EMPRESAS QUE PERDURAN

Fundar una empresa exitosa involucra muchos elementos interesantes. Desde el temperamento y
carcter del fundador o fundadora, hasta el momento y la oportunidad de mercado detectada,
muchas veces, por intuicin o suerte.
Sin embargo, hacer que la empresa perdure y sea exitosa a lo largo de varias generaciones, es
resultado de un plan cuidadosamente elaborado desde la madurez del liderazgo. Requiere cabeza
fra y visin de futuro.

Charles Handy, uno de los principales pensadores y filsofos de negocios del mundo, habla de la
cultura tipo Zeus o Club. Donde el lder ha desarrollado toda la estructura de su negocio en torno
suyo como la mejor forma de controlar y ejercer el poder. El principal problema que enfrenta esta
cultura, es que la empresa desaparece cuando Zeus se retira o se muere.
Es sumamente importante crear empresas en la que cada miembro conozca su rea pero
igualmente sea capaz de tomar decisiones inesperadas. Por ejemplo si usted que es el dirigente de
la empresa enferma y no asiste a trabajar por varios das, llega un cliente y necesita de manera
urgente le elabore una cantidad considerable del producto que usted fabrica de manera urgente, y
el cliente pretende pagarle de contado. Para esto ser necesario concentrar al personal en producir
lo que el nuevo cliente desea; sin embargo, esto significa dejar de producirle a los pedidos a
quienes han sido nuestros clientes por aos. La decisin es que le conviene ms a la empresa.
Existen muchas alternativas, negociar con el nuevo cliente el tiempo de entrega, no producirle,
producirle y en el tiempo en que lo pide y dejar de producir para nuestros clientes de base, elevar
los costo del producto por la premura de entrega y para compensar perdidas por no surtir a otros
clientes, etc. Si usted es la nica persona que tiene contacto con los clientes y el nico que conoce
las finanzas, en su momento de ausencia nadie podr tomar la decisin correcta.

Consejos para consolidar su empresa.

1. Preprese para dejar el poder. Dicen que los empresarios retirados son como hojas de rbol
mojadas. Se les hace la comida de despedida el viernes y al lunes siguiente aparecen por la
empresa a la misma hora que siempre, pero vestidos con ropa informal y cuestionando todas las
decisiones de susucesor.

Que no le pase esto.
Como dirigentes de una empresa debemos planear nuestro retiro desde el momento mismo en que
la fundamos nuestra empresa, para as, al retirarnos estemos seguros que quien ocupe nuestro
lugar tenga el conocimiento y la experiencia necesaria para dirigirla asertivamente.

Piense que la mejor prueba de que es usted una o un gran empresario, es cuando el negocio
funciona bien sin usted. Haga un plan de vida alternativo, visualice actividades placenteras,
retadoras o divertidas fuera de su empresa.

Establezca un plazo razonable para separarse de la direccin de la empresa. No hay una regla o
receta infalible. Tengo un amigo que a los 43 aos slo supervisa los resultados de una de sus
empresas y deja que su Gerente General se haga cargo de toda la operacin. En su plan de vida, el
estar totalmente retirado a los 50 aos. Ojo, retirado no significa inactivo. Tiene muy buenas ideas
de negocio que pondr en marcha una vez que sus empresas actuales no lo necesiten para
funcionar.


2. Desarrolle estructuras que sostengan a su empresa. Una caracterstica comn de las
empresas familiares es la ausencia de estructuras formales y sistemas confiables a nivel interno.

De hecho, la mayora han ido creciendo de manera reactiva. Las demandas del mercado crecen, las
ventas crecen, la empresa crece. Habitualmente, otros parientes se suman a las filas del negocio;
pero como llegan a tapar huecos, sus actividades se estructuran de manera intuitiva y se les otorga
un puesto casi honorfico. Por eso dicen que en las empresas familiares sobren jefes y faltan indios.

Cambie la tradicin. Haga el esfuerzo por desarrollar estructuras que ayuden a darle a su empresa
solidez y permanencia. Un ejemplo es la institucin de un Consejo de Administracin que ayude a la
Direccin General a conducir el negocio. Pero no se quede ah. Es importante desarrollar manuales
de organizacin, polticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta que facilite la
conduccin de las reas estratgicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie
de trabajo. Enfocarse en el desarrollo de sistemas y estructuras facilitar la permanencia del
negocio.
3. Concntrese en entender mejor al mercado. Dicen que la paradoja de las empresas y las
personas es que casi siempre su principal fortaleza, a la larga, tambin se convierte en su principal
debilidad. La comprensin del mercado es un buen ejemplo de esto.

Cuando su empresa depende de usted, sus relaciones y su carisma, entonces es claro una de las
principales fortalezas del negocio es usted y su conocimiento del mercado. Sin embargo, qu
pasar el da que usted no pueda atender a todos los clientes, o que cambien sus contactos con
ellos. Quin tiene la sensibilidad del mercado como para mantener vigente a su negocio?

Hace aos, unos antiguos clientes descubrieron que estaban perdiendo mercado mes con mes.
Todos en la empresa hablaban de los das de gloria cuando los clientes prcticamente arrebataban
el producto a sus vendedores. Todo pareca perdido.

Despus de un anlisis detallado, descubrieron que todo haba cambiado en su mercado, menos la
mentalidad de la Direccin que segua estancada en el pasado. Los clientes eran diferentes; los
consumidores finales tenan mayores exigencias; la competencia los estaba superando. Dejaron de
entender al mercado, y el mercado los dej a ellos.

Procure establecer un sistema de monitoreo del mercado que le permita primero entenderlo y
despus anticiparlo. Valore la innovacin, intente nuevos caminos y se tan diferente de su
competencia como pueda.

4. Traiga talento externo a los puestos correctos. La habilidad de un lder no es saber de
todo; sino rodearse de especialistas que cubran con xito sus carencias y dirigirlos con xito a
alcanzar los resultados esperados.

Atraer talento externo a las empresas familiares es muy difcil, sobre todo si son empresas
pequeas. Sin embargo, siempre existen mecanismos que pueden volver atractivo un empleo en la
empresa familiar, sin necesidad de entregar acciones del negocio a cambio.

Tambin es fundamental que ese talento externo llegue a los puestos correctos; es decir, aquellos
que son importantes ms no estratgicos. Si de acuerdo con su criterio, los puestos de Direccin
General y Finanzas, por decir algunos, son exclusivos para miembros de la familia, entonces
contrate buenos gerentes y premie con bonos su permanencia y productividad.

5. Separe a su empresa de la familia y viceversa. Relacionado con el tip anterior, tenga
cuidado de entregar puestos estratgicos a alguno de sus familiares slo por el hecho de ser
familia. Recuerde, el negocio es primero. Seamos serios, que su cuado sea muy divertido en las
reuniones, no lo califica para ser el Gerente de Ventas. Tampoco que su hermana se haya
divorciado es suficiente motivo para convertirla en Gerente de Personal.

Si va a cubrir algn puesto clave con algn familiar, pdale que cumpla con los requisitos de
evaluacin para el puesto, como si fuera un externo. Un cliente mo y gran amigo, contrat a su
primo como Gerente de Ventas, pues estaba sin trabajo y los una una gran amistad. Dos aos
despus, acumular fracaso tras fracaso, finalmente lo despidi. Perdi a un buen primo, a un gran
amigo y a un psimo gerente de ventas.

6. Haga que el pastel crezca. Su empresa no es un multifamiliar. Tenga cuidado, pues no existe
obligacin que usted le d trabajo a toda su familia directa y poltica.

Hay muchas empresas que quebraron por exceso de colaboradores. Fije un lmite al nmero de
parientes que pueden trabajar directamente en el negocio y establezca reglas claras de cmo
participar en la empresa.

Piense en hacer ms grande el pastel. Si se acabaron los puestos y sobran parientes, desarrolle
negocios paralelos al suyo. Convirtase en su propio proveedor, o distribuidor; funde una empresa
que d abasto al negocio principal y coloque ah a sus parientes.

Recuerde, por ms grande que sea el pastel, siempre tiene un lmite. Haga que el pastel crezca, en
lugar de hacer rebanadas ms pequeas.

7. Cuidado con la cobranza. Le parecer muy obvio, pero es uno de los principales problemas de
las empresas familiares pequeas. La necesidad de pedidos y ventas a veces les hace aceptar
clientes demasiado grandes que ponen reglas muy estrictas a sus relaciones comerciales.

Desarrolle una poltica de ventas, crdito y cobranza consistente con el tamao de su negocio y
luego haga proyecciones para el crecimiento. Recuerde que las ventas no se hacen al levantar el
pedido, sino al cobrar su factura.


8. Aprenda de finanzas. Antes de que salga disparado a tomar un curso o una maestra en
finanzas, djeme explicarle. Los negocios funcionan porque multiplican el dinero, el suyo, no el de
los dems. Eso se logra con los principios financieros.

Identifique cules son los principales indicadores financieros para su negocio, entindalos y
aprenda a interpretar lo que le dicen. No es tan complicado. Piense en el tablero de su automvil.
Con unos cuantos indicadores usted es capaz de decidir un viaje de 1,000 kilmetros en slo unos
minutos.

Por supuesto, intervienen muchas cosas: El conocimiento que tiene usted de su coche, el servicio
de mantenimiento, el estado de las llantas, etc. Pero el tablero de control le informa la velocidad, la
gasolina, la temperatura, el estado general del motor, etc. Son seis o siete datos con los que usted
puede tomar una decisin razonablemente confiable.

Con las finanzas de su negocio es lo mismo. Si usted se concentra en atender a aquellos
indicadores bsicos del negocio, tendr una buena sensibilidad del estado real de las finanzas de su
empresa y podr tomar decisiones con menor riesgo y ms conocimiento de causa. Cuando dicen
que el dinero habla, tambin significa que le habla a usted, Aprenda el lenguaje de las finanzas y
squele ms jugo al negocio.


9. Seleccione y prepare a su sucesor. Sabemos que es una tarea difcil, pero necesaria.
Recuerde que su sucesor tendr la difcil tarea de conducir el negocio y mantener unida a la familia.
Apyese con un consultor externo, o con alguien que no tenga un inters concreto en su negocio.
Aljese de las creencias populares, no necesariamente es el primognito, A veces ni siquiera es un
hijo, a veces es un yerno, un sobrino o una hermana. Piense que una vez que le entregue la
responsabilidad, el nico mecanismo de control ser su Consejo de Administracin. Hgalo con
cuidado y mucha suerte.

Recuerde que estas son slo algunas ideas y que cada caso es diferente. Preprese, acrquese a
informacin que le permitan experimentar en cabeza ajena, pero recuerde que, al final, es una
decisin enteramente personal.
CONCLUSIONES
Respete las reglas de su negocio, otorgue puestos de direccin a quien lo merezca, sea o
no de la familia, esta tarea es difcil de cumplir, cuando otorgar un puesto estratgicos de
su empresa a una persona que no es de su familia, pero que finalmente se lo merece por
que ha demostrado tener la experiencia y los conocimientos necesarios para ocuparlo,
tanto como los miembros de su familia que laboran en su empresa, as como los
trabajadores de la misma se motivan y saben que en su organizacin todos tienen las
mismas posibilidades para aspirar a los puestos estratgicos.
Los conflictos y tensiones en una familia y, en especial, en una familia empresaria son
inevitables y no necesariamente negativos ya que pueden contribuir a fomentar el
crecimiento personal y el desarrollo familiar. Tome la decisin de quien ser sus sucesor de
con apoyo de personas externas que conozcan del negocio, piense con la cabeza fra y
razone sobre quien es el sucesor indicado en base a la conveniencia de la empresa y su
beneficiarios.
Usted puede heredar una empresa con grandes oportunidades de xito si toma en cuenta
la opinin de personas preparadas, que sean o no de su familia.
Respete las polticas de su empresa, coloque a la persona indicada en el puesto indicado.


BIBLIOGRFIA
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/pymes-tips-consejos-permanencia-empresas-
familiares-exitosas.html
http://www.laempresafamiliar.com/yademas/articulo5.html
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no14/empresasfamiliares.htm