1.

1 Definicin de CONFLICTO

Abordemos el concepto de conflicto. Con frecuencia, lo concebimos como una situacin que
connota dificultad, como una lucha, oposicin o enfrentamiento entre personas e intereses.
Un conflicto:

Es el estado de tensin, que surge entre dos o ms partes, porque
tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre
algo; intereses que ven difcilmente compatibles o compartibles
equitativamente entre ellos.


Es una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o
afectos entre individuos y grupos, que definen estos puntos como
mutuamente incompatibles. Puede eistir o no una epresin agresiva
de esta incompatibilidad social. !os o ms partes perciben que en
todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo epresan.



Entonces, podemos considerar que el conflicto es una situacin:
-constituida por un proceso interaccional; es decir, el conflicto nace, crece, se desarrolla y
puede permanecer estacionario, transformarse, desaparecer y/o disolverse.
-que se construye recprocamente entre dos o ms partes.
-en que predominan las interacciones basadas en la oposicin por sobre la semejanza. A
veces, esta oposicin puede enerar una mutua aresin entre las partes.
-donde las personas que intervienen lo !acen con sus acciones, pensamientos, afectos y
discursos.


Ahora, situmonos en el mbito laboral. En este contexto, el conflicto es inherente a la
dinmica de las relaciones humanas y por ende, a la orani!acin. Un conflicto es una
situacin en la que podemos distinuir cmo una parte de la totalidad del rupo adopta una
postura diferente a la del resto de los miembros de ese rupo. Ello enera una sinificati"a
disminucin #o bien, una anulacin$ en la cohesin interna de la arupacin.

Eiste un conflicto cuando eiste una diferencia de criterios "o de
intereses u opiniones# entre una o ms partes de los miembros que
conforman una organi$acin, respecto de una situacin o tema. Por
tanto. El conflicto implica pensamiento y accin de los involucrados.

%a idea de contradiccin subyace al concepto de conflicto. Cuando un indi"iduo percibe
tendencias contradictorias en el ambiente, es posible que pueda llear a internali!ar esa
contradiccin en s& mismo: es as& como, frecuentemente, se eneran los trastornos
psicolicos #stress, crisis de ansiedad o anustia, etc.$. En este sentido, el conflicto se
establece entre las fuer!as represoras de nuestros deseos y el contenido que estamos
reprimiendo.

Consideremos que:

" #l conflicto desina al conjunto de dos o ms situaciones e$cluyentes, es decir, situaciones
que no pueden darse de forma simultnea.
" #l conflicto ocurre cuando, buscando el propio inter%s, personas o rupos no obtienen lo
que necesitan o desean.
" #l conflicto es in!erente a la interaccin !umana. #s una situacin inseparablemente unida
al ser !umano, pues somos seres sociales, que necesitan interactuar con el otro &a'n cuando
cada persona posee una percepcin particular de la realidad que la rodea(.
'entro del contexto laboral, los conflictos se tornan una situacin recurrente. Cuando se
establecen arupaciones de personas que coexisten con un fin determinado, por lo eneral,
se obser"a la conformacin de distintas coaliciones o bloques #esto es frecuente, pues las
personas persiuen distintos intereses y se unen a partir de ellos$. (in embaro, no
necesariamente deben existir intereses opuestos para la eneracin de un conflicto) es decir,
a "eces tan slo percibimos una realidad de carcter conflicti"a. Es as& como el componente
emocional nos hace "er espe*ismos en donde no los hay.
%n conflicto es un proceso que comien$a cuando una parte percibe o
siente que la otra parte le afectar negativamente o que incluso ya le
est perjudicando.

+or otra parte, ya entenderemos que los conflictos mane*ados adecuadamente perdern su
connotacin neati"a. 'ebemos considerarlos como una fuente de crecimiento y madure!
para nuestra orani!acin.
1.1.1 Causas Esenciales en el Surgimiento de un Conflicto

Definicin y Desarrollo del Concepto
,bser"e su propio quehacer laboral) podr identificar un conflicto a partir de la existencia de
aluna de las siuientes situaciones:

-. La interaccin de dos o m!s participantes. Es e"idente que un conflicto sure a partir
de la diferencia de intereses entre las personas. %as personas son seres sociales y estn
constantemente interactuando con sus pares) en este sentido, podemos detectar la
presencia de un conflicto cuando entre los miembros de una orani!acin se obser"an
relaciones interpersonales deficientes.

.. "ercepciones su#$eti%as acerca de la realidad. Cada persona percibe el mundo a
partir de su propia sub*eti"idad. Es decir, usted interpreta la realidad a partir de sus
experiencias internas y ellas, nunca son iuales a las del resto de sus compa/eros de
traba*o. +iense en la percepcin como una sensacin interior que usted capta #a tra"s de
los sentidos$ de cada cosa o persona. Es por esto que las percepciones son sensaciones
extremadamente particulares. (on apreciaciones que nuestra sub*eti"idad elabora a partir de
la realidad que nos rodea.

0. "ercepcin &fundada o infundada' de una intencionalidad en el otro (ue tendr)a
como o#$eti%o per$udicarnos. Esta una situacin extremadamente com1n en nuestra
sociedad y se relacionada directamente con el punto anterior. %a percepcin que una persona
posee malas intenciones para con nosotros suele complicar nuestras relaciones
interpersonales en todos los mbitos. +ese a que usted encontrar personas "erdaderamente
malintencionadas, a "eces nuestras percepciones nos traicionan y "emos, en definiti"a, slo
lo que deseamos "er. Es fcil, pero debemos e"itar diriir nuestros comportamientos slo en
base a percepciones. +ensemos siempre que, la mayor&a de las "eces, las percepciones nos
entrean impresiones que no necesariamente refle*an la realidad y ello enera que nuestra
imainacin capte intencionalidades o situaciones de conflicto en donde "erdaderamente no
las hay.
2. "oder a tra%*s del miedo ineficacia la#oral. Cuando utili!amos facultades de poder
que inhiben o buscan el dominio del otro, estamos enerando el miedo en nuestros
subordinados. El miedo enera desconfian!a, presin y un conflicto interno en el personal, lo
cual afectar considerablemente la calidad de las relaciones interpersonales y la eficacia
laboral. +iense en la 3efatura que utili!a su posicin en la orani!acin para criticar
indiscriminadamente di"ersos aspectos de sus subordinados, a1n sabiendo que ellos se "ern
imposibilitados de impunar los comentarios, inhibidos por la diferencia de poder que sobre
la situacin posee su superior. +or otra parte, tambin estn las *efaturas que por su actitud
y carcter intimidan constantemente al resto, esto enera una tensin en los subordinados
que, incapaces de expresar sus pareceres e inquietudes, terminan perdindose en sus
propios miedos e ineficacia laboral.


1.+ El "roceso del Conflicto

Entendemos el proceso del conflicto como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas en que &ste evoluciona y
desarrolla su curso de accin.

El conflicto comien!a cuando a partir de un e"ento determinado se acti"a una problemtica
que enera una tensin entre el sistema de creencias de dos o ms partes) esto es, cuando
se eneran intereses opuestos. %a tensin se manifiesta en la oposicin o enfrentamiento
entre personas e intereses. En el contexto orani!acional, las personas sienten temor a la
confrontacin debido a los riesos asociados a ella #puesto, lealtad, prestiio, inresos$. Es
por eso que el concepto de neociacin es importante) a tra"s de ella, se procurar la
solucin del conflicto por medio del compromiso. (i fracasamos, el proceso del conflicto se
reiniciar.
+odemos di"idir el proceso del conflicto en cinco etapas. 4odas ellas nacen de la intencin:

-.Competencia.
..Cola#oracin.
0.E%adir,afrontar.
2.Ceder,insistir.
5.Llegar a un acuerdo.

-"ero (u* es la Intencin.

Es el propsito o voluntad de 'acer algo. (as intenciones se
encuentran entre las percepciones y las emociones de las personas y
su comportamiento. Es a partir de nuestras intenciones que tomamos
la decisin de actuar de una u otra manera.

6ecordemos que nuestra percepcin de la realidad es siempre sub*eti"a, es decir, diferente a
la del resto de las personas que nos rodean. Esta caracter&stica es, precisamente, la ran
eneradora de conflictos:

)*+mo es posible que consideren a ,uan para la realizacin del proyecto- .eseo que slo
me consideren a mi, pues 'nicamente yo soy capaz de realizarlo/.

)+reo que ,uan me tiene envidia, su mirada me lo dice/.

%idiar con las intenciones que percibimos en el resto es una tarea en extremo comple*a.
(iempre estamos suponiendo las intenciones de las otras personas para definir, respecto de
ellas, nuestros parmetros de comportamiento. 'e ms est decir que alunos conflictos
pueden "erse acrecentados por la errada percepcin de intenciones que una persona cree
captar respecto de otra. E"itemos basar nuestro comportamiento en las percepciones, pues
en eneral slo nos pro"ocarn situaciones inratas. %a idea es buscar y potenciar las
instancias de comunicacin que nos permitan desarrollar una interaccin amena y fluida con
el resto de las personas) de esta forma, comprenderemos de me*or manera sus intereses e
inquietudes. +ese a que comprender totalmente al otro es imposible y que en alunas
personas existe una inconruencia entre intenciones y conductas, la sinceridad y la
comunicacin son la me*or "&a para culti"ar relaciones interpersonales saludables.

Definicin.
7emos re"isado los conceptos bsicos que nos permiten comprender un conflicto y cmo
ste se nos presenta como inherente a la dinmica de las relaciones humanas. (in embaro,
cabe se/alar, que los conflictos ms que tricos o neati"os, cuando son mane*ados
adecuadamente, se nos presentan como una "aliosa oportunidad de crecimiento y madure!,
tanto personal como orani!acional.
Entonces, recordemos que el Conflicto:

-desina al conjunto de dos o ms situaciones e$cluyentes, es decir, situaciones que no
pueden darse de forma simultnea.
-ocurre cuando, buscando el propio inter%s, personas o rupos no obtienen lo que necesitan
o desean.
-es in!erente a la interaccin !umana. #s una situacin inseparablemente unida al ser
!umano, pues somos seres sociales, que necesitamos interactuar con el otro &a'n cuando
cada persona posee una percepcin particular de la realidad que la rodea(.

En el contexto laboral los conflictos son situaciones extremadamente comunes, eneran una
sinificati"a disminucin #o bien, una anulacin$ en la cohesin interna de la arupacin.
Entre las causas esenciales en el surimiento de un conflicto encontramos:

0. 1a interaccin de dos o ms participantes.
2. 3ercepciones subjetivas acerca de la realidad.
4. 3ercepcin &fundada o infundada( de una intencionalidad en el otro que tendra como
objetivo perjudicarnos.
5. 3oder a trav%s del miedo6 7neficacia laboral.
1.+.1 Etapas en el "roceso del Conflicto

Definicin y Desarrollo del Concepto
Como ya lo hemos expresado, podemos di"idir el proceso del conflicto en etapas que nacen
de la intencin. 6e"isemos entonces, el proceso del conflicto y sus cinco etapas:

1. Competencia
%a competencia es una ri"alidad, una lucha u oposicin entre quienes aspiran conseuir lo
mismo. (on dos intenciones que chocan como fuer!as opuestas por un mismo ob*eti"o. Es
decir, dos personas compiten cuando cada una busca satisfacer sus intereses consiuiendo
alo que el otro tambin desea. En un contexto de competencia, tenemos el propsito de
lorar nuestros ob*eti"os sacrificando los del otro, intentando con"encerlo de que nuestros
ob*eti"os son los correctos y los suyos equi"ocados) adems, tratar que acepte la culpa del
problema.


+. Cola#oracin
(e da colaboracin cuando dos o ms personas reali!an con*untamente un traba*o o una
tarea para contribuir al loro de un fin que satisfaa los intereses mutuos. En este sentido,
se recurre a la cooperacin o contribucin indi"idual en pos de un resultado beneficioso para
todos. Cuando las partes colaboran, la intencin es buscar la resolucin del conflicto a partir
de la interacin de los diferentes puntos de "ista. +ensemos en el intento de encontrar una
solucin en la que se alcancen completamente los ob*eti"os de ambas partes y en la que se
incorporen las ideas "lidas de los dos. En esta instancia, la ayuda y la contribucin son dos
aspectos cla"es. %a colaboracin no siempre sure inmediatamente despus del
desencadenamiento del conflicto.


/. E%adir,Enfrontar
Existen dos posibilidades cuando nos enfrentamos a un conflicto: aceptarlo o bien, retraernos
y huir de l. %a seunda opcin es e"identemente ms cmoda, pero per*udicial. 8o es
adecuado intentar inorar o near un conflicto que est frente a nosotros) como tampoco lo
es el e"itar a los compa/eros de traba*o con los que no estamos de acuerdo.
'ebemos enfrentar el conflicto para no perder el control sobre l, as& e"itaremos que nos
sobrepase. En este sentido, para poder resol"er nuestros conflictos debemos conocerlos
cabalmente y para que ello sea posible, es necesario enfrentarlos.


0. Ceder,Insistir
Cedemos cuando estamos dispuestos a desistir de nuestros intereses para pri"ileiar los del
otro. 9antener la relacin es lo ms importante y somos capaces de sacrificar nuestro punto
de "ista para que ello sea posible. %a idea fundamental de este punto se sinteti!a en el
concepto de sacrificio.
9s de aluna "e! habremos experimentado pri"ileiar los ob*eti"os de otra persona por
sobre los nuestros, respaldar su opinin pese a no estar del todo con"encidos. , bien,
perdonar o tolerar las faltas de los otros.
%a actitud opuesta #y adecuada$ es insistir en nuestra posicin para resol"er el conflicto.
+erse"erar por sobre la ad"ersidad nos permitir acceder al acuerdo que defina la situacin
de conflicto. +reuntmonos :Cunto hemos perdido en nuestra "ida por el slo hecho de no
haber insistido en nuestros intereses; :Cunto hemos debido lamentar;


1. Llegar a un 2cuerdo
En el contexto del conflicto llear a un acuerdo es armoni!ar nuestras posturas, ceder alo
para llear a un resultado que equilibre los intereses de las partes. +ara llear a un acuerdo
no existen anadores ni perdedores, sino la disposicin a ra!onar la causa del conflicto y
aceptar una solucin que otora una satisfaccin incompleta a los intereses de las partes. %a
idea fundamental de este punto se sinteti!a en el concepto de ceder) en el cual ambas partes
ceden alo. +ensemos, por e*emplo, en la disposicin a aceptar un aumento de sueldo de dos
mil pesos por hora en luar de tres, aceptar un acuerdo parcial o asumir parte de la culpa
por una falta.



Importante

Recordemos que las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes
de un conflicto, pues definen el objetivo de cada una. Sin embargo, las
intenciones de las personas no son fijas. A veces cambian en el curso de un
conflicto porque vuelven a plantearse los conceptos o por una reaccin
emocional al comportamiento de la otra parte. Las personas tienen preferencias
sobre cmo enfrentan un conflicto y recurren constantemente a ellas. En este
sentido, es posible pronosticar reacciones de las personas a partir de una
combinacin de sus caractersticas intelectuales y de personalidad.
3uan y +edro compiten en la presentacin de un proyecto de desarrollo social en la
9unicipalidad. As& como ellos, hay muchos postulantes para la ad*udicacin de fondos.
Ambos son amios y esta situacin los ha transformado en ri"ales que luchan por conseuir
un mismo ob*eti"o #los fondos monetarios para lle"ar a cabo el proyecto$. 3uan propone la
creacin de talleres art&sticos para los ni/os y +edro, la implementacin de un prorama de
alfabeti!acin para die! adultos de la comuna.
(e ha enerado un conflicto. 3uan intenta persuadir a +edro para que desista en la
presentacin del proyecto, pero ambos estn decididos a seuir adelante. +edro quiere que
su amio tambin pueda lle"ar a cabo su plan, que ambos resulten beneficiados y se
satisfaan los intereses de cada uno. (ure una colaboracin.
En este sentido, 3uan y +edro aceptan su conflicto de intereses y lo enfrentan, pero ninuno
de los dos quiere sacrificarlo todo y desistir de sus propios intereses para pri"ileiar los del
otro. 'eciden insistir para llear a un acuerdo que armonice las posturas. +edro propone unir
fuer!as y presentar un proyecto en con*unto: talleres comunales. +ara< los ni/os, de dibu*o y
pintura) para los adultos, de alfabeti!acin.
3uan y +edro presentaron su proyecto en con*unto a la 9unicipalidad y fueron seleccionados.
Ambos comprendieron que uniendo fuer!as y cediendo un poco en las posturas, es posible
lorar un equilibrio en que los intereses de ambas partes se "ean de aluna forma
satisfechos. En este caso, las partes fueron capaces de ra!onar la causa del conflicto y de
equilibrar sus intereses para obtener resultados positi"os. +edro est seuro que si no
hubiesen presentado el proyecto en con*unto, ninuno de los dos habr&a resultado
fa"orecido.
1./ Tipos de Conflicto

Definicin y Desarrollo del Concepto
(i pensamos en conflicto es ine"itable no aludir a la conducta que es el comportamiento o
reaccin de cada persona frente a cada situacin #la manera cmo act1a frente a ellas$. 9s
all de perdernos en el proceso dinmico de interaccin en que si recibimos una amena!a,
respondemos con una amena!a, debemos procurar enfrentar los conflictos con una actitud
positi"a que posibilite acuerdos. 8o podemos permitir que las actitudes conflicti"as nos
inunden con su destruccin, como por e*emplo, cuando existen esfuer!os patentes por
destruir al otro, aresiones f&sicas, amena!as y ataques "erbales.

8uestra conducta posibilita la eneracin de conflictos funcionales o disfuncionales,
dependiendo de los efectos que pro"oca.

%os conflictos son situaciones ine"itables y se constituyen como aspectos fundamentales de
nuestras relaciones interpersonales. (i los conflictos son buenos o malos depender de las
partes afectadas, del contexto y de las herramientas con las que disponamos para
enfrentarlos y resol"erlos.
Tipos de Conflicto Funcional y Disfuncional

En las orani!aciones existen dos tipos de conflictos, los que afectan positi"amente al
rendimiento y aquellos que lo hacen de forma neati"a. %a idea es eliminar los conflictos que
afectan neati"amente la obtencin de ob*eti"os de la empresa. Entonces, podemos definir
dos tipos enerales de conflictos en funcin de los efectos (ue producen en la
organi3acin. Ellos son:

1. Conflicto Funcional. Es una confrontacin que resulta positi"a para el rendimiento de las
orani!aciones. El conflicto funcional es constructi"o, pues me*ora las decisiones, estimula la
creati"idad, la inno"acin, alentando el inters y la curiosidad de los miembros de la
orani!acin. Este tipo de conflicto le otora una nue"a perspecti"a a los problemas y al
rela*ar las tensiones, fomenta un ambiente de auto e"aluacin y cambio. =a"orece
enormemente la toma de decisiones, pues estimula la ponderacin de todos los puntos de
"ista presentes en un rupo, pri"ileiando aquellos que son inusuales o de las minor&as.
+ensemos en rupos en los que suren diferentes puntos de "ista sobre un mismo asunto y
pese a ello, son capaces de ser creati"os, in"entar nue"as soluciones y llear a acuerdos. En
definiti"a, este tipo de conflictos, a1n teniendo su orien en intereses contrapuestos o
desacuerdos manifiestos entre las partes, se "uel"e constructi"o en la medida que su
desarrollo oriina cambios positi"os para las personas dentro la orani!acin.

%os conflictos funcionales:

)privilegian la aparicin de la creatividad.
)favorecen la toma de decisiones.
)orientan 'acia una resolucin efectiva de problemas.
)favorecen el desarrollo de la tolerancia y de nuevas
destre$as, tanto personales como grupales.
)favorecen las relaciones interpersonales.


%a direccin de 4r>s Chouchou?, una empresa de confeccin y dise/o de "estuario, se ha
propuesto expandir cada "e! ms su participacin en la industria de la moda. +ara ello,
estimula la eneracin de ideas entre los distintos departamentos creati"os y lueo incita
deliberadamente reuniones alborotadas. %a idea es crear fricciones entre los distintos rupos
de la empresa y as&, estimular las ideas creati"as. En este sentido, se potencia un
conflicto funcional al buscar una confrontacin que resulte positi"a para el rendimiento de
4r>s Chouchou? Es constructi"o exponer todas las ideas y la defensa que cada rupo hace de
ellas) de este modo se estimula la creati"idad y el surimiento de nue"as y me*ores ideas a
partir de las expuestas, ideas que complementen y sinteticen la creati"idad de cada rupo de
la orani!acin.



+. Conflicto Disfuncional. Corresponde a toda confrontacin per*udicial para la
orani!acin o que impida que sta alcance los ob*eti"os de la orani!acin. Este tipo de
conflictos pueden llear a afectar neati"amente el rendimiento de personas, rupos u
orani!aciones. Aunque es dif&cil detectar de manera exacta cundo un conflicto se
transforma en disfuncional #esto tambin depende de cada orani!acin$, es posible afirmar
que se trata de conflictos que no son mane*ados adecuadamente #piense usted en un
enfermo sin tratamiento$.
+or otra parte, un mismo conflicto puede hacer que un rupo a"ance en forma positi"a hacia
una solucin que permita alcan!ar los ob*eti"os orani!acionales) mientras que en otro
rupo, el mismo conflicto puede resultar ser en extremo perturbador y disfuncional. En este
sentido, la tolerancia que un rupo pueda tener con respecto a las tensiones y conflictos es
sumamente relati"a y depende tambin del tipo de orani!acin. +or e*emplo, cuando el
conflicto deri"a en acusaciones o ataques personales, alunos indi"iduos pueden llear a
uardar rencor por mucho tiempo despus de aclarada la situacin. En definiti"a, el
disfuncional es el tipo de conflicto que obedece a la "isin tradicional que tenemos sobre el
conflicto: alo muy neati"o que e"itamos y tememos enfrentar, pues da/a las relaciones
interpersonales.

%os conflictos disfuncionales:

) crean ambientes negativos.
) da*an las relaciones interpersonales.
) promueven la 'ostilidad.
)socavan la moral y la autoestima.

Cabe se/alar que aunque, en una primera instancia, los conflictos crean hostilidad y eneran
ambientes neati"os) lo adecuado es enfrentarlos para propiciar acuerdos que transformen
el conflicto en una instancia de crecimiento personal y orani!acional.
Aunque los conceptos de Conflicto =uncional y 'isfuncional se nos presentan como los
fundamentales, "eamos tambin, otras consideraciones que a menudo se destacan de los
conflictos.


Conceptos de Conflicto seg4n las partes in%olucradas:

-Conflicto intrapersonal6 cuando la persona tiene una confrontacin consio misma. Este
conflicto es de &ndole psicolica, pues sure de las experiencias sub*eti"as de la persona.
+ensemos en el comple*o sentimiento de culpa que nos embara cada "e! que nos "emos
for!ados a reali!ar acciones contrarias a nuestros "alores o principios morales. Esta es una
situacin que enera un conflicto intrapersonal.

-Conflicto interpersonal6 se da cuando inter"ienen dos o ms personas. Es el ms com1n
de los conflictos y por tanto, abunda en las orani!aciones. %os conflictos interpersonales se
nos hacen e"identes si pensamos que responden a la naturale!a de las relaciones humanas.
6ecordemos que como humanos somos seres sociales en permanente interaccin con los
otros) y es a partir de esa interaccin y de nuestras diferentes percepciones de la realidad
que se eneran los conflictos. (us causas son m1ltiples, como tambin los modos de
enfrentarlo.

-Conflicto intragrupal6 se da al confrontarse distintos intereses entre subrupos dentro del
mismo rupo ms rande. +ensemos en los conflictos que se producen al interior de los
rupos de traba*o. Es indudable que este tipo de conflicto tambin es de carcter
interpersonal, sin embaro, no ol"idemos que las conductas de las personas son diferentes
cuando se encuentran al interior del rupo y se identifican emocionalmente con l.

<Conflicto intergrupo o intergrupal: (on aquellos que se producen entre rupos
humanos, eneralmente obedecen a diferencias de tipo colecti"o. +ensemos en los conflictos
que suren entre las diferentes reas de una orani!acin. 4odo conflicto es interpersonal,
pero cuando tenemos a dos rupos humanos cada una de las partes asume un
comportamiento de rupo y no indi"idual. %os rupos humanos adquieren cierta personalidad
y a partir de esto, se eneran los conflictos de inters.

-Conflicto interorganizacional6 es aqul que se da entre orani!aciones, "ale decir, entre
rupos de personas que act1an reulados por un con*unto de normas en funcin de
determinados fines. +or e*emplo: los conflictos enerados entre una empresa y su
competencia directa.




6e"isemos alunos conceptos de conflicto a partir de la forma que este adopta:

<Conflicto manifiesto. Es aquel conflicto que se manifiesta expresamente. Es decir, un
conflicto que es de p1blico conocimiento, que ha presentado abiertamente sus discrepancias
e incompatibilidades de intereses y por tanto, un conflicto en una situacin apta para
enfrentarlo y resol"erlo.

-Conflicto Latente. Es aquel conflicto que existe pero que no se manifiesta claramente.
(abemos de su existencia pero no hablamos de l, no lo enfrentamos y lo e"adimos para no
solucionarlo. Es un conflicto muy da/ino, pues act1a en silencio creando hostilidad y
desconfian!a. Adems, pensemos que un peque/o conflicto que hoy no es resuelto, puede
llear a constituirse en un ra"e conflicto para ma/ana. En este sentido, un conflicto latente
en al1n instante, ine"itablemente, se con"ertir en uno manifiesto. (lo es cuestin de
tiempo.

'entro de la orani!acin podemos detectar un conflicto latente a tra"s de indicadores
como:
<@a*a producti"idad.
<6otacin de personal.
<Alto ausentismo.
<Ansatisfaccin laboral.

En funcin de los efectos que produce en 4r>s Chouchou?, este conflicto es funcional, pues
le otora una nue"a perspecti"a a los problemas y al rela*ar las tensiones, fomenta un
ambiente de auto e"aluacin y cambio que estimula la curiosidad y ponderacin de todos los
puntos de "ista presentes en los rupos. As& es como se in"entan nue"as soluciones y se
llean a acuerdos. %os rupos de 4r>s Chouchou?, a1n teniendo intereses contrapuestos,
transforman su conflicto en alo constructi"o, pues eneran cambios positi"os para los
ob*eti"os de la orani!acin.
(e1n las partes in"olucradas, este conflicto es interrupal, pues suren entre las diferentes
reas creati"as de la orani!acin y obedece a diferencias de tipo colecti"o.
=inalmente, el conflicto de 4r>s Chouchou?, a partir de la forma que adopta, es un conflicto
manifiesto que ha presentado abiertamente sus discrepancias e incompatibilidades de
intereses) en consecuencia, es un conflicto en una situacin apta para ser enfrentado y
resuelto efica!mente.
1.0 T*cnicas para la resolucin de Conflictos

Como ya lo hemos anali!ado, y debido a nuestra naturale!a humana, los conflictos nos
circundan constantemente en cada uno de los aspectos de nuestra "ida. En el siuiente
punto abordaremos diferentes tcnicas que nos ayudarn en aquellas situaciones dif&ciles en
que nos enfrentamos a un conflicto #latente o manifiesto$, como por e*emplo, un mal
entendido o un error in"oluntario. +ara ello, recordaremos los conceptos de empat)a y
aserti%idad, pues son habilidades de comunicacin que nos permitirn, entre muchas otras
cosas, desarrollar adecuadamente las tcnicas de resolucin de conflictos.

(a empata es la capacidad para entrar en el mundo subjetivo de los
dems con el fin de participar en su eperiencia, es la capacidad de
ponerse en el lugar del otro, de procurar percibir el mundo del mismo
modo como el otro lo ve.

Aunque es imposible que tenamos una "isin cabal del mundo sub*eti"o del otro, la idea es
que nos acerquemos un poco a l a tra"s de un e*ercicio de tolerancia. %a empat&a es un
e*ercicio alo ms profundo que la simpat&a #que se refiere esencialmente a las emociones$,
pues in"olucra la comprensin de ideas, creencias y aspectos emocionales de los dems. Es
en definiti"a, colocarse en el lugar del otro.

(a asertividad es aquella capacidad que nos permite decir lo que
pensamos y epresar lo que sentimos de una manera adecuada y en un
momento oportuno. (a conducta asertiva permite, a quien la adopta,
epresar emociones, ideas y desacuerdos 'acia otras personas. !e este
modo, la conducta asertiva nos permite obtener nuestros objetivos,
respetando los derec'os ajenos y a la ve$, quedando satisfec'os con
nosotros mismos. Es el punto de equilibrio en el cual usted, conjuntamente,
respeta sus propios derec'os y los ajenos.

Una persona aserti"a presenta las siuientes caracter&sticas conductuales:

-8e siente libre para manifestarse mediante palabras y actos.
-3uede comunicarse con personas de todos los niveles sociales, siendo esta comunicacin
siempre abierta, directa, franca y adecuada.
-9iene una orientacin activa en la vida. :a tras las cosas que quiere y no auarda que ellas
sucedan por s solas.
-Act'a de un modo que juza respetable. Al comprender que no siempre puede anar,
acepta sus propias limitaciones.



A continuacin, y antes de conocer y aplicar alunas de las tcnicas de resolucin de
conflictos, procure establecer los siuientes puntos:

Definir el problema !"u# est$ mal%
Analizar las causas !&or qu# est$
mal%
Definir los criterios para actuar !"u#
deseo conseguir%
Generar alternativas !"u# puedo
'acer%
Elegir la alternativa ms conveniente
!"u# debo 'acer%
Operativizar la solucin escogida
!(mo lo 'ago%
Ponerla en prctica. Reali)arla.
-Evaluar !(mo lo 'icimos%
1.0.1 "rimera T*cnica El 5anco de Nie#la

Definicin y Desarrollo del Concepto
El recibir cr&ticas de manera aserti"a, expresando un comportamiento controlado, sereno y
conruente es poco frecuente en nuestro medio. %o habitual es encontrarnos con reacciones
de recha!o y respuestas descalificatorias o, por el contrario, respuestas sumisas. Beamos en
qu consiste la primera tcnica llamada 5anco de Nie#la.
El @anco de 8iebla es una tcnica para abordar las cr&ticas de forma aserti"a. %os principios
bsicos a utili!ar frente a una cr&tica de manipulacin son:

)+o negar ninguna crtica.
)+o contraatacar con otras crticas.
'ebemos reaccionar aserti"amente cuando somos ob*eto de cr&ticas, abstenindonos de
ofrecer resistencia a las declaraciones hostiles que otros nos diri*an. %as cr&ticas entrarn en
el banco de niebla que nos protee y no nos harn sentir culpables o desdichados. Amaine
que est discutiendo con aluien, pero no quiere desacreditar sus puntos de "ista para no
empeorar a1n ms las cosas) la idea es parecer que usted cede en su postura y le otora la
ra!n al otro. (in embaro, esto es slo una percepcin y el otro comprender que usted no
cambiar de opinin tan fcilmente. %ueo, y tranquilamente, decidir si inora los
comentarios del otro o bien, si son un conse*o para usted. Es importante mantener un tono
de "o! sereno y reflexi"o, pues si las palabras suenan duras o a burla, el otro puede sentirse
aredido.
El @anco de 8iebla presenta tres formas para enfrentar la cr&tica:

1. Convenir con la verdad. Podemos reconocer y empati$ar con cualquier
verdad contenida en las declaraciones que los dems emplean para
criticarnos.
2. Convenir con la posibilidad. Es decir, aceptamos la posibilidad de la
afirmacin del otro,-Puede que usted tenga ra$n-.
3. Convenir en principio. En esta modalidad podemos reconocer la
veracidad general de las declaraciones lgicas que la gente emplea para
manipular.
1a 9%cnica del ;anco de <iebla oblia al receptor asertivo a escuc!ar atentamente lo que le
dice el crtico.
Importante:

Es importante ofrecer una respuesta reflejo a la afirmacin del crtico.
Es decir, la asertividad frente a una crtica debe ir acompa*ada de la
empata. +rases como, -Entiendo que pienses as- o -.omprendo lo
que dices y probablemente tengas ra$n-, tienen elementos emp$ticos
y asertivos a la ve).
'os amias se encuentran en la calle:
6ulia: Carolina C+ero qu orda ests? :+ero qu te ha pasado; CEn "erdad creo que ests
absolutamente cambiada?
Carolina +uede que tenas ra!n y est alo cambiada, 3ulia. Creo que podr&a estar un
poco ms delada.
6ulia: , sea, e"identemente teno la ra!n. 'eber&as comer menos si no te con"ertirs en
una "erdadera "aca.
Carolina: (&, es posible que est orda. 4al "e! si comiera menos estar&a ms delada.
6ulia: 8unca est de ms caminar un poquito tambin, pues. El deporte es bueno para el
estado f&sico.
Carolina Claro, siempre es bueno mo"erse un poco. El deporte me har&a muy bien.
6ulia: Considero que deber&as mo"erte ms que slo un poco, porque "erdaderamente ests
orda.
Carolina: Dui!s tenas ra!n, 3ulita, creo que podr&a estar ms delada.

Carolina reconoce parte de "erdad en las declaraciones de su amia 3ulia, aplica la
aserti"idad y la empat&a para escucharla atentamente sin demostrar eno*o. +or otra parte
acepta la posibilidad de que 3ulia tena ra!n al responder Ees posible queF Epuede que
tenas raznF. Carolina acepta en trminos enerales la "eracidad de las afirmaciones de
3ulia, el principio aceptado es que el deporte es beneficioso para el buen estado f&sico.
1.0.+ Segunda T*cnica 2sercin Negati%a

Definicin y Desarrollo del Concepto
:Cmo reaccionar de manera aserti"a ante nuestros propios errores;

(a t&cnica de /sercin +egativa nos ayuda, pues se fundamenta en el
derec'o personal de poder equivocarnos. (a idea es aceptar
asertivamente los aspectos negativos de nosotros mismos. / trav&s de
la /sercin +egativa damos por cierto que 'emos cometido un error.

%a forma en que expresemos nuestros errores ser"ir para que la otra persona acepte de
buena forma la equi"ocacin y as&, con nuestro propio mea culpa, comprender que ser&a
in1til seuir criticando nuestro error. +or lo tanto, no es aconse*able *ustificar nuestra
equi"ocacin, porque el interlocutor puede transformarse en *ue! y nos incitar&a a reaccionar
defensi"amente.
%a (e/ora 9ar&a olpea frenticamente la puerta de su "ecina Emilia y encoleri!ada,
exclama:

<(e/orita Emilia :Usted ya "io la catstrofe que su atito de* en mi *ard&n; :Usted cree que
cuido de mis flores para que lueo su animal infernal "ena y se las coma; (e/orita :Es que
usted me ha tomado por imbcil;
<(e/ora 9ar&a, no sabe usted cunto lamento que mi ato +asimiro !aya destruido las flores
e$ticas de su jardn. Es que a l le usta mucho *uar con las mariposasG(e/ora 9ar&a, se
me cae la cara de "erHen!a. 1o lamento muc!o, s% que comet un error al no viilarlo y
permitir que escapara !acia su jardn. 1e aseuro que tomar% medidas para que esto no se
vuelva a repetir.
<As& lo espero, (e/orita. Conf&o en sus palabras, pero si lo sorprendo nue"amente
husmeando en mi *ard&n, le *uro que mato a ese ato asqueroso.
%a (e/orita Emilia ha reaccionado acertadamente frente al e"idente malestar de la (e/ora
9ar&a. A tra"s de la 4cnica de la Asercin 8eati"a, la (e/orita Emilia acepta
aserti"amente su equi"ocacin y lora que la (e/ora 9ar&a entienda sus excusas y
arrepentimiento. Esto se demuestra en frases como: Ino sabe usted cunto lamento que mi
ato +asimiro !aya destruido las flores e$ticas de su jardn=, o I1o lamento muc!o, s% que
comet un error al no viilarlo y permitir que escapara !acia su jardn. 1e aseuro que
tomar% medidas para que esto no se vuelva a repetir=.

%a (e/orita Emilia sabe que en esta clase de situaciones no es aconse*able *ustificar las
equi"ocaciones, pues ello podr&a enerar un conflicto a1n mayor.
1.0./ Tercera T*cnica "regunta 2serti%a

Definicin y Desarrollo del Concepto
Aunque la 4cnica del @anco de 8iebla es una herramienta muy efica! para no temerle a las
cr&ticas y funciona muy bien en el trato de las relaciones comerciales o formales, es una
tcnica ms bien pasi"a. +ese a que establece rpidamente una distancia psicolica, una
frontera entre nosotros y la persona frente a la cual empleamos la tcnica, el @anco de
8iebla no rompe el ciclo manipulador. En este sentido, y aunque no responderemos a las
declaraciones de nuestro cr&tico neando nuestros errores, la T*cnica de la "regunta
2serti%a rompe el ciclo manipulador al suscitar acti"amente nue"as cr&ticas acerca de
nosotros mismos, o bien, al pedir, sin inmutarse, informacin ms espec&fica a nuestro
cr&tico. +edimos que se nos dian ms cosas de nosotros mismos, o de nuestro
comportamiento que se considera neati"o.
En definiti"a,

/ trav&s de la Tcnica de la Pregunta Asertiva, tratamos de obtener
ms informacin por parte de la persona que nos plantea sus crticas;
ello nos permitir descubrir si aquellas apreciaciones que recibimos son
un consejo o slo una manipulacin.


+ensemos en las siuientes situaciones:

-#steban, creo que ests !aciendo un muy mal trabajo
-1o lamento, ,efe, pero es el 'nico trabajo que puedo !acer.


-#steban, creo que ests !aciendo un muy mal trabajo
-1o lamento, ,efe. *3odra decirme qu% estoy !aciendo mal-
-+reo que tus clculos son ine$actos.
-*3uede, usted, ser ms especfico sobre el error en mis clculos-


:+odr&amos considerar que la reaccin en ambas situaciones corresponde a la T*cnica de
"regunta 2serti%a;
+ues ya habr notado que ambas respuestas no corresponden a la 4cnica de +reunta
Aserti"a. En la primera situacin la reaccin corresponde a la 4cnica de Asercin 8eati"a,
es decir, tan slo se acepta la equi"ocacin cometida. +or otra parte, la seunda situacin s&
corresponde a la 4cnica de +reunta Aserti"a, pues adems de aceptar el error cometido,
tambin se le preunta al 3efe qu es espec&ficamente lo que est resultando neati"o del
traba*o. En esta seunda situacin, Esteban comprende que la apreciacin de su 3efe es ms
bien un conse*o que le permitir me*orar su desempe/o laboral.
1.0.0 Cuarta T*cnica DESC

Definicin y Desarrollo del Concepto
%a estructura bsica de esta 4cnica est contenida en sus letras 'E(C. %a 4cnica 'E(C,
acu/ada por (. @oJer y K. Coer, se denomina as&, pues las fases que la componen dan
orien a su nombre. Analicemos, entonces, cada una de estas fases:

D: 'escribir
E: Expresar
S: (olicitar cambio espec&fico
C: Consecuencias.
L Descri#ir: Consiste en lle"ar a cabo una descripcin, tan exacta y ob*eti"a como sea
posible, de la conducta de la otra persona o de la situacin que est enerando molestia. En
ello radica su dificultad, puesto que no se acostumbra lle"ar a cabo descripciones ob*eti"as
de hbitos propios o a*enos, tendindose a expresar el impacto emocional o a inferir
moti"aciones ocultas en los actos a*enos. Cabe destacar que el comportar un carcter
ob*eti"o no implica que se pierdan por ende las normas de la cortes&a y la deferencia, por lo
que es fundamental reali!ar la descripcin de la situacin de la manera ms amistosa,
racional y tranquila posible. +ara ello, usaremos trminos concretos, aludiendo al luar o al
momento espec&fico en que ocurri la accin, no el moti"o. 'ebemos tener precaucin con
enerali!ar y suponer las ra!ones del otro.
Entonces, para Descri#ir aserti"amente usted:

-E.E /0 -E.E
-escribir el comportamiento de la otra
persona, objetivamente.
-escribir su reaccin
emocional.
1sar t#rminos concretos.
1sar t#rminos vagos y
abstractos.
-escribir un momento o lugar especfico
y la frecuencia de la accin.
2enerali)ar con t#rminos
como 3siempre3, 3jam$s3
-escribir la accin y no el motivo.
Suponer los motivos y
ra)ones del otro.



L E7presar (lo lueo de 'escribir la situacin que moti"a la molestia es posible pasar a la
expresin de dicha molestia. %a Expresin sinifica que usted debe expresar lo que siente y
piensa frente a lo que ha descrito. En trminos ms sencillos, usted debe escoer las
palabras exactas para expresrselas al otro. Ase1rese de decir cules son sus sentimientos
y pensamientos. Es importante hacerlo desde lo personal, lo que usted siente y piensa. Es
necesario, en este punto, ser cuidadoso en el lenua*e a utili!ar, puesto que la expresin de
nuestra molestia puede conducir a reacciones mucho ms "iscerales y menos adecuadas de
lo recomendable.
Entonces, para E7presar aserti"amente usted:
) 0anifieste sus sentimientos o pensamientos en forma positiva.
) !irija su mensaje a la molestia o a la ofensa especfica y +1 a la
persona.
) 2ea amable con la persona. 3enga cuidado con 'acer sentir mal al
otro.

8 Solicitar el Cam#io Espec)fico: %ueo de describir la conducta ofensi"a, y tras expresar
los sentimientos que dicha situacin pro"oca, corresponde reali!ar la peticin de cambios
conductuales, es decir, que se plantee una conducta que debe de*arse de lado y que se
reemplace por otra en su luar, o bien, que se plantee en trminos de acuerdo, donde se
abandone una conducta determinada a cambio de una retribucin concreta, a modo de
neociacin. Es recomendable, en todo caso, que la solicitud de cambio sea una sola, de
manera concreta y espec&fica. 'ebemos pedir alo concreto que cambiar, por e*emplo,
=3or favor, deja de !acer la conducta > y comienza a !acer la conducta ? en su luarI.
%as neociaciones exitosas contienen la idea de =.ar= y =9omar=. Es similar a la frase de un
acuerdo6=8i t' !aces esto por m, entonces, yo !ar% esto por ti=.
+ara solicitar cam#ios espec)ficos de conducta, se recomienda:
) Pedir eplcitamente slo un cambio de conducta.
) Especificar las acciones concretas que usted desea que no se
realicen.
) Especificar las acciones que usted desea que s se realicen.
) Epresar qu& conductas est dispuesto"a# a cambiar para llegar a
un acuerdo.
) 4ecuerde +1 solicitar ms de un cambio a la ve$.

L Consecuencias: =inalmente, se tiene como consecuencia la obtencin o no de acuerdo de
las partes, as& como su cumplimiento. 'ichas Consecuencias deben siempre ser explicitadas,
puesto que constituyen en s& la resolucin final del conflicto. (iempre es con"eniente, sin
embaro, que se recompense de al1n modo a quien ha conseuido lle"ar a cabo un cambio
en su actitud. 8o necesita ser una recompensa en trminos monetarios, pero s& ser lo
bastante importante como para que el cambio conductual sea permanente y no slo
temporal. +or otra parte, si el cambio esperado no se ha producido, determine un castio
proporcional al incumplimiento en cuestin, a la "e! que usted debe estar dispuesto,
realmente, a lle"ar a cabo dicho castio de un modo realista.
Entonces, para establecer las Consecuencias aserti"amente, usted:
)0anifieste las consecuencias, dando una recompensa positiva por un
cambio.
)2eleccione una recompensa suficientemente grande para mantener el
cambio de conducta en el tiempo.
)Eplicite las consecuencias negativas de no eistir el cambio
esperado.
En una oficina, 3uan +re! se encuentra incmodo traba*ando con su *efe puesto que ste,
al llear cada ma/ana, no saluda a nadie y pasa directamente a su oficina. Este colaborador
es muy bien educado y la actual situacin le parece una profunda falta de respeto y
desconsideracin. +or ello, decide hacerle "er su molestia al *efe, y lo reali!a de la siuiente
forma:

),efe, casi todas las ma@anas, usted llea y se va directo a su oficina, sin saludarnos. #n
ocasiones, claro, usted efectivamente pasa a saludar, pero no es una actitud recurrente.
#s realmente incmodo que usted no nos salude. 8iento que es, por sobre todas las cosas,
una falta de respeto ya que llevamos casi cuatro a@os trabajando juntos en esta oficina. #s
por ello que quisiera solicitarle que nos salude por las ma@anas cuando lleue, en luar de
pasar como si no estuvi%ramos all.
Al !acerlo, no le quepa duda que todos trabajaremos ms tranquilos, teniendo la certeza que
usted no !a lleado a la oficina molesto con nosotros. <os sentiremos considerados. A su
vez, usted tambi%n se beneficia, pues, al estar ms tranquilos, nosotros tendremos una
mejor disposicin a trabajar, lo que ailizar nuestras tareas/

3uan +re! ha utili!ado la 4cnica 'E(C para resol"er la situacin que le inquieta.
+rimero, expuso la situacin detalladamente, sin entrar en consideraciones personales o
sub*eti"idades para as&, delimitar la situacin a un hecho concreto, y no a toda la persona o
situacin.
%ueo, expuso lo que le pasaba. 9anifest su incomodidad con la falta de saludo, pero no a
modo de que*a, sino a ni"el de sensaciones y percepciones, ya que es mucho ms fcil
refutar una cr&tica que una percepcin. A continuacin, expuso la solicitud espec&fica de
aquello que, para l, resol"er&a el conflicto, buscando que se cambiara un hbito arraiado
por otro.
=inalmente, estableci las consecuencias que dicho cambio pro"ocar&a, destacando las
"irtudes de lle"ar a cabo aquella modificacin conductual.
Ante una peticin as& planteada, :ser&a usted capa! de decir 8,;
1.0.1 Otras T*cnicas para la 9esolucin de Conflictos Negociacin:
2r#itra$e y ;ediacin
Definicin y Desarrollo del Concepto
Existen otras tcnicas que nos ayudan a resol"er un conflicto) en la actualidad, ellas son muy
apreciadas y han adquirido una ran importancia. (on tcnicas que intentan e"itar la
dinmica de anarMperder, buscando que las partes lleuen a una solucin o acuerdo sin que
la fuer!a ms poderosa de las partes impona supremac&a. %a idea es entender a las
orani!aciones como un sistema de neociacin continua en que los acuerdos se modifiquen
a partir de los cambios que ocurran en el medio.
Estas tcnicas son:
1. Negociacin. %as partes en conflicto buscarn tomar las decisiones adecuadas para llear
a un acuerdo pac&fico y satisfactorio para todos. En la neociacin el otro *uea un rol
fundamental y siempre es importante preser"ar la relacin interpersonal una "e! resuelto el
problema.
+. ;ediacin. Anter"iene un tercero neutral que intercede para encontrar una solucin, pero
son las partes las que en definiti"a toman las decisiones. En este sentido, podemos afirmar
que la mediacin es una neociacin asistida y una alternati"a pac&fica que e"ita una posible
instancia *udicial.

/. 2r#itra$e. Anter"iene un tercero denominado ErbitroF, quien decide la resolucin del
conflicto y cuya decisin, las partes se comprometen a aceptar. Este procedimiento busca
alcan!ar un acuerdo a tra"s de la emisin de un fallo o "eredicto que acabe con el conflicto
entre las partes.

Importante:

.abe se*alar que la presencia de un 0ediador o bien, de un 5rbitro,
es una se*al inequvoca de la incapacidad de las partes para resolver
el conflicto manifiesto. Por otra parte, en la +egociacin no interviene
un tercero, pues las partes en conflicto tienen la voluntad y se
encuentran en condiciones de resolver sus diferencias.
Una importante orani!acin no puede llear a un acuerdo con sus traba*adores. %os puntos
de conflicto estn constituidos por me*oras salariales y el uso de uniforme en la *ornada
laboral. Ambos aspectos eneran incomodidad y e"idente malestar en el personal de la
orani!acin) todo esto crea un ambiente de presin que no contribuye al cumplimiento de
los ob*eti"os propuestos por la orani!acin. (in embaro, y pese a todo esto, las partes
desean crecer como rupo a tra"s de una solucin *usta.
:Cmo podr&a ser resuelto adecuadamente este conflicto;
%os empleados de la orani!acin, al sentirse "iilados y presionados, con"i"en con una
actitud neati"a hacia la orani!acin y sus directi"os. +ara resol"er este conflicto, la
mediacin se nos presenta como la "&a ms adecuada. +ese a que existe una buena
disposicin, el ambiente laboral se ha enrarecido y la relacin entre las partes se nos
presenta en extremo deteriorada. Esta es la ra!n por la cual slo la intercesin de un
tercero neutral podr&a encaminar a las partes a una solucin adecuada del conflicto. A partir
de la asistencia del mediador, las partes sern capaces de encontrar su propia senda hacia la
armon&a.
9esumen de la <nidad
Conflicto.
En el transcurso de la Unidad, hemos estudiado los di"ersos conceptos que se asocian a un
mane*o adecuado de conflictos. El conflicto es el estado de tensin, que sure entre dos o
ms partes, porque tienen intereses iuales, diferentes u opuestos sobre aluien o sobre
alo) intereses que "en dif&cilmente compatibles o compartibles equitati"amente entre ellos.

Entonces,

4 El conflicto designa al conjunto de dos o m$s situaciones e5cluyentes, es
decir, situaciones que no pueden darse de forma simult$nea.
4 El conflicto ocurre cuando, buscando el propio inter#s, personas o grupos
no obtienen lo que necesitan o desean.
4 El conflicto es in'erente a la interaccin 'umana. Es una situacin
inseparablemente unida al ser 'umano, pues somos seres sociales, que
necesitan interactuar con el otro 6a7n cuando cada persona posee una
percepcin particular de la realidad que la rodea8.

En el contexto laboral los conflictos son situaciones extremadamente comunes, pues el
conflicto es inherente a la dinmica de las relaciones humanas y por ende, a la orani!acin.
En este sentido, el conflicto enera una sinificati"a disminucin #o bien, una anulacin$ en
la cohesin interna de la arupacin. Entre las causas esenciales en el surimiento de un
conflicto, obser"amos:

9. La interaccin de dos o m$s participantes.
:. &ercepciones subjetivas acerca de la realidad.
;. &ercepcin 6fundada o infundada8 de una intencionalidad en el otro que
tendra como objetivo perjudicarnos.
<. &oder a trav#s del miedo, =neficacia laboral.

A partir de ellas, sure el +roceso del Conflicto como un con*unto de fases o etapas sucesi"as
en las que ste e"oluciona y desarrolla su curso de accin. 'i"idimos el proceso del conflicto
en cinco etapas y todas ellas nacen de la intencin:

9. (ompetencia. La competencia es una rivalidad, una luc'a u oposicin
entre quienes aspiran a conseguir lo mismo.
:. (olaboracin. Se da colaboracin cuando dos o m$s personas reali)an
conjuntamente un trabajo o una tarea para contribuir al logro de un fin que
satisfaga los intereses mutuos.
;. Evadir> Enfrentar. E5isten dos posibilidades cuando nos enfrentamos a un
(onflicto, aceptarlo y encararlo? o bien, retraernos y 'uir de #l.
<. (eder>=nsistir. (edemos cuando estamos dispuestos a desistir de nuestros
intereses para privilegiar los del otro. &or el contrario, insistimos en nuestra
posicin para resolver el conflicto.
@. Llegar a un acuerdo. Es armoni)ar nuestras posturas, ceder en algo para
llegar a un resultado que equilibre los intereses de las partes.

As&, un Conflicto puede clasificarse en funcin de los efectos que produce en la orani!acin:

-. Conflicto =uncional:

<Es constructi"o.
<+ri"ileia la aparicin de la creati"idad.
<=a"orece la toma de decisiones.
<,rienta hacia una resolucin efecti"a de problemas.
<=a"orece el desarrollo de la tolerancia y de nue"as destre!as, personales y rupales.
<=a"orece las relaciones interpersonales.

.. Conflicto 'isfuncional.

<Es una confrontacin per*udicial.
<Crea ambientes neati"os.
<'a/a las relaciones interpersonales.
<+romue"e la hostilidad.
<(oca"a la moral y la autoestima.
=inalmente, se abordan los conceptos de empat&a y aserti"idad) y a partir de ellos, alunas
tcnicas que nos ayudan en aquellas situaciones en que debemos enfrentar un conflicto para
resol"erlo:

&rimera t#cnica, El .anco de /iebla. Es una t#cnica para abordar las
crticas de forma asertiva, no negando ninguna crtica ni menos,
contraatacarla con otras.
Segunda t#cnica, Asercin /egativa. A trav#s de ella, aceptaremos
asertivamente nuestros propios aspectos negativos.
Aercera t#cnica, &regunta Asertiva. Esta t#cnica nos permitir$ obtener m$s
informacin de nosotros mismos o de nuestro comportamiento que se
considera negativo.
(uarta t#cnica, -ES(. A trav#s del desarrollo de una secuencia de acciones
6-escribir, E5presar, Solicitar cambio especfico y (onsecuencias8, ser$
posible la resolucin de un conflicto.
0tras t#cnicas para la resolucin de conflictos, /egociacin, Arbitraje y
Bediacin. Estas t#cnicas intentan evitar la din$mica de ganar>perder,
buscando que las partes lleguen a una solucin o a un acuerdo sin que la
fuer)a m$s poderosa de las partes imponga supremaca.

Cada una de estas herramientas ser 1til para el me*oramiento de nuestras relaciones
interpersonales.