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Unidad 5

C. TIPOS DE CONTROL
A continuacin se vern los tres sistemas ms utilizados para ejercer el control
administrativo, que sirven de gua para determinar el tipo de control que debe ser
implantado segn el tipo de empresa de qu se trate.

1. Control gua o direccional
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones
correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin. Ejemplo tpico es
un vuelo
espacial en el que acciones correctivas se planean y se aplican antes del
alunizaje. Durante
la realizacin del vuelo se van aplicando acciones correctivas. No se espera hasta
que
concluya la operacin, ya que sera inoportuno llegar a ese punto para corregir el
curso de
la accin.

2. Control selectivo
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si
cumple
los requisitos previstos, de modo que se determine si se puede continuar con el
proceso.
Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control de calidad, en la modalidad
de
muchas empresas de produccin masiva.

3. Control despus de la accin
Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se comparan
con un
estndar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo tpico de este
sistema de
control.

Los tres tipos de control pueden ser utilizados por cualquier organizacin. En la
mayora de
los casos, los contadores han utilizado el sistema de control despus de la accin;
sin
embargo, es recomendable tratar de ser creativos, introduciendo en la informacin
contable
el control direccional en forma apreciable, a travs del uso de anlisis de
sensibilidad de
otra herramienta, logrando as reducir la brecha entre los resultados y los objetivos
planeados. En esta forma se sustituye el mtodo de control despus de la accin
por el
mtodo direccional. En el captulo V se describieron las grandes ventajas de la
simulacin
para planeacin, sobre todo como marco de referencia para el control
administrativo.
D. OBJETIVOS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo en las organizaciones contribuye al logro de los siguientes
objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar. A continuacin se explica cada uno
de ellos:
1. Diagnosticar
El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de
decisiones
de la administracin permite que se descubran sntomas que arrojen luz sobre
reas
problema o reas de aciertos, para determinar las acciones que se deben realizar
a fin de corregir una situacin o capitalizar un acierto.

2. Comunicacin
Otro de los objetivos bsicos del control es proporcionar un medio de
comunicacin entre
las personas que integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados
de las
diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa.

3. Motivacin
El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al
logro de
los objetivos de la compaa; pero tambin requiere que los objetivos de la
empresa no se
encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social.
De haber
oposicin de objetivos, los primeros objetivos perjudicados son los de la empresa.

E. ETAPAS PARA DISEAR
UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
1. Definicin de los resultados deseados
El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un objetivo
fijado por
la administracin, determinando el conjunto de acontecimientos que se desea
sucedan en el
futuro. Una vez ms queda demostrada la interaccin entre planeacin y control.

2. Determinacin de las predicciones que guiarn hacia los resultados deseados.
La idea de que el control consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente
producido
con lo deseado es errnea. Un control administrativo efectivo es el que se
preocupa por
determinar con anticipacin los elementos de prediccin que durante el proceso
del control
ayudarn a la obtencin de los resultados deseados.

a) Cambios en los niveles medibles de los insumos
Por ejemplo, si se prev un cambio en los sueldos, se puede asegurar que ello
implicar un
nuevo gasto. Un contrato de compra de materiales va a generar costos futuros y
de
embarque.

b) Complejidad del proceso
El grado de complejidad con que se conduce la operacin provee una buena base
para
definir predictivos; por ejemplo, el nmero mensual de llamadas por telfono de
una
agencia de seguros ayudar a pronosticar el trabajo que habr en los prximos
meses.

c) Sntomas
Aunque los sntomas no afectan directamente a los resultados, pueden influir y
ayudar a
predecir; por ejemplo, el ausentismo indica baja moral del personal. Por eso se
dice que la
funcin de los elementos predictivos es evitar que aumente la brecha entre lo
deseado y lo
real, aplicando las acciones correctivas ante los primeros sntomas de desviacin.
3.

Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los
resultados deseados.
Lo que se pretende en esta etapa es fijar el nivel que se considera aceptable y con
el cual se
harn las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estndar
en
funcin de los resultados deseados, de manera que se vea por simple
comparacin cundo
se debe aplicar una accin correctiva.

4. Especificacin de flujo de informacin
Gran parte del xito de un sistema de control administrativo depende de la forma
en que se
maneje la informacin. Es necesario contestar tres interrogantes:

A quin se va a informar?
Cundo se va a informar?
Cmo se va a informar?
5. Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva
Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de cada
elemento
predictivo para detectar dnde se encuentra realmente la falla y no emprender
acciones
correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio. Por ejemplo, un
incremento en
el desperdicio de materia prima puede deberse parcial-mente a fallas mecnicas,
pero el
problema grave puede ser que la moral del grupo sea muy baja. Junto con el
anlisis
anterior se deben evaluar las diferentes

G. VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD
1. Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, las que lo
superaron,
etc. Siempre hay un responsable a cargo de cada rea.
2. Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada
administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para
atender las variaciones significativas.
3. Elimina la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor
delimitacin de responsabilidades.
4. Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa
el objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada rea,
sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro
de costos los estndares por cumplir y la produccin a alcanzar; al centro de
ingresos, su cuota a lograr y composicin de reas a vender, etctera.

H. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
COMO FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD POR REAS DE
RESPONSABILIDAD
El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no se podr implantar en
una empresa donde no est perfectamente definido el palos miembros de la
organizacin; por ello, es necesario que est perfectamente delimitada la
autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una
situacin de la cual nadie es responsable. Este sistema se basa en la existencia
de una persona responsable de lo que ocurra dentro de cada rea, de tal forma
que en un momento dado pueda explicar las razones que provocaron ciertos
hechos en los cuales el sistema de control administrativo est interesado.

J. ESTNDARES CONTRA LOS CUALES SE EVALUARN LAS DIFERENTES
REAS DE RESPONSABILIDAD
1. Centros de costos estndar
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
que se
determinan multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada
producto
obtenido, respecto a lo esperado. Se detectan as las variaciones del rea de
produccin, ya
sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el rea especfica.
Generalmente, el director de produccin es evaluado y controlado en funcin de
su manejo
eficiente de los estndares.


2. Centros de ingresos
Trata de medir la captacin de mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual
puede ser
comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el
establecimiento de
un presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de venta, de tal manera que
peridicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las
diferencias; por
ejemplo, mercadotecnia de la divisin Primavera.


3. Centros de gastos discrecionales
Algunas reas de la organizacin no pueden ser medidas como centros de costos
estndar o
de ingresos. Estas reas son las administrativas: contralora, relaciones
industriales,
departamento legal, investigacin y desarrollo, finanzas, etc., cuya misin principal
es
servir a la lnea.


4. Centros de utilidades
Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden bsicamente
un
subconjunto de la utilidad de la organizacin a que pertenecen. Es necesario
mantener la
independencia de actuacin de cada uno de los subconjuntos, para que no haya
interferencia. Sin embargo, cuando se quiere tener una visin completa de la
actuacin es
necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de
ingresos y costos;
es decir, el control se ejercer tanto en lo referente al manejo del rea productiva
como al
rea de mercados

5. Centros de inversin
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversin es que lo que se mide
en este
ltimo es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un
rea o
divisin de la compaa.

INFORMES DE LAS REAS DE RESPONSABILIDAD

Un mtodo adecuado para realizar la asignacin o distribucin de los costos de las
reas de
servicio entre los departamentos de lnea es el siguiente:
1. Cada departamento de servicio debe elaborar su presupuesto anual, utilizando
la tcnica
de presupuesto base cero, de manera que cada rea de servicio determine
correctamente la
cantidad y calidad de servicio que va a prestar.
2. Se seleccionarn las bases para efectuar la reasignacin de los costos,
teniendo en cuenta
que el denominador o base que se elija representa lo mejor posible los beneficios
que se
generan a los departamentos de operacin; normalmente, las bases que se eligen
permanecen constantes durante varios aos, hasta demostrar que ya no tiene
sentido su
empleo como herramienta de asignacin de los costos. Al seleccionar la base es
necesario
que la misma tenga relacin con el tipo de servicio proporcionado; por ejemplo,
para
distribuir mantenimiento la base ms adecuada es horas de mantenimiento
utilizadas en
cada rea. En el departamento de recursos humanos, el nmero de empleados de
cada rea,
etc. As como es importante la relacin, tambin lo es la facilidad del proceso de
distribuir,
ya que se debe cuidar de no crear confusin en la asignacin.

Algunas bases comunes en nuestro medio para asignar son:
REA BASE
Recursos humanos Nmero de empleados
Contralora Partes iguales
Mantenimiento Horas mquina
Control de calidad Unidades producidas