Maestra en Tecnologas de la Informacin

Profesor: Dr. Juan Carlos Sarmiento Tovilla

Grupo: 01-02
Diego Rodrgue! "ergara
#P$ 2.0
Captulo 2
La Organizacin y la Estructura del BPM
Conceptos de estin en BPM!BPM como disciplina de gestin orientada a procesos a"arca dos grandes #reas de la
gestin empresarial$
BPM o%ernance y BPM Operacional
El concepto de BPM o%ernance es un modelo de gestin corporati%o orientado a procesos! mientras &ue el concepto de
BPM Operacional a"arca todo el ciclo de gestin por cada proceso o lnea de negocio por separado'
Para (eston y )elis en un modelo de BPM o%ernance son cla%e la definicin de roles y responsa"ilidades! los procesos
de alineamiento con la estrategia de la empresa! control de gestin orientado a procesos y finalmente la estandarizacin de
los procesos de gestin'
BPM Operacional'
Cada proceso puede encontrarse en un esta do diferente del ciclo' Esto aplica tam"i*n si se esta dise+ando un proceso
nue%o' Las fases desde el ,Le%antamiento del Proceso, -asta .a ,implementacin del Proceso, se administran por lo
general por medio de la organizacin de un proyecto! mientras &ue el ,Monitoreo del Proceso, /en ingl*s$ Process
Controlling0 se conci"e como un proceso continuo y forma parte de todas las operaciones'
estin de Casos1 Case Management
2n caso! como un proceso de negocio! consiste en un con3unto de acti%idades o tareas' En todo caso! el mismo proceso
de"e considerar en sus reglas la opcin de no continuar con el flu3o estandarizado procesos pueden ser creados'
La caracterstica cla%e de un motor de procesos central! es &ue automatiza el flu3o de una instancia de proceso de acuerdo
a un modelo de procesos predefinido'
4esde el punto de %ista de BPM cada caso es una instancia de un proceso' El punto es &ue un caso no es un solo
proceso' Contiene %arios procesos! incluyendo las &ue se a+aden durante la e3ecucin' Los procesos de"en ser
gestionados como procesos! adem#s de la gestin del caso en su con3unto'5e centra en informacin de casos! no en los
procesos determinados'
6inalmente podemos resumir &ue Case Management es un caso especial en la disciplina de BPM! pero igualmente se trata
de gestionar un proceso! en este caso llamado 7gestin de un proceso de casos88'
Podramos discutir si este proceso podra ser me3orado! pero este caso descri"e la diferencia entre un proceso manual y
uno automatizado$
5i -a"lamos de automatizacin de procesos no significa &ue este se encuentre completamente automatizado'
procesos' 4ue+o de Proceso /Process O9ner 0$ El due+o de proceso es un miem"ro de la alta direccin de la empresa y
responsa"le de una linea de negocio' :l es el responsa"le de plasmar la estrategia en sus procesos de negocio
participantes en promo%er BPM como un instrumento de gestin'
estor de Proceso /Process Manager0$ El gestor de proceso es el responsa"le en operaciones! reporta directamente al
due+o de proceso y es *l &uien normalmente impulsa las propuestas de me3ora' ;nalista de Proceso /Process ;nalyst0$
Las competencias &ue se esperan del analista de procesos son conocimientos de BPM en general! conocimientos del
negocio y de la t*cnica de modela miento de procesos &ue se %a a utilizar'
El analista de procesos apoya al gestor de proceso como asesor interno o e<terno en todas las fases del ciclo de BPM' El
analista de procesos puede ser miem"ro de un #rea de negocio! de un #rea de procesos o pertenecer como analista al
departamento de inform#tica de la empresa' Ingeniero de Proceso /Process Engineer0$ El ingeniero de procesos
implementa un modelo t*cnico a partir de la especificacin y el dise+o operacional %alidado por *l y los analistas de
procesos' Los siguientes roles en con3unto podran por e3emplo asumir los participantes en empresas Pyme$
4ue+o de Proceso y estor de Proceso
;nalista de )egocio y E3ecuti%o de )egocio
;nalista de )egocio e Ingeniero de Procesos ;r&uitecto 5O; e Ingeniero de 4esarrollo
=erramientas para BPM
Muc-as empresas solicitan apoyo de asesora e<perta para el proceso de seleccin de una -erramienta BPM' 5i se est#
pensando en dise+ar o modelar procesos! se trata de un proceso de an#lisis' 5c-melzer distingue entre 7control de gestin
estrat*gica y control de gestin operati%a de procesos>'Por lo general se -ace necesario entrar en un proceso de an#lisis'
4ic-o de otra forma los procesos secundarios pueden 3ugar un rol importante en el suministro para los proceso de la
cadena de %alor /procesos primarios0'
La calidad de los procesos
E<iste una gran diferencia entre calidad de producto y calidad de proceso' La calidad del producto est# directamente
relacionada con la calidad del proceso' T*cnica de optimizacin de procesos' Medicin de los tiempos de ciclo de procesos
El tiempo de cielo de un proceso de negocio de principio a fin2? es igual a .a suma de todos .os tiempos parciales de
.os su"procesos o acti%idad es del proceso' Los procesos durante su e3ecucin consumen acti%idades y las acti%idades
consumen recursos'
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Profesor: Dr. Juan Carlos Sarmiento Tovilla
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El proceso de planificacin de recursos constituye la "ase para la o"tencin del presupuesto re&uerido para la gestin y
operacin de los procesos' En el proceso de planificacin de recursos participan los gestores de procesos con los
responsa"les de control de gestin'
Las reglas de negocio pueden ser muy comple3as y se administran en forma independiente del modelo de proceso' Lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de me3ora de procesos en me3orar los procesos! antes &ue simplemente la
orientacin al resultado! gestionando un proceso correcto &ue "uen directi%o &ue gestione un mal proceso'> El proceso
correcto producir# los resultados correctos'