de que un empleado debe tener slo un -e"e.
c' Tramo de Control: el n*mero de empleados que le reportan slo a un supervisor.
=0u.ntos empleados controlo como administrador> =$i control es estrecho o amplio>
$ Estructura de organizacin alta (tramo de control estrecho)
3 Estructura de organizacin plana (tramo de control amplio)
1,@. Bnformalizacin:
a' 8rganizacin Bnformal: medios no o"iciales pero que in"luyen en la comunicacin,
la toma de decisiones y el control, que son parte de la "orma habitual de hacer las cosas
en una organi#acin. '-emplo: un subordinado tiene en mente un producto nuevo y,
adem.s de decrselo a su -e"e ("ormal), conversa con el gerente del .rea de insumos para
ver si esta idea es reali#able (in"ormal).
1,G. Centralizacin y descentralizacin:
a' 8rganizaciones Centralizadas: tiende a limitar la toma de decisiones a menos
individuos, casi siempre de los niveles altos de la organi#acin.
b' 8rganizaciones 9escentralizadas: tienden a promover que la autoridad para la
toma de decisiones descienda hasta el nivel m.s ba-o posible. '-emplo: empresas
europeas que permiten que sus unidades en diversos pases tomen decisiones de acuerdo
a la situacin local.
). -structuras organizacionales m7s comunes
),1. -structura por 6uncin: ordena a la empresa en torno a las .reas de las "unciones
tradicionales como contabilidad, "inan#as, marBeting, operaciones y dem.s. /epara el
conocimiento especiali#ado de cada .rea a trav%s de la di"erenciacin hori#ontal.
a' <enta(as:
3 es m.s adecuada para empresas chicas y medianas con una diversi"icacin limitada de
productos.
3 "acilita la especiali#acin del conocimiento por "uncin.
3 disminuye la duplicacin innecesaria de recursos por "uncin.
3 "avorece la coordinacin entre las distintas .reas por "uncin.
b' 9es*enta(as:
. a menudo genera problemas de coordinacin entre los grupos de cada "uncin.
3 restringe la perspectiva de las metas generales de la organi#acin.
3 puede limitar la atencin que se presta al cliente en la medida que los grupos por
"uncin centran su atencin en su .rea espec"ica.
3 podra llevar a que la respuesta de la organi#acin sea m.s lenta antes los cambios del
mercado.
3 a menudo las decisiones que implican m*ltiples "unciones se carga a los e-ecutivos en
-e"e.
7 ni*el internacional, la estructura por funcin presenta diversas desventa-as. 7l
estar administrado todo desde un pas, la empresa tal ve# que no est% al tanto de los
diversos cambios e&ternos que se producen en otras localidades internacionales y eso
podra per-udicar la estrategia de la empresa.
),). -structura por %roducto: ordena a la empresa en torno a productos espec"icos.
4or lo com*n, cada grupo de productos comprende todos los departamentos de las
"unciones tradicionales.
7 cada producto se le trata como un centro de utilidades, o sea, los gastos relacionados
se restan de los ingresos que genera dicho producto.
a' <enta(as:
. los individuos en las distintas .reas por "uncin, dentro del grupo del producto, centran
m.s su atencin en sus productos y clientes.
3 en general el desempeo del producto (perdida/utilidad) es m.s ".cil de evaluar.
3 usualmente el producto responde con mayor rapide# a los cambios del mercado.
3 a menudo impone una menor carga de decisiones operativas a los altos e-ecutivos, en
comparacin con la estructura por funcin
b' 9es*enta(as:
3 5uplica actividades y no "avorece la economa de escala en las .reas por "uncin
(comunicacin, "inan#as, recursos humanos, etc.)
3 puede di"icultar las compras del cliente de m*ltiples grupos de producto.
3 podra haber m.s con"lictos entre los ob-etivos de un grupo de producto y los ob-etivos
generales de la organi#acin.
3 aumenta la probabilidad de con"licto entre grupos de producto, as como mayores
di"icultades para la coordinacin entre los distintos grupos de producto.
7 ni*el internacional, es posible que se adopte esta estructura si las necesidades de los
clientes son parecidas.
),+. -structura por 9i*isin: ordena a la empresa en torno a diversas .reas de
especialidades donde se encuentran m*ltiples productos relacionados. '-emplo:
Hiociencia: material para laboratorio, inmunologa y biologa celular.
a' <enta(as:
. la organi#acin de varias "amilias de producto dentro de una divisin ayuda a reducir
la duplicacin de "unciones y "avorece las economas de escala en las actividades por
"uncin.
3 en la medida en que las "amilias de productos dentro de una sola divisin se a-usten al
cliente com*n, aumentar. la atencin de %ste.
3 "acilita la coordinacin de productos dentro de la divisin.
3 suele "avorecer la coordinacin interregional dentro de las "amilias de productos y
dentro de la divisin.
b' 9ebilidades:
3 /lo es adecuada para compaas grandes y muy diversi"icadas, con bastantes
productos espec"icos y "amilias de productos.
3 podra inhibir la coordinacin entre las divisiones.
3 di"icultara la coordinacin entre los ob-etivos de la divisin y los ob-etivos de la
corporacin.
'sta estructura es muy recurrida por las empresas multinacionales.
),,. -structura por cliente: ordena a la empresa en torno a las categoras de los
clientes.
a' <enta(as:
3 "acilita el conocimiento pro"undo de clientes espec"icos.
3 aumenta la capacidad de respuesta ante los cambios en las pre"erencias y las
necesidades del cliente, as como antes los movimiento de competidores, para atender
me-or a los clientes.
b' 9ebilidades:
. por lo general lleva a la duplicidad de recursos en cada una de las distintas unidades
por clientes.
3 a menudo di"iculta la coordinacin entre los ob-etivos de cada unidad por cliente y los
ob-etivos de la corporacin.
3 puede "allar en apalancar la tecnologa u otras "ortale#as en una unidad con el resto de
las unidades.
7 nivel internacional es di"cil implementar esta estructura porque la diversidad de
clientes es muy grande.
),@. -structura por 7rea geogr7ficaHregin: como lo dice el tipo de estructura, se
ordena la empresa en torno a regiones o .reas geogr."icas. Ceneralmente, los e-ecutivos
de cada regin son los encargados de su divisin a nivel regional.
a' <enta(as:
3 4or lo general, lleva el conocimiento pro"undo del mercado, clientes, gobiernos y
competidores, dentro de un .rea geogr."ica determinada.
3 casi siempre "omenta un "uerte sentido de responsabilidad por el desempeo, en los
gerentes regionales.
3 aumenta la responsabilidad por los singulares cambios que ocurren en los mercados,
normas gubernamentales, condiciones econmicas espec"icas, y adem.s, por su
geogra"a particular.
b' 9ebilidades:
3 a menudo inhibe la coordinacin y comunicacin entre las distintas regiones.
3 podra aumentar el con"licto y las di"icultades de coordinacin entre las regiones y las
o"icinas corporativas.
3 por lo general lleva a la duplicacin de los recursos de cada "uncin entre las regiones.
3 la separacin de las instalaciones de produccin entre las distintas regiones impide las
economas de escala.
3 "omenta la conducta competitiva entre las regiones, lo cual, en particular, es "rustrante
para los clientes que tienen operaciones en m*ltiples regiones.
7 nivel internacional, varias empresas utili#an esta estructura debido a los constantes
cambios en el consumidor, en las normas gubernamentales, etc.
),G. -structura 5atricial: es una superposicin de dos estructuras de organi#acin.
'n este tipo de estructura un subordinado tiene que reportar sus actividades a dos -e"es.
a' <enta(as:
3 "acilita el "lu-o de in"ormacin a lo largo de la organi#acin.
3 me-ora la calidad de decisiones, puesto que la organi#acin estudia las dos
perspectivas que se entrecru#an antes de que se tome una decisin importante.
3 es conveniente para negocios con ambiente comple-o o cambiante.
3 puede "acilitar el uso "le&ible de recursos humanos.
b' 9es*enta(as:
3 aumenta con "recuencia la di"icultad de las evaluaciones de desempeo, puesto que la
gente suele tener dos -e"es.
3 podra inhibir la capacidad de la organi#acin para responder con celeridad a un
cambio de condiciones.
3 volvera imprecisa la de"inicin de responsabilidades.
3 a menudo deriva en con"lictos cuando las unidades que se entrecru#an tienen ob-etivos
y perspectivas distintos.
7 nivel internacional, en compaas grandes, es muy comple-a la implementacin de
este tipo de estructura.
),C. -structuras organizacionales combinadas: combinacin de las estructuras
donde se toman las "ortale#as de una para suplir las debilidades de otras.
+. -structuras 8rganizacionales de :ed
a' -structuras de red: relaciones "ormales e in"ormales entre unidades u
organi#aciones. '-emplo: a lo largo de la cadena de valor.
b' 8utsourcing &subcontratacin': pr.ctica de tomar una de las actividades
relevantes de la organi#acin, y asignar dicha actividad a una parte
independiente. '-emplo: Fero& subcontrat a '5/ para que este realice
pr.cticamente todas las "unciones de tecnologa de in"ormacin de la empresa.
'l ;utsourcing permite a los administradores en"ocarse m.s en las actividades
propias de la 0adena de Dalor! de la empresa.
+,1. :esumen de obser*aciones:
$ientras m.s se di"erencia una organi#acin se incrementa el reto de integrarla.
. 8rganizacin sin barreras: lugar donde se superan las barreras para la integracin
e"ica# mediante personas con la autoridad para traba-ar a lo largo y ancho de la
organi#acin.
. -nlace: individuo encargado para actuar como puente o cone&in entre distintas .reas
de la compaa.
,. 9ise3o de 8rganizaciones
5esa"o de captar las venta-as tanto de la integracin como de la especiali#acin.
,,1. ) determinantes principales:
1. Ambiente -1terno &-lemento para e*aluar la incertidumbre del ambiente':
a' Comple(idad Ambiental: se re"iere "undamentalmente a la amplitud y
pro"undidad de las di"erencias y similitudes del ambiente. 2as categoras
"undamentales son: productos, clientes, tecnologa, competidores, proveedores y
geogra"a.
'-emplo: 'l Hoeing es m.s comple-o que un l.pi# Hic (materiales, tecnologa, etc.).
b' 9inamismo ambiental: es navegar los r.pidos siempre cambiantes de un ro.
$ientas m.s din.mico y comple-o sea el ambiente de una empresa, mayor necesidad
habr. de que su estructura utilice mecanismos que "aciliten la coordinacin y la
integracin como valores, equipos y enlaces.
). -strategia de la organizacin: otro "actor que debe considerar una compaa,
para su estructura, es su estrategia.
1no de los "actores m.s comunes para determinar una estrategia es anali#ar los
recursos de una empresa o la competencia central
,,). %aso de la estructura local a la internacional: el ambiente e&terno de una
organi#acin de"ine su estructura. 0ompetencia en el e&tran-ero, rentabilidad de la
empresa a nivel local, e&portaciones, etc.
a' 8rganizacin local con un departamento de e1portaciones: cuando una
empresa comien#a a ampliarse al mercado mundial, produce sus productos en su
localidad de origen y los e&porta a los diversos mercados e&tran-eros.
b' 8rganizacin local con una di*isin internacional: cuando aumentan las
e&portaciones a nivel internacional se establece una divisin internacional! que
est. a cargo de los negocios en el e&tran-ero, de anali#ar qu% impacto tiene mi
producto en el e&tran-ero, qu% podemos cambiar para que sea m.s atractivo, etc.
:iene su propio departamento de contabilidad, marBeting, "inan#as y ventas.
c' -structuras globales a*anzadas: 0uando las ventas internacionales son
mayores a las nacionales se tiene que optar por una de las < estructuras b.sicas
estudiadas anteriormente. (por "uncin, por producto, por clientes, matricial, por
geogra"a/regin y por divisin).
,,+. 8rganizacin para el pensamiento global y la accin local:
a' Globalizacin: tendencia a integrar actividades con una base mundial
coordinada.
b' 0ocalizacin: tendencia a di"erenciar las actividades por pas.
,,,. T#rminos cla*es para la Bntegracin
a' Contacto directo: medio de integracin relevante que "avorece el intercambio
de in"ormacin dentro de una organi#acin.
b' -nlace: las "unciones de los enlaces "ueron diseadas para me-orar los vnculos
y, por lo tanto, para que la in"ormacin "luya entre dos o m.s grupos.
c' -/uipos: los equipos pueden ser un mecanismo de integracin muy e"ica#.
@. =ignos de a(uste estructura.ambiente insuficiente
1na estrategia puede ser e"ica# en un determinado perodo de tiempo, pero como el
ambiente e&terno es tan inestable es necesario replantearse la estrategia organi#acional.
1na estructura organi#acional inadecuada a"ecta negativamente la calidad de las
decisiones, la prosperidad y qui#. hasta la supervivencia de la organi#acin.
Captulo G:
Administracin estrat#gica
4na estrategia eficaz I #1ito de una organizacin
%&or qu' planear estrategias( 4or la constante competencia que va surgiendo. 7hora
no competimos slo contra las empresas nacionales, competimos contra el mundo
entero (C2;H72GI70GJK).
'l surgimiento de nuevas tecnologas tambi%n nos obliga a replantear nuestras
estrategias.
1. <enta(a Competiti*a:
'l ob-etivo de la 7dministracin 'strat%gica es determinar, crear y mantener una
venta-a competitiva.
%)u' es una *enta+a competiti*a(
's la capacidad de la empresa para ganarle a la competencia de manera constante y a
largo pla#o.
%Cmo se crea esta *enta+a competiti*a(
$ediante @ 0ualidades: superioridad, inimitabilidad, durabilidad, insustituibilidad y
apropiabilidad.
(.3 =uperioridad: ser me-or que la competencia en algo. '-: /ony y su
miniaturi#acin! de equipos.
).3 inimitabilidad: obstaculi#ar las posibilidades de imitacin para mantener la
superioridad.
+.3 9urabilidad: como el concepto lo dice, que sea durable, que permane#ca en el
tiempo.
,.3insustituibilidad (no sustituible): el cliente, a trav%s de otros medios, no logre
satis"acer la necesidad que mi empresa satis"ace.
@.3 apropiabilidad (apropiable): ser capa# de captar las ganancias que pueden obtenerse
de mi negocio.
2os e&pertos relacionan Apropiabilidad con el t%rmino :endimientos superiores:
utilidades obtenidas sobre el promedio de la competencia. '-: un vaso que su coste de
"abricacin es de L) y su venta promedio es de L,, su margen promedio de ganancia es
de L). 'l rendimiento superior sera cualquier ganancia que estuviese sobre esos L).
). %roceso de administracin estrat#gica: 6i(ar el :umbo
a) Bntensin estrat#gica: es la piedra angular del rumbo a seguir!. 's lo que la
empresa desea ser y hacer.
b) 9eclaracin de misin: "i-a los propsitos "undamentales de una organi#acin
de manera m.s detallada. 'sta declaracin incluye diversos "actores.
c) 8b(eti*os estrat#gicos: traducen la intencin estrat%gica y la misin de la
empresa en metas concretas capaces de medirse.
+. %roceso de Administracin -strat#gica: 6ormular una estrategia

Estrategias generales para lograr la ,enta+a Competiti*a!
a) 0iderazgo en Costos: se cumple cuando el costo de producir un bien es menor
que el de la competencia y, al venderlo al precio promedio del mercado, las
ganancias son mayores.
b) -strategia de 9iferenciacin: estrategia para hacer que un producto o un
servicio sea di"erente del de los competidores. 2os clientes deben valorar esa
di"erencia para pagar un valor m.s alto que el valor promedio del mercado.
:ipos de 5i"erenciacin: diseo, calidad, rapide#, garanta, etc.
Alcance -strat#gico o -strategia de Aic2o: 's limitar el alcance de mi estrategia,
o sea, tener un en"oque en un determinado segmento social (grupo de individuos que
comparten las mismas pre"erencias con respecto a la adquisicin de bienes o
servicios).
'-: 2a empresa 4orsche promociona sus autos en un segmento social donde el poder
adquisitivo es muy alto.
/e puede aplicar a los dos tipos de estrategias anteriormente nombradas.
+1. An7lisis Bnterno y -1terno
a) An7lisis ambiental &e1terno': es ver qu% posicin ocupo dentro de la
competencia y, si esta posicin es ba-a, =qu% debo hacer para ascender en la
-erarqua> 2o que se debe hacer es anali#ar la %ropuesta de <alor
. %ropuesta de <alor: es la ra#n entre lo que el cliente obtiene de mi compaa y
lo que me paga por eso, en relacin con las alternativas de la competencia.
'l cliente es el que de"ine qu% propuesta le o"rece el me-or valor.
b) An7lisis organizacional &interno): an.lisis de las capacidades internas de la
organi#acin.
. Cadena de *alor &5ic2ael %orter': ayuda a los administradores a anali#ar las
actividades y a distinguir qu% parte de la empresa crea m.s valor. 2a Cadena de
<alor es una serie de actividades claves (primarias y de apoyo) que apoyan o
generan aquello que la empresa vender. a sus clientes.
Acti*idades %rimarias: son las que intervienen directamente en el proceso de
produccin de un bien o un servicio para, posteriormente, llevarlo haca los clientes.
Acti*idades de Apoyo: son las acciones que "acilitan la creacin del producto y su
trans"erencia hacia los clientes.
+11. Acti*idades %rimarias:
a' 0ogstica Bnterna: actividad diseada para recibir, almacenar y luego distribuir
diversos insumos (materias primas por e-emplo) a los productos o servicios.
b' 8peraciones: procesar los insumos para trans"ormarlos en el producto o
servicios. 'l mantenimiento de las maquinas y otras actividades tambi%n pertenecen
a este tipo de actividad.
c' 0ogstica -1terna: son las actividades que llevan el producto o servicio a los
consumidores. ('-emplo simple: recibir el pedido, programar los camiones y
entregar los pedidos)
d' 5arEeting y <entas: 2a empresa debe dar a conocer su producto (cualidades,
precio, etc.) e incentivar al cliente para que lo compre.
e' =er*icio: esta actividad est. diseada para mantener el producto en manos del
cliente y para que este, a su ve#, siga comprando productos a la misma empresa.
(Caranta, reposicin de partes, mantencin, etc.)
+1). Acti*idades de Apoyo:
a' Abastecimiento: 7ctividad de suministrar los 7ctivos aprovechables y
consumibles. ($aquinarias, repuestos de m.quinas, medios de transporte, etc.). 'sta
7ctividad in"luye en todas las 7ctividades 4rimarias.
b' 9esarrollo de Tecnologa: 7ctividad de aplicar la tecnologa para me-orar la
produccin. 'sta 7ctividad a"ecta las @ actividades 4rimarias.
c' Administracin de :ecursos ;umanos: 0omponente "undamental de la 0adena
de Dalor para el %&ito o "racaso de una 'mpresa. 7ctividad que consiste en
administrar los recursos humanos presentes en cada una de las @ 7ctividades
4rimarias.
d' Bnfraestructura de la -mpresa: la in"raestructura consiste en planeacin,
"inan#as, contabilidad, asuntos -urdicos y relaciones gubernamentales, entre otras
actividades. 2o que hace es entregar in"ormacin a las diversas 7ctividades
4rimarias para actuali#arlas y que est%n consientes de que hay limitaciones y
deberes de di"erentes tipos. '-.: la in"ormacin legal sobre los 5erechos del
traba-ador.
- la -cti*idad &rimaria como a la -cti*idad de -poyo se le asocian Costos
Apalancar la cadena de *alor: !"u# parte de mi cadena de
*alor tiene el potencial de crear el m71imo *alor$
'so se de"ine a trav%s de diversos an.lisis.
a' -nfo/ue con base en los recursos: anali#ar el ambiente e&terno, distinguir
"actores que supuestamente me dar.n una Denta-a 0ompetitiva y, luego, aprovechar
las "ortale#as internas de la organi#acin para logar mi estrategia.
b' Competencias centrales: se en"oca en una serie de actividades interrelacionadas
que podran crear venta-a competitiva a corto pla#o y, a la ve#, a "uturo.
.na competencia que se considere central debe!
(.3 Hrindar acceso a una amplia variedad de mercados.
).3 0ontribuir de manera signi"icativa a los bene"icios que el cliente percibe del bien
o del servicio.
+.3 /er di"cil de imitar por los competidores.
Bntegracin de los An7lisis Bnternos y -1ternos
Tipos de An7lisis de Bntegracin: Ciclo de <ida del producto, de portafolios y
=J8T
a) An7lisis del Ciclo de <ida del %roducto: sirve para e&aminar el producto y
saber cmo se adapta a su ambiente. 1na ve# que el producto se vuelve obsoleto
a nivel nacional se puede ampliar el mercado y buscar, a nivel internacional,
dnde el producto puede ser nuevamente rentable.
b) An7lisis de %ortafolios: t%cnica diseada para ayudar a los administradores a
evaluar el atractivo del mercado. %Cmo funciona(
/e tiene una amplia gama de di"erentes productos de una empresa y se anali#an
sus ciclos de vida para ver en cual es m.s conveniente invertir, eso depende del
comportamiento del consumidor y del mercado.
3 0uando un producto se encuentra en la declinacin de su ciclo de vida y tiene
una participacin relativamente ba-a para un mercado de poco atractivo "uturo es
llamado perro. 'stos perros! se trans"orman en 9ilemas %)u' son los
dilemas( 5ecisiones que deben tomar los administradores para ver si
incrementan, mantienen o cierran un negocio o producto al mercado.
. <acas de dinero: productos o negocios que est.n en la madure# de su 0iclo de
Dida, los cuales en mercados con "uturo poco atractivo tienen una participacin
relativamente alta (generan ingresos para inversin).
. -strellas: productos o negocios que tienen atractivo en el mercado atractivo
"uturo. 'st.n en el perodo de Gntroduccin o de 0recimiento de su 0iclo de
Dida.
2a idea b.sica del 7n.lisis de 4orta"olios consiste en asegurarse de que la corporacin
est% diversi"icada y que no tenga demasiados perros, que no invierta tanto tiempo en
dilemas! y que tenga su"icientes *acas de dinero para "inanciar estrellas "uturas.
c) An7lisis =J8T &6uerza, 9ebilidades, 8portunidades y Amenazas': el
administrador debe anali#ar las "ortale#as y debilidades internas de la empresa
(0adena de Dalor, an.lisis de los recursos, an.lisis de la competencia central)
='n qu% actividad es me-or el desempeo> =5nde hay que invertir m.s y dnde
menos>, etc.
'l /egundo paso es anali#ar las oportunidades y amena#as =qu% oportunidades hay
para nuestra empresa> 4ara saber eso hay que ver el Ciclo de <ida o el an7lisis de
portafolios =?u% mercado est. en crecimiento> =0u.l est. decreciendo> etc.
,. %roceso de administracin de estrategia: implementacin de la
estrategia
4ara que una estrategia resulte positivamente la organi#acin, internamente, la debe
apoyar y ser consistente con esta.
,1' 0as =iete =:
a) -strategia: asignacin de los recursos de la empresa para lograr metas
identi"icadas.
b) -structura: las "ormas en las cuales los individuos y las tareas se vinculan entre
s. 's la manera en que se vinculan las entidades separadas de una organi#acin.
c) <alores Compartidos: son los signi"icados relevantes y/o conceptos que guan
y dan propsito a una organi#acin. Gdenti"icarse con la organi#acin.
d) =istemas: procesos y procedimientos "ormales, que incluyen los sistemas
administrativos de control, los sistemas de medicin del desempeo y de
recompensas, los sistemas de planeacin y presupuesto, y la "orma en que los
individuos se relacionan con ellos.
e) ;abilidades: las capacidades que tiene cada individuo para reali#ar determinada
tarea dentro de la organi#acin.
") -stilo: estilo de lidera#go y el estilo de operacin en general de la organi#acin.
=cmo lidera el administrador> =?u% relacin tiene con los clientes> 'tc.
g) %ersonal: reclutar, capacitar y per"eccionar a los individuos dentro de la
organi#acin.
@. %roceso de administracin estrat#gica: e*aluar la estrategia
8etroalimentacin
. :esultado 8b(eti*os 8peracionales: para administradores de las di"erentes
entidades dentro de una empresa.
. :esultado 8b(eti*os -strat#gicos: para la gerencia.
-=T:AT-GBA: accin consciente, racional y con una finalidad definida
;enry 5intzberg:
9abla de un patrn que se lleva a cabo en la estrategia, el cual consiste en que lo que dio
resultados positivos se mantiene y, lo que dio resultados negativo, se cambia al
momento de reali#ar nuevas estrategias.
3 ) patrones de 'strategias:
-strategias 9eliberadas: centra nuestra atencin en anali#ar los "actores claves en el
ambiente local e internacional, y en tratar de hacer planes hacia el "uturo.
-strategias -mergentes: centra nuestra atencin en las consecuencias de nuestras
acciones pasadas y actuales.
Anti1ido:
-l Compromiso -strat#gico
-strategia = 0on"licto M Gncertidumbre M 'speculacin M interdependencia
Cary 9amel: la estrategia es/ una *ez que se conoce
4orter! 0a estrategia es una combinacin de los fines por los cuales se est esforzando
la empresa y los medios con los cuales se est buscando llegar a ellos.
1.0a era de la -strategia
0a estrategia es:
5escubrir y no, programar
's guiar y no, controlar
's liderar las ideas
Toda decisin in*olucra dos factores: 2ec2os y *alores
a) 2os hechos se enuncian a partir del mundo percibido.
b) 2os valores e&presan nuestras motivaciones hacia ese mundo. 'stos no son
verdaderos ni "alsos, pueden e&presar cualquier actitud posible de nuestra personalidad.
). 0a estrategia y el 5anagement
a) 2a 'strategia es la "uncin e&clusiva de la alta direccin.
b) 2a ciencia del $anagement est. en la negociacin, en la comunicacin y en la
permanente b*squeda de interpretar los valores para resolver los con"lictos
competitivos.
c) 8ecurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, donde hay otro bando! en
competencia cuyo comportamiento no podemos pronosticar.
d) 0a estrategia tiene /ue *er con el descubrimiento, la e1ploracin, el ensayo y el
error
e) 2a direccin y orientacin son "undamentales para el %&ito de una empresa.
") 8ecurrimos a la estrategia cada ve# que cambian los valores o la percepcin de la
realidad de los actores de un con"licto.
g) la estrategia funciona a base de =upuestos, todo es incierto
+. -l %laneamiento nunca fue -strat#gico
a) 2a plani"icacin es insu"iciente en un mundo donde predomina la ruptura.
b) 2a metodologa b.sica se sustenta en un proceso de an.lisis, "ormulacin e
implementacin de la estrategia.
c) 9enry $int#berg plantea + "alacias en el concepto de planeamiento estrat%gico:
3 2a predeterminacin como base slida para hacer "rente a la turbulencia
3 2a separacin entre 'strategia y ;peracin
3 Eormali#acin del proceso.
d) 2a estrategia est. relacionada con la resolucin del con"licto, con encontrar una
meta, en cambio, la planeacin parte de un con"licto resuelto, que ya tiene una
meta locali#ada.
e' 0a -strategia e1plora, el planeamiento relaciona, y la operacin aplica Ao
2ay estrategia ni accin, sin planificacin
") /imon habla de seis premisas claves sobre el planeamiento:
3 primero: sin misin, no hay planeamiento.
3 =egundo: una ve# mani"estada la misin pasamos a un modelo hipot%tico3
deductivo.
3 Tercero: el planeamiento es clave para disear el "uturo posible.
3 Cuarto: el propsito "undamental del planeamiento es unir el hoy con el
maana, estableciendo programas de accin.
3 "uinto: el proceso de planeamiento busca lograr la comprensin a trav%s de un
sistema que "acilite la decisin grupal.
3 =e1to: el planeamiento es un concepto que debe permitir el control de la visin
del negocio con la realidad de los hechos.
,. -l 9ise3o -strat#gico
<isin: sueo empresario que se trans"orma en obsesin y se va ampliando a medida
que se recorren caminos.
a) 7 partir de la visin, podemos poner en el tablero el diseo posible, centrado en la
misin, in"luido por la cultura y sostenido por la estructura de la empresa.
b) 2a misin es un concepto muy concreto, es el negocio.
c) 2o "undamental no es lo qu% vendemos, es el qu% y por qu% nos compran.
e) 4ara comprender la naturale#a de la misin, hay que comprender la naturale#a del
consumidor.
g) 'l primer concepto para de"inir la misin va m.s all. de la relacin producto3
servicio. 's una verdadera conceptuali#acin del negocio.
h) Gnternacionali#ar para sobrevivir.
i) 2os .mbitos geogr."icos son para decidir dnde competir, dnde distribuir.
-) Denta-a 0omparativa (te&to administracin estrat%gica)
@. 9e la -strategia a la Accin
a) 0a -strategia &Alta gerencia' e1plora, el planeamiento &gerencia' relaciona,
y la operacin aplica Ao 2ay estrategia ni accin, sin planificacin
b) -l planeamiento asocia conceptos, elige un camino y lo comunica, para /ue
otros lo sigan
G. 0a -strategia y el 5arEeting
a) 'l consumo est. asociado a los valores y a las conductas de los consumidores.
b' 0a Comunicacin es la manifestacin de la estrategia K la comunicacin es
la esencia del proceso de entender y satisfacer el consumo
c) 9ay una sola idea de $arBeting el que e&plora el consumo y aplica la resolucin
estrat%gica basada en la construccin de un elemento de satis"accin.
-n resumen, la estrategia es un proceso de aprendiza(e, de prueba y error
-l 5arEeting e1ploraL necesita aprender para entender