Instituto de Educacin Superior

Tecnolgico Pblico - Otuzco C.P.C. Mauro

Castillo Flores
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 01

El Presupuesto Empresarial
RESEA HISTRICA DEL PRESUPUESTO EN LAS ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES
Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta
de planificacin y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales
del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de
gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control.
Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo
BOUGETTE o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en
el sistema ingls con el trmino BUDGET de conocimiento comn y que recibe
en nuestro idioma la denominacin de presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados
Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como
base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era
presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades
gubernamentales.
Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial,
el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del
presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos
aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados
durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo las industrias
crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin
empresarial apropiados.
En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en
el sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional,
la tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por
la contabilidad de costos.

PLANEACIN
La planeacin nos indica el camino a seguir, para lograr los objetivos
trazados por la empresa.
La gerencia para lograr estos objetivos, debe aplicar estrategias,
establecer metas, organizar tcnicamente sus recursos, coordinar las
diferentes actividades y controlar su comportamiento. Buscando la
maximizacin de resultados utilizando los recursos necesarios de un modo
racional y adecuado en base a la toma de decisiones, teniendo en cuenta las
contingencias y posibles supuestos que se presentarn en el transcurso del
periodo de planeacin formulado para alcanzar los objetivos trazados. A pesar
de la incertidumbre que caracteriza al futuro de las empresas deben tratar de
anticiprsele, estableciendo planes y diseando programas y polticas para
cumplirlos. No se acepta actualmente a las empresas en marcha sin planes
preconcebidos. No es posible sobrevivir en este mundo tan competitivo si se
acta por azar o se toman decisiones en base a supuestos. Los riesgos que se
corren en esta forma de tomar decisiones son muy altos y se expone
permanentemente la existencia de la empresa.
Existen dos formas de planeacin, dependiendo del periodo que se
abarque: Planeacin de corto plazo y planeacin de largo plazo.

La planeacin a corto plazo hace referencia a los planes establecidos
por la empresa para un periodo contable, generalmente de un ao. Una
vez establecidos los objetivos a corto plazo, se deben disear y
cuantificar los planes de cada una de las secciones que forman parte de
la empresa en trminos de ingresos y gastos.
La planeacin a Largo Plazo abarca periodos de tiempo ms largos y
est ntimamente relacionada con el desarrollo y crecimiento futuro de
la empresa. Inversiones en inmuebles, maquinarias y equipos,
ampliaciones de planta, fabricacin de nuevas lneas de productos; son
actividades tpicas de la planeacin a largo plazo, las cuales requieren
para su implementacin de minuciosos estudios de factibilidad, y
evaluacin de proyectos de inversin.









ESQUEMA BASICO DE LA PLANEACIN

Muchos autores consideran como planeamiento:
Segn Robert N. Anthony, Es el proceso de decisin a cerca de
objetivos de la organizacin, de cambios en esos objetivos, de recursos
planeados para lograrlos y de la polticas que han de regir la
adquisicin, el uso y la distribucin de tales recursos.
Segn Terry George, En cualquier empresa la estrategia en la
planeacin se relaciona con el manejo de los desarrollos internos de la
empresa y con las fuerzas externas que afectan el cumplimiento
exitoso de los objetivos estipulados. Normalmente la estrategia se usa
con referencia a los hechos fundamentales, amplias perspectivas y
periodos a largo plazo, pero estos no son requisitos indispensables.
A su vez Luis Fernando Valeriano Ortiz, en su libro Planeamiento
Empresarial, considera el siguiente esquema bsico del planeamiento.












Politicas
Estrategias
Tacticas
O
B
J
E
T
I
V
O
S



PLANEACIN






ESQUEMA BASICO DEL PLANEAMIENTO
1.- Caracterizacin de la Problemtica.
2.- Polticas
3.- Objetivos.
4.- Metas.
5.- Estrategias
6.- programacin de actividades.

Elemento de la
Administracin
Documento de la
Gestin
Empresarial
Plan
Operativ
o o Plan
de Accin













Como se puede observar del esquema bsico del planeamiento elaborado, los
Estados Financieros, La Contabilidad, el Presupuesto y los Costos son
instrumentos que se deben considerar para efectuar un eficiente
planeamiento. En conclusin podemos indicar lo siguiente:
1. Que al efectuar el planeamiento se deben considerar todas las
actividades que una empresa podra realizar en el futuro.
2. Al elaborar el planeamiento la gerencia financiera, debe considerar
todas las polticas y decisiones que los gerentes de diversas reas
pudieran tomarlas ante situaciones que se presentaran.
3. Dentro del planeamiento se deben fijar lineamientos a seguir por parte
de la gerencia.
4. El planeamiento proporciona informacin sobre estrategias y polticas a
seguir, para lograr los objetivos trazados por la empresa.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LOS PRESUPUESTOS

El Proceso administrativo.- Esfuerzo administrativo que realiza la
gerencia, que incluye la aplicacin de tcnicas, procedimientos, motivacin al
personal y toma de decisiones, con la finalidad de lograr los objetivos
trazados por los dueos socios o accionistas de una empresa.

Etapas del proceso administrativo.- Son:







1.- Planeacin.- Buscar y seleccionar la alternativa mas favorable para la
empresa, a travs de la implementacin de polticas, programas y
procedimientos con la finalidad de lograr los objetivos trazados por la
empresa.

2.- Organizacin.- Fijar las funciones ptimas en forma tcnica,
determinando autoridad y responsabilidad a los recursos humanos y
asignando en forma eficiente y productiva los recursos materiales.




(1) (2) (3) (4) (5)

Planeacin Organizacin Coordinacin Direccin Control
Proceso Administrativo
Lneas de Accin
SISTEMA ADMINISTRATIVO
ESTADOS
FINAN
CIEROS
CONTA
BILIDA
D
PRESU
PUEST
O

COSTO
S
Organizacin
Empresarial
3.- Coordinacin.- materializacin de lo planeado y organizado,
manteniendo el equilibrio entre las diferentes reas y secciones de la
empresa.

4.- Direccin.- Encaminar las acciones del personal subordinado, segn
los planes previamente elaborados y aprobados. Ejercer el liderazgo
dinmico con la finalidad de ejecutar las estrategias y planes
aprobados.

5.- Control.- Es la medicin de los resultados obtenidos,
confrontndolos con los resultados programados, analizando las
variaciones ocurridas e implementando las medidas correctivas en el
momento oportuno.


Relacin de los Presupuestos con el Proceso Administrativo









Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea
de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un
presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial
que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En
especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del
clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms
especficamente, como parte de un sistema total de administracin que
incluye:
Formulacin y puesta en prctica de estrategias.
Sistemas de Planeacin.
Sistemas Presupustales.
Organizacin.
Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.
Sistemas de Informacin y Control.
Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede
definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un
plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una
distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido
de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado,
an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior
pueda compararse con los resultados reales (pasados).
Planeacin
Organizacin Coordinacin Direccin Control
PRESUPUESTOS
PROCESO ADMINISTRATIVO
LOGRO DE
OBJETIVOS
DEFINICION DE TERMINOS TECNICOS PRESUPUESTALES

Qu es el Pronstico?.- El pronstico es el conjunto de proyecciones
financieras, que se elabora con la intencin de predecir lo que puede suceder
a una empresa, en un periodo futuro.

PLANIFICACION.
Aplica la planificacin al mbito empresarial, GOETZ BILLE E. HA DICHO QUE
planificar es hacer que ocurran cosas que de otro modo, no habran ocurrido Es
decir que la planificacin fija con precisin lo que va ha hacerse y continua el citado
autor sealando los principales principios de la panificacin en los siguientes
trminos:
1. los planes no deben hacerse con apreciaciones vagas y genricas, sino con la
mayor precisin posible por que van a regir acciones concretas
2. Dentro de la precisin establecida en el principio anterior, todo plan debe
dejar margen para los cambios que surjan en este ya en razn de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la
provisin.
3. Los planes deben de ser de tal naturaleza que queda decirse que existe un solo
para cada funcin y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal
modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un
solo plan general.
PRESUPUESTO.
El presupuesto implica la definicin de objetivos y los medios necesarios para
alcanzarlos. Implica la cuantificacin de esos objetivos en unidades monetarios y
fsicos. El presupuesto es un equilibrio micro econmico un instrumento que contiene
decisiones polticas que deben expresarse en accin. La formula del presupuesto en el
acto de cuantificar los costos de los medios para ejecutar las acciones conducentes al
logro de los objetivos.

PLANIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
Presupuestar y planificar no son exactamente sinnimos, por definicin Si decimos
que un hombre planea un viaje queremos decir algo diferente que cuando decimos
que presupuesta un viaje. La primera expresin significa que el proyecta ir a
alguna parte en en tiempo futuro, en un medio de transporte determinado. La
segunda sugiere que el esta proyectando la manera d conseguir y disfrutar los fondos
necesarios para hacer el viaje, presupuestar en la aplicacin de la contabilidad por
partida doble a la planificacin. Implica la consideracin de las dos partes de un libro
de contabilidad lo que se va a hacer y lo que se va a costar

PRONOSTICO
Es una estimacin de lo que ha de ocurrir en el futuro, para lo cual no se hace intento
alguno con el objeto de influir sobre el futuro por medio de dediciones o acciones de la
persona que realiza el pronostico. Por ejemplo las personas pronostican la
temperatura del medio ambiente pero no intentan planificarlo o presupuestarlo.

PREVICION
Es la anticipacin de acontecimiento y situaciones futuras que la mente humana es
capaz de realizar y sin la cual le sera imposible hacer planes o presupuesto.
Para hacer provisiones es indispensable
Fijar los objetivos o fines que se persigue
Investigar los factores, positivos y negativos, que nos ayudan u
obstaculizan de alguna manera es la bsqueda de esos adjetivos.
Coordinar los distintos medios que no son permita escoger algunos de
ellos como base de nuestro planes

Con respeto a la previsiones indispensable
La previsin es una actitud voluntaria por que no tiene que ser
expresin de un compromiso sobre el futuro.
La previsin es una actitud cientfica por que se fundamenta en el
mtodo cientfico (de base estadstica y econmica). La intuicin el
empirismo, la ineficiencia que se produce cuando se continua haciendo
las cosas de la forma habitual o conforme se venan haciendo antes, son
factores negativos en el desarrollo de la funcin de previsin.
La previsin es una actitud colectiva. En una empresa, cada uno en su
nivel, aporta una contribucin en el establecimiento de las provisiones,
de acuerdo a la actividad que realiza.
PROFORMA
Es un termino que se aplica generalmente, a un estado financiero cuando la forma
sigue los encabezados tradicionales y generalmente aceptados, pero las cifras son
tentativas o supuestas
PROGRAMA
Los programas especifican detalladamente los procedimientos a seguir para el
cumplimiento de los objetivos, con la secuencia precisa y en el tiempo requerido para
realizar cada una de sus partes.
IMPORTANCIA DE EL PRESUPUESTO
a) El presupuesto es una tcnica imprescindible en empresas de todo
tamao en las que se trata de establecer objetivos correctos, planear
las operaciones, programar las acciones verificar los resultados y
tomar acciones correctivas.
b) Como una fuente de coordinacin, el presupuesto provee medios de
informacin de las diversas reas de la empresa respecto de los
planes que se han trazado, asegurndose as de que los planes de las
diferentes reas estn en un razonable equilibrio con cada una de las
dems
c) Sin presupuesto, la direccin de una empresa no sabe hacia cual meta
se dirige. Si desea obtener resultados satisfactorios, ser necesario
planificar bien las diferentes actividades o desarrollar mediante la
asignacin de obligaciones y responsabilidades especficas.
Posteriormente ejecutar el plan seleccionado y evaluarlo, pues de
nada servir idear una serie de planes si posteriormente no se ejerce
un efectivo control sobre los mismos.
d) El presupuesto es una moderna herramienta de control que esta
relacionada con los distintos aspectos administrativos, contables y
financieros de la empresa. Sin presupuesto, el directivo de la empresa
no podr determinar sus necesidades de financiamiento futuro para
establecer su plan de inversiones y de desarrollo y expansin.
e) El presupuesto facilita un plan de operaciones que sirve como gua
para la toma de decisiones. Fija la responsabilidad de mantener los
gastos dentro de ciertos limites. Permite alcanzar y conservar el
equilibrio financiero.
f) El presupuesto ayuda a la planeacin adecuada de los costos de
produccin y por consiguiente a buscar el rendimiento del capital.
Ayuda a optimizar el manejo adecuado de los resultados de los
recursos. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y
actividades de la empresa.
g) La funcin que desempea los buenos presupuestos en la
administracin de una empresa se comprende mejor cuando estos se
relacionan con los fundadores de la administracin misma.
Presentamos a continuacin la fig. N1 (tomando de la obra de
JORGE BULBANO) que relaciona en forma clara las funciones
fundamentales en la gestin administrativa.

Planeacin, organizacin coordinacin direccin y control

h) El presupuesto de la empresa se ha convertido el la base del
financiamiento coordinado sobre el futuro y reduce las decisiones de
emergencia y las sorpresas, puede emplearse para determinar
normas de trabajo, a fin de medir y regular las decisiones colectivas y
separadas en las diversas reas de la compaa puede emplearse;
para ver con anticipacin las necesidades financieras que se
presentaran a los efectos financieros de poltica nuevas o cambiantes.
Constituye tambin una buena base para discutir necesidades de
fondos con posibles prestamistas.


EL PRESUPUESTO

1.- CONCEPTO.- Es un plan de accin expresados en trminos cuantitativos,
sobre estimaciones programadas de las actividades operativas,
financieras y resultados que aplicara una empresa en un determinado
periodo. Podemos definirlo tambin de la siguiente manera:
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a
cada centro de responsabilidad de la organizacin.

2.- FUNCIONES DEL PRESUPUESTO.- Las funciones que desempean los
presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la
empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que
hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie
de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el
sistema empresarial. De manera ideal la direccin espera que la funcin
presupuestal proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna.
La capacidad para pretender el desempeo.
El soporte para la asignacin de recursos.
La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o
instrumento de aprendizaje.
Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo
del presupuesto anual

3.- OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO.-
Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
4.- PRINCIPIOS PARA ELABORAR LOS PRESUPUESTOS.-
4.1- Principio de Objetividad.- Tener en cuenta que todos los cambios y
estimaciones numricas, as como las condiciones en el que se va a
desarrollar el presupuesto, deben ser los mas objetivos posibles; lo que
significa lo mas racionalmente posible, evitar especulaciones, clculos
arbitrarios y esperanzas cimentadas sobre bases no firmes.
4.2.- Principio de Confianza.- Confianza en todos los factores que se
incorporan en el presupuesto por lo mismo que se determinan en
funcin al principio anterior, tambin debe interpretarse que todos los
integrantes de una empresa tengan confianza en que lo que esta
presupuestado se debe cumplir.
4.3.- Principio de Organizacin.- Que la direccin funcional de
actividades de la organizacin est en concordancia con las operaciones
que se desarrollan, que la delegacin de autoridad est acompaada
con las responsabilidades, que exista una coordinacin eficaz entre los
diferentes niveles funcionales con los instructivos para todos los
puestos.
4.4.- Principio de Participacin.- Que todos los integrantes de una
empresa deben participar y contribuir en la preparacin y faciliten su
cumplimiento.
4.5.- Principio de Oportunidad.- Deben haberse elaborado antes que se
inicie el ejercicio presupuestal, para aplicarlos convenientemente;
adems se deben presentar los informes y reportes presupuestales en
el momento oportuno, cuando es posible tomar decisiones correctivas
para lograr los objetivos que se persiguen.
4.6.- Principio de Flexibilidad.- Los presupuestos no son rgidos; deben
considerar los cambios y modificaciones que se presentan en el
transcurso del periodo. En otras palabras se deben adecuar a las
nuevas condiciones que se vayan presentando. Esto no significa
cambiar los fines y objetivos que se persiguen, si no ms bien los
medos que se utilizaran para alcanzarlos.
4.7.- Principio de Contabilidad.- para que los presupuestos cumplan
con sus objetivos se necesita que la estructura contable est
estrechamente ligada al proceso presupuestario con el propsito que
ambos cumplan con sus propios objetivos. Determinar las causas de las
desviaciones y a travs de un correcto anlisis se sealen a los
responsables y tomar las medidas correctivas necesarias.
4.8.- Principio de las variaciones.- Al aplicar los presupuestos siempre
existen variaciones, deben conocerse las causas, luego tomar las
medidas correctivas para evitarlas en el futuro y naturalmente para
conocer los responsables y exigirles el cumplimiento.
4.9.- Principio de Autoridad.- Se deben de sealar a los responsables
dentro de cada rea de actividad de la empresa, pues caso contrario no
seria posible sealar responsabilidades, No hay responsabilidad sin
autoridad
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A
continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos
sobresalientes:

1. Segn en el Sector en el cual se Utilicen

1.1. Pblicos
Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas
Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias.

1.2 Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como
instrumento de su administracin.

2. Segn el Periodo que Cubran
2.1. A corto plazo.
Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y
estos suelen abarcar un ao o menos.
2.2. A Mediano Plazo.
Son los que se preparan para dos o cuatro aos futuros.

2.2. A largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las
grandes empresas. Las grandes empresas adoptan este presupuesto
cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica,
ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios
y expansin de los mercados. Son los que se preparan para cinco o mas
aos.

3. Segn la Flexibilidad

3.1. Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados.
Se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. Aquellos
que en su aplicacin no sufren alteraciones ni en cifras ni en conceptos.

3.2. Flexibles o Variables.
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad
o niveles de operacin y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan
en cualquier momento. Tienen amplia aplicacin en el campo de la
presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin,
administrativos y ventas.

4. Por su Reflejo en los Estados Financieros

4.1. De Posicin financiera.
Este tipo de presupuestos muestra la Situacin Financiera y Econmica
que tendra la empresa en el futuro. Se presenta por medio de lo que se
conoce como Posicin Financiera (Balance General Proyectado y Estado de
Ganancias y Prdidas proyectado).

4.2. De Resultados
Que muestran las posibles utilidades o prdidas a obtener en un perodo
futuro y las causas que la originaron

4.3. De Costos
Se preparan tomando como base los principios establecidos en los
pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, muestran las
erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o el
costo de produccin de un ejercicio y cualquiera de sus partes.

5. Presupuestos Base Cero.

6.1. Base Cero Absoluto (PBC)
Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias
habidas (Cifras y Conceptos del pasado). Este presupuesto es til ante la
desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de
actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los
niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin
extempornea.

6.2. Base Cero Por medio de Paquetes de Decisin.
Al elaborarse este presupuesto se revalan cada ao todos los costos,
gastos, inversiones y programas de una empresa, describiendo e
identificando para el futuro, actividades especficas de tal manera que
puedan evaluarse, jerarquizarse y decidirse.

6. Por su Formulacin.

7.1. Presupuestos Previos
Aquellos que se elaboran antes que se elaboren los presupuestos
definitivos. Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin
definitiva, sujetos a estudios y a: Aprobacin, quienes afinan los
presupuestos anteriores, para dar lugar al:
7.2. Presupuestos Definitivos.
Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, implementar y
controlar en el perodo al cual se refiera.

8. Segn el Campo de Aplicabilidad en la Empresa

3.1 Presupuesto Maestro
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio
econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el
objetivo de utilidad. Consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin
que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de
actividad de la empresa.

3.2. Presupuestos de Operacin
Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurolgica
de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve
ofertar el producto o servicio. Los presupuestos operativos forman parte
del presupuesto maestro

3.3. Presupuestos Financieros
Tiene como objetivo determinar la situacin econmica de la empresa al
trmino del periodo presupuestal. Los presupuestos financieros forman
parte del presupuesto maestro.

SEGN OTROS AUTORES
EN CINCO TIPOS BASICOS.
a) Presupuesto de ingresos y gastos
b) Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y produccin.
c) Presupuesto de gasto de capital.
d) Presupuesto de efectivo
e) Presupuesto de estado financieros
EN TRES CLASES PRINCIPALES
a) Presupuesto de capital
Que estn en relacin con los gastos propuestos para
proyectar (u obras), que frecuentemente requieren
financiamiento especial
b) Presupuesto financiero
Destinados a planificar y controlar las entradas y salidas de
efectivo a corto plazo y los preparados para financiamiento a
mediano y largo plazo.
C) presupuesto de operacin
Dirigidos hacia el planeamiento y control de actividades de
operaciones. Pueden subdividirse en:
Presupuesto de venta.
Publicidad y promocin de ventas.
Produccin y mano de obra.
Inventarios (existencias).
Compras.
Mantenimiento y gastos de fabricacin.
Presupuesto a corto plazo con fines especiales. Como
por ejemplo, los que se preparan para los rdenes de
trabajo o para la produccin por lotes.
UNA CLASIFICACION MAS GENERALIZADA
Encontramos en la prctica una clasificacin ms generalizada
de presupuesto que se adapta a empresas de las distintas
actividades econmicas, que es la siguiente.
a) Presupuesto de operacin
Ventas
Ventas
Otros ingresos

Distribucin
Aprovisionamiento
Compras
Almacenamiento
Despacho
Produccin
Gastos
Personal
Otros gastos
Otros presupuestos de operacin
b) presupuesto de inversin
Inversin en materiales (en
vienes).
Proyecto de inversin
Inmuebles maquinaria y equipo
Inversin intelectual (en
personas).
Antes de la produccin: la investigacin aplicada
A nivel de la produccin: la formacin
perfeccionamiento de las mandos, maestros
y asalariados
Despus de la produccin: inversiones
comerciales, publicidad y promocin de
ventas
c) presupuesto financiero
Presupuesto de caja
Balance general.
Estado de ganancia y perdida.
Estado de cambios en el patrimonio neto.
Estado de flujos de efectivo.
Estado de movimiento de fondos.
SEGN SU FLEXIBILIDAD
Los presupuestos se clasifican en fijos y variables o flexible.

Los presupuestos fijos se elaboran para un solo nivel de actividad.
Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes necesarios
ocasionados por las variaciones que suceden realmente. En control
preventivo es esencial en este tipo de presupuestos.
Tradicionalmente se utilizan en el sector pblico.
Los presupuestos flexibles se elaboran para diferentes niveles de
actividad. Varan de acuerdo a los cambios de volumen de ventas o
de produccin; son de aplicacin generalmente en empresas
comerciales e industriales. Un ejemplo de presupuesto flexible
observaciones en el siguiente cuadro
Cuadro N1.



PRODUCTO X
PRODUCCION
ESTIMADA
1,000.00 UNIDADES 1,500.00 UNIDADES
COSTO
TOTAL
COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
COSTO
UNITARIO
COSTOS VARIABLES
Materia prima 500,000.00 500.00 750,000.00 500.00
Mano de obra directa 200,000.00 200.00 300,000.00 200.00
Otros gasto variables 50,000.00 50.00 75,000.00 50.00
TOTAL DE GASTOS
VARIABLES
750,000.00 750.00 1,125,000.00 750.00

GASTOS FIJOS
Alquileres 60,000.00 60.00 60,000.00 40.00
Mantenimiento de
oficina
50,000.00 50.00 50,000.00 33.00
Otros gastos
administrativos
150,000.00 150.00 150,000.00 100.00
Publicidad y
propaganda
100,000.00 100.00 100,000.00 67.00
Otros gastos fijos 40,000.00 40.00 40,000.00 27.00
TOTAL GASTOS FIJOS 400,000.00 400.00 400,000.00 267.00

TOTAL GENERAL 1,150,000.00 1,525,000.00
COSTO PROMEDIO
UNITARIO
1,150.00 1,017.00

CUADRO N02

Obsrvese como es importante de los gastos fijos por unidades para una
produccin estimada de 1,500 unidades disminuye de 400 a 267. la razn es
que los gastos fijos se han repartido entre 1500 unidades y no entre 1,000.
Mediante tales provisiones, es un presupuesto flexible, la direccin puede
establecer sus planes basndose no en uno, si en varios niveles de precio y
decidir cunto desea producir tomando en cuenta los posibles beneficios.

SEGN SU NATURALEZA FINANCIERA
Los presupuestos se clasifican en financieros y no financieros.

Se llaman financieros, si sus elementos se estiman en unidades monetarias,
por ejemplo, costos. Utilidades, prdidas, gastos, inversiones etc.

Se llaman no financieros, si su cuantificacin no se lleva asta unidades
monetarias, si no solo de cantidades de produccin, de ventas, de
desperdicios, de horas hombres requeridos etc.

SEGN EL PERIODO DE TIEMPO QUE CUBRAN

Se clasifican en:

Presupuesto a corto plazo.
Presupuesto a largo plazo.


Los presupuestos a corto plazo cubren el ciclo de operacin de un ao, o
meses.se adoptan a economas caracterizadas por alzas incontrolables en los
precios, los presupuestos a largo plazo cubren en ciclo de operacin
cuantificadas en forma detallada para un ao y por lo siguientes, 2, 3,4 o ms
aos se presentan datos generales.se utilizan en empresas que prevean
proyectos de inversin o expansin por periodos largos de tiempos.

OTRAS CLASES DE PRESUPUESTOS

PRESUPUESTO FISICO
Presupuesto expresado en unidades de materiales, en numero de empleados u
obreros, en nmeros de horas hombres o unidades de servicios en vez de
unidades monetarias

PRESUPUESTO MAESTRO

Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio social venidero,
incluyendo el objetivo de utilidades y el programa coordinado para lograrlo.
SPIRO, HERBERTT., en finanzas para el gerente no financiero, dice: el
documento base para presupuestacion en el presupuesto maestro, es el
mismo que representa los resultados que se espera lograr por las
organizaciones y sus componentes en el periodo subsecuente. El maestro
especifica objetivos de las reas funcionales, traduce nivel de actividades a
estados de resultados, identifica necesidades de recursos y presenta los
excedentes o faltantes de dinero proyectado para el periodo. Al final, presenta
la situacin financiera proyectada por medio de un balance al final del
periodo.

El maestro tiene una naturaleza esttica, y abra que tener cuidado de
analizar las cambios que pueden suscitarse en el entorno, a fin de interpretar
las desviaciones que surgen de un modo adecuado.


PRESUPUESTO CONTINO O MOVIL
Probablemente la mayora de las empresas preparan presupuestos anuales.
No obstante algunas de ellas siguen la prctica de preparar un nuevo
presupuesto cada trimestre transcurrido y la revisin en su caso de las cifras
de los tres trimestres siguientes. Se agrega un presupuesto para un trimestre
posterior de manera de tener cubiertas constantemente cuatro trimestres
presupuestales.

PRESUPUESTO BASE CERO
Como lo saben la mayora de los administradores, el enfoque acostumbrado
en los presupuestos es empezar con el nivel actual de operaciones y gastos y
justificar despus cuidadosamente los nuevos programas a , los desembolsos
adicionales deseados para el siguiente ao. El presupuesto base cero parte de
la premisa bsica de que el presupuesto para el ao prximo es de cero y de
que todo desembolso, antiguo o nuevo, debe justificarse sobre la base de su
costo y beneficio.

Conforme a esta tcnica, cada presupuesto se constituye sobre la premisa de
que cada actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente
justificada.

La naturaleza del proceso presupuestario se orienta hacia las funciones, no
piensa en trminos de departamentos o de ciertos nmeros de empleados en
un cierto lugar, si no ms bien en trminos de las funciones que se estn
llevando acabo

La esencia del presupuesto base cero se refleja en el requisito en busca de las
mejores alternativas. No se trata de bajar hasta cero o comenzar de cero
puesto que la actividad ya existe. Se trata, mas bien de volver al principio e
imaginar que la actividad no existe todava. Despus, reconstruir esta
actividad desde cero y preguntarse si las cosas se haran del modo actual o si
abra una alternativa mejor abra que reorganizar, centralizar, cambiar,
fusionar, descentralizar, subcontratar, automatizar, hacer algo enteramente
diferente? O abra que eliminar totalmente esa actividad? En todo caso, el
presupuesto base cero en su bsqueda de mejores alternativas, obliga al
empleo de un modo de pensar innovador con miras a impulsar la
productividad y mejorar el rendimiento econmico.



CUADRO SINOPTICO

De acuerdo a la
actividad econmica
de las empresas

. EMPRESAS NO FINANCIERAS
.EMPRESAS FINANCIERAS
Produccin de bienes
produccin de
servicios
comercializacin
Financiacin

Por sectores
econmicos

.PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO
.PRESUPUESTO DEL SECTOR PRIVADO

En cinco tipos
bsicos

.PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS
. PRESUPUESTO DE TIEMPO ESPACIO MATERIALES Y
PRODUCTOS
.PRESUPUESTO DE GASTO DE CAPITAL
.PRESUESTO DE EFECTIVO
.PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS

En tres clases
principales

. PRESUPUESTO DECAPITAL
.PRESUESTO FINANCIERO
.PRESUESTO DE OPERACIN

Segn su flexibilidad

. PRESUPUESTO FIJO
.PRESUPUESTO FLEXIBLE


Segn su naturaleza
financiera

. PRESUPUESTO FINANCIERO
PRESUPUESTO NO FINANCIERO



Segn el periodo
de tiempo que
cubran

.PRESUPUESTO A CORTO PLAZO
.PRESUPUESTO A MEDIANO PLAZO
.PRESUPUESTO A LARGO PLAZO

Otras clases de
presupuestos
.PRESUPUESTO FISICO
.PRESUPUESTO MAESTRO
.PRESUPUESTO CONTINUO O MOVIL
. PRESUPUESTO BASE CERO





ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO EMPRESARIAL












PRIMERA ETAPA.- PREINICIACIN O DIAGNOSTICO FINANCIERO.
En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias
anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores
empleados para calificar la gestin gerencial (ventas, costos,
precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad,
rentabilidad, participacin en el mercado, etc.) se efecta la
evaluacin de los factores ambientales no controlados por la
direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este
diagnostico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento
estratgico y tcito, de manera que exista objetividad al tomar
decisiones en los campos siguientes:
Seleccin de las estrategias competitivas: Liderazgo en
costos y/o diferenciacin.
Seleccin de las opciones de crecimiento: Intensivo,
integrado o diversificado.
En esta etapa, que generalmente se inicia en el ltimo trimestre de ao
se analizan los factores sociales, culturales, demogrficos, polticos, y
econmicos que hayan marcado pautas en la economa nacional; se

Diagnostic
o
Financier
o

Formulaci
n

(2)
Ejecucin
Presupues
taria
(3)
Control
Presupue
stario
(4)
Evaluacin
del
Presupuesto
(5)

PROCESO PRESUPUESTRIO
analiza el comportamiento de la empresa con relacin a dichos
factores, con el propsito de fijar los objetivos y metas para la
siguiente ejercicio; se asignan los recursos necesarios para dar
cumplimiento a dichos objetivos , se fijan estrategias y tcticas; todo
lo cual enmarcado dentro de los lineamientos de poltica ya
establecido por la empresa en forma general o polticas que puedan
relacionarse funciones especficas, tales como con compras, ventas
pagos inversiones, gastos financiamiento, etc.

OBJETIVOS
Dice George R Terry un objetivo representa lo que se espera alcanzar
al futuro como resultado del proceso administrativo.

Jos campo verde define objetivo como la descripcin de un estado
de cosas ideal, resultado del cumplimiento de algunas metas
realizables.

Los objetivos especifican los resultados que se han de lograr durante
el periodo presupuestal, ejemplo:
Mantener la participacin de nuestros productos en el
mercado.
Evitar el deterioro del patrimonio en trminos reales.
Contar con la capacidad financiera necesaria para seguir
operando
Elabora artculo que sean de suficiente demanda en
el mercado y colocarle a precios tales que permitan
alcanzar una buena utilidad marginal.
Aumentar la zona de venta delos productos.
Captar mayor nmero de clientes en las zonas donde
se distribuyen los productos.
Actuar en el mercado, en forma tal que su
participacin sea cada vez ms expectante,
distribuyendo productos de buena calidad a precios
razonables.
Mantener un ambiente organizacional acorde con los
objetivos de las personas que trabajan el la empresa
Proporcionar al accionista un mayor porcentaje de
rendimiento a su inversin.

META
La meta cuantifica los objetivos en unidades monetarias y /o fsicas de
esta forma, las metas son cualitativas o cuantitativas y verificables o
todos los niveles de la administracin.
Mantener nuestra participacin en el mercado del 25%
Asegurar el nivel patrimonial, logrando un
rendimiento sobre las ventas del 5%
Lograr un financiamiento a corto plazo de us$50 000.
Lograr un conocimiento del 20% en el volumen anual de
ventas .
Obtener un rendimiento sobre la inversin del 25%
antes de impuestos.
Alcanzar una cifra de ventas en la zona de $ 300
000.00 y en la zona de $ 800.000.00.
Generar recursos propios sin acudir a fuentes
externas de financiamiento para mantener a la
empresa en su ritmo normal de actividades, lo cual
supone un ingreso promedio mensual de fondos del
arden de $ 50.000.00.
Reducir los gastos administrativos en un 1%con
relacin al ejercicio anterior.

ESTRATEGIA
De acuerdo al diccionario econmico, estrategia significa una fase de
una compaa en la que se hace un esfuerzo para aprovechar la
ventaja que nos ofrece determinadas situaciones para crear
condiciones favorables para derrotar la oposicin. Cuando se aplica a
los negocios, significa utilizar los recursos humanos y materiales
disponibles para alcanzar ciertas metas especficas y solamente
aceptadas bajo las condiciones prevalentes de competencia extrema.


TACTICA
Termino que derrota los pasos detallados en el desarrollo de la
estrategia. Viene a ser la implementacin de la estrategia.

POLITICAS
Son principios generales que guan o canalizan la toma de decisiones.
Las polticas aseguran que los decisiones sean consistentes y
contribuyen a logro de los dems.

Los polticos existen, por lo general, en todos los niveles de la
organizacin. Hay muchas variedaes de poltica por ejemplo poltica
departamentales, polticas relacionadas o supervisin de trabajos,
poltica relacionadas con lo propsito de la compaa, etc.

SEGUNDA ETAPA.- FORMULACIN DEL PRESUPUESTO.
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional, se
ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin
monetaria en trminos presupuestales, procedindose segn las
pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las
perspectivas de los volmenes a comercializar previstos y
de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos
mercantiles, se tomarn decisiones inherentes a los
medios de distribucin, los canales promocinales y la
poltica crediticia.
En el frente productivo se programarn las cantidades a
fabricar o ensamblar, segn las estimaciones de ventas y
las polticas sobre inventarios.
Con base en los programas de produccin y en las
polticas que regulan los niveles de inventarios de
materias primas, insumos o componentes, se calculan las
compras en trminos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados
por cada jefatura, segn los criterios de la remuneracin
y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre
ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos
humanos debe preparar el presupuesto de la nomina en
las reas administrativas y operativas.
La etapa de formulacin del presupuesto de empresas debe iniciarse
con la devida anticipacin, en los 30,60 o 90 das anteriores a la
iniciacin del ejercicio fiscal o periodo presupuestario, dependiendo
este hecho de las caractersticas operativas de la empresa, de su
tamao y organizacin funcional
Los jefes de departamento o gerentes de rea envan la informacin
presupuestario al jefe de presupuesto o director de presupuesto.

EL DIRECTOR DE PRESUPUESTO:
Cumple una funcin de servicio. Es su deber el de disear y dirigir el
programa presupuestal. Informa a todos los niveles de la
administracin sobre los resultados de las operaciones que se
relaciona con las metas presupuestales. No tiene responsabilidad para
hacer cumplir el presupuesto.
Son los ejecutivos y supervisores de lnea y no el director de
presupuesto. Que cumple una funcin de asesora o staff los que
asumen la responsabilidad directa por la ejecucin presupuestal.

A fin diseminar las responsabilidades y las polticas presupuestales
generales es importante de un manual de presupuesto.

Es el documento que explica el procedimiento para la preparacin del
presupuesto su contenido debe estar referido bsicamente a lo
siguiente:
Objetivos del plan general.
Organizacin a travs de lo cual funciona el
presupuesto.
Deberes y responsabilidades del comit de
presupuesto del director de presupuesto y de los
jefes de departamento.
Duracin de periodo presupuestal
Procedimiento para la aprobacin y revisin de los
presupuestos parciales.
Fechas que en las diferentes reas de la empresa
deben suministrar la informacin presupuestal.
Procedimiento para hacer cumplir el proceso de
FORMULACION presupuestal.
Procedimiento de control.
Varios.

MANUAL DE PRESUPUESTO
INDISE DE SU CONTENIDO
I. FINALIDADES Y CONTENIDO
II. PLAN DE ACCION
Frecuencia
Fechas
Campo de aplicacin
Normas de eficiencias
III. PLANIFICACION Y ORGANIZACIN
instrucciones y referencias a FORMULACION
presupuestal
comit de presupuesto
IV. RESPONSABIOLIDADES Y DIVISIONALES O
DEPARTAMENTALES
Generales
Especificas
V. PERSONAL ENCARGADO DEL PRESUPUESTO
Administracin local
Administracin regional
VI. FORMULACION DE SINTESIS INFORMATIVA
Generalidades
Procedimientos empleado en el reguistro de los
datos
VII. PROSESAMI ENTO DE LA INFORMACION
PRESUPUESTAL
VIII. APROVACION DEL PRESUPUESTO DE EMPRESAS
Anteproyecto de presupuesto
Presupuesto definitivo
IX. DIFUCION DEL PRESUPESTO.




FUNCION DEL DIRECTOR DE PRESUPUESTO:
Las funciones del director de presupuesto son entre otras, la siguiente:
a) Preparar el manual de presupuesto que contenga instrucciones
claras y precisas sobre la manera de elaborar los presupuestos
b) Recoger informacin de los diferentes departamentos (reas
operativas y administrativas), analizarse, preparar el
anteproyecto de presupuesto y llevarlo a consideracin del
comit.
c) Diagramar formularios de sntesis informativa para recoger la
informacin presupuestal de las diferentes reas.
d) Manejar cuadros o formatos en los cuales se consideran los datos
presupuestales con espacios en blanco para anotar los datos
reales y hacer las comparaciones (anlisis de las VARIACIONES).
e) Informar oportunamente a los distintos departamentos sobre los
resultados obtenidos en relacin con los cambios propuestos por
el comit.
f) Manipular informacin contable y estadstica que sirva como base
a los diferentes departamentos en el momento de hacer las
proyecciones.
g) En empresas de gran magnitud, coordinar las accione3s
respectivas con las administrativas regionales para la formulacin
de sus respectivos presupuestos y consolidar la informacin
obtenida de cada una de ellas para la FORMULACION del
presupuesto global.
h) Coordinar las acciones con todas las reas de la empresa en el
suministro de la informacin presupuestal.
i) Suministrar a la gerencia general y a los distintos ejecutivos
responsable, informes peridicos de ejecucin presupuestaria.
j) Suministrar al comit de presupuesto la informacin necesaria
para estudiar y aprobar el presupuesto.

TERCERA ETAPA.- EJECUCIN PRESUPUESTARIA.
En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la
puesta en marcha de los planes y con el consecuente inters de
alcanzar los objetivos trazados, con el comit de presupuestos
como el principal impulsor debido a que si los miembros no
escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los
recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin,
es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. En esta
etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de
prestar colaboracin a las jefaturas en aras de asegurar el logro de
los objetivos consagrados al planear igualmente, presentar
informes de ejecucin peridica.

CUARTA ETAPA.- CONTROL DEL PRESUPUESTO.
Si el presupuesto es una especie de termmetro para mediar la
ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales,
puede afirmarse que su concurso seria imparcial al no incorporar
esta etapa, en la cual es viable determinar hasta que punto puede
marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. Por
ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los
pronsticos con la realidad.
Las actividades ms importantes realizadas en esta etapa son:
1.- Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que
incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo
real y lo presupuestado.
2.- Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3.- Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando
sea necesario.
Consiste en comparar lo previsto con la efectividad realizado o
ejecutado. Se realiza en coordinacin con el departamento contable
que es el departamento encargado de suministrar los datos reales. Hay
que considerara la frecuencia del control as como la rapidez en la
obtencin de los datos. Las actividades ms importantes realizadas en
esta etapa:
a) Comparacin entre las cifras presupuestales y las cifras
reales para el clculo de las variaciones.
b) Anlisis y explicacin de las variaciones. Se identifican
las causas determinativas de esas variaciones.
c) Implementacin de medidas correctivas o modificaciones
del presupuesto cuando se juzgue necesario.
d) Toma de decisiones.

QUINTA ETAPA.- EVALUACIN DEL PRESUPUESTO.
Al culminar el periodo de presupuestacin se prepara un informe
crtico de los resultados, que contendr no solo las variaciones sino
el comportamiento de todas y cada una de las funciones y
actividades empresariales. Ser necesario analizar las fallas en cada
una de las etapas iniciales y reconocer los xitos



















LOS PRESUPUESTOS Y EL FODA

Antes de elaborar los presupuestos la gerencia debe efectuar un
diagnostico interno y externo (FODA) de la empresa, con al finalidad
de evitar riesgos y amenazas contra de la empresa y lograr as los
objetivos trazados.





















EL FODA
Gerencia

- Planeacin
- Organizacin
- Direccin
- Control

DIAGNOSTICO EXTERNO

Oportunidades y amenazas
Respecto a:
- Entorno
- Economa
- Poltica
- Jurdico
- Tributario
- Laboral
- Cultural
- Demogrfico
- Tecnologa, etc.

DIAGNOSTICO INTERNO

Fortalezas y debilidades
Respecto a:
- Ventas
- Produccin
- Compras recursos humanos
- Financiamiento
- Inversiones
- Innovacin, etc.


OBJETIVOS
TRAZADOS