Ao de la I ntegracin Nacional y el

Reconocimiento de Nuestra Diversidad

UNIVERSIDAD NACIONAL
SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ADMINISTRACINY TURISMO

Escuela Profesional de Administracin



CURSO : Comportamiento Organizacional
TEMA : Desarrollo y Liderazgo de Equipos
DOCENTE : Lic. Evelyn POMA

INTEGRANTES :
Alva Aguilar Leodan.


HUARAZ PER
2012











PRESENTACIN
El presente trabajo con el tema de liderazgo y trabajo en equipo tendr como objetivo
brindar la informacin necesaria y precisa para el manejo del recurso humano, y a la vez
logar la comprensin de la formacin, desarrollo y liderazgo de equipos, tambin
analizaremos cual es el impacto de estos en la organizacin asimismo contribuir a
comprensin y anlisis de los temas concernientes en identificar las diferencia entre un
grupo y un equipo de trabajo, el liderazgo de equipo, tipos de equipos, aplicaciones, entre
otros subtemas.











INTRODUCCION
La competencia de manejo de equipos incluye la habilidad de desarrollar, apoyar, facilitar,
y dirigir grupos para alcanzar objetivos organizacionales. Un grupo es cualquier cantidad
de gente que comparte metas, que se comunica frecuentemente entre s durante cierto
periodo, pero que es tan pequeo como para que cada individuo se pueda comunicar con
los dems, de persona a persona.
La mayora de los individuos pertenece a diversos tipos de grupos, que pueden
clasificarse en muchas formas. Un grupo de amistad evoluciona de manera informal para
satisfacer la seguridad personal, autoestima y sentido de pertenencia de sus miembros.
Un grupo de tarea es algo creado por la administracin para realizar ciertos objetivos
organizacionales.
Un grupo informal es un grupo que surge de las actividades, interacciones y sentimientos
cotidianos que los miembros tienen unos con otros. Los grupos informales suelen
satisfacer las necesidades sociales y de seguridad de sus miembros.
Para que los grupos, en especial los equipos, sean ms efectivos, un gerente debe
distinguir entre grupos efectivos e inefectivos. En resumen, un grupo efectivo tiene las
siguientes caractersticas bsicas. Sus miembros: saben por qu existe el grupo y
comparten sus metas; apoyan lineamientos o procedimientos acordados para la toma de
decisiones; se comunican libremente entre ellos; reciben y se brindan ayuda mutua;
atienden los conflictos dentro del grupo, y diagnostican los procesos individuales y de
grupo y mejoran su funcionamiento propio y del grupo.
Un equipo es un nmero pequeo de empleados, con competencias complementarias
(habilidades, capacidades y conocimientos), comprometidos con metas de desempeo
comunes y relaciones interactivas de las que se consideran a s mismos mutuamente
responsables.
Los equipos funcionales estn constituidos por personas que trabajan juntas todos los
das en un grupo de tareas continuas e interdependientes. Con frecuencia existen equipos
funcionales dentro de los departamentos funcionales: comercializacin, produccin,
finanzas, auditora, recursos humanos y as sucesivamente.
Los equipos de solucin de problemas centran su atencin en temas especficos de sus
reas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad
para realizar acciones dentro de lmites definidos.
Los equipos transnacionales renen los conocimientos y las habilidades de personas de
distintas reas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos. Sus integrantes
provienen de varios departamentos o funciones, hacen frente a problemas que rebasan
las lneas departamentales y funcionales para alcanzar sus metas.
Los equipos auto administrados estn formados por empleados que deben trabajar juntos
y cooperar cada da para entregar un bien o un servicio completo a un conjunto de
consumidores. Una caracterstica importante de estos equipos es que se les ha delegado
autoridad para la toma de decisiones.
DESARROLLO Y LIDERAZGO DE EQUIPOS
EQUIPOS:
1. Definicin:

Un equipo se define como dos o ms personas que interactan entre s con el
propsito de alcanzar un objetivo comn.

Son grupos maduros cuyos miembros tienen cierto grado de
interdependencia y motivacin que les permiten alcanzar metas comunes.
Los equipos se inician como grupos, pero no todos los grupos maduran para
ser interdependientes o equipos.

2. Comparacin entre grupo y equipo
GRUPO EQUIPO

Trabaja en metas comunes
Responsable ante un gerente
Los niveles de habilidad suelen ser
aleatorios
El desempeo lo evala el lder
La cultura es de cambio y de
conflicto
El desempeo puede ser positivo,
neutro o negativo
El xito lo define en funcin de las
aspiraciones del lder


Compromiso total con las metas
comunes
Responsable ante los miembros del
equipo
Los niveles de habilidad suelen ser
complementarios
El desempeo lo evalan miembros
y lderes
La cultura se basa en la
colaboracin y el compromiso total
con las metas comunes
El desempeo puede ser mayor que
la suma de la contribucin de sus
miembros ( ejm: 1+1+1=5)
El xito se define en funcin de las
aspiraciones de sus miembros


3. TIPOS DE EQUIPOS
No hay un sistema de clasificacin estndar para describir los diferentes tipos de equipos;
Las distinciones estn por tamao, composicin, nivel organizacional, duracin (temporal o
permanente), objetivos y contribucin potencial al desempeo; por ende son capaces de
hacer varias cosas, como fabricar productos, brindar servicios, cerrar tratos, coordinar
proyectos, dar asesora y tomar decisiones.
Con estas caractersticas categorizaremos las modalidades ms importantes de equipo en las
organizaciones en la actualidad:
3.1 . EQUIPOS FORMALES E INFORMALES

3.1.1 Equipos Formales: Los equipos formales son creados por los gerentes,
deliberadamente, con el propsito de encargarles tareas especficas que
le sirven a la organizacin para alcanzar sus metas.
El tipo de equipo formal que prevalece es el Equipo de Mando, que consta de
un gerente y de todos los empleados que dependen de ese gerente. Otro tipo de
equipo formal es el comit, el cual por regla general dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones que se repiten. El circulo de calidad, es una
especie de equipo de suma importancia de un programa de calidad que ha
mejorado intensamente la productividad y la calidad.
Algunos equipos formales son temporales, tambin llamados cuerpo de tareas o
equipos de proyectos, se crean para atacar un problema especfico por lo general
se desintegran cuando se termina la tarea.
3.1.2 Equipos Informales: Los equipos informales surgen siempre que se
renen varias personas e interactan con regularidad. Los miembros de
los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades
individuales a las del equipo en general, a cambio el equipo los respalda
y los protege y las actividades del equipo pueden profundizar los
intereses de la organizacin.
3.2. EQUIPOS DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Como indica su nombre stos, se forman para hacer frente a las dificultades. El problema
puede ser muy especfico y conocido; o bien, el equipo puede establecerse para abordar
posibles problemas futuros que an no se identifican. En el primer caso, el equipo suele
tener una duracin temporal. Se rene para enfrentar un problema actual y luego se
disuelve su ciclo de vida vara de unos cuantos das a muchos meses, en ocasiones un ao
o ms.
Los crculos de calidad son ejemplos de equipos permanentes de resolucin de problemas.
Un crculo de calidad es un grupo pequeo de empleados que se renen en forma regular,
por lo comn en horas de trabajo, para recomendar mejoras y resolver problemas
relacionados con la calidad. Con frecuencia forman parte de las medidas de la
administracin respecto de la calidad total.
3.3. EQUIPOS INTERFUNCIONALES
Un equipo internacional costa de miembros de varios departamentos funcionales (ejemplo:
ingeniera, contabilidad, recursos humanos, mercadotecnia). Estos equipos se forman para
abordar un determinado problema. En la myor parte de los casos, los integrantes provienen
de distintos departamentos y niveles (gerentes y empleados).
Con las habilidades, competencias y experiencias de individuos de diversas reas dentro de
una compaa aumenta la camaradera, confianza y desempeo. sin embargo, es importante
advertir que se requiere tiempo para que los equipos interfuncionales sean efectivos.
Consolidar la confianza y el compromiso en este tipo de equipos constituye todo un reto
debido a las impresiones, actitudes y relaciones que se formaron antes de reunir el equipo.
3.4. EQUIPOS VIRTUALES
Una respuesta popular a la creciente competencia, la necesidad de decisiones mucho ms
rpidas y los progresos tecnolgicos es la creacin de equipos virtuales. Trabajar a distancia
por medio del correo electrnico, conferencias en tiempo real, videoconferencias, tableros
electrnicos y otras tecnologas es un reto para los lderes. Los equipos virtuales se
relacionan por medio de computadoras y tecnologa de telecomunicaciones.
Un equipo virtual se define como un conjunto de personas separadas geogrficamente que
se unen mediante varias tecnologas para lograr metas especficas, los miembros de un
equipo virtual pocas veces se renen en persona.
Los equipos virtuales se renen sin importar el espacio, hora o presencia fsica. Los
miembros del equipo utilizan los vnculos de comunicacin para realizar su trabajo, tareas
individuales y de equipo, y funciones. Cuando interactan los miembros es importante que
los lideres formen a los integrantes, consoliden la confianza en el equipo, evalen su
desempeo y retroalimenten.
La dispersin de los miembros de los equipos virtuales plantea un desafo a los lderes en
trminos de crear un espritu de equipo. Cuando los miembros de los equipos no tienen
oportunidad de trabajar y reunirse en persona, se pierde algo intangible.
Las nuevas presiones y desafos de una mayor autonoma y empowerment de trabajador
que impone la competencia indican que los equipos virtuales y el trabajo a distancia
(labores que se realizan en un sitio remoto, alejado de la oficina, fabrica planta principal)
son una realidad.
3.5. EQUIPOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO (ID)
Con los equipos de investigacin y desarrollo se crean nuevos productos. Su uso es ms
generalizado en los sectores de alta tecnologa como la aviacin, electrnica e informtica.
Los equipos de Investigacin y Desarrollo suelen estar compuestos por representantes de
muchos departamentos o funciones diferentes en la organizacin, lo que hace que sean de
naturaleza interfucional. Este equipo que representa a las especialidades de todas las reas
importantes de la compaa, puede reducir en forma significativa el tiempo necesario para
sacar al mercado un nuevo producto.
Estos equipos suelen contar con sus propias instalaciones, un poco aisladas del resto de la
organizacin. Esto facilita la interaccin prolongada de los integrantes del equipo sin
interrupciones por rutinas y problemas cotidianos.
3.6 EQUIPOS QUE SE MANEJAN SOLOS (EMS)
Son pequeo grupos de individuos facultados para realizar ciertas actividades basadas en
procedimientos establecidos y decisiones tomadas en equipo, con mnima o nula direccin
externa. Como resultado de la competencia global las empresas multinacionales recurren
cada vez ms a los EMS y tambin en sus filiales en el extranjero.
Antes de instrumentar los EMS ,las organizaciones deben asegurarse de que dichos equipos
son congruentes con tres aspectos fundamentales de las organizaciones : 1) requisitos de
negocios, 2) valores y metas y 3) competencias. Una vez instrumentado el xito depende
del compromiso de la direccin, la receptividad al cambio y la confianza del empleado en la
direccin. Si no se da todo esto, es probable que tanto individuos como organizaciones esto
les resulte insatisfactorio.
4. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS
El primer paso para aprender a manejar debidamente a los equipos es adquirir conciencia de
sus caractersticas; es decir, la manera de desarrollar los roles de liderazgo, normas y
cohesin.
4.1 ROLES DE LIDERAZGO
El lder de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte los lderes informales
suelen surgir gradualmente, conforme los miembros del grupo van interactuando. El
hombre o la mujer que hablan ms que los dems, que ofrecen ms y mejores sugerencias
que los dems o que guan las actividades del grupo, se suelen convertir en el lder
informal. Esto no slo ocurre en los grupos informales, sino tambin en los grupos
formales, donde una persona segura y con confianza en s misma se puede convertir en un
rival del lder elegido formalmente, debilitando con ello el peso del lder entre los
miembros del equipo.
4.2 ROL DEL LDER
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el
lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.
El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo
pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada
de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en
pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que determina
la eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque
uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan
y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.
Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente?
Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con
sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se
transforman en modelos empresarios.
Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE
ELIJA".


4.3. PATRONES DE CONDUCTA DE LOS LDERES DE EQUIPO
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe
por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
I niciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.
Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e
intercambia servicios personales con los miembros.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del
grupo y acta en nombre de ste.
I ntegracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera
agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las
relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma
decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros,
y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los
miembros del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en
cuanto a su rendimiento.
El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su
actividad.



5. ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPO
B.W. Tuckman sugiri que los grupos pequeos pasan por cinco etapas a lo largo de su
desarrollo: La formativa, la tormentosa, la normativa, la activa y la disolutiva.
5.1 LA FORMATIVA: En la etapa inicial, el grupo se forma y aprende el tipo de conducta
que le resulta aceptable al grupo. El grupo, explora lo que funciona y lo que no funciona,
establece reglas bsicas, implcitas y explicitas, que abarcan la ejecucin de tareas
especficas, as como la dinmica general de grupo. En trminos generales, esta etapa es un
periodo de orientacin y aclimatacin.
5.2 LA TORMENTOSA: Conforme los miembros del grupo se sientan cmodos unos con
otros, quizs se opongan a que se formen una estructura de grupos y empiecen a reafirmar
sus personalidades individuales. Los miembros muchas veces se tornan hostiles e incluso
luchan contra las reglas bsicas establecidas en la etapa formativa.
5.3LA NORMATIVA: En este punto se abordan los conflictos que han surgido en la etapa
anterior, supuestamente se resuelven. Se presenta la unidad de grupo conforme los
miembros van estableciendo metas, normas y reglas en comn el grupo entero participa, en
general, y no solo los pocos miembros que hablan. Los miembros empiezan a expresar sus
opiniones personales y ha establecer relaciones estrechas.
5.4LA ACTIVA: Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el grupo empieza a
funcionar como unidad. Ahora, La estructura del grupo sostiene y facilita la dinmica y la
actuacin del grupo. La estructura se convierte en una herramienta del grupo y deja de ser
objeto de pleitos. As los miembros pueden aplicar sus esfuerzos, dentro de la estructura del
grupo, para realizar las tareas correspondientes, en lugar de dirigirlos al desarrollo del
grupo.
5.5LA DISOLUTA: Por ltimo, en el caso de grupos temporales como los cuerpos para
tareas, ste es el punto donde el grupo termina las actividades. Con la desbandada en mente,
el enfoque del grupo se aleja del buen desempeo en la tarea y se dirige al cierre. La actitud
de los miembros va de la emocin a la depresin.

Tuckman no sugiere que todos los grupos se adhieran en forma estricta a este marco sino
que, en muchos casos el marco puede explicar por qu los grupos tienen dificultades. Por
ejemplo, los grupos que tratan de actuar sin pasar por tormentas ni establecer normas,
muchas veces slo tendrn un xito breve, en el mejor de los casos.
6. NORMAS DEL EQUIPO
Con el tiempo, los miembros del grupo establecen normas; Es decir, expectativas en cuanto
a la forma en que ellos y los dems miembros se comportan. Algunas de estas normas son
imitadas de la sociedad en general, como vestir como se debe para el trabajo o
presentarse puntualmente. Otras son particulares del grupo y sus metas especiales, por
ejemplo, en el caso de un grupo de tareas, encargado de lanzar un producto nuevo,
cuestionar las ideas tradicionales.
Cuando una persona infringe las normas del equipo es probable que los dems miembros lo
presionen para que se cia a ellos. Los mtodos para imponer esta aceptacin van desde una
leve ridiculizacin hasta las crticas, el sarcasmo, el ostracismo o incluso las presiones
fsicas en el caso de infracciones graves como tronar porcentajes en la lnea de montaje.
Es muy til respetar las normas. Como estas contesta a muchas preguntas sobre cmo
deberamos comportarnos unos con otros todos los das, el ceirnos a ellas nos permite
concentrarnos en otras tareas. Sin embargo, esta actitud puede ser negativa si ahoga la
iniciativa y la innovacin o si se detiene el desempeo del grupo.
7. COHESIN DE EQUIPO
La solidaridad o cohesin de un equipo es un indicador importante de la cantidad de
influencia que ejerce el grupo en sus miembros individuales. Cuanto ms cohesionado el
grupo, cuanto ms slido sean los sentimientos del grupo en cuanto a su pertenencia al
mismo, tanto mayor ser su influencia. Si los miembros de un grupo se sienten atrados a l,
es poco probable que violen sus normas.
La cohesin del grupo tambin desempea un papel importante en las empresas pequeas.
la cohesin del grupo es decisiva para ayudar al individuo a sentirse bien por su
contribucin al esfuerzo.
Los equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos malos
entendidos que los grupos menos cohesionados. Adems, algunos estudios han arrojado que
los grupos cohesionados suelen producir resultados ms uniformes que los grupos menos
unidos, que muchas veces tienen problemas con la comunicacin y la cooperacin.
Cuando la cooperacin es de vital importancia, por ejemplo para alcanzar las metas
estratgicas, los gerentes han encontrado cuatro formas para mejorar la cohesin: introducir
competencias, aumentar la atraccin interpersonal, aumentar la interaccin y crear metas en
comn y destinos en comn para los empleados.
7.11Introducir competencia: Los conflictos con las personas del exterior o con otros
equipos aumenta la cohesin del grupo.
7.2Aumentar la atraccin Interpersonal: Las personas se suelen unir a equipos con
cuyos miembros se identifican o quienes admiran. As la organizacin quiz quiera
empezar por tratar de atraer a empleados que comparten ciertos valores claves.
7.3Aumenta la interaccin: aunque muchas veces es imposible que a las personas les
agraden todas las dems con las que trabajan, si se aumenta la interaccin se puede mejorar
la camaradera y la comunicacin.
7.4Crear metas en comn y destinos en comn: se ha propuesto que la eficacia de un
grupo est en funcin de tres variables: la interdependencia para la tarea, su potencia y la
interdependencia de los resultados. La interdependencia para la tarea se refiere a la
medida en que el grupo requiera que sus miembros interacten entre s. Un grado elevado
de interdependencia para la tarea aumenta el sentimiento de potencia del grupo, que no es
sino la creencia compartida de un grupo. I nterdependencia de los resultados es al grado en
la que todos los miembros del grupo sientan las consecuencias del trabajo del grupo.




EFECTIVIDAD DE EQUIPOS:
Los equipo representan una forma o tipo de grupo. Como tal los factores que influyen en la
efectividad de cualquier grupo son importantes para determinar su efectividad ejemplos de
estos son las caractersticas que ya analizamos, como composicin, normas, liderazgo y
cohesin. Sin embargo hay algunos aspectos en particular importantes cuando se trata de
desarrollar equipos efectivos.
CAPACITACIN
Los equipos efectivos no aparecen de forma gratuita. Adems de sus habilidades y
capacidades en relacin con la tarea, los miembros del equipo tambin deben saber como
funcionar bien como integrantes de un grupo. Esto casi siempre apunta a la capacitacin,
segn el tipo y la finalidad del equipo, quiz se necesite capacitacin en materia de
resolucin de problemas, pensamiento creativo o habilidades interpersonales.
Las investigaciones indican que las 7 habilidades siguientes son muy deseables para a
efectividad de los miembros:
a) Mente abierta: Los nuevos proyectos suelen exigir la participacin en un equipo de
nuevos integrantes en una situacin nueva. Los individuos con una mentalidad
abierta por lo general manejaran mejor estos cambios.
b) Estabilidad emocional: Cuanto ms estable es una persona, ms rpido cabe esperar
que se adapte a las diferentes situaciones que enfrentan los equipos.
c) Responsabilidad social: Cuando los miembros de un equipo en lo individual aceptan
la responsabilidad de su propio desempeo y contribuciones, aumenta la efectividad
del equipo.
d) Capacidades de resolucin de problemas: Estas habilidades facilitan un intercambio
abierto de ideas y la creacin de mejores soluciones.
e) Habilidades para la resolucin de conflictos: Que haya cierto desacuerdo en el
grupo es algo saludable y generara un mejor desempeo general. Demasiado
conflicto puede producir crisis en la comunicacin y una disminucin en la
cohesin del grupo.
f) Confianza: Tal vez la caracterstica ms importante de un buen miembro de un
equipo sea la confianza, la cual debe estar presente para ue el grupo funcione en un
nivel elevado de desempeo.
COMUNICACACIN:
Uno de los efectos ms significativos que tiene la creacin de equipos en la direccin de
una organizacin es una mayor necesidad de informacin. Los miembros del equipo
necesitan informacin para lograr sus objetivos. Buena parte de esta informacin
tradicionalmente ha sido dominio exclusivo de la direccin. Sin embargo, para que los
equipos sean efectivos, tal vez sea necesario revelar por completo la informacin antes
restringida.
EMPOWERMENT
Adems de la informacin, los equipos deben contar con autoridad para tomar
decisiones y actuar en forma autnoma. Bien se trate de un equipo de resolucin de
problemas , un equipo de Investigacin y desarrollo (ID) o un equipo que se manejan
solos (EMS) , los equipos que carecen de autoridad son en general menos efectivos.
Adems de dificultar la accin deseada la falta de autoridad les indicia a los integrantes
del equipo que la direccin de entrada no confa de verdad en ellos, lo que adems
reduce la efectividad del equipo.
RECOMPENSAS
En la mayor parte de las organizaciones, el sistema de recompensas se basa en la
persona. Esto quiere decir que a los miembros de la organizacin se les recompensa con
base a su desempeo individual. Si bien la contribucin individual al xito del equipo es
una parte legitima del sistema de recompensas, el xito del equipo tambin debe ser un
factor. As al equipo se le recompensa en funcin de su desempeo colectivo. La
distribucin de esa recompensa a los integrantes del equipo en lo individual es un
asunto importante pero separado. Hay muchas formas de asignar recompensas a los
equipos. En los equipos de resolucin de problemas, por ejemplo, suele utilizarse un
sistema de incentivos, en el cual el equipo recibe un porcentaje de los ahorros que
consigue la organizacin. Muchas organizaciones que se valen de los EMS modificaron
su estructura de recompensas para que incluyan alguna forma de participacin de
utilidades. Al margen de esto, es importante que a los equipos se les recompense por su
aportacin a los objetivos organizacionales.


















BIBLIOGRAFA

IVANCEVICH, J. M. (2006). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. En J. M. IVANCEVICH,
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ROBBINS STEPHEN P., J. T. (2009). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. En J. T. ROBBINS
STEPHEN P., COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (pgs. 323 - 340). MEXICO: PEARSON
EDUCACIN DE MXICO S.A.