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ORGANIZACIN DE

OFICINAS

ORGANIZACION DE OFICINAS
UNIDAD I OBJETO DE LA ORGANIZACION
FACTORES DEL XITO
La comunicacin en la organizacin.
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin es
determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.
Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida,
adems, en direccin ascendente o descendente.
Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los
empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin
a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas sobre el sentir de los
empleados, como se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y
en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin en la
organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para
lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que
esto no influir en el rendimiento laboral.
Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel
ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar
a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
El liderazgo en la organizacin.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque son percibidas por
el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto el lder, tiene que ser
analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer
mayor influencia en lasactividades y en la organizacin de estas. Por ello, para organizarse
y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un
instrumento del grupo para lograr sus objetivos y sus habilidades personales son valoradas
en la medida que le son tiles al grupo.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo
resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que
ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los
miembros de su grupo.
La finalidad ltima de un lder es realizar la misin con la ayuda de su grupo y para
hacerlos tienen tres objetivos principales:
Lograr el compromiso y cooperacin de su equipo.
Poner al grupo en accin para alcanzar los objetivos acordados.
Hacer el mejor uso de las destrezas, las energas y los talentos del equipo.
Motivacin laboral
La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos
que conduzcan a un alto desempeo, es por esto que es necesario pensar en que puede
hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos,
en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos
propios. No solo es cuestin de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que
saber lo que se espera que haga y que le pasara sino lo hace. Necesita tener claro su
papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de conducta
requeridos.
La cultura organizacional.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece
formas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras
actividades de los participantes en la organizacin.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y
recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms
importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que con personalidad, tendr
un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una
persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se
hace algo.
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,
compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que
todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como
servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen
nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio en
un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones
futuras.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
Cultura Objetiva: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes,
monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos, arquitectura,
seales e instituciones.
Cultura Subjetiva: Esta dada por:
Supuestos compartidos-Como pensamos aqu.
Valores compartidos-En que creemos aqu.
Significados compartidos-Como se hacen las cosas aqu.
Imagen corporativa compartida-Como nos ven.
ARMONIA ENTRE CUALIDADES MATERIALES E INMATERIALES
Un bien es un objeto material o servicio inmaterial cuyo uso produce cierta satisfaccin
de un deseo o necesidad. Los bienes pueden ser bienes libres (o limitados) cuyo acceso
no es excluible y estn disponibles en cantidades arbitrariamente grandes o bienes
econmicos o escasos que en general existen limitadas y su asignacin sigue algn tipo
de procedimientos econmicos.
La primera distincin que se realiza entre los bienes destinados a satisfacer una
necesidad, y los destinados a satisfacer un deseo. Los primeros son los bienes
imprescindibles para sobrevivir dentro de la sociedad. Dicha supervivencia no se refiere
solo a la supervivencia fsica del individuo, la cual es mantenida con bienes como
alimentos o medicinas, sino tambin a la supervivencia como integrante de la sociedad
y el sistema econmico. Por esto, se incluyen tambin como necesidad de bienes como
la ropa y el alojamiento.
Un deseo por el contrario, es la motivacin para compara cualquier otro bien econmico
que no sea imprescindible para sobrevivir. En condiciones normales, se espera que una
unidad econmica domestica destines sus ingresos a la satisfaccin de deseos una vez
que la satisfaccin de las necesidades haya sido cubierta.









UNIDAD II CONCEPTO DE ORGANIZACIN
DEFINICION
La palabra organizacin tiene tres acotaciones; la primera etimolgicamente, proviene
del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere a la organizacin como una
entidad o grupo social y otra ms se refiere a la organizacin como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la
etapa de organizacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que
desea y de esto se encarga la etapa de la organizacin.
Elementos del concepto de organizacin.
Estructura: La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental den el
que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematizacin: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa
deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesario para la eficiencia en
la utilizacin de las personas. Consiste en la designacin de tareas especficas a cada
una de las partes de la organizacin.
Autoridad y responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada
por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de
la persona.
Unidad de mando: Una persona debe recibir rdenes de solo un nico superior. Es el
principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin: Principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un
mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.
Centralizacin: Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la
organizacin.
Jerarqua o cadena escala: Debe hacer una lnea de autoridad, del escaln ms alto al
ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta
llegar al punto donde debe ser ejecutada, es la cadena o principio a escalar.
Fases de la organizacin.
Fase pionera: Es la fase inicial de la organizacin por sus fundadores o empresarios. Por
ser todava pequea, sus procesos son fcilmente supervisables y controlables. Hay
pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones.
Fase de expansin es la fase en que la organizacin crece y expande sus actividades,
intensifica sus operaciones y aumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin
bsica es el aprovechamiento de las oportunidades que surgen, la nivelacin entre la
produccin de la organizacin y las necesidades ambientales.
Fase de reglamentacin: Con el crecimiento de las actividades de la organizacin, esta
se ve obligada a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o
sectores que van surgiendo, como tambin a definir rutinas de trabajo.
Fase de burocratizacin: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su
dimensin, la organizacin comienza a necesitar una verdadera red de reglamentacin
burocrtica. Para tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades
de trabajo. Esa organizacin piramidal y monocratica presentan muy poca flexibilidad
para los cambios y para la innovacin.
Fase de flexibilidad: Es el rencuentro con la capacidad de innovacin perdida a travs
de la introduccin consciente de sistemas organizacionales flexibles. El desarrollo
organizacional es exactamente un esfuerzo de re flexibilidad.
La organizacin formal: Es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre
los rganos o cargos del cual se sirve una organizacin cualquiera para alcanzar
eficientemente sus objetivos.
Caractersticas de la organizacin formal.
Divisin de trabajo: Para ser eficiente la produccin se debe basar en la divisin de
trabajo, que es nada ms que la manera por los cual un proceso complejo puede
descomponerse en una serie de pequeas tareas.
Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada rgano pasa a tener
funciones especificas y especializadas. La especializacin del trabajo propuesta por la
administracin cientfica constituye una manera de incrementar la eficiencia es
disminuir los costos de produccin. Simplificando las tareas, atribuyndole a cada
puesto de trabajo tareas simples y respectivas que requieren poca experiencia del
ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de aprendizaje, se
facilitan las situaciones deunos individuos por otros, permite mejorar en los mtodos de
incentivacin de trabajo y dedicada mente se aumenta el rendimiento de la produccin.
ORGANIZACIN CIENTIFICA DEL TRABAJO
El nivel de vida.
Se refiere a la cantidad de bienes y servicios que es posible consumir con un ingreso
determinado y en trminos ms generales al estilo de vida material y a las necesidades
que pueden satisfacer, dichas necesidades estn relacionadas con la vivienda,
educacin, salud, vestimenta, alimentos, entre otras. De all que pueda decirse que el
nivel de vida de algunas personas sea ms alto que el de otras. Un ejemplo de esto es
que los habitantes de las grandes ciudades tengan un mejor nivel de vida que los de
campo.
Condiciones necesarias para un nivel de vida mnimo aceptable.
Todo ser humano debe satisfacer diversas necesidades a lo largo de toda su vida para
as lograr obtener un nivel de vida mnimo aceptables; entre estas necesidades se
encuentran:
La alimentacin: Diariamente todo ser humano debe comer diversos alimentos
que los ayuden a su fortalecimiento y que le proporcionen las energas
necesarias para las realizaciones de su trabajo, ya sea de forma fsica o mental.
La vestimenta: Toda persona debe tener ropa suficiente para estar presentable y
protegido para las diversas condiciones del ambiente.
La vivienda: Todos los individuos estn en la necesidad de poseer un lugar que
les sirva de refugio y posada cada da de su vida en donde puedan poseer y
conservar sus dems bienes y enseres.
La seguridad: para que toda persona pueda vivir tranquila desea sentir que est
segura, protegida, y saber que podr contar con las instituciones pblicas del
pas para salvaguardar sus derechos al empleo, vejez, proteccin contra la
violencia, robo, entre otras.
Servicios esenciales: Cada ciudadano debe poseer los servicios bsicos, como
son el agua, luz, aseo urbano, educacin, transporte, entre otros que permitan
en desarrollo pleno.
La productividad
La productividad es una medida relativa que mide la capacidad de un factor productivo
para crear determinados bienes en una unidad de tiempo. La productividad del trabajo,
por ejemplo, se mide por la produccin anual o diaria, u horaria por hombre ocupado:
Indica que cantidad de bienes es capaz de producir un trabajador, como promedio, en
un cierto periodo. Si se modifica la cantidad de trabajadores, obviamente no se estar
aumentando la productividad solo ocurrir si se logra que los mismos trabajadores al
desarrollar sus habilidades, por ejemplo produzcan ms en el mismo periodo de
tiempo.
Recursos disponibles para aumentar la productividad
La tierra: Al utilizar mejores productos y mtodos de cultivos es posibles
elevar la produccin de alimentos y tendremos entonces la produccin de la
tierra, esto es desde el punto de vista agrcola se aumenta en gran porcentaje de
la produccin.
Los materiales: La experiencia de los trabajadores en algunas areas permitir
que sean ms diestros en el momento de manipular con la materia prima y los
materiales para la fabricacin de un lote de productos, cuando un empleado
utiliza solo el material necesario y no lo desperdicia permite que dentro de la
empresa exista menos costos.
Las maquinas: Constantemente las maquinarias debern de tener un
mantenimiento para que siempre estn dando el porcentaje requerido de
produccin con la observacin constante de la maquinaria podran colocarse
siempre las herramientas que necesite o estn en mejores condiciones
La mano de obra: Un empleado no especializado produce cierta cantidad de
productos, para que este empleado logre alcanzar un nivel mximo de
produccin debe especializarse en su rea para brindarle nuevos mtodos de
trabajo.
METODO CIENTIFICO DE INVESTIGACION
El mtodo cientfico est sustentado por dos pilares fundamentales. El primero de
ellos es la reproducibilidad, es decir, la capacidad de repetir un determinado
experimento, cualquier lugar y por cualquier persona. Este pilar se basa,
esencialmente, en la comunicacin y publicidad de los resultados obtenidos. El
segundo pilar es la falsabilidad. Es decir, que toda proposicin cientfica tiene que ser
susceptible de ser falsa. Esto implica que se pueden disear experimentos que en el
caso de dar resultados distintos a los predichos negaran la hiptesis puesta a prueba.
La falsabilidad no es otra cosa que el modus tollendus tollens del mtodo hipottico
experimental. Segn James B. Conant no existe un mtodo cientfico. El cientfico usa
mtodos definitorios, mtodos clasificatorios, mtodos estadsticos, mtodos
hipottico-deductivos, procedimientos de medicin, etctera. Segn esto, referirse al
mtodo cientfico es referirse a este conjunto de tcticas empleadas para constituir el
conocimiento, sujetas al devenir histrico, y que pueden ser otras en el futuro. Ello
nos conduce tratar de sistematizar las distintas ramas dentro del campo del mtodo
cientfico
ORGANIZACIN FUNCIONAL
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a
una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de
estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin
por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas que ofrecen una
limitada lnea de productos por que posibilita aprovechar con eficiencia los recursos
especializados. Facilita consideradamente la supervisin por que cada gerente solo
debe ser experto en un rea limitada de conocimientos y habilidades. Adems, facilita
el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los
puntos donde ms se necesitan.
Caractersticas de la organizacin funcional.
Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo
Ventajas de la organizacin funcional.
Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas de la organizacin funcional.
Perdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la
imposicin de la disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son
lo fundamental en la organizacin funcional.
Subordinacin mltiple.La organizacin funcional tiene problemas en la
delegacin de la autoridad y en la delimitacin de las responsabilidades.
Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas ya que los
diversos rganos o cargos se especializan en determinadas actividades; ellos
tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
Exhibe una tendencia a la tensin y a los conflictos en una organizacin. La
rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la
organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos
que pueden ser antagnicos y crear conflictos entre los especialistas.
Tiende a la confusin en los objetivos, ya que la organizacin funcional exige
la subordinacin mltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a
quien informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades para la orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que
deben alcanzar.
Campo de aplicacin de la organizacin funcional.
Cuando la organizacin por, ser pequea tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y est orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias y solo entonces, la organizacin
delega durante un periodo determinado, autoridad funcional a algn rgano
especializado.















UNIDAD III TIPOS FUNDAMENTALES DE ORGANIZACIN
ORGANIZACIN DEL TRABAJO
Es el conjunto de principios o aspectos esenciales que determinan el reparto del trabajo.
Este concepto es aplicable tanto a una unidad como a un grupo. Dentro de un grupo hay que
tomar decisiones y realizar tareas. Siempre cuando se organiza el trabajo de un grupo, a
unos se le asignan las labores de direccin y a otros las de ejecucin; pero tambin
podemos organizar el trabajo de forma tal que cualquiera pueda tomar una decisin.
Cuando repartimos el trabajo de un grupo hay que tomar estos aspectos:
Establecer el grado de especializacin horizontal del trabajo a realizar: Siempre que
organizamos el trabajo de un grupo hay que decir sobre este, determinar un mayor o
menor grado de especializacin horizontal.
Grado de visin jerrquica del trabajo: Decidir que una persona sola tome todas las
decisiones, que nos tomen unas y otros otras, o que cualquiera persona pueda tomar
cualquier persona pueda tomar cualquier decisin (jerarqua).
Asignacin de medios a cada miembro y un espacio de trabajo: Hay que asignar los
medios y espacio de tal forma que podamos crear espacios individuales no
compartidos. Todo esto puede ser ms o menos rgido (el extremo muy rgido o
muy flexible).
Consecuencias: Estas cuestiones van a determinar las relaciones de cada miembro con los
dems; no definen el concepto pero lo complementan.
El horario de trabajo
Duracin del trabajo (la jornada)
La calificacin que precisan esas personas
Las relaciones con los dems miembros del grupo
Participacin en la toma de decisiones
La localizacin del trabajo
Concepto modelo: estos modelos no reflejan la realidad en forma absoluta, porque estos
modelos no se van a dar en la realidad en su forma pura. Un modelo es una construccin
terica que incluya un conjunto de prcticas de trabajo coherentes y que describen una
determinada situacin productiva.
Modelos tericos de la organizacin del trabajo:
Modelo tradicional de organizacin del trabajo o tambin neoclsico: Modelo
Artesanal
Clsicos: taylorismo y Fondista
Neoclsico: Humanizacin del trabajo y enfoque socio tcnico
Actual o contemporneo: Postfordista, Toyotismo o tambin Modelo de Produccin
Ligera

Cada modelo refleja un esquema distinto de organizar el trabajo, cada modelo no elimina
los anteriores, por tanto perviven en el tiempo, persisten distintas formas de organizar el
trabajo. Ningn modelo consigui eliminar a los anteriores.
ORGANIZACIN DEL CONTROL Y MANDO
El control es una etapa primordial en la administracin, pues aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un
mecanismo que cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del
rea en que se aplique; puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeacin, organizacin y direccin, y locontrol que precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en
que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un
grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del
proceso de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento
continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvi de los
patrones, haciendo posible la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro
de los patrones deseados y evitar cualquier desvi. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen
popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el
sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e
inhibicin.


Requisitos de un buen control.
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores: El control
debe detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de
planeacin, organizacin o direccin.
Importancia del control.
El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludibles del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales
y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
funcin del control sirve a los agentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae advierte en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera
ser agregar valor a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
compraran, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la
administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y
de fomentar que los empleados trabajan juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle
el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin.
Elementos del control.
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control que establece los
estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro
tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin.
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de materias
primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad
de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado entre otros.
Estndares de costo: Como costos de produccin, costos de administracin, costos
de ventas entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar para
verificar si hay desvi o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al
desempeo esperado.
Accin correctiva: Busca corregir el desempeo para adecuarloal estndar
esperado.
Pasos del proceso de control
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las
metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos
en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especificas.
Las metas enunciadas con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a
normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para
comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para
el control, pues algunas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se
les asignan los roles de control.
Caractersticas del cuadro de mando
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado tableau de bord en
Francia, que fue traducido algo as como tableros de mando o cuadros de mandos.
A partir de los aos 80, es cuando el cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto
practico una idea acadmica ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra
grandes variaciones, la tendencia del mismo era estables, las decisiones que se tomaban
carecan de un alto nivel de riesgo.
Bsicamente podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de
mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en el, dando cierto privilegio a las
secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter
financiero, siendo estas ltimas el producto resultante de las dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La seccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor nmero posibles.
Tipos de cuadro de mando.
A la hora de disponer una relacin de cuadros de mando, muchos son los criterios que se
pueden entremezclar, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
El horizonte temporal.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las areas o departamentos especficos.
La situacin econmica.
Los sectores econmicos
Otros sistemas de informacin.










UNIDAD IV LA OFICINA COMERCIAL
QUE ES UNA OFICINA
La oficina es el espacio empresarial que se encarga de albergar los servicios de
informacin, administracin, planificacin y comunicacin en los cuales la Direccin de
una empresa controla su patrimonio, promueve sus negocios y logra sus objetivos.
La funcin primaria de la oficina es la de un centro de informacin y de negocio. La
informacin al centro se procesa y luego es archivada o es enviada de nueva forma
simplificada o ampliada a los grupos. La oficina es la base operativa para el clculo
permanente de empresa donde se encuentran los servicios de contabilidad y se realizan
diariamente las diversas transacciones de negocio.
Los costos estructurales de la oficina.
Los gastos generales de una oficina son posiblemente los ms altos que las empresas tienen
que soportar, por lo que es muy importante que los costos del servicio sean y actualizados
peridicamente.
Los costos ms significativos de la oficina son los referidos a:
Alquiler del local.
Equipos informticos y ofimticas.
Mantenimiento (electricidad, calefaccin, aire acondicionado, telfonos, etc.)
Materiales (consumibles y fungibles.)
Salarios y beneficios del personal.
Gastos y dietas de los viajes a la Oficina Central, del personal directivo,
vendedores, etc.
El desarrollo tecnolgico de los equipos crece rpidamente y facilita enormemente el
desarrollo de las tareas administrativas, con procesadores de textos y otros equipos
informticos cada da ms sofisticados y efectivos. Si la empresa incorpora los elementos
adecuados a sus necesidades, aunque estos supongan una gran inversin, los costos de
personal administrativo y dems gastos generales se vern reducidos. Los gastos de gestin
administrativa y comercial pueden reducirse aun ms por la tendencia de muchas empresas
de desplazar los trabajos de algunos empleados hacia La oficina en casa. Algunos
ejecutivos ya no necesitan ir a la oficina diariamente ya que pueden conectarse a la misma
a travs de un ordenador porttil conectado a la oficina central de la empresa.
Procedimientos Administrativos
Las comunicaciones dentro de la empresa, como entre esta y su mercado o entorno
econmico, dependen de la correcta circulacin de la informacin entre las partes
involucradas. Se requieren sistemas adecuados para asegurar que los distintos
departamentos funcionales logren sus objetivos. Los sistemas de ofimtica e informticos
estn diseados para aportar un gran nmero de procedimientos sistematizados para
alcanzarlos.
Existen en la actualidad ciertas consideraciones bsicas deben ser establecidas antes de
implementar o revisar los procedimientos administrativos:
El propsito de la oficina perifrica y el papel que representa dentro de la
organizacin general.
Las interacciones con otras unidades de negocio y con el mercado objetivo.
La naturaleza y la vigencia de los sistemas disponibles para la gestin
administrativa.
Los procedimientos empleados: como estn diseados y por quien.
Los mtodos empleados y los equipos implantados.
La planificacin y control de los trabajadores para verificar los resultados
alcanzados (cantidad y calidad).
Una vez establecidos estos procedimientos, deben ser formalmente registrados y las
actividades controladas para asegurarnos que estn de acuerdo con el procedimiento
normalizado. Estos forman del manual de calidad de la gestin funcional interna de la
empresa. Un proceso sistemtico claramente definido, aprobado y posteriormente
establecido, nos aportara siempre resultados ptimos en nuestra gestin.
ACTIVIDADES VARIAS DE UNA EMPRESA
Estn relacionadas directamente con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de
lograr sus objetivos. Produccin, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.
La efectividad de la administracin depende la coordinacin balanceada entre las etapas del
proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas.
Produccin: Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin del
producto al suministrar y coordinar la mano de obra, el equipo, las instalaciones, los
materiales y las herramientas requeridas.
Sus funciones:
Ingeniera de producto
Ingeniera de planta
Ingeniera industrial
Libro diario
Ingreso de datos
Consulta por pantalla
Plan de cuenta
Planeacin y control de la produccin
Abastecimientos
Control de acceso
Control de calidad
Mercadotecnia: Rene los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el
consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que este a su disposicin
en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado.
Funciones:
Investigacin de mercados
Planeacin y desarrollo de producto
Precio
Distribucin y logstica
Ventas
Comunicacin
Finanzas: Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa.
Funciones:
Financiamiento
Planificacin financiera
Relaciones financieras
Tesorera
Obtencin de recursos
Inversiones
Contralora
Recursos Humanos: Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas
caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Funciones:
Contratacin y empleo
Capacitacin y desarrollo del personal
Sueldos y salarios acordes
Relaciones laborales
Servicios y prestaciones
Higiene y seguridad
Planeacin de recursos humanos
Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa
ACTIVIDADES PROPIAS DE UNA OFICINA
Manual de procedimiento: Es el documento que contiene la descripcin de actividades que
deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o
ms de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de
formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipo de oficina a
utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades
dentro de la empresa.
En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la
evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes
que el trabajo se est realizando o no adecuadamente.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas,
ubicacin, requerimientos y a los responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin
del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma
detallada las actividades de cada puesto, sirve para el anlisis o revisin de los
procedimientos de un sistema. Intervienen en la consulta de todo el personal que desee
emprender tareas de implicacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de
autoridad, etc. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar
su alteracin arbitraria, determina en forma sencilla las responsabilidades por fallas o
errores, facilita labores de auditoria, evacuacin de control interno y su evaluacin,
aumenta la eficiencia de los empleados indicndoles lo que deben hacer y cmo deben
hacerlo, ayuda la coordinacin de actividades y evitar duplicidades, construye una base
para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y
mtodos.
Conformacin del manual
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
Logotipo de la organizacin
Nombre oficial de la organizacin
Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
Lugar y feche de elaboracin
Numero de revisin
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y autorizacin
Clave de la forma. En primer trmino, de la organizacin, en segundo las siglas de
la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por ltimo, el nmero de la
forma. Entre las siglas y el numero debe colocarse un guion diagonal.
Objetivos de loa procedimientos
Explicacin de los propsitos que se pretenden cumplir, los objetivos son uniformar y
controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria;
simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; la
evaluacin del control interno y su vigilancia que tanto como a los empleados como sus
jefes conozcan si el trabajo se esta realizando adecuadamente, reducir los costos al
aumentar la eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.
reas de aplicacin o alcance de los procedimientos, dentro de la administracin pblica
federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al mbito de aplicacin y a sus
alcances en procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos.
Polticas o normas de operacin, en esta seccin se incluyen los criterios generales de
accin que se determina para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas
instancias que participaban en los procedimientos, adems debern contemplarse todas las
normas de operacin que pudiesen presentarse en la operacin de los procedimientos.
Preparacin del proyecto
El proyecto debe presentarse al titular de la organizacin o de la unidad administrativa
responsable de su ejecucin para su aprobacin, una vez autorizado el responsable debe
hacer del conocimiento de todos los niveles jerrquicos la intencin que tiene la
organizacin de elaborar el manual, resaltando los beneficios de esfuerzo se obtendr a fin
de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo.
Integracin de la informacin, una vez que se cuenta con la informacin de las reas
involucradas en el estudio se debe ordenar y sistematizar los datos a efectos de poder
prepara su anlisis.
Como clasificar la informacin, para facilitar la tarea de integracin es recomendable que
la informacin obtenida se vaya accesando a equipos de cmputo para salvaguardar y
facilitar su manejo con este propsito se pueden:
Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en funcin de la
divisin del trabajo
Crear bases de datos o programas especficos
Utilizar paquetes acordes con la necesidades especficas del proyecto
Combinar los puntos anteriores con las necesidades para optimizar resultados
Estructuracin, una vez que se rene la informacin revisada por cada rea, los
involucrados deben integrar el proyecto final del manual.
Elaboracin del informe, para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un
informe, en el que adems de exponer las razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la
informacin estratgica del proyecto que le permita a la alta direccin la toma de decisiones
oportuna y correcta, el informe consta de los siguientes elementos:
Introduccin, es el resumen del propsito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo
Parte principal, seccin donde se anotan los hechos, argumentos y justificaciones
Conclusiones y recomendaciones
Apndices o anexos
Implantacin del manual, representa el momento crucial para traducir en forma tangible las
propuestas y recomendaciones especficas para elevar la productividad, mejorar la
coordinacin y homogenizar el conocimiento de la dinmica y componentes
organizacionales.
DEPARTAMENTALIZACION
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades un unidades especficas, con
base en su similitud. Al departamentalizar es convenientes observar los siguientes aspectos:
Listar todas las funciones de la empresa
Clasificarlas
Agruparlas segn un orden jerrquico
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las
funciones y los puestos
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las
funciones involucradas
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin
ms usuales son:
Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades
anlogas segn su funcin principal.





Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de
productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre s.



FINANZAS
CONTABILIDAD TESORERIA
PRESUPUESTOS
PRODUCCION
FARMACEUTICO
QUIMICOS
COLORANTES


Geogrfica o por Territorios: En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las
zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa.






Por clientes: Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes y
su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.





VENTAS REGIONALES
BAJIO SURESTE NORTE
VENTAS ROPA
CABALLEROS JUNIOR DAMAS NIOS
Por procesos o Equipo: En la industrias, el agrupamiento de equipos en distintos
departamentos reportara eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta
automotriz, la agrupacin por proceso.












Por secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres
turnos para controlas cada una de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una
gran cantidad de nmeros o letras.
PRODUCCION
TORNOS TROQUELADOS TALADROS FRESADORAS
PROCESO
FUNDICION
ENSAMBLE
PINTURA
SOLDADURA







PRODUCCION
TURNO MATUTINO TURNO VESPERTINO TURNO NOCTURNO








CENTRALIZACION
Es un hecho del orden natural; consiste en que en todo organismo, las sensaciones
convergen a la direccin y en que de esta parten las ordenes que pongan en movimiento
todas las pares del organismo. La centralizacin no es un sistema de administracin bueno
o malo en s. La cuestin del a centralizacin o descentralizacin es una cuestin de medida
se trata de hallar el limite favorable a la empresa.
En los pequeos negocios en los cuales las rdenes del jefe van directamente a los agentes
inferiores, la centralizacin es absoluta. En las empresas importantes en que el jefe se halla
separado de los agentes inferiores, las rdenes pasan por una serie obligada de
intermediarios. Cuando el agente pone un poco de si en la transicin y ejecucin de las
ordenes como en la transmisin de las impresiones recibidas. El grado de centralizacin
debe variar segn las circunstancias.
Debe procurarse la mejor utilizacin posible de las facultades de todo el personal. La
medida de la centralizacin o descentralizacin puede ser variable ya que el valor absoluto
y relativo del jefe y de los agentes estn sujetos a continua transformacin. Ese problema
CUENTAS POR COBRAR
CLIENTE A-C CLIENTE D-G CLIENTE H-N CLIENTE O-Z
no existe solamente para el jefe superior, sino para los jefes de todas las categoras. No hay
ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la iniciativa de sus subordinados.






















UNIDAD V ESTRUCTURA MATERIAL DE LA OFICINA
ELECCION DEL LOCAL PARA LA EMPRESA
Localizacin
La seleccin de la ubicacin del negocio ser el resultado de conjugar y evaluar los factores
que se mencionan a continuacin: Pasos para la eleccin del sitio de la empresa existen tres
pasos principales. El primer paso es la eleccin de la regin o rea general en que la planta
de luz se debe localizar, y comnmente requiere el estudio de cinco factores: Proximidad al
mercado: Se debe tener en consideracin la ubicacin de los clientes potenciales as como
de los posibles canales de distribucin de tal forma de poder disminuir los costos.
Proximidad a los proveedores de insumos: Los proveedores de las materias primas para el
proceso de produccin, deben de estar ubicados cerca de la fbrica, con objeto de tener
rapidez en las entregas y fletes a costos menores.
Vas de comunicacin y disponibilidad de medios de transporte: La regin en estudio
deber contar con vas de comunicacin (carreteras y ferrocarril) para el adecuado
transporte del personal, materias primas y producto terminado; as como la disponibilidad
de empresas transportistas de carga para le entrega del producto.
Servicios pblicos y privados idneos tales como luz, agua, drenaje y combustibles, entre
otros: Se deben revisar los servicios pblicos y privados que se ofrecen en la zona, en
virtud de que las plantas manufactureras requieren usualmente de un suministro muy
importante de agua y fuentes de energa.
Condiciones climticas y favorables: En las micro y pequeas empresas este es un elemento
importante para evitar el aumento en los costos por energa y contribuir en general a la
competitividad de los bienes producidos. El segundo paso es la eleccin de la comunidad
en particular, la que debe contar con: Mano de obra adecuada en nmero y tipo de
especialidad requerida: Lo anterior con el propsito de que exista perfecta correspondencia
entre los requerimientos relativos a la disponibilidad de mano de obra actual y futura de la
empresa respecto de la comunidad que los debe proporcionar.










UNIDAD V EQUIPO DE OFICINA
PRINCIPIOS GENERALES
Oficina: Una oficina es generalmente un saln destinado al trabajo. Existen muchas formas
de distribuir el espacio en una oficina segn la funcin y cuntas personas trabajarn dentro
del mismo cuarto. En un extremo cada trabajador tendr su propio sitio, en el otro una
oficina grande abierta que se puede componer de un sitio principal con diez o centenares de
personas que trabajan en el mismo espacio. Los estudios acerca de esto ltimo han
demostrado que dan productividad a corto plazo, por ejemplo dentro de un solo proyecto.
Al mismo tiempo la prdida de privacidad y de seguridad puede aumentar la incidencia del
hurto y de la prdida de secretos de la compaa. Un tipo de oficina intermedia es el
cubculo, que soluciona el aislamiento visual en cierto grado, pero falla a menudo en la
separacin y la seguridad acstica.
La palabra proviene a latn officium y sus equivalentes en varios idiomas (principalmente
lenguas romnicas). Cabe notar que no denota necesariamente un lugar, sino una oficina (a
menudo mvil) de una persona o an la nocin abstracta de una posicin formal (tal como
la del magistrado). Roma se puede considerar la primera sociedad que, principalmente
debido al rol de la ley, desarroll una burocracia relativamente elaborada, que no sera
igualada por siglos en el oeste sino hasta despus de la cada de Roma, incluso revertida
parcialmente a causa del analfabetismo, mientras que el este preserv una cultura
administrativa ms sofisticada, bajo del imperio Bizantino y el Islam.
Las oficinas en la antigedad clsica eran a menudo parte de un palacio complejo o un
templo grande. Haba generalmente un cuarto donde los pergaminos eran guardados y los
escribas realizaban su trabajo. Los textos antiguos que mencionan el trabajo de los
escribanos hacen referencia a la existencia de tales "oficinas". Estos cuartos a menudo son
llamados "bibliotecas" por algunos arquelogos y la prensa en general porque se asocia los
pergaminos a literatura. De hecho eran verdaderas oficinas puesto que los pergaminos
fueron utilizados para registrar expedientes y otras funciones administrativas tales como
tratados y decretos, y no para la escritura o poesa u otros trabajos relacionados a la ficcin.
Edificios de oficina
Un edificio de oficinas es una forma de edificio comercial que contiene espacios diseados
principalmente para ser utilizado para los oficinistas. El propsito principal de un edificio
de oficinas es proporcionar un lugar de trabajo para los trabajadores administrativos y
directivos. Estos trabajadores ocupan generalmente reas determinadas dentro del edificio,
donde se les proporcionan los escritorios, las PC y todo equipo que puedan necesitar.
Un edificio de oficinas ser dividido en secciones para diversas compaas o se puede
dedicar a una sola compaa. En cualquier caso, cada compaa tendr tpicamente oficinas
del rea de recepcin, una o varias de reunin, simples o abiertas y sanitarios. Muchos
edificios de oficinas tambin tienen cocina y un cuarto en donde los trabajadores pueden
almorzar o tomar un breve descanso.













RELACIONES HUMANAS I





RELACIONES HUMANAS
UNIDAD I OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
QU SON LAS RELACIONES HUMANAS?
Es el conjunto de reglas y normas para el buen desenvolvimiento del ser humano, en la
sociedad o en el rea de trabajo. Es el estudio de cmo los individuos pueden trabajar
eficazmente en grupos, con el propsito de satisfacer los objetivos de organizacin y las
necesidades personales.
Las relaciones humanas son bsicas para el desarrollo intelectual e individual de los seres
humanos, pues gracias a ellos se constituyen las sociedades tanto pequeas como grandes.
Para que pueda hablarse de relaciones humanas es necesario que se vinculen.
Permiten aumentar el nivel de entendimiento a travs de una comunicacin eficaz y
considerando las diferencias individuales. Disminuyen los conflictos usando el
entendimiento y el respeto de las diferencias y puntos de vista de los otros reduciendo las
divergencias y conflictos. Crean un ambiente armonioso con la comunicacin, generando
relaciones satisfactorias que permitan a cada individuo lograr la satisfaccin de sus
necesidades y alcanzar la realizacin y la felicidad.
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Si bien las relaciones humanas tienen ciertos fundamentos en ciencias como la Psicologa,
la Sociologa y la Antropologa, su funcin especfica puede considerarse como un arte
cuyas formas de expresin se refiere a la posibilidad de saberse llevar bien con los dems.
Llevarnos bien con nuestros semejantes no es difcil, todo lo que se necesita es el propsito,
y la forma adecuada de desarrollarlo. Siempre que dos o ms personas se renen, con
cualquier finalidad, se establece una interaccin, y si la intencin es llegar a acuerdos
constructivos lo nico que no puede hacerse es adoptar las actitudes adecuadas, pero si no
se tiene cuidado con las formas de comportamiento los resultados pueden ser contrarios,
por lo cual hay que tratar de excluir todas aquellas que pueden dar lugar a falsas
interpretaciones.
El proceso de las Relaciones Humanas es una fuerza constante que puede traducirse en
manifestaciones agradables o desagradables y, claro, toca a cada uno de nosotros resolver el
tipo de las que estamos admitiendo, desde luego, que en la generalidad nos interesa vivir
bien con los dems.
La importancia que actualmente se concede a las relaciones humanas data de poco tiempo.
En las sociedades primitivas quedaban circunscritas a la propia familia, y naturalmente eran
totalmente desconocidas las relaciones laborales a las cuales solo se manifestaban hasta que
aparece la forma ms compleja en la divisin del trabajo.
Los cambios culturales de los grupos han trado como consecuencia una interdependencia
que aumenta constante mente, lo que implica la exigencia del mejoramiento de las
relaciones, y esto requiere del establecimiento de las normas que permiten la convivencia
armnica. Ahora tenemos que ser cuidadosos de nuestras formas de conductas para evitar
fricciones con los dems y, si buscamos el acercamiento con ellos, en muchas ocasiones
tendremos que sacrificar puntos de vista personales, entendiendo que nuestras opiniones,
por buenas que parezcan, debemos extenuarlas considerando el respeto que nos merecen las
opiniones ajenas.
LAS RELACIONES HUMANAS SU ORIGEN Y EVOLUCION EN EL TIEMPO Y
EL ESPACIO
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la
administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne, fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica
de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial,
una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms
importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica
y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante
durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de
manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses.
En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los
sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de
explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie
fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la
administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar
la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse
forzosamente.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:
1._Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos
rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del
pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en
un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos
administrativos.
2._El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa,
as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la
organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teora clsica.
3._Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart
Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es
considerado el fundador dela escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera mas
directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la
sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo
contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos
en esa poca.
4._Las conclusiones del experimento de Hawthome, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo
la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora
clsica de la administracin.
CARACTERISTICAS Y ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN UN GRUPO
SOCIAL
Grupo Social.
Llamado tambin grupo orgnico, es el conjunto de personas que desempean roles
recprocos dentro de la sociedad. Este puede ser fcilmente identificado, tiene forma
estructurada y es duradero. Las personas dentro de l actan de acuerdo con unas mismas
normas, valores y fines acordados y necesarios para el bien comn del grupo.
El distintivo identidad comn o perteneca es necesario y puede manifestarse en cultura
semejante, no necesariamente igualdad en nivel econmico; interactan para un proyecto
comn o formando un subgrupo discordante, que eventualmente adquiere un carcter de
controlador. La potencialidad de un grupo social es obviamente robusta porque forman la
trama de la sociedad o su negacin como partido opositor en el Parlamento o un peligro de
destruccin como un subgrupo en el aula. Los lideres formales o informales son el punto
fuerte de la trama de interactuaciones.
Cuando la adscripcin a determinado grupo social est fuertemente determinada por
criterios econmicos y est fuertemente determinada por criterios econmicos y est
fuertemente influida por la clase de familia en que nace el individuo, el grupo social de los
individuos se suele denominar clase social.
Los grupos sociales son el principal componente de la estructura social, ya que es la
primera instancia en la que se ponen en prctica los estatus y los roles. En los grupos
sociales, las normas de interaccin social se promulgan, se aprueban, se negocian. Estos
grupos son dinmicos y requieren de caractersticas especificas para formarse como tales.
Todo grupo implica ventajas y valores para cada uno de sus miembros. Cuando las
personas se dan cuenta de esto, de lo til que es unirse con otras personas, se puede llegar a
la creacin de un grupo con ese fin deseado, lo cual despus da origen a la asociacin.
Estos se pueden dividir en diferentes clases de grupos:
Grupos primarios: la familia. Formada ante todo por la convivencia diaria. La relacin en
este tipo de grupos son irremplazables.
Grupos secundarios: la escuela, el trabajo y los equipos deportivos, entre otros. Formados
sobre todo por intereses afines, proyectos claros, el libre acuerdo y cooperacin.
LA INFLUENCIA DEL GRUPO SOCIAL SOBRE EL INDIVIDUO
La influencia Social est presente en todos los mbitos de la vida del ser humano, la
sociedad influye sobre las percepciones, actitudes, juicios, opiniones o comportamientos de
las personas.
Esta influencia del grupo sobre el individuo se ejerce en el proceso de integracin social qu
se da en su seno.
La influencia es un proceso de relacin entre dos entidades sociales, una que la ejerce (el
grupo) y otra que la recibe (el sujeto), introduce una cierta previsibilidad de las conductas
de los miembros.
La Normalizacin:
Esta modalidad aborda el estudio de los procesos de influencia reciproca cuando ninguna
de las dos partes de la interaccin tiene un juicio o norma previa, ni un marco de
referencia.
El Conformismo:
Esta modalidad en cambio abarca las situaciones en las que el individuo tiene ya elaborado
un juicio o norma y estudia cmo los individuos adaptan sus juicios o comportamientos a
los de otros como consecuencia de la presin real o simblica ejercida por el grupo.
La Innovacin:
Se refiere al proceso de creacin de nuevas normas que reemplazarn la existente. Puede
provenir de los que detienen el poder, tengan la autoridad y el crdito para imponerlas, sin
embargo es ms frecuente que provengan de individuos o grupos minoritarios que carecen
de toda competencia social. Desarrollar un marco de realidad social que de entidad al
grupo.
PRINCIPALES MODELOS TERICOS FORMULADOS PARA EXPLICAR LOS
PROCESOS DE INFLUENCIA GRUPAL.
Se han formulado dos modelos: un habla de la influencia del grupo como mecanismo de
reduccin de la incertidumbre y el otro como un proceso de negociacin.
El primer modelo el de carcter unidireccional, el agente que ejerce la influencia constituye
una mayora, para la consecucin del control se considera necesario la formulacin de un
sistema normativo. La influencia tiene como objetivo fundamental reducir cualquier tipo
incertidumbre en la conducta de los miembros, las fuentes de incertidumbre pueden ser
inherentes al sujeto o externas a l. Los sujetos tienden a someterse a las indicaciones de la
mayora, de la autoridad o del sistema normativo vigentes, para evitar la incertidumbre que
siempre provoca incomodidad...
Modelo de negociacin, los miembros del grupo deben considerarse como emisores y
receptores potenciales de influencias. La funcin bsica del grupo no es lograr el control
social de sus miembros, sino lograr el cambio social. El grupo se mantiene sin cambios
mientras existe consenso y homogeneidad, puede surgir un enfrentamiento que rompa la
situacin de equilibrio y para resolver este conflicto los sujetos implicados en la situacin
intentan reajustar sus posiciones. Las diferencias de opinin dan lugar a algn tipo de
innovacin, tratan de modificar las normas del grupo. El consenso (la aceptacin de un
sistema normativo) permite un eficaz funcionamiento del grupo, la posibilidad de una
continua transformacin o innovacin en el seno del grupo.
PROCEDIMIENTOS INDIRECTOS DE INFLUENCIA DEL GRUPO SOBRE LOS
INDIVIDUOS.
Los grupos controlan muchos de los estmulos, entendemos por estmulo a aquellos
aspectos del entorno de un individuo que pueden ser potencialmente atendidos por l, y que
puede afectar su conducta.
Algunos de estos estmulos se ofrecen por igual a todos los miembros del grupo (estmulos
ambientales), mientras que otros se ofrecen diferencialmente (estmulos discrecionales).



LA INFLUENCIA DEL GRUPO SOBRE SUS COMPONENTES POR MEDIO DE
LOS ESTMULOS AMBIENTALES.
Los estmulos ambientales definen al marco de referencia social y fsico de un sujeto en la
organizacin, estn asociados con el lugar fsico donde se asienta el sujeto, el tipo de tarea,
las caractersticas externas, y las recompensas.
La influencia sobre la informacin del individuo
La conducta de todo individuo est influida por la informacin que posee de su entorno
inmediato (el grupo) y de su entorno remoto (la organizacin). La experiencia previa de los
sujetos les permite identificar los estmulos presentes y desarrollar las conductas ms
adecuadas a la situacin y al momento.
La influencia sobre los estados motivacionales y afectivos
Los estados motivacionales del sujeto se ven afectados tambin por este tipo de estmulos,
empujndolos a realizar aquellas conductas que le aportan contingencias positivas o
gratificantes.
LA INFLUENCIA SOBRE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS MIEMBROS.
Los efectos de los estmulos ambientales sobre los patrones de interaccin son
considerables. El contenido de los estmulos intercambiados afecta a la propia dinmica del
intercambio y por tanto, al patrn de interacciones que surge. Foa identific seis tipos de
recursos que podan ser intercambiados: amor, estatus, informacin, dinero, bienes y
servicios.
GRUPOS PRIMARIOS SECUNDARIOS Y DE TRABAJO
El concepto de grupo primario est ntimamente ligado con la construccin del yo social,
es decir, la imagen social de nosotros mismos, como creemos que somos vistos por los
dems. La construccin del yo social se elabora en proceso de la socializacin primaria en
el contexto de los grupos primarios como por ejemplo: la familia, el grupo de juego o el
vecindario. Segn Cooley el grupo primario se caracteriza por el reducido nmero de
miembros que lo integran, lo que permite unas relaciones cara a cara face to face entre
todos sus miembros. En el grupo primario todos sus miembros se conocen personalmente y
mantienen relaciones directas, este hecho, unido a un clima afectivo generalmente intenso,
hacen posible la libre, relativamente y espontanea de las personalidades de sus miembros.
Los grupos secundarios se distinguen, por el contrario, por el carcter impersonal y
annimo de las relaciones entre sus miembros, que se deriva tanto del elevado nmero de
personas que lo integran, como de que generalmente poseen una fuerte organizacin
formal. Entre ellos se permanece no por el propio valor de las relaciones en sin mismas,
sino por el inters que comporta el logra de los objetivos propuestos.
Un grupo de trabajo es un sistema especializado dentro de una organizacin. Las personas
que lo componen lo disean con un funcionamiento fijo para proyectar y realizar el mismo
tipo de tareas. Un comit del senado o una comisin del ayuntamiento tambin lo son. El
sentimiento de pertenencia al grupo es automtico y el alto o bajo nivel de satisfaccin es lo
comn.
CONCEPTOS CAUSAS Y TIPOS DE CONFLICTOS
Un conflicto humano es una situacin en que dos individuos o dos grupos de individuos
con intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones
mutuamente neutralizantes de las del otro individuo o grupo, con el objetivo de daar,
eliminar a la parte rival y lograr la consecucin de los objetivos que motivaron dicha
confrontacin. Incluso cuando la disputa sea de palabra (en tal caso se substituye la
eliminacin fsica por la bsqueda de humillacin y vergenza del rival).
Por su condicin a menudo extrema o por lo menos confrontaciones en relacin a objetivos
considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos
escasos,) el conflicto genera problemas tanto a los directamente envueltos como a otras
personas.
ORIGEN DE UN CONFLICTO.
- Se origina por escasez de algn tipo de recurso y va seguido de recursos de un
sentimiento de hostilidad.
- Recurso al ser escaso pueden desearlo dos personas o ms, al mismo tiempo ellos
- piensan que tienen igual derecho a la misma y por lo mismo desarrollan el
sentimiento de hostilidad hacia la otra u otras personas.
NATURALEZA DEL CONFLICTO.
- Puede surgir debido a que las partes interpretan los hechos de manera diferente.
- Desacuerdo sobre las posibles fallas que originaron el problema.
- Desacuerdo en relacin a los objetivos (institucionales, vs, personales.).
- Desacuerdo en los mtodos para el logro de los objetivo.
- Desacuerdo por la interpretacin de los valores: bien y mal, cierto o falso, justo o
injusto.
FACTORES QUE INFLUYEN EN UN CONFLICTO.
- Informacin: si dos personas no tienen la misma informacin sobre algo, es natural
que llegue a tener visiones diferentes sobre ellos.
- Percepcin: forma en la que interpretamos lo que nos rodea.
- status: es el papel que juega una persona dentro de la organizacin, lo que puede
hacer que tomen posiciones de otra manera no tomaran (sindicato).
- Personalidad: siempre es el que quiere ganar, el de la mejor idea, el que ms sabe.

CAUSAS DEL CONFLICTO.
La interdependencia laboral, se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin
dependen uno de otros para realizar su trabajo, en estos casos las posibilidades de que
surjan conflictos son muy elevadas:
- Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que
cada uno acta independientemente.
- Interdependencia secuencial: exige que uno finalice un trabajo para que otro pueda
hacer lo mismo.
- Interdependencia reciproca: requiera que el producto final de cada grupo sirva de
insumo para otros grupos de la misma organizacin.
CONSECUENCIA DEL CONFLICTO.
Positivas
1.-Estimula a las personas (energiza)
2.-Fortalece sentimientos de
identidad.
3.-Despierta la tensin ante los
problemas
4.-Pone a prueba las estructuras de la
organizacin

Negativas
1.-Sentimientos de frustracin
hostilidad y ansiedad
2.-Presin grupal
3.-Desvi de energa productiva
4.-Bloqueo de iniciativas ajenas
5.-Tensin circular y friccin en las
relaciones interpersonal

TIPOS DE CONFLICTOS
Grupales:
En esta categora debemos incluir tanto a los conflictos internos en los grupos, como los
que se desarrollan entre distintos grupos enfrentados entre s.
Por ejemplo, se inscriben las disputas por el liderazgo y otros roles que se dan en el seno
de casi todos los grupos, solo como ejemplo sealamos desde las desavenencias, hasta
las peleas, por el papel que cada integrante juega en el seno de la familia.
Sociales:
Est referida a los enfrentamientos entre sectores antagnicos, por razones culturales,
artsticas, graminales, deportivas, polticas, entre otras, que se desplieguen en una
sociedad. En general responden a viejos y fuertes enfrentamientos, por cuestiones de
raza, religin, poder o alguna otra cuestin de alto valor para sus integrantes y que
afectan la calidad de vida de los afectados.
Internacionales:
Son aquellos que se producen entre distintos estados u organismos de diferentes
nacionalidades. Los intervinientes deben dar cuenta a terceros de sus actos, estn regidos
por normas y leyes que son el marco dentro del cual se deben mover.
Los aspectos culturales juegan un papel preponderante en el origen, desenvolvimiento y
solucin.
STATUS PAPEL Y ROL
Un rol o papel es un conjunto de comportamientos prescritos, por la sociedad o por
alguna unidad grupal, para el ocupante de una posicin o estatus especfico en una
situacin interaccional. Se dice que la sociedad ha establecido papeles especficos para
el nio y la nia cuyo sexo es diferenciado por medio de dichos papeles. Desde antes de
nacer los papeles han sido ya establecidos, y existen fuertes expectativas, cuando el
nuevo ser viene al mundo, de que aprender un conjunto de comportamientos a travs de
los roles que se le asignen. El papel no tan solo contiene la lista de acciones y
actividades para actuarlos si no tambin la expectativa que el sujeto incorpore ciertas
actitudes y motivaciones para hacerlo ms eficiente. Los papeles asignados al individuo,
como escolar a nivel elemental y como estudiante a niveles superiores, buscan que este
los lleve a cabo tanto para adaptar su comportamiento a los cnones sociales, como para
cumplir eficientemente con sus funciones en la sociedad. La persona por tanto, tiene
ciertas limitaciones sobre todo cuando es de corta edad y dependiente, logrando mayor
libertad de accin al convertirse en adulto y al ir madurando psicolgica y socialmente
por medio de su trabajo, su familia y dems actividades comunitarias.
De lo anterior se puede afirmar que la sociedad ha establecido posiciones de edad y
sexo, de ocupacin, de prestigio, de familia, casa o clan as como posiciones basadas en
la congenialidad de inters comunes.
Theodore R. sarbin y Norman L. Farberow concluyen en su estudio teorico-clinico del
yo y el rol, que el ocupante de una posicin dada acta el papel para validar la ocupacin
de posicin. Ahora bien las variaciones en la valides social de su papel son una funcin,
al menos de tres variables:
A) El grado hasta el que un papel es congruente con la propia percepcin del sujeto,
lo cual se puede inferir de su comunicacin verbal, su comportamiento, etc.
B) El grado de aptitud para aceptar el papel, que a su vez depende de procesos
imaginativos y de la habilidad del sujeto para realizar actividades condicionadas,
y.
C) La estructura cognitiva del yo que ejerce un efecto selectivo tanto en la actuacin
como en la percepcin del papel.
Al jugar los diferentes papeles el individuo imprime a su actuacin el sello peculiar o
nico de su personalidad. Es decir, cuando vemos actuar al Sr. Juan Glvez, podemos
notar que en sus diferentes papeles existe un patrn especifico de acuerdo con su
personalidad, esto es despus de observar sus actuaciones se nota su rapidez, seguridad y
energa con las que acomete.
Las teoras del papel enfatizan tambin la continuidad, como las teoras del aprendizaje,
solo que en las primeras se atribuye al grado de estabilidad de los papeles, cuando las
segundas dan importancia capital a los hbitos aprendidos. Tanto las teoras del
aprendizaje como la del rol, pueden observarse y probarse empricamente, sin embargo
todava no se sabe si la continuidad de la personalidad se debe a los hbitos o a las
posiciones del papel.



UNIDAD II LAS RELACIONES HUMANAS EN EL AMBITO LABORAL
LA MOTIVACION DEL TRABAJO Y SUS NECESIDADES
MOTIVACION
Dado que todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a
todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn
referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica
apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen
como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos
empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen
complejos procesos que intervienen, tales como:
Capacitacin
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivacin
Clima organizacional
Relaciones humanas
Polticas de contratacin
Seguridad
Liderazgo
Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para
apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad
en la empresa.
Es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para
que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto
enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con
eficacia, calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu
hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que resolver en las prximas pginas.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que
permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un
desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la
organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus
integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el
tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener,
modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada.


CONCEPTO DE MOTIVACION
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos
una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento
y, adems, la mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos
encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir,
la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque
ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la
empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la
comunidad donde su accin cobra significado.
La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse
con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de
significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida,
seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias
y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).
La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De manera
que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta que su nivel
vara, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos
diferentes.
MOTIVACIN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de
algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios
basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres
premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que
origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio
ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son
los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo
comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre
est dirigida hacia algn objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que
se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado
de equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento
o accin.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una
liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas
restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es
indudable tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que van a
condicionar una parte el comportamiento humano. As, por ejemplo, cuando tenemos
hambre nos dirigimos hacia el alimento. All tenemos una conducta. Cuando tenemos
hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio
que buscamos remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado hemosttico.
El estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este equilibrio se
rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el
estmago est vaco y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese
equilibrio, ese estado hemosttico, se rompe y el organismo busca restaurarlo
nuevamente. Sin embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica,
en el sentido de permitir el progreso.
El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la necesidad,
ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida lograrla, producindose de
esta manera la denominada frustracin, continuando el estado de tensin debido a la
barrera que impide la satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en
el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el
concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un
tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente).
b) Agresividad (fsica, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones
como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) Alineacin, apata y desinters
Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se
rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos,
toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la
maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la
frustracin.
APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando
en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico;
pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades.
Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando sentimos hambre vamos a
comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre
comiendo perros. All el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa
situacin no est permitida. Asimismo, en nuestra cultura es importante usar el cuchillo,
el tenedor, las servilletas, hay que sentarse de cierta manera, etctera para satisfacer la
urgencia de alimento. De ninguna manera nos sentamos a comer con los dedos cuando
vamos a un restaurante.
Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen
tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas
maneras. Tal vez se les acepte e interiorice como deberes, responsabilidades o se las
incorpore en el autoconcepto propio; pero tambin se las puede rechazar. En cualquiera
de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades
internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo
aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la
desintegracin.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona
podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms
motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con
mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E
inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de
que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona a
menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las
personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en
diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra
considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una
determinada manera, se da de la siguiente manera:
1) El estmulo se activa.
2) La persona responde ante el estmulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe,
sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o
no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado,
proporciona una sancin (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos
semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo
y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una
vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese
comportamiento ante estmulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta.
Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier
tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro
repertorio conductual.


CONCEPTO DE AUTORIDAD
El concepto de autoridad apareci en Roma como opuesto al de poder. El poder es un
hecho real. Una voluntad se impone a otra por el ejercicio de la fuerza. En cambio, la
autoridad est unida a la legitimidad, dignidad, calidad, excelencia de una institucin o
de una persona. Es lo que desde el punto de vista del Estado, puede ser considerado
como el poder ejercido por una persona legitimada por una institucin o razn conforme
a unas funciones que le son generalmente reconocidas. En este sentido cuando una
persona tiene autoridad se deduce que tiene actitud para mandar (o imponer su punto de
vista o hacerse respetar). As, cuando el individuo tiene la autoridad o si se quiere sta,
se est autorizada a actuar, a ejercer un determinado poder. En este mbito, autoridad
est ligada a potestad.
Fuera del mbito institucional del Estado, autoridad puede suponer en ocasiones algo
distinto a la posibilidad de ejercer la fuerza para imponer las cosas o potestad. La
autoridad tambin la tiene alguien que, debido a su capacidad en un mbito, por sus
conocimientos o dignidad, puede ejercer sobre otros una influencia a la hora de que
tomen ciertas decisiones. En este sentido, muchos rganos consultivos tienen mucha
autoridad sobre la materia objeto de las consultas.
La autoridad como es interpretada por Max Weber, quien la entiende: como
dominacin, es la probabilidad de encontrar obediencia dentro del grupo determinado
para mandatos especficos. Afirma que en el caso concreto esta dominacin
("autoridad"), en el sentido indicado, puede descansar en los ms diversos motivos de
sumisin, que se dan por habituacin o por arreglos afines. La obediencia es esencial
para que se ejerza la autoridad. Habla de tres tipos de autoridad la carismtica, legal y
tradicional.
Desde la perspectiva catlica, se entiende como una determinacin en la naturaleza
social humana y como un principio bblico, en cuanto delegacin establecida por Dios;
incluso como el derecho delegado para la investidura del pastor e indispensable para una
organizacin eclesial pero requiriendo normas y leyes, que permiten a un lder dar un
orden adecuado y se d un funcionamiento correcto del lugar donde ejerce su autoridad.
Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad,
facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona
revestida de algn poder o mando".
Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del
rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la
posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en
forma individual. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha
dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad
permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el
cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad.
TIPOLOGIA DE LOS JEFES Y EMPLEADOS
En toda organizacin, cualquiera que sea su naturaleza, industrial, comercial, educativa,
deportiva o militar hay siempre un jefe que ejerce el mando y subordinados que deben
obedecer las rdenes que reciben.
En una organizacin empresarial, sea comercial o industrial, donde cada empleado u
operario debe ejecutar la orden recibida, en la mejor forma posible, sin contradiccin
alguna poniendo en ella toda su buena voluntad. Tambin en este proceso se trata de dos
conceptos correlativos. La orden y la Obediencia.
Saber dar las rdenes y obtener la obediencia sin oposicin es lo que constituye la
disciplina. Es algo poderoso y frgil a la vez algo que hay que preparar crendole un
medio favorable. Hay que obrar con mano suave y hbil en todo lo que se refiere a la
accin sobre las almas.
Es necesario buscar y analizar los procedimientos, utilizando las cualidades y los
defectos para poder actuar sobre otras personas que, a su vez, tienen cualidades y
defectos.
Ante todo hay que dirigirse a la inteligencia, porque se trata de seres humanos y explicar
a stos el objetivo de las rdenes que se dan. Se debe tratar con el tacto para evitar
susceptibilidades, y hacerlo con el espritu flexible. Las rdenes han de ser concretas,
breves y claras para que no se presten a errneas interpretaciones.
Lderes y jefes
Lder: Es el individuo ms apreciado del grupo y que ms atraccin ejerce sobre sus
compaeros, es el lder del grupo su gua y conductor.
El liderazgo no est impuesto por la empresa. El lder es elegido libremente por sus
compaeros de grupo.
Las investigaciones han puesto de relieve que los grupos se organizan por lo comn, en
torno de un individuo que se ha hecho popular, ya sea por su cordialidad, por su
compaerismo y especialmente por su solidaridad con el grupo cuyos intereses y
aspiraciones defiende.
Jefe: Es una autoridad impuesta por la empresa, de ah la conveniencia de hacer una
distincin entre estos dos conceptos a pesar de que tambin se consideran como
similares.
Personalidad del jefe
Un buen jefe buen empleado
Esto significa que la influencia del jefe es decisiva para la buena marcha de la empresa.
El nivel del rendimiento y la calidad del trabajo, as como la atmsfera moral imperante
en los lugares de trabajo, son efectos de la influencia de la personalidad del jefe.
Esta influencia depende de dos clases de factores unos extrnsecos y otros intrnsecos.
Como factor extrnseco de la influencia del jefe debe considerarse su rango, su
condicin de hombre que toma y despide al personal, que asigna a cada uno su trabajo
(que ejerce poder y que provoca en unos el temor, la obediencia, la admiracin y en
otros la resistencia y la rebelda)
El factor intrnseco es an ms poderoso que el externo. Es una fuente potente y oculta
que reside en la personalidad misma del jefe y de la cual emana una fuerza.
Esa fuerza o poder y todo el prestigio personal radican en la zona afectiva del jefe y se
vuelcan cobre sus subordinados.
Las investigaciones psicolgicas de estos ltimos aos permiten atribuir un carcter muy
personal a las condiciones para el mando y muestran que son muy pocos los indicados
dotados de tales cualidades. Estas aptitudes y estos rasgos se consideran ms bien
innatos que adquiridos.
TIPOLOGIA DEL EMPLEADO
Los obstruccionistas
Algunos autores hablan de mediocridad militante; se trata de personas que no hacen
cosas grandes ni dejan que otros las hagan: algo as como el perro del hortelano. Hay
obstruccionistas que se limitan a entorpecer la marcha de las cosas incumpliendo sus
compromisos y obligaciones, pero parecen ms peligrosos los referidos canes de la
huerta, sobre todo si tienen efectivamente poder para impedir que brillen los brillantes y
surja o emerja el talento.
Los narcisistas
El narcisista es una persona que se sobrestima en muy visible medida y precisa ser
admirado por los dems, a los que considera inferiores y desprecia. Fantasea sobre sus
logros y mritos pasados y aun futuros, muestra falta de empata, se manifiesta de forma
arrogante y no tolera las crticas. El culto a s mismo le lleva a cuidar en extremo su
aspecto e indumentaria. Hemos ledo que el narcisismo es la enfermedad de nuestro
tiempo; desde luego nos parece una enfermedad, y creemos que est demasiado
extendida en nuestros das.

Con su falsa imagen propia, ya se ve lo peligroso que puede ser un narcisista en puestos
directivos. Llega a considerar que sus subordinados estn a su servicio en vez de al de la
empresa, y su propio inters predomina sobre la legitimidad. Piensa que las normas no
estn para l y se las salta sin conciencia de culpa. Al redactar estas lneas, uno recuerda
algunas personas que encajaron plenamente en este perfil: conocieron algn xito inicial,
pero uno las recuerda ms por la decadencia final. Se dira que los narcisistas necesitan
una cura de humildad si tienen quien se la procure, pero, lo que sobre todo les falla, es el
autoconocimiento. El entorno de los narcisistas debera poner ms empeo en mostrarles
sus errores que en adularles.
Los negativos
En su empeo por ver, siempre y nicamente, el lado oscuro de las cosas, los negativos o
downers, con su habitual catastrofismo, podran socavar los sentimientos edificantes de
los dems. Bueno es analizar siempre los pros y los contras, pero los negativos slo
parecen ver inconvenientes y consecuencias no deseables. Puede que haya que buscar la
raz de su pesimismo en alguna frustracin, pero es ms rentable buscar la forma de
eliminar o reducir esta actitud, quiz mediante paciente dilogo socrtico.
Parecera que la mejor reaccin posible sera desorles, que sus mensajes nos entraran
por un odo y nos salieran por el otro; pero, mientras nos quede paciencia, deberamos
evaluar sus argumentos. No hay que descartar que acierten alguna vez en sus malos
augurios. Lo deseable es que todas las personas sean constructivas y positivas, sin dejar
de ver las dificultades y los inconvenientes. Parece probado que se es ms eficaz desde
la expectativa de xito que desde el miedo al fracaso, pero la precaucin una ms amplia
visin de la realidad no est de ms, y muchas ideas desafortunadas se gestaron en
ausencia de alguien que fuera ms sensible a los problemas que podan aparecer y los
previniera.
Los trepas
Ya sabemos que la atencin es un recurso limitado; simplificando, unos la concentran en
la tarea y hacen buenos trabajos, y otros la concentran en su lucimiento personal en
busca de promocin. Ciertamente, hay personas que cultivan su imagen con especial
cuidado y se relacionan con gran habilidad, con el propsito prioritario de ascender. Este
es el fin, pero los medios son diversos y de diversa legitimidad. Generalmente, el trepa
no est solamente dispuesto a explotar sus mritos sino tambin a atribuirse, sutil o
descaradamente, algunos ajenos.
Este alpinista laboral es calculador y su talento podra ser til a la organizacin; pero
cuando llega a su nivel de incompetencia, resulta obviamente incapaz y utiliza su
inteligencia para ocultarlo. No duda en eliminar a quien pudiera hacerle sombra. Hay
personas legtimamente ambiciosas y competentes, pero el que llamamos trepa busca
el poder simplemente para tenerlo, o busca sencillamente el dinero: no trepa para hacer
nada grande en beneficio colectivo.
Lo dice el Pachatantra y es de sentido comn: se puede sacrificar una persona por un
colectivo, pero no un colectivo por una persona. El trepa va a lo suyo: antepone sus
propios intereses a los del colectivo y se vale de malas artes. Este tipo de actitudes acaba
dando al traste con la prosperidad de las empresas. Cuando esta actitud est muy
extendida por la organizacin, se puede producir un estiramiento vertical de la misma
que tpicamente acaba en rotura. A la Direccin corresponde distinguir, sin equivocarse
y atendiendo al bien comn, a los trepas de aquellas otras personas que son
legtimamente ambiciosas, capaces, y respetuosas con los mritos ajenos.
Los actores
Actan. No se sabe si son ellos mismos, o un actor que viene cada da a hacer su papel.
Son previsibles: se comportan como un directivo tpico. Avanzan rpido por los pasillos,
no se detienen a tomar un caf fuera de su despacho, hablan bien pero evitan entrar en
materia. Parecen preocupados porque les descubran: son directivos falsos. Aparentan
estar ocupadsimos y tienen muchos papeles en su mesa. Intentan ganarse a las personas,
para evitar que les descubran.
Ciertamente ya casi no quedan ejemplares de este tipo; pero estamos, por ejemplo, ante
el caso de directivos que son contratadas por su larga lista de contactos, y que realmente
no terminan de integrarse en la organizacin, aunque supuestamente ocupan un puesto
en la misma e incluso tienen colaboradores asignados. Las empresas deberan resolver la
relacin profesional de una manera ms acorde a la realidad en vez de inventar puestos
directivos vacos de contenido; entre otras razones porque la situacin no escapa a los
ojos de la plantilla.
Los holgazanes
S, hay todava, en grandes organizaciones, algunos individuos que dan poco golpe y
procuran vivir lo mejor posible. Parece que han renunciado al xito o al reconocimiento
y se quedan con la tranquilidad y la comodidad. Algunos holgazanes procuran
camuflarse en equipos de trabajo y ocultarse tras el rendimiento colectivo; obviamente,
pronto es identificado por sus compaeros, aunque para los jefes no siempre parecen
constituir una prioridad.
Uno es partidario de pensar que, en la empresa, el holgazn no nace sino que se hace, es
decir, que se trata de una actitud reactiva; pero quiz no est tan claro. Desde luego, las
organizaciones no deberan permitir y no suelen hacerlo. Actitudes tan visibles e
indeseables como stas, al margen de que, adems, puedan resultar autodestructivas para
el propio individuo, y aun contagiosas. Los jefes han de optar por redimir, si es posible a
menudo lo es, a estas personas o abrir un proceso de exclusin. No creemos que se trate
de las personas ms dainas para las organizaciones, pero el bajo rendimiento, visible o
no tanto, debe ser analizado y combatido; casi siempre puede venir bien un cambio de
entorno o responsabilidad, con voluntad de solucin.
Los parsitos
Hay ciertamente algunos detalles que los distinguen de los holgazanes; los parsitos o
anopluros no renuncian al reconocimiento: tratan de atribuirse esfuerzos ajenos y salir en
la foto. Procuran incluso que los dems les hagan el trabajo, aprovechando los
postulados de colaboracin y trabajo en equipo, o mediante la adulacin. Se ponen en
medio donde no hacen falta intermediarios. Suelen tener visibles habilidades
interpersonales, pero las aprovechan en su beneficio.
Son, en efecto, ms ambiciosos que los lazybones; de hecho, el parasitismo se daba con
alguna frecuencia en mandos intermedios asentados en el cargo, cuando su presencia en
las empresas era mayor. Ahora las organizaciones son ms planas e higinicas, y el
perfil de los directivos intermedios est cambiando sensiblemente; pero parece cierto
que algunos vivan muy bien, luciendo como propio el esfuerzo de sus subordinados.
Empero, el parasitismo no se ha erradicado todava del todo, y adems hay incluso
directivos que deciden colocarse un parsito a su servicio (en tranquila convivencia),
simplemente para que los asle del personal de a pie.
Los desleales
Hay tambin deslealtad a la organizacin, pero hablamos aqu de pualadas por la
espalda: de los back stabbers. Algunos trabajadores o directivos caen en la insolidaridad,
el egosmo o la envidia, y eso les puede llevar a la ms o menos sutil prctica de la
humillacin y la maledicencia. No todos los cnicos son back stabbers, pero estos s
hacen gala de cierto cinismo al referirse a sus vctimas ante los dems, o al manifestarse
ante ellas.
Entre terceros puede haber personas que identifiquen y desenmascaren al malhechor,
pero tambin se dan actitudes de inhibicin y complicidad: ya se sabe que nuestros
mritos crecen cuando disminuyen los de los dems. De modo que la vctima ha de
detectar estas maniobras y preparar su alegacin para cuando, privada y serenamente, se
enfrente a su verdugo mirndole a los ojos. En este dilogo, la victoria est ms cerca de
quien tenga la conciencia tranquila y slo se podra escapar por defectos argumentales.
Los jefes han de propiciar un clima de legtima lealtad, tanto hacia la organizacin como
hacia los compaeros, sin confundir la lealtad con la complicidad. Si los propios jefes
fueran desleales con sus colaboradores, quiz para mostrarse imprescindibles ante la
Direccin, estaran sembrando la deslealtad como norma de conducta.
Otros estereotipos
Pero hay ciertamente otros estereotipos en las empresas; creemos que los siguientes no
son tan perniciosos como los anteriores. Diramos incluso que algunos son necesarios;
ya vern:
Los pleasers
Si cabe censurar el defecto en la satisfaccin de nuestros clientes internos y externos,
tambin puede decirse que el exceso es, cuando menos, llamativo. Es visto con
reservas por los compaeros, cuando el pleaser presenta un comportamiento de cierto
servilismo y adulacin ante el jefe. En principio, parece que todos debemos atender a las
demandas legtimas de nuestro entorno, pero relacionndonos profesionalmente y
respetando la dignidad propia como la ajena.
En sus consecuencias, no es ste un comportamiento marcadamente negativo; si acaso,
puede ser sospechoso de esconder deficiencias del desempeo, de perseguir mayores
privilegios del jefe, de eludir responsabilidades o de introducir desequilibrios en las
lealtades debidas. Si el pleaser o pelota ocultara alguna espuria pretensin, l solo
llegar a la conclusin de que equivoca el camino. Aunque la actitud de servicio y la
buena disposicin son valores positivos, los jefes no deberan propiciar estas actitudes,
sino aquellas otras ms profesionales de asuncin del protagonismo y la responsabilidad
individuales.
Los individualistas
En tiempos en que tan rabiosamente se ha venido predicando el trabajo en equipo, los
individualistas parecen, ms que nunca, bichos raros; pero pueden ser altamente
resolutivos y llegar a soluciones o resultados con una creatividad y eficiencia superior a
la presumible. Ya se entender que ser individualista no supone necesariamente ser
egosta, ni preocuparse excesivamente por el ego; el individualista suele ser identificado
as porque desea trabajar solo y quiz seguir normas propias. A menudo es
especialmente talentoso en alguna actividad especfica.
Este es el hombre (o mujer) ideal para determinadas tareas, e incluso, cuando ha
deejercer , su contribucin puede ser positiva si no se amenaza su cota de aislamiento o
individualidad. El simple hecho de que el individualista tome conciencia de que lo es,
facilita la modulacin de su comportamiento. Por otra parte, la fiebre del trabajo en
equipo parece haber pasado; lo que s queda es la conciencia de que se ha de contribuir a
los resultados colectivos y de que hay cosas que no podemos hacer solos. Los jefes lo
son de personas, cada una distinta de otra, e incluso distinta de s misma en diferentes
momentos.
Los polticamente correctos
Pues s; hay, en las organizaciones, personas que se caracterizan muy visiblemente por
no mojarse nunca, por evitar pronunciarse con claridad, por no tomar partido. Estas
personas respetan el statu quo y no se enfrentan al poder: sera polticamente incorrecto.
Suelen tener siempre una respuesta diplomtica y tomar siempre una posicin segura.
Tampoco es que esta actitud resulte especialmente negativa para la organizacin, pero
no resulta positiva; es eso: neutra o neutral. Los polticamente correctos no generan
enemigos, pero al final sus ms prximos los identifican y, en cierto modo, deciden
pasar de sus opiniones.
No hace falta aclarar que la correccin poltica es independiente del politiqueo, aunque
puedan coincidir en algn caso. Pero s nos parece encontrar correlacin entre aquella y
la falta de seguridad en uno mismo; tambin quiz con alguna dosis de pusilanimidad.
Por el contrario, los polticamente incorrectos quiz identificados como crticos corren
riesgos, ms o menos conscientemente.
Los maquiavlicos
Astutos y profundamente calculadores ellos, lo deseable es que pongan sus cavilaciones
al servicio de la empresa y no al suyo propio. La astucia o la inteligencia, como el poder
o la autoridad, son buenas herramientas de contribucin a los resultados si se
administran bien; pero en la actuacin maquiavlica hay una cierta malicia que no
siempre conduce a buen fin. En su expresin ms elemental, estamos ante esos jefes que
nos invitan a caf, nos preguntan por nuestros hijos y finalmente salimos del despacho
con un montn de marrones. O ante esos subordinados que nos recuerdan a la galga de
Lucas (la que se pona a orinar cuando sala la liebre). Pero hay, sin duda, prcticas
mucho ms complejas y retorcidas, que merecen sobradamente el calificativo de
maquiavlicas, y aun sobrepasan con mucho al propio Maquiavelo.
Los maquiavlicos generan grandes prevenciones entre quienes les han descubierto
(aunque a veces se tarda en identificarlos); pero su visin panormica, su anticipacin a
los acontecimientos, incluso su frecuente intuicin, podran generar muy positivos
frutos, puestos al servicio de la causa.
Los creativos
Aunque los creativos puedan constituir una pesadilla para sus jefes, la creatividad es un
valor al alza. En el pasado, la iniciativa y la creatividad de los trabajadores eran
frecuentemente sofocadas, pero ahora, aunque a veces con la boca pequea, se postulan.
En la empresa nos lo dice Mitchell Ditkoff, las personas creativas investigan
continuamente nuevas posibilidades, concilian la intuicin y el anlisis, se concentran en
retos y problemas, perseveran, se auto motivan, pero suelen cuestionar el statu quo y
eso, entre otras causas, les sita bajo sospecha.
El profesor Csikszentmihalyi sostiene que los creativos son individuos de personalidad
compleja, presentando opuestos rasgos de personalidad en diferentes momentos. Este
prestigioso psiclogo americano, de origen hngaro, habla de los creativos como
individuos a la vez, y segn el caso, agudos e ingenuos, extravertidos e introvertidos,
humildes y orgullosos, agresivos y protectores, realistas y fantasiosos, rebeldes y
conservadores, enrgicos y pausados, integrados y diferenciados... Son personas que, en
sus reflexiones cotidianas, no slo se preguntan el qu y el cmo: tambin se preguntan
por qu, incluso varias veces. No hace falta decir que ser creativo es algo ms que ser
talentoso, brillante o ingenioso. Desde luego, dirigir personas creativas requiere
habilidad o paciencia, pero seguramente vale la pena.
Los lderes
Los directivos y mandos parecen haberse apropiado este calificativo, pero obviamente ni
todos ellos lo son, ni todos los lderes ocupan puestos de gestin (a veces porque no
quieren). No sabramos decir si el liderazgo es gentico o extra gentico, pero se
manifiesta pronto como rasgo social de personalidad. Los lderes constituyen una gua
para los dems, consecuencia de su iniciativa y capacidad de aunar o alinear voluntades.
No hace falta aadir que un lder lo es porque tiene seguidores, as como un jefe lo es
porque tiene subordinados. Desde luego, cabe la figura del jefe-lder, que es la que
vienen intentando implantar las empresas, especialmente desde los primeros aos 90.
Cuando, en un equipo de trabajo, hay algn lder distinto del jefe, ste debe extremar sus
habilidades sociales; pero no caber ocultar que pueden surgir problemas. Dirigir a lderes
viene a constituir un reto y, por otra parte, los jefes pueden ser tambin tocados por la
envidia; especialmente si el liderazgo de alguno de sus subordinados no es slo social,
sino que se basa asimismo en su nivel de conocimientos, o en su destreza profesional. Si
es cierto que las empresas deben cuidar ms la satisfaccin de sus personas, nos parece
que, si cabe, a los lderes hay que cuidarlos ms (en todos los sentidos).

Los crticos
Tienen mala imagen, pero a menudo se echa de menos la funcin crtica o autocrtica en
las empresas. Aun formulada con rigor y mesura, la crtica ha sido tradicionalmente mal
recibida dentro de las organizaciones y slo muy recientemente se viene impulsando, por
ejemplo, el feedback ascendente, y sealando tambin la necesidad del
autoconocimiento y el reconocimiento de los propios errores, como una positiva
cualidad de los lderes. Hoy parece recomendable que la organizacin establezca canales
de comunicacin por los que encauzar las opiniones crticas, y que promueva el
feedback multifuente en su justa dimensin. Y todos debemos ser ms receptivos a los
mensajes constructivos bien formulados.
Hay quien parece feliz cuando encuentra un error ajeno, pero la criticidad compulsiva
resulta rechazable; lo que s cabe postular es la fluida comunicacin entre las personas
dentro de las empresas, con actitudes edificantes, alteradoras, enriquecedoras,
preventivas y previsoras. Sabemos de grandes lderes empresariales que promueven muy
decididamente la crtica dentro de sus organizaciones: es una forma de acceder a
informacin que, quiz de otro modo, nos les llegara.


Los mimticos
No sabemos bien cmo denominarlos, pero hay personas que parecen encajar en muy
diversas funciones, sin desentonar. Quiz ah est la clave: parecen encajar. No me
siento orgulloso del profazamiento, pero una vez sostuve de un directivo que no me
pareca l, sino un actor que vena cada da a hacer su papel. Ya Scrates deca:
Esfurzate en ser lo que deseas parecer; pero hay personas que parecen ir de paso por
diferentes puestos, aparentando (culto a la imagen) un buen desempeo pero sin
esperarse a que los resultados lo refrenden. Un periodo prolongado les delatara; varios
aos ejerciendo el papel de director comercial sin vender lo suficiente, levantara
sospechas. Su habilidad es aparentar.
Es verdad que, en la empresa, casi todos intentamos aparentar ser mejores de lo que
somos, o al menos intentamos lucir nuestras habilidades; pero los que denominamos
mimticos no se plantean contribuir a la colectividad sino slo aparentar la contribucin.
Intentan mostrar que el paisaje los necesita, pero son ellos los que necesitan del paisaje.
El mimetismo me parece una perversin de la postulada polivalencia.
Los pepito grillo
Parece que los anglohablantes los llaman whistleblowers. Pueden ser tan molestos como
los crticos, pero tambin es saludable su presencia si no se llega al exceso. De perfil
tico, estos individuos suelen llamar a las cosas por su nombre, se atreven a disentir, se
solidarizan con las vctimas de injusticias, son coherentes e ntegros, formulan preguntas
incmodas a sus mandos, denuncian situaciones indignas, Iaki Piuel nos advierte que
este tipo de personas corre especial riesgo de padecer mobbing. Los Pepito Grillo hacen
algo ms que criticar: reflexionan, meditan, analizan, prevn y formulan serenamente
sus pensamientos.
Creemos que las organizaciones de cierto tamao, en beneficio de su salud, necesitan
estas personas como necesitan, por ejemplo, representantes sindicales. O, por lo menos,
diramos que su ausencia favorece el enviciamiento de las costumbres. Los Pepito Grillo
forman parte de la conciencia de la organizacin.












UNIDAD III XITO EN LAS EMPRESAS
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene
del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin
como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un
proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario
determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa
de organizacin.
Elementos del concepto de Organizacin
Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que
habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa
deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles
de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los
objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para
realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la organizacin es
el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la
determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el
mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo
social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas
por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las
personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.
CONCEPTO DE EMPRESA Y SU CLASIFICACION
La empresa es la unidad econmico-social con fines de lucro, en la que el capital, el
trabajo y la direccin se coordinan para llevar a cabo una produccin socialmente til, de
acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos necesarios para formar una
empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos
humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de
utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los
objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa
combina naturaleza y capital.
En Administracinla empresa es el grupo social en el que a travs de la Administracin
de capital y el trabajo se producen bienes y servicios, tendientes a la satisfaccin de las
necesidades de la sociedad.
Su clasificacin
Sectores Econmicos
El origen de su capital.
Su Tamao
Conformacin de su capital
El pago de impuestos
El nmero de propietarios
La funcin social
La forma de explotacin
Por sectores econmicos
Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.
Ejemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc.
Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad.
Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes.
Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica.
Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc.
Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos.
Ejemplo: Hacienda, agroindustria.
Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.
Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda.
Por su tamao
Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de
trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100
personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc.).
Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y
muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100.
Pequeas: Se dividen a su vez en.
Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos,
el nmero de trabajadores no excede de 20 personas.
Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en
cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10
(trabajadores y empleados).
Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor
del negocio convirtindose en una unidad productiva.
Por el origen del capital
Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda de Pereira,
Gobernacin de Risaralda.
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades
comerciales.
Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares.
Ejemplo: Bancaf, La Previsora S.A.
Por la explotacin y conformacin de su capital.
Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en
diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: Nicole
Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al
mismo grupo de personas o dueos. Ejemplo: Alejandro Echavarria, Manuel Mejia
Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo
Santos, Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y
Luis Carlos Sarmiento Angulo.
Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en
una ciudad y sucursales en otras.
Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad.


Por el pago de impuestos
Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que
profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural
se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrcula del
Establecimiento Comercial.
Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a
trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio.
Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro de
Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances.
Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se
encuentran en proceso de liquidacin.
Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que
Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar contabilidad.
Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del
rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad.
Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos
compuestos en cuantas superiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes
del pas.


Por el nmero de propietarios
Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso del
negocio.
Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurdica, que
destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades mercantiles.
Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la expresin "Empresa
Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyente
responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa.
Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de
una persona lo que indica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al
rgimen comn.
Por la funcin social
Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y ganar ms
dinero.
Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes
E.A.T.
Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para ellas es
el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad.
Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que
actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su familia.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Podemos analizar a la administracin como disciplina y como proceso. Como disciplina
es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos,
etc. La administracin como proceso comprende funciones y actividades que los
administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. En este
sentido, podramos decir que:
La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos
utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones.
Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las
organizaciones.
La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino
que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y
transformar esa realidad que son las organizaciones.
La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de
organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control
de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas
para alcanzar sus objetivos cualquiera que sean estos de manera eficiente, es por esto
que han creado estrategias y mtodos que lo permitan.
Caractersticas de la administracin
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras
disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en empresa industrial, el ejrcito, un hospital, una escuela, etc.
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma:
mediante sta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente.
Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organizacin formal.
5. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas,
tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.
6. Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada
grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.
Relacin de la administracin con otras materias
La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas
ciencias y tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para
poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello.
La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal
y en pleno.
a)Ciencias Sociales:
Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.
Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia.
Carcter, modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida
toda sociedad civil.
Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la
produccin, reparticin y consumo de las riquezas.
Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.
b) Ciencias Exactas:
Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos
(nmeros, figuras geomtricas, etc.)
c) Disciplinas Tcnicas
Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la
investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas
sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los
instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas
anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.