UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN CONTADURA MENCIN COSTOS





DISEO DE UN SISTEMA DE INDICADORES PARA EL MDULO DE
COMPENSACIN Y CESIN DE LA GERENCIA REGIONAL DE TRIBUTOS
INTERNOS REGIN CENTRO OCCIDENTAL (SENIAT-GRTI-RCO)





Autor: Lcda. Mnica I. Soto C.




Barquisimeto, Mayo de 2011

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN CONTADURA MENCIN COSTOS




DISEO DE UN SISTEMA DE INDICADORES PARA EL MDULO DE
COMPENSACIN Y CESIN DE LA GERENCIA REGIONAL DE TRIBUTOS
INTERNOS REGIN CENTRO OCCIDENTAL (SENIAT-GRTI-RCO)

Trabajo presentado para optar al grado de
Especialista en Costos






Autor: Lcda. Mnica I. Soto C.
Tutor: Lcdo. Juan R. Leal M.





Barquisimeto, Mayo de 2011
i

DISEO DE UN SISTEMA DE INDICADORES PARA EL MDULO DE
COMPENSACIN Y CESIN DE LA GERENCIA REGIONAL DE TRIBUTOS
INTERNOS REGIN CENTRO OCCIDENTAL (SENIAT-GRTI-RCO)


Autor: Lcda. MNICA I. SOTO C.



TRABAJO DE GRADO APROBADO





________________________ _______________________
Lcda. Yvonne Snchez G. Lcdo. Alexis Crespo
Jurado Jurado



______________________
Lcdo. Juan Leal Melo
Tutor







ii

APROBACION DEL TUTOR

En mi carcter de tutor del trabajo de grado titulado: Diseo de un Sistema de
Indicadores para el Mdulo De Compensacin y Cesin de la Gerencia Regional
de Tributos Internos Regin Centro Occidental (SENIAT-GRTI-RCO),
presentado por la Lcda. Mnica I. Soto C. para optar al ttulo de especialista en
Costos, considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser
sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado que se designe.


En la ciudad de Barquisimeto a los das de Enero del ao dos mil once.






___________________
Lcdo. Juan Leal Melo
C.I: 9.558.862








iii

DEDICATORIA

A Dios, por escuchar mis oraciones y ruegos llenndome de tranquilidad.

A mi Madre () , pilar fundamental en mi vida, quien siempre me apoyo y me
motivo con su ejemplo para que lograra mis metas trazadas, te dedico mi triunfo. Te
quiero mucho mami

A mi esposo y compaero, gracias por la paciencia y confianza que has
depositado en m, por siempre estar dispuesto cuando necesito de ti.

A mi familia materna, abuela, tas, primos, sobrinos y hermana, por su apoyo
incondicional en el logro de este triunfo.

A mi hijo, que es lo ms preciado que Dios me ha dado. Que mi deseo de
superacin personal y profesional te sirva de ejemplo Dios te bendiga. Te quiero
mucho.










iv

AGRADECIMIENTO

A mi Dios padre Todopoderoso, con l todo sin l nada
A la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado por haberme brindado
la oportunidad acadmica para mi crecimiento profesional y personal.
Al Lcdo. Juan Leal Melo, quien con dedicacin acepta ser el tutor de esta tesis,
brindndome el apoyo y el conocimiento necesario para la realizacin de la misma.

A todos los facilitadores de la Universidad, quienes con sus enseanzas me
brindaron conocimientos que me han ayudado en mi campo laboral y personal.
A todas aquellas personas que de una u otra manera contribuyeron al logro de
esta meta muchas gracias.












v

NDICE GENERAL
Pg.
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ix
NDICE GENERAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
v
LISTA DE CUADROS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
vii
LISTA DE GRFICOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
viii
CAPITULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
Objetivos de la Investigacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
Objetivo General. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
Objetivos Especficos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .
7
Justificacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
Alcance y Delimitaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10


CAPITULO II
MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
Bases Tericas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
Bases Legales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
Sistema de Variable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66


CAPITULO III
MARCO METODOLGICO

Tipo de Investigacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Naturaleza de la Investigacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Diseo de la Investigacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Poblacin y Muestra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de informacin . . . . . . . . . . 73
Validez del Instrumento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
Tcnicas de Procesamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
vi


CAPITULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
Resultados del Diagnstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Diagnstico de la Organizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Recomendaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..




76
77



120
122

REFERENCIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
123

ANEXOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

129
vii

LISTA DE CUADROS

Cuadro pp

1 Clasificacin de los Indicadores de Gestin .................................................. 26
2 Clasificacin de los Indicadores ................................................................... 27
3 Otras clasificaciones de Indicadores de Gestin ........................................... 28
4 Parmetros para la Definicin de Criterios sobre Indicadores de Gestin de II
Nivel ............................................................................................................... 45
5 Operacionalizacin de Variables .................................................................. 69
6 Sujetos ......................................................................................................... 73
7 Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Conocimiento de la
Misin-Visin ................................................................................................. 83
8 Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Conocimiento de los
Objetivos ........................................................................................................ 85
9 Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Cumplimiento de Metas . 86
10 Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Aplicacin
de Estrategias ................................................................................................. 88
11 Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Existencia de la
Estructura ....................................................................................................... 89
12 Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Evaluacin del Plan
Operativo ........................................................................................................ 91
13 Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Existencia de Normas y
Procedimientos. .............................................................................................. 92
14 Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador. Perfil de Cargo ............. 93
15 Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Instrumento
Cumplimiento de actividades. ........................................................................ 94
16 Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Instrumento de
Medicin. ....................................................................................................... 96
17 Variable del Mdulo de Compensacin y Cesin ....................................... 105
18 Criterios de J erarquizacin ........................................................................ 106
19 Clasificacin del Indicador de acuerdo a Criterios de J erarquizacin ........ 107
20 Resumen del Indicador segn rea Crtica ................................................ 109

viii

LISTA DE GRAFICOS
Grfico pp


1 Sistema de control de gestin ....................................................................... 33
2 Procedimiento Metodolgico para la Denominacin de Variable (Indicador de
1
er
Nivel, Regular)........................................................................................... 35
3Matrz ........................................................................................................... 42
4 Porcentajes en relacin al indicador Conocimiento de la Misin-
5 Organigrama SENIAT.................................................................................. 80
6 Organigrama del Mdulo de Compensacin y Cesin. ................................. 81
7 Cadena de Valor del Mdulo de Compensacin y Cesin. ............................ 83
Visin ............................................................................................................. 84
8 Porcentajes en relacin al indicador Conocimiento de los Objetivos ........... 85
9 Porcentajes en relacin al indicador Cumplimiento de Metas ....................... 87
10 Porcentajes en relacin al indicador Aplicacin de Estrategias ................... 88
11 Porcentajes en relacin al indicador Existencia de la Estructura.................. 89
12 Porcentajes en relacin al indicador Evaluacin del Plan Operativo ............ 91
13 Porcentajes en relacin al indicador Existencia de Normas y Procedimientos. 92
14 Porcentajes en relacin al indicador Perfil de Cargo. .................................. 93
15 Porcentajes en relacin al indicador Cumplimiento de Actividades. ............ 95
16 Porcentajes en relacin al indicador Instrumento de Mediacin. ................. 97
17 Diagrama de Flujo del Mdulo de Compensacin y Cesin. ....................... 99













ix






UNIVERSIDAD CENTROOCIDENTAL LISANDRO ALVARADO"
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN CONTADURA MENCIN COSTOS


DISEO DE UN SISTEMA DE INDICADORES PARA EL MDULO DE
COMPENSACIN Y CESIN DE LA GERENCIA REGIONAL DE TRIBUTOS
INTERNOS REGIN CENTRO OCCIDENTAL
(SENIAT-GRTI-RCO)


Autor: Lcda. Mnica I. Soto C
Tutor: Lcdo. J uan R. Leal M
Fecha: Mayo 2011

RESUMEN
La presente investigacin est dirigida a disear un sistema de indicadores para el
Mdulo de Compensacin y Cesin (MCC) de la Gerencia Regional de Tributos
Internos de la Regin Centro Occidental del SENIAT (GRTI-RCO SENIAT), para lo
cual se plantearon tres objetivos especficos como son describir el proceso de
evaluacin de la gestin del MCC, por parte de la GRTI-RCO, identificar los procesos
medulares y reas crticas del MCC, y proponer un sistema de control de gestin la cual
permitir medir la eficiencia, eficacia y economa del MCC. El estudio se enmarc en
una investigacin de carcter descriptiva, naturaleza de campo no experimental. Como
tcnica e instrumentos de recoleccin de datos se utiliz la observacin directa, el
cuestionario y la entrevista con las cuales se levant la informacin directamente de la
realidad. La Unidad de Anlisis estuvo conformada por un gerente, un jefe de divisin,
un jefe de rea, un coordinador del Mdulo y seis (6) funcionarios verificadores. Una
vez realizado el anlisis de los datos se reconocieron las debilidades del sistema de
evaluacin de la gestin actual, por lo que se concluye sobre la necesidad de plantear
unos indicadores de gestin que midan la eficiencia, eficacia y economa del MCC en
funcin de los objetivos y metas del organismo.
Palabras claves: indicador, eficiencia, eficacia, economa, sistema, gestin y control.

1

INTRODUCCIN

El entorno global cambiante en el cual las organizaciones se encuentran
inmersas, hace necesario que los niveles gerenciales manejen grandes volmenes de
informacin para cumplir las prcticas administrativas dirigidas a garantizar el xito
organizacional.
La cantidad y calidad de la informacin disponible en las organizaciones son
aspectos crticos y cada da ms relevantes para su desempeo, ya que las decisiones
y estrategias que se siguen suelen estar basadas en dicha informacin.
Por consiguiente, en la medicin y evaluacin de la gestin es imprescindible la
creacin de un sistema de indicadores sobre el comportamiento de los rasgos y
variables que caracterizan a cualquier gestin pblica o privada; lo cual permitir
maximizar el alcance de las metas y objetivos en forma coherente con la misin y
visin de la institucin, optimizando el uso de los recursos disponibles, por lo tanto
los indicadores de gestin se convierte en una herramienta clave y fundamental para
la gerencia, permitindole obtener los elementos esenciales en el diagnostico de
escenarios futuros.
Es por ello, que uno de los patrones fundamentales para medir la gestin, son
los sistemas de indicadores que miden cuantitativa y cualitativamente la gestin y
permite a las organizaciones crear las estadsticas de comparacin, como patrones de
referencia. Por ende, la forma en que un directivo, pueda demostrar que ha sido
eficiente y eficaz es contando con una herramienta de medicin que le permita
verificar si ha estado haciendo lo correcto y de forma correcta.
En este sentido, el presente trabajo tiene el objetivo de disear un sistema de
indicadores, para el Mdulo de Compensacin y Cesin del rea de Reintegro y
Devoluciones, adscrita a la Divisin de Recaudacin de la Gerencia Regional de
Tributos Internos de la Regin Centro Occidental del Servicio Nacional Integrado de
Administracin Aduanera y Tributaria (GRTI-RCO SENIAT), con el fin de que
permita evaluar la gestin cumplida en un perodo determinado.
2

En tal sentido se desarroll el presente estudio en cinco (05) captulos, los
cuales comprende lo siguientes:
El Captulo I, denominado El Problema, en el cual se desarrolla el
planteamiento del problema, se presenta la justificacin e importancia del estudio, se
formulan el objetivo general y los objetivos especficos, y finalmente los alcances y
delimitaciones de la investigacin.
El Captulo II, titulado Marco Terico, donde se hace referencia a los
antecedentes tanto de la investigacin como del control, las bases tericas, las cuales
son fundamentales para este estudio y las bases legales.
El Capitulo III, titulado Marco Metodolgico, se refiere al diseo, naturaleza
y tipo de investigacin, unidad de anlisis utilizada, las tcnicas e instrumentos de
recoleccin de datos y validez del instrumento
El Capitulo IV denominado Anlisis e interpretacin de los Resultados, los
cuales se obtuvieron de la aplicacin de cuestionarios y entrevistas al personal
involucrado en el Mdulo de Compensacin y Cesin, analizados a travs de
tcnicas, que permitieron llegar al ltimo capitulo de la investigacin
El Capitulo V Conclusiones interesantes, y a su vez recomendaciones
importantes para el Mdulo de compensacin y Cesin tomando en consideracin los
objetivos planteados en la investigacin
Se presentan las referencias bibliogrficas y legales utilizadas para el
desarrollo de la presente investigacin
Y finalmente se presentan los anexos, los cuestionarios utilizados como
instrumento de recoleccin de datos.








3

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En la actualidad el control de gestin representa para toda organizacin una
parte esencial en el desarrollo de sus actividades, puesto que indica si dichas
actividades se estn cumpliendo en funcin a las metas y objetivos propuestos. Por
esta razn, ha ido adquiriendo mayor relevancia en las organizaciones, debido a que
es responsabilidad de la gerencia implantar y mantener un sistema de control de
gestin para garantizar que los beneficios obtenidos sean superiores a sus costos.
En este mismo orden de ideas, los sistemas de gestin exigen que se planifique
y evale la ejecucin de actividades para el cumplimiento de las metas y objetivos
propuestos. Tanto en el sector pblico como en el privado, cada vez se hace ms
necesario el diseo e implantacin de un sistema de control de gestin.
Es importante destacar que con la promulgacin de la Ley Orgnica de
Administracin Financiera del Sector Pblico en el ao 2000, se eliminaron las
unidades de contraloras internas, quedando las unidades de auditoras internas en
todas las organizaciones pblicas, transfiriendo este control previo a las
administraciones directas, es decir, que cada funcionario pasa a ser responsable de las
actividades que realiza. Asimismo, en esta Ley, se responsabiliza a la mxima
autoridad de cada organismo, de establecer un sistema de control interno que le
procure la eficiencia, economa, eficacia y legalidad de los procesos y operaciones
institucionales y el acatamiento de las polticas establecidas por las mximas
autoridades del organismo o entidad.
En la revista Control Fiscal de la Contralora General de la Repblica (CGR),
en su edicin No125, Enrique Silva Cimma, expres lo siguiente:

4

En los ltimos tiempos se est hablando con mucha insistencia de la
necesidad de dotar a los organismos el control externo de una modalidad
especial de control que se ha denominado El control de la Gestin
Pblica. Se trata ya no solamente de que estos rganos ejerciten un
control financiero o de legalidad presupuestaria, si no que extiendan sus
cometidos y actividades a ponderar la forma como una administracin
ha realizado una actividad, esto es, si ha actuado con eficiencia, es decir,
si ha demostrado tener la organizacin suficiente y aptitud para realizar
su gestin no solo legalmente sino con tica (p.86).

Por ello es que cada da en Venezuela, existe una mayor importancia en el
control de gestin, en vista de que este sistema representa para todo organismo
pblico venezolano, una necesidad y una obligacin, como base de las unidades
ejecutoras de actividades, programas, proyectos, etc., para revisar y verificar, si las
mismas se estn realizando correctamente y de una manera eficaz y eficiente.
En este sentido la gua metodolgica para la realizacin de auditoria de gestin (1995),
define al control de gestin como:
El examen y evaluacin que se realiza a una entidad, para establecer el
grado de economa, eficiencia y eficacia en la planificacin, control y
uso de sus recursos y comprobar la observancia de las disposiciones
pertinente, con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional de los
recursos y mejorar las actividades o materias examinadas.(P.7).

Por ende, el control de gestin estudiado por las principales instituciones
pblicas del Estado, y las entidades rectoras del control, como la Contralora General
de la Repblica (CGR) y La Organizacin Internacional de las Entidades
Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), se han encargado de hacer diversas
publicaciones, documentos en los cuales dan sus recomendaciones y observaciones
sobre la aplicacin del control de gestin, no solo a nivel de Venezuela tambin es
aplicado en pases como Estados Unidos, Canad, Espaa, Costa Rica y otros.
Por otra parte, los indicadores de gestin forman parte de un sistema global de
informacin en la organizacin, permitiendo materializar las tres actividades bsicas
de planificacin y control: la planificacin estratgica, el control de gestin y el
control de las operaciones. Asimismo con este sistema se podr visualizar con
claridad y precisin, las variables que distorsionan el resultado esperado, permitiendo
5

implementar los cambios necesarios en el proceso para inducir los resultados a
valores deseados. Tambin deber permitir, un seguimiento oportuno al
comportamiento de las diferentes variables que afectan directa e indirectamente al
proceso y sus resultados permitiendo, sobre la marcha, efectuar cambios estratgicos
en las mismas.
Cabe mencionar, que el control de gestin, es ejercido tambin mediante el uso
de indicadores de gestin como parte de los instrumentos indispensable en toda
organizacin a la hora de evaluar la gestin en todos los mbitos administrativo,
contable, presupuestario, fiscal y legal, permitiendo determinar el funcionamiento
administrativo y el nivel de cumplimiento de las metas previamente establecidos, ya
que evala de forma permanente, la adecuacin de los planes, programas y proyectos
los trminos referenciales de eficiencia, eficacia y economa de los mismos con
respecto a los resultados obtenidos, conforme a lo establecido segn Guevara (2000),
por lo cual se desprende la necesidad de definir un Sistema de Indicadores de
Gestin; lo cual es un conjunto coherente de datos, de acuerdo a unas categoras que
representan el comportamiento de las diferentes variables involucradas en la gestin
de una unidad de anlisis, durante un tiempo determinado (p.45)
Ahora bien, esta investigacin se realizar en el Mdulo de Compensacin y
Cesin del rea de Reintegro y Devoluciones, adscrita a la divisin de recaudacin
de la Gerencia Regional de Tributos Internos de la Regin Centro Occidental del
Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria (GRTI-RCO
SENIAT), el cual es un servicio autnomo sin personalidad jurdica, con autonoma
funcional, tcnica y financiera, adscrito al Ministerio del Poder Popular de
Planificacin y Finanzas, perteneciente al poder ejecutivo, constituye el rgano de
ejecucin de la administracin tributaria nacional, al cual le corresponde la aplicacin
de la legislacin aduanera y tributaria nacional, as como, el ejercicio, gestin y
desarrollo de las competencias relativas a la ejecucin integrada de las polticas
aduanera y tributaria fijadas por el Ejecutivo Nacional.
De acuerdo a la observacin directa del investigador, la evaluacin de la
gestin del Mdulo de Compensacin y Cesin se ha dirigido a la simple
6

comparacin de las actividades programadas en el Plan Operativo Anual y las metas
ejecutadas (Ejecucin Fsica), permitiendo evaluar el indicador de eficacia, sin
embargo, este Plan no ofrece elementos que permitan evaluar la eficiencia y
economa en el manejo de los recursos en cuanto a las metas planteadas, situacin
esta que debilita el funcionamiento del mdulo para presentar cualquier informe de
gestin ante la gerencia, quienes constantemente deben tomar decisiones en funcin
de los resultados obtenidos. Adems, dicho procedimiento llevado a cabo para la
evaluacin no tiene fundamentacin terica, es decir, se realiza de manera emprica.
Adicionalmente, por ser organismo pblico debe cumplir lo establecido en la
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y el Sistema Nacional de
Control Fiscal (LOCGR y SNCF) en cuanto al diseo de indicadores, con la finalidad
de poder medir, que las actividades ejecutadas se realicen de acuerdo a los criterios de
eficiencia, eficacia y economa, as como tambin determinar con precisin cuales
son las variables que distorsionan el resultado esperado.
Adems desde el punto de vista legal, existen elementos que establecen la
obligatoriedad a los entes pblicos, de ejecutar y rendir cuentas de su gestin
mediante la aplicacin de indicadores. El artculo 315 de la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela, expresa dentro de su texto, que los presupuestos
pblicos deben estar en funcin de resultados y estos se establecern en trminos
cuantitativos, mediante indicadores de desempeo.
Lo que quiere decir, que dentro de cualquier Organizacin del Sector Pblico,
deben existir los documentos que orienten a los agentes externos e internos, sobre los
procesos que se cumplen en la red de produccin institucional. Los manuales de
organizacin, procedimientos administrativos, cargos y funciones, son los principales
instrumentos que dan a conocer los procesos internos de la organizacin. A estos, se
les debe agregar, un manual de indicadores de gestin o de desempeo, que funcione
como un sistema integral, que permita evaluar en conjunto la gestin cumplida por la
institucin.
Ante esta situacin, nace la necesidad de disear un sistema de indicadores para
el Mdulo de Compensacin y Cesin del rea de Reintegro y Devoluciones, adscrita
7

a la Divisin de Recaudacin de la GRTI.-RCO del SENIAT, que permita evaluar le
eficiencia, eficacia y economa de acuerdo a lo establecido por la Contralora General
de la Repblica.
El anlisis situacional del problema, conllevan al investigador al planteamiento
de ciertos cuestionamientos, a tal efecto se formulan las siguientes interrogantes que
servirn de gua a la presente investigacin:
Cmo la GRTI-RCO SENIAT evala actualmente la gestin del Mdulo de
Compensacin y Cesin del rea de Reintegro y Devolucin, adscrita a la Divisin
de Recaudacin?
Cul es el proceso medular y reas crticas del Mdulo de Compensacin y
Cesin del rea de Reintegro y Devolucin, adscrita a la Divisin de Recaudacin de
la -GRTI-RCO SENIAT?
Disear un sistema de indicadores para Mdulo de Compensacin y Cesin
del rea de Reintegro y Devolucin, adscrita a la Divisin de Recaudacin de la -
GRTI-RCO SENIAT contribuira a evaluar la gestin?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Disear un sistema de indicadores para evaluar la gestin del Mdulo de
Compensacin y Cesin del rea de Reintegro y Devolucin, adscrita a la Divisin de
Recaudacin del SENIAT-GRTI-RCO.

Objetivos Especficos

1.- Describir el sistema de evaluacin actual de la gestin del MCC, por parte
de la GRTI-RCO.
8

2.- Identificar los procesos medulares y reas crticas sobre las cuales se
disearan los indicadores de gestin del MCC de la Divisin de Recaudacin de la
GRTI-RCO SENIAT.
3.- Elaborar los perfiles de indicadores de gestin para evaluar la eficiencia,
eficacia y economa del MCC.

Justificacin e Importancia

El control de gestin, est enmarcado por la Ley Orgnica de la Contralora
General de la Repblica (LOCGR) y el Sistema Nacional de Control Fiscal (SNCF),
quien se encarga de regular su ejecucin, en virtud de ello, la importancia de esta
investigacin radica en, valorar el cumplimiento de esta normativa, as como tambin
la creacin de indicadores de gestin que sirvan como herramienta para evaluar y
medir el logro o desviacin de la actividades ejecutadas por el Mdulo de
Compensacin y Cesin, el cual proporciona, un aporte valioso que sirva como
instrumentos de medicin y funcionamiento adecuado del mdulo, comparando el
desempeo de los funcionarios y las actividades, logrando incrementar el grado de
eficiencia, eficacia y economa.
En tal sentido, este trabajo de investigacin, se orient a disear un sistema de
control de gestin basado en indicadores que permita medir la eficiencia, eficacia y
economa de las actividades inherentes al mdulo en estudio, todo apoyado mediante
aporte terico, a travs de la revisin de bibliografas sobre el tema.
Por consiguiente, desde el punto de vista terico se justifica esta investigacin
porque en la actualidad, los indicadores de gestin forman parte de los instrumentos
y herramientas que coadyuvan al eficiente funcionamiento administrativo y operativo
de la organizacin, tanto del sector pblico como el privado, mediante la evaluacin
de los procesos y resultados de las actividades ejecutadas en la organizacin.
Asimismo, las leyes, normas, polticas y en especial la LCGR y SNCF hacen mencin
y obligan a que los institutos pblicos elaboren sus normas, manual y procedimientos
as como los indicadores de gestin, el cual va permitir que las organizaciones se
9

tornen ms eficientes y cumplidoras de las normas establecidas, contribuyendo con el
funcionamiento del mismo.
Desde el punto de vista prctico, es un modelo que expresa en trminos claros y
precisos el fin a perseguir es capaz de poner de manifiesto el perfil de los indicadores,
es por ello que el presente modelo plantea supuestos precisos, en donde las
relaciones entre las variables son evidentes permitiendo que la teora sea verificada
con la prctica. En este orden de idea, los indicadores como instrumentos de
medicin y funcionamiento aportan resultados relevantes y pertinentes necesarios
para que la toma de decisiones sea la acertada, permitiendo superar las debilidades
que se presenten, logrando as que los objetivos se ejecuten como se tienen previstos.
Por otra parte, se justifica desde el punto de vista legal debido a que el
funcionamiento y el control de los institutos pblicos, estn enmarcados en la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (CRBV) en su artculo N
315, as como el artculo 59 de la Ley de Administracin Financiera para el Sector
Pblico, el artculo 37, 61 y 62 de la Contralora General de la Repblica, se
refieren a la evaluacin que este rgano de control aplica a los programas, metas,
objetivos y resultados contemplados en la planificacin de los entes pblicos.
En lo que respecta al punto de vista de la utilidad, la implementacin de sistema
de indicadores en la organizacin, representa una ventaja ya que mediante ste se
evala la gestin as como tambin, conociendo los objetivos de la organizacin, se
podr alcanzar las metas propuestas y controlar que los recursos utilizados sean los
necesarios, as mismo, motivar e incentivar al empleado, retribuyndolo segn la
destreza y eficiencia del mismo.
Finalmente, desde el punto de vista cientfico, la elaboracin de este proyecto
contribuyo a darle solucin a un problema existente, mediante la aplicacin de una
metodologa de anlisis y recoleccin de datos, que culmin con una propuesta
diseada con una tcnica de aplicacin que permitir evaluar los resultados de una
gestin a travs de indicadores formales, que orientarn la toma de decisiones.
De acuerdo con lo antes planteado, se justifica la importancia que tiene este
trabajo para la Institucin a la que va dirigido, para los beneficiarios directos de las
10

actividades desarrolladas por el programa, para los entes pblicos y el recurso
humano del Mdulo de Compensacin y Cesin del rea de Reintegro y Devolucin,
adscrita a la Divisin de Recaudacin del SENIAT-GRTI-RCO. Este instrumento de
anlisis y evaluacin, ser til al mdulo en la medida en que sea aplicado como una
herramienta de apoyo para la evaluacin, el control interno, la reformulacin,
reprogramacin y para el impacto que desde el punto de vista administrativo o de
gestin pblica, debe tener el programa.

Alcance y Delimitaciones

El alcance de esta investigacin, es presentar una propuesta sobre el diseo de
un sistema de indicadores, para el Mdulo de Compensacin y Cesin de la GRTI-
RCO SENIAT en el ejercicio 2010, la misma ser entregada a las autoridades
competentes. Por tal razn, el estudio se enmarco en la formulacin y definicin de
indicadores que sirven como instrumentos para medir la gestin cumplida por el
mdulo segn los objetivos, metas y actividades realizadas por el mismo.
Por consiguiente, para esta investigacin se selecciona especficamente el
Mdulo de Compensacin y Cesin de la GRTI-RCO SENIAT, considerando la
importancia que tiene la verificacin de las compensaciones y cesiones consignadas
por los contribuyentes, con el fin de salvaguardar o resguardar los tributos recaudados
de origen no petrolero, aunado a esto el investigador observa que los casos
culminados en el Mdulo son pocos con respecto al alto volumen de inventario
existente, generando una evaluacin desfavorable en la gestin, de tal manera que es
necesario crear herramientas que permitan a la Gerencia determinar si se est
cumpliendo con los objetivos planteados, y realizar una evaluacin de gestin
razonable enmarcada bajo los criterios de economa, eficiencia, y eficacia.
La implementacin de la propuesta se cumplir en cuatro (4) etapas las cuales
se detallaran a continuacin:
11

Primera Etapa: La Oficina de Planificacin y a la Divisin de Recaudacin se
encargara de revisar, discutir, analizar y aprobar la propuesta, para lo cual se
establece un periodo de tiempo de un (01) mes.
Segunda Etapa: Se selecciona al personal que conformara el equipo de trabajo
del MCC, basndose en la evaluacin del perfil profesional que debe presentar
conforme a las exigencias del cargo a desempear. Para esta etapa se establece un
periodo de tiempo de dos (02) meses.
Tercera Etapa: consiste en Capacitar al personal en cuanto a la nueva
metodologa de evaluacin de gestin, hacindole conocer y saber lo fundamental e
importante de implementar y desarrollar un adecuado sistema de control de gestin.
Para esta etapa se establece un periodo de tiempo de un (01) mes.
Cuarta Etapa: en esta etapa se procede a ejecutar la propuesta presentada en esta
investigacin.





12



CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigacin

Se refiere a las diferentes investigaciones relacionadas con el tema en estudio
que se encuentran avaladas por las universidades e institutos de investigacin.
Dentro de los trabajos revisados para brindar soporte a los antecedentes de esta
investigacin se encuentran:
Surez (2008) En su investigacin Evaluacin de la eficiencia y de la eficacia
de la gestin de la unidad de auditoria interna del consejo legislativo del Estado
Lara, procedi a diagnosticar la situacin actual de gestin administrativa de la
unidad, identific el proceso medular y determin finalmente la eficacia y eficiencia
de la gestin a travs de indicadores. Dicha investigacin fue de diseo no
experimental de campo, es decir, no existe manipulacin de variables. El tipo de
investigacin descriptiva. En sus recomendaciones propone establecer y aplicar
indicadores de gestin de eficiencia, eficacia y economa, ya que son de carcter
obligatorio para los organismos pblicos con el propsito de evaluar la gestin y
tomar decisiones oportunas y necesarias.
Rojas (2007), quien present un trabajo de investigacin titulado Perfil de
Indicadores de Gestin para la evaluacin y el Seguimiento de los compromisos de
Mejoramiento de Infraestructura y Ambiente, asumidos por la Alcalda del
Municipio Iribarren en el Presupuesto Participativo, lapso 2002 2003. Caso:
Parroquia Santa Rosa. Realiz su trabajo bajo la metodologa de proyecto factible,
con la aplicacin de tres (3) instrumentos de recoleccin de informacin: el
cuestionario y dos entrevistas estructuradas. Dentro de las conclusiones plasmadas en
su trabajo destaca que los indicadores tanto de gestin como de logros, son una
herramienta fundamental para la gerencia moderna, a travs de los cuales se puede
13

conocer cuantitativamente y de una forma prctica el comportamiento de una
gestin. (p.12)
La revisin de este proyecto de investigacin aporta a este estudio, afianzar
que los indicadores de gestin son un instrumento de apoyo a las actuales
organizaciones.
Por otro lado, Macabeo (2006), presenta una investigacin de naturaleza
descriptiva y con diseo de campo y documental, cuyo propsito fundamental fue la
construccin de un sistema de indicadores de eficacia, eficiencia y economa, como
base para la auditoria de gestin y evaluacin de la calidad del servicio prestado al
cliente en el Departamento de Servicio de Oshima Motors 2005, Barinas, Estado
Barinas. Se utiliz una gua de entrevista estructurada, la cual fue aplicada al personal
gerencial y operativo del departamento. Tambin se aplic la observacin directa y
simple, a fin de obtener informacin necesaria para la evaluacin de la calidad del
servicio prestado al cliente en el Departamento de Servicio.
El aporte de este trabajo a la presente investigacin reside en la manera
sistemtica que utiliz el autor al disear indicadores de eficacia y eficiencia, lo cual
constituye una base para la propuesta de diseo del sistema de gestin, basado en
indicadores que se pretende desarrollar en el MCC de la GRTI-RCO SENIAT.
Chirinos (2005), Sistema de indicadores de gestin para la gerencia de
proyectos y obras del instituto de desarrollo Social (IDES) del Municipio Maracaibo
Estado Zulia, la presente investigacin tuvo como propsito la elaboracin de un
sistema de indicadores para medir la eficiencia eficacia y economa de la gestin de la
gerencia mencionada anteriormente; basndose en la Constitucin Bolivariana de la
Repblica de Venezuela y la LOCGR y SNCF como fuente principal de los
lineamientos del control de gestin en el sector pblico, los resultados de la
investigacin sealan que la gerencia de proyectos y obras tiene una filosofa de
gestin definida a excepcin de la visin, la cual no esta formalmente establecida por
la alta gerencia, sin embargo esta presente la inexistencia de mecanismos formales de
difusin de los elementos estratgicos de la unidad, ya que la mayora del personal
14

encuestado desconoce los lineamientos que rige su gestin, lo que limita alcanzar los
objetivos y metas establecidos en el plan operativo.
El anlisis de esta investigacin constituye un marco referencial al diseo del
sistema de indicadores de gestin al MCC de la GRTI-RCO SENIAT, dado que la
misma hace referencia a los elementos estratgicos de la organizacin y a la
elaboracin de los perfiles de indicadores realizados bajo un enfoque moderno
basados en las leyes existentes, investigacin similar a la presente.
Por su parte Rojas (2004), realiz un estudio sobre las empresas y los
indicadores de gestin de la ciudad de Argentina, en la cual se observ el poco uso de
estos indicadores. En este estudio se aplic la metodologa de campo y se concluy
que es necesario el apoyo de la gerencia para el desarrollo de los procesos
administrativos.
Lo relevante de este estudio y su resultado, son las nuevas estrategias que se
utilizan para la gestin administrativa, adems de concluir que las funciones
administrativas se planifican y ejecutan de acuerdo a las normativas y leyes
establecidas; con el propsito de maximizar el esfuerzo que el Estado realiza para
alcanzar los objetivos establecidos.
En el caso de Moyano, (2003), esta autora realiz un estudio sobre las
estrategias para optimizar el control administrativo para la Divisin de
Administracin de la Gerencia Regional de Tributos del SENIAT; concluyendo lo
siguiente: que esta institucin no posee un proceso administrativo bien claro y
coherente que permita la agilizacin de los procedimientos y la obtencin de
informacin e insumos para orientar el proceso decisoria requiriendo que se
reestructure su funcin administrativa de planificacin y control para optimizar sus
resultados(p.61).
Este resultado es clave, respecto al propsito de esta investigacin, por cuanto
se considera que la gestin administrativa, este resultado permite inferir que la
mayora de los institutos de carcter pblico, existe procesos administrativos no
cnsonos con lineamientos y principios de la moderna administracin.
15

Por ltimo se menciona a Bonalde (2002), quien realiz un estudio titulado
Las Cooperativas y su gestin administrativa, de tipo descriptivo y utiliz una
muestra de diez (10) cooperativas de la ciudad de Mxico, en la que se concluy que
la gestin es necesaria desde el punto de vista econmico y de las relaciones
humanas, porque se observ deficiencia en los procesos recomendndose un manual
de procedimientos para mejorar tal situacin.
Esta investigacin es importante para el presente estudio porque permite,
conocer ms sobre la gestin administrativa y el manual de procedimientos sirve de
base terica para evidenciar parte de las diferentes situaciones posibles existentes en
diversas organizaciones en cuanto al tema de estudio.

Bases Tericas

Planificacin

En trminos generales, las organizaciones no pueden funcionar en forma
improvisada, ms aun en la administracin pblica donde se requiere de respuestas
rpidas ante las diferentes situaciones que se presentan.
Es as, que la planificacin permite a estas organizaciones determinar sus
necesidades en cada periodo y, consecuentemente ajustar las metas y objetivos que
debe cumplir a los recursos que recibir para ello. La planificacin es entonces de
acuerdo con Chiavenato (2001)la primera funcin de la administracin antes de
ejecutar cualquier funcin administrativa, la administracin debe fijar los objetivos y
medios necesarios para alcanzarlos (p.186).
El planteamiento anterior justifica la importancia de esta tcnica en los procesos
administrativos, siendo adems, la base principal para el desarrollo adecuado de los
procesos de control de gestin por lo que el autor antes citado expresa tambin que
es: el instrumento empresarial que permitir enfrentar todas las fuerzas de conjunto.
(p.145)
16

Por otra parte siguiendo al autor antes mencionado la planificacin (o
planeacin) puede concebirse en tres niveles: estratgica, tctica y operacional
(p.146), de las cuales en el contexto de este estudio, resulta interesante la ultima
tambin llamada operativa.
De esta manera, la planificacin operativa corresponde a los niveles de base de
la organizacin, teniendo un contenido detallado y analtico, y desarrollndose en el
corto plazo enfocada a cada tarea u operacin por separado.
Segn Hampton (1998) la planeacion que prepara a una organizacin para
adaptarse a su situacin concreta le proporciona un aventaja competitiva. (p.164) lo
que justifica la importancia de la planificacin, como elemento base del control de
gestin.

Planes Estratgicos y Operativos

Segn Stoner (1996) los planes estratgicos son planes diseados para alcanzar
las metas generales de una organizacin.(P.290). Entre tanto los planes operativos
son los que contienen detalles para poner en prctica o aplicar los planes estratgicos
en las actividades diarias.
Seala el mencionado autor (ob.cit) los planes estratgicos y operativos difieren
en 3 sentidos fundamentales: a) el horizonte del tiempo, b) Alcance y c) Grado de
detalle.
Los planes estratgicos acostumbren contemplar varios aos, en los caso de
planes operativos el plazo considerado suele ser de un ao. En cuanto al alcance, los
planes estratgicos afectan a una amplia gama de actividades de la organizacin,
mientras que los planes operativos tienen un alcance mas estrecho y limitado de
acuerdo la grado de detalle, las metas estratgicas se establecen en trminos que
parecen simples y genricos, en cambio los planes operativos como derivados de los
planes estratgicos, se establecen con mayor detalle.


17

Plan Operativo Anual

De acuerdo al Oficina Nacional de Presupuesto (2007) el plan operativo es el
instrumento de gestin de apoyo a la accin pblica, que contiene las directrices a
seguir: reas estratgicas, programas, proyectos, recursos y sus respectivos objetivos
y metas, as como la expresin financiera para acometerlas. Con base a lo anterior la
importancia de la planificacin en las organizaciones viene dada porque sin planes los
gerentes no pueden saber como organizar los recursos humanos, financieros y fsicos.

Diseo Organizacional y Estructura Organizacional

Para Stoner (ob.cit.), diseo organizacional es determinar la estructura de la
organizacin que es mas conveniente para la estrategia, el personal de tecnologa y
las tareas de la organizacin. Asimismo, estructura organizacional es la forma de
dividir, organizar y coordinar actividades de la organizacin (p.345).
Entonces, organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se
pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia
de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes
desean. Una vez que se han determinado las metas, los planes y las estrategias,
entonces se debe desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento.

Control de Gestin

En cuanto al control de gestin, se tiene que Taylor (1895) fue uno de los
iniciadores del Control de Gestin industrial, introduciendo la contabilidad
analtica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estndares, la
asignacin de los costos indirectos, la remuneracin por rendimientos. Brown
(1907) estableci la frmula de la rentabilidad del capital.
Segn Garca (1975) el Control de Gestin (CG) es ante todo un mtodo, un
medio para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo primero es prever,
18

establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de
accin. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones,
al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias
constatadas.
Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofa del CG presenta la
funcin de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la
obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Segn Huge (1995), el Control de Gestin es un instrumento de la gestin
que aporta una ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los
directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y coordinada para
la planificacin de objetivos, acompaada de un plan de accin y la verificacin de
que los objetivos han sido alcanzados. En general, el control e gestin es un
proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la organizacin y un
instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que es un medio para
desplegar la estrategia en toda la organizacin.
En este orden de ideas, se puede decir, que las empresas actualmente estn en la
bsqueda de mejores opciones de desarrollo que les proporcionen mayor
participacin y competitividad en el mercado. La utilizacin de herramientas
generadoras de ventajas competitivas para cada organizacin y el permanente
contacto con diferentes elementos que promuevan la gestin de la organizacin como
una de las mejores en relacin con otras empresas, es lo que hace que en el entorno
competitivo, el ingenio de muchos administradores y gerentes sea el principal motor
del cambio en las estructuras organizacionales y el gestor de mecanismos innovadores
que establezcan estas caractersticas.

Gestin

Segn Perez (2003) Es la accin de administrar los recursos humanos,
tecnolgicos y financieros de una organizacin, con la finalidad de cumplir con los
19

objetivos y metas de la misma. Otro enfoque sobre el cual se pueden abordar los
indicadores de gestin es el control de gestin, el cual ms que una teora ha sido una
necesidad que la administracin ha puesto en practica para preservar y conservar las
normativas legales establecidas para el Control y Resguardo de su Patrimonio
Rodrguez (2002), expresa que ,Una de las metodologas de apoyo a la labor de
transformacin para optimizar la organizacin es el control de gestin, el cual utiliza
muchas de las tcnicas gerenciales existentes (evaluacin de procesos, visin
sistmica de la organizacin, matriz FODA, gerencia de RRHH, entre otras), a fin de
identificar puntos de fallas, oportunidades de mejora, reas neurlgicas para su
control, medir y valorar los resultados, cuantificar prdidas y desperdicios, identificar
efectos e impactos de los productos generados, etc.
La gestin estratgica, pretende integrar a las personas en el sistema
organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, su visin,
misin y valores, con el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y
talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo
corporativo y social.

Misin

Segn Stoner (1996), la misin es la meta general de la organizacin, basada en
las premisas de la planeacin que justifica la existencia de una organizacin mientras
que Drucker (2000), seala que es la declaracin duradera de objetivos que identifica
una organizacin de otra similar. Para Arellano (2000), la definicin de una misin
delimita el campo de accin de actividades posibles, con el fin de concentrar los
recursos de la empresa en un dominio general, o dirigido a un objetivo permanente.
Es importante como gua y disciplina" (p.105)
Por lo tanto, se define la misin como la razn de ser de la organizacin, la
meta que moviliza las energas y capacidades de los individuos, con el fin de
desarrollar un sentido de pertenencia. Una misin bien formulada permite guiar las
acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe a dnde se dirige la
20

organizacin, as como el apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior
se desprende que el propsito de una misin no es exponer fines concretos, sino dar
una direccin general, una filosofa que motive y sirva de gua al desarrollo de la
organizacin.
A continuacin se exponen las seis (6) razones bsicas que justifican el que
una organizacin invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misin.
1. Asegura una continuidad relativa sobre los propsitos de la organizacin,
evitando la bsqueda de propsitos contradictorios o conflictivos.
2. Sienta una base lgica general para la asignacin de los recursos
organizacionales.
3. Es la referencia ms adecuada (tal vez la nica) para derivar la formulacin
apropiada de objetivos, polticas y estrategias generales, que deben ser consistentes
entre s y con la misin.
4. Orienta la concentracin de los esfuerzos del talento humano y de los
dems recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la
fragmentacin costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misin
explcita, precisa y clara.
5. Permite a todas las unidades de la organizacin formular sus misiones
especficas consistentes con la de la organizacin. La formulacin general es una
manera de transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas
especficas a las estructuras y procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es
la referencia ms apropiada para definir programas y proyectos.
6. Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden
servir como fuente de atraccin y motivacin, tanto interna como externamente.

Caractersticas de la misin

1. Expresar el servicio que presta la organizacin, no el producto que vende
sta.
2. Estar dirigida al desarrollo y fomentar los valores positivos en los miembros
21

de la organizacin.
3. Orientada al exterior de la organizacin, hacia las necesidades de la sociedad
en general y de los individuos.
4. Orientada al futuro y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado. No
solo responder a los cambios, sino que se deben promover.
5. Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organizacin como para
los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misin.
6. Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de
ideas, hermosos propsitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
7. Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y
llene de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que sirven.
8. Ser nica. Esclarecer el encargo social asignado a la organizacin que la
diferencie de cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda
desglosarse en varios objetivos concretos y mensurables que conduzcan al
cumplimiento de la misma.
9. Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con
resultados prcticos, especficos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente
posible, que intentar alcanzar lo idealmente deseable.
10. Ser revisada constantemente y en caso necesario actualizarla y
redefinirla. Ninguna institucin humana es eterna, todas cambian con el tiempo e
incluso, an cuando la misin pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden
cambiar.

Visin

Se entiende por visin, la idealizacin del futuro de la empresa. Cuando hay
claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la
capacidad de direccin y ejecucin hacia su logro de manera constante. Los aspectos
estratgicos para alcanzar la visin se deben concentrar en tres (3) lneas
fundamentales de accin: capacitacin, reingeniera de procesos y certificacin de
22

calidad. La formulacin de la visin no puede considerarse un paso ms, sino un
paso decisivo, porque con la definicin de la visin es que se logra la definicin de lo
que debe ser la organizacin con el estado deseado mnimo aceptable que se plantea a
la entidad.
Cuando hay visin compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de
identificacin y compromiso en los individuos, de manera que el camino hacia el
futuro lo realicen todos, aportando y desarrollando potencial. Es un camino que se
origina en el interior de las personas, a travs de la construccin de una visin
personal, segn la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que
tambin es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para
comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con espontaneidad y alegra.
Los valores junto con la visin y la misin constituyen el marco de referencia
mayor que define la cultura organizacional y enrumba su estrategia, convirtindose
estos en lineamientos que permiten una gestin consistente a travs de toda la
organizacin, a cualquier nivel.

Estrategia
Segn Prez (1997), es el conjunto de polticas y acciones definidas por la
organizacin para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo.

Objetivos Organizacionales

Una vez determinada la razn de ser de la organizacin (misin), es necesario
definir como lograr el trnsito de la misma, del estado actual al estado futuro
deseado, es decir, su visin; esto se logra a travs del diseo e implementacin de
los objetivos organizacionales.
Los objetivos constituyen una de las categoras fundamentales de la actividad
de direccin, debido a que condicionan las actuaciones de la organizacin y en
especial de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresin de un propsito a
obtener.
23

Los cuatro (4) principios fundamentales que rigen la previsin y la planeacin
de los objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma:
Precisin: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y
poder ser verificados; cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los
criterios para evaluar su logro.
Participacin. Uno de los elementos ms importantes de la efectividad de la
planificacin pues entre ms participen los subordinados mayor compromiso existir
en el cumplimiento de los objetivos.
Integracin: Es necesario integrar el mayor nmero de aspectos relacionados,
de manera que en una formulacin se consideren las tareas para el aseguramiento de
este.
Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los
esfuerzos se orienten hacia ellos; pero que sean posibles de alcanzar.
Es importante destacar que independientemente de la forma en la cual se llegan
a definir los objetivos generales, resulta necesario que la participacin en su
formulacin no se limite solo a la alta direccin, en la medida de participacin del
resto de los empleados en la formulacin de los objetivos, as ser el nivel de
compromiso en el cumplimiento de los mismos.

Metas

Son fines o propsitos especficos a alcanzar, en general conllevan a la
cuantificacin de los resultados esperados en un lapso determinado. Cuadernos de
Auditoria (p.30)
Caractersticas de las metas
1. Fines, punto de referencias, aspiraciones a corto y mediano plazo que la
organizacin debe lograr para alcanzar sus objetivos,
2. Mensurables,
3. Cuantitativas,
4. Realistas,
24

5. Coherentes,
6. Prioritarias,
7. Se fijan a nivel corporativo, de negocios, funcional y operativo,
8. Sirven de base para la ejecucin de estrategias, asignacin de recursos,
establecimiento de polticas y logros de objetivos.

Indicadores de Gestin

Los Indicadores de Gestin son utilizados para medir el desempeo de una
organizacin en cuanto a calidad y productividad, se debe disponer de indicadores
que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las
condiciones necesarias para construir aquellos realmente tiles para el mejoramiento
de las organizaciones. Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento
o desempeo de un proceso, que al compararse con algn nivel de referencia permite
detectar desviaciones positivas o negativas, de dos medidas relacionadas entre s, que
muestran la proporcin de la una con la otra.
Segn Zambrano (2001), los indicadores de gestin vienen a ser:
-Relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten
observar su comportamiento y las tendencias de cambio que experimenta la
actividad u objeto observado, con relacin a la situacin objeto (objetivos y
metas) y resultados esperados.
Rodrguez y Bravo (1997), consideran que en la construccin y en la revisin
de indicadores se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
Definicin del indicador Expresin matemtica que cuantifica el estado de la
caracterstica o hecho que se desea controlar. Ejemplos, cantidad de defectuosos por
semana, rotacin del personal, nmero de accidentes mensuales, porcentaje de
incumplimiento del estndar, errores por informe.
25

Objetivo del indicador Debe expresar el para qu? se utiliza: eliminar,
maximizar, sintetizar, tener cero retrasos, etc.
Niveles de referencia El acto de medir se realiza con base en la comparacin y
para ello se necesita una referencia contra la cual contrarrestar el resultado del
indicador .Existen varios niveles: el histrico, el estndar, el terico, el que requieren
los usuarios, los de la competencia, los de poltica, los de consenso y los planificados.
La responsabilidad Quien debe actuar de acuerdo al comportamiento del
indicador con respecto a las referencias escogidas.
Puntos de lectura e instrumentos e debe definir quin hace, organiza las
observaciones, define las muestras y con qu instrumentos
Periodicidad Es fundamental saber con qu frecuencia se deben hacer las
lecturas: diaria, semanal o mensualmente.
El sistema de informacin Debe garantizar que los datos obtenidos en las
mediciones se presenten adecuadamente (agilidad y oportunidad) al momento de la
toma de decisiones, para lograr realizar la realimentacin rpida en las actividades.
Consideraciones de gestin Se necesita acumular el conocimiento generado por
la experiencia en las actividades o procesos y describir los posibles escenarios de
accin que se puedan presentar para lograr unos resultados especficos.
Los indicadores para medir la calidad, productividad, eficiencia, efectividad y
eficacia, no dependen del tamao, ni del tipo, ni de la misin o visin, de lo tangible
o intangible de los resultados, productos o servicios de una organizacin, porque son
independientes de estos factores.

Clasificacin de los indicadores

Segn Chase (1994), los indicadores se pueden dividir para su entendimiento en
clases y en tipos. Se identifican tres clases: corporativos, de unidades estratgicas
(procesos) y operativos (actividades) y seis tipos: de ejecucin presupuestal,
eficiencia, eficacia, efectividad, equidad y actividad.

26


Cuadro 1: Clasificacin de los Indicadores de Gestin
CLASES DE
INDICES
MIDEN TIPOS DE
NDICES
MIDEN




CORPORATIVOS
Beneficios
globales
Crecimiento
Participacin en
el mercado
Satisfaccin del
usuario
Ejecucin
presupuestal
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Actividad
Equidad



El comportamiento total de la
organizacin







ESTRATGICOS
(procesos)
Financiero
Talento humano
Gestin
administrativa
Instalaciones y
equipos
Colecciones
Informacin
Procesos tcnicos
Servicio al
cliente
Ejecucin
presupuestal
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Actividad
Equidad




El comportamiento de cada rea
funcional de la organizacin
segn su estructura



OPERATIVOS
(actividades)
Compras
Prstamos,
capacitacin
Descartes,
rotaciones
Investigacin,
presupuestos
Contabilidad
Catalogacin,
clasificacin
Ejecucin
presupuestal
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Actividad
Equidad



Los resultados operativos de las
diferentes divisiones
Fuente: Chase (1994)




27


Cuadro 2: Clasificacin de los Indicadores
CLASES DE
NDICES
MIDEN TIPOS DE
NDICES
MIDEN

GENERALES
Eficiencia en el uso de recursos

Satisfaccin del usuario
Efectividad en el cumplimiento
de los compromisos
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Cantidad
Calidad
Oportunidad
Costo









DE
FUNCIONES
Mercadeo
Investigacin y desarrollo
Planificacin y control de
produccin
Programacin, ejecucin y
control de produccin
Ventas
Suministro
Mantenimiento
Control de calidad
Admn. y finanzas
Recursos humanos
Higiene y seguridad industrial








Eficiencia
Eficacia
Efectividad







Cantidad
Calidad
Oportunidad
Costo
Fuente: Rodrguez y Bravo (1997)





28

Otras clasificaciones por su parte, los agrupan de la siguiente manera:

Cuadro 3
Otras clasificaciones de Indicadores de Gestin
CLASES DE
NDICES
MIDEN TIPOS DE
NDICES
MIDEN




DE NIVEL
Recursos
Actividades
Funciones y
servicios
Sucursales
Generales
Rendimiento
operacional
Efectividad
Costo-beneficio
Impacto
Costo de la inversin en
servicios
Produccin de servicios
Efectividad de los
servicios
mbito de los servicios
Fuente: Martnez (2000)
En resumen, de las tres clasificaciones anteriores se pueden identificar en
general tres tipos de indicadores: De utilizacin de recursos e insumos, EFICIENCIA;
de obtencin de resultados en productos o servicios, EFICACIA; de generacin de
impactos en el entorno, EFECTIVIDAD. Estos tres indicadores permiten la
evaluacin de la gestin a diferentes niveles, reas, funciones, componentes o puntos
de observacin.
Si se desea realizar una evaluacin global de la gestin de toda la organizacin
se deben utilizar medidas macro o generales de los recursos utilizados (eficiencia),
de los resultados globales (eficacia) y de los impactos generales (efectividad). Si es a
un nivel menor, como a una divisin, a un departamento, a una seccin o a un cargo,
las medidas sern parciales, referentes nicamente a lo que se desea evaluar, pero
siempre midiendo eficiencia, eficacia y efectividad.
Toda organizacin se puede observar como un proceso global y a su interior se
pueden identificar una serie de subprocesos. Todo proceso tiene unos insumos de
entrada, a los cuales se le aplican una serie de recursos por medio de actividades que
29

constituyen el proceso en s, para luego obtener un resultado, un servicio o producto
como salida.

Los Indicadores de Gestin en la Evaluacin de los Servicios Pblicos

Adems de la contabilidad analtica como medio para mejorar el control de
costes, los indicadores de gestin pueden ofrecer una herramienta para medir la
actividad de las administraciones pblicas y analizar en que medida se han alcanzado
los objetivos previamente fijados. Cada vez ms se palpa el inters por los mismos en
toda la administracin pblica y especialmente en el mundo local.
En la puesta en marcha de una nueva cultura de las administraciones pblicas
protagonizada por la eficiencia y eficacia en la prestacin de los servicios, los
indicadores de gestin pueden considerarse una de las grandes reas del quehacer del
sector pblico en aras de la racionalizacin de los recursos.
Es posible establecer indicadores de varios tipos en funcin de lo que se
pretenda medir y, como consecuencia, existen diversas clases de indicadores. Entre
las muchas clasificaciones que han sido aportadas en la literatura contable, puede
destacarse la que hace referencia a los indicadores precitados en prrafos anteriores
como son de economa, eficiencia y eficacia, como tal, que tratarn de evaluar de
forma conjunta los correspondientes mbitos de la gestin.

Procesos

La Contralora General de la Repblica (1999) define proceso como la
representacin de las actividades tareas y esfuerzos (o conjunto de ellos) que son
realizados en la unidad de anlisis en el proceso de transformacin de insumos para la
obtencin de los productos o servicios deseados
Se refiere a las actividades de transformacin que son ejecutadas sobre los
insumos disponibles, con la intencin de satisfacer las expectativas y requerimiento
de los usuarios.
30

Procesos Medulares

La Contralora General de la Repblica (1999) define proceso medular como
la representacin de las actividades principales de la unidad de anlisis que generan
otras actividades o subprocesos que llevan a la transformacin de insumos para la
obtencin de los productos o servicios

Identificacin de los factores crticos de xito para cada rea

Despus de identificar las reas crticas, es necesario establecer qu se pretende
controlar en dichas reas. El control de gestin se orienta a los procesos crticos de la
organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el xito de la misin. Por
ello, los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen
sistema de control. Estos deben definirse por medio de estrategias grupales y de
participacin.

Diseo de indicadores

Posteriormente a la especificacin de las reas crticas es necesario asignar para
cada rea indicadores de medicin en concordancia con la meta fijada. Un indicador
es un punto que, en una estadstica simple o compuesta, refleja algn rasgo
importante de un sistema; debe ser medible, relevante y vinculante (Franklin, 2001).
Recapitulando un poco, estos indicadores deben partir de los objetivos
estratgicos (reas crticas) y de los factores vitales de xito.

Diseo del instrumento de control

Despus de disear el sistema de indicadores se deber asignar para cada rea
crtica un cuadro de mando que permita monitorear los avances del comportamiento
31

de los resultados de gestin, es decir, un indicador con una condicin histrica, un
estndar o umbral y un rango (Beltrn, 1999).
Condicin histrica: Significa la condicin real y actual del indicador. Si no
existe debe disearse una estrategia de recoleccin de datos histricos ms recientes
sobre cada indicador, hasta lograr una buena fuente histrica de datos. A veces no se
pueden encontrar cifras debido a la inexistencia de la medicin del indicador
diseado en el nuevo sistema, por lo que en estos casos se inicia con estado cero o
no existe (NE).
Estndar: Define el valor a lograr (meta) o mantener en el proceso de control.
Rango: Son los valores mnimos, medios y mximos permitidos para la
desviacin y consecuente correccin del comportamiento de un indicador y de una
rea crtica del sistema. Usualmente se establecen de la siguiente manera: mnimo,
aceptable, satisfactorio, sobresaliente y mximo, o viceversa (sobresaliente y
aceptable) cuando se quieran disminuir valores en los proyectos trazados.
Para el diseo de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son
definidos por cada organizacin de acuerdo a sus caractersticas histricas, reales y
potenciales de cada rea o factor crtico; suele hacerse en grupos de discusin por
reas bajo una visin integrada con los objetivos, metas y estrategias a aplicar.
Generalmente pasan por las siguientes fases de realizacin.
a. Identificar de acuerdo a la experiencia de la organizacin y sus miembros, el
comportamiento pasado, presente y futuro de los indicadores en forma de media o
tendencia esperada. Debe hacerse con personas conocedoras del rea y de las
necesidades del sistema a controlar.
b. Los estndares o rangos a veces estn implcitos en las mentes de los sujetos
que realizan actividades rutinarias dentro de los procedimientos del proceso.
c. Tambin deben aplicarse procedimientos ms sistemticos y cientficos,
como construccin de escenarios, grficas de tendencia e inferencia estadstica,
prospectiva, etc.
d. El diagnstico del sistema a controlar es una fuente valiosa para el diseo de
estndares y rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la fuente de inicio o
32

comparacin de lo que se desea lograr, tanto en la reduccin como en el aumento de
ciertos indicadores de gestin.

Metodologa para la Generacin de Indicadores de Gestin de I Nivel

Segn Ivn Guevara y Juan Leal UCLA 2005, Exponen en su Trabajo lo
siguiente: Existen mltiples modelos creados para ejercer las actividades de
seguimiento, control y evaluacin de la gestin. Cuyo Factor comn para todos ellos
esta basado en la rigurosidad metodolgica que debe seguirse para su creacin.
Seguidamente se describe la metodologa desarrollada por Deofante Acevedo, la cual
ha sido aceptada por la Contralora General de la Repblica Bolivariana de
Venezuela. Es importante acotar que el mencionado modelo de gestin parte de la
premisa de que deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado
Subsistema de Gestin, que contempla los elementos de ENTRADA, INSUMO,
PROCESO Y PRODUCTO.
El otro subsistema de indicadores denominado de resultados, contempla los
elementos consecuencia, es decir los EFECTOS e IMPACTOS alcanzados, medidos
en trminos de satisfaccin individual y colectiva respectivamente. Ambos
subsistemas de indicadores (gestin y resultados), contextualizados en tres categoras:
La fsica, la econmica y la cronolgica. , tal como se muestra en el Grafico No. 1.
Otro aspecto que debe conformar premisa fundamental para el desarrollo de
cualquier sistema de indicadores, es que la visin estratgica (visin, misin,
objetivos y metas) de la organizacin debe estar orientada hacia el pblico que
atiende, tambin llamados clientes internos y externos. En otras palabras debe estar
orientada a satisfacer necesidades y a dar el mximo beneficio a sus clientes.
Los indicadores representan el termmetro del sistema de control de gestin
ellos permiten identificar las decisiones operativas y estratgicas de la organizacin,
de esta manera se puede inferir que, todo aquello que pueda ser fuente de decisiones
operativas ofrecen soluciones de inmediato y estn relacionadas con la administracin
de recursos y el corto plazo. Por su parte, las decisiones estratgicas estn
33

relacionadas con el largo plazo y el cumplimiento de la misin y visin de la
organizacin.













Fuente: Ivn Guevara y J uan Leal UCLA 2005

Como ha sido colocado anteriormente, los indicadores de gestin estn
conformados por variables, las cuales representan la mnima desagregacin de las
partes que interactan en un sistema o proceso. El anlisis prospectivo de un proceso
requiere su separacin y evaluacin individualizada de cada una de las partes que lo
conforman, observando su comportamiento, aislado del entorno, y poder planificar y
producir tendencia en los resultados.
Para la generacin de indicadores de gestin, el primer paso resulta en
denominacin de variables, tambin llamados indicadores de gestin de primer nivel.
Estos indicadores de primer nivel estn conformados por nica variable de la
que se expresa su magnitud. Para la denominacin de variables es necesario
identificar los datos que pueden aportar informacin relevante en la evaluacin de los
procesos, con los cuales se crearan posteriormente otros indicadores de mayor
complejidad para evaluar la gestin.
5.- EFECTO
6.- IMPACTO
ECONOMICO
FISICO
CRONOLOGICO
1.- ENTRADAS
2.- INSUMOS
3.- PROCESO
4.- PRODUCTO
SUBSISTEMA DE
INDICADORES
DE GESTION
SUBSISTEMA DE
INDICADORES
DE RESULTADO
Grfico 1
34

Para la denominacin de variables o indicadores de primer nivel, as como para
la generacin de cualquier tipo de indicadores de gestin, es necesario seguir una
metodologa coherente y armonizada que permita su formulacin lgica. Para el
modelo bajo estudio, la estructura bsica del indicador estar representada por cuatro
elementos: E1: Indicador de numeral o cantidad; E2: preposicin de; E3:
Sustantivo en plural en el que se indica la categora de la variable que se quiere
medir, es decir, fsica, econmica o cronolgica, y; E4: Verbo irregular (terminados
en ado, edo, ido, ato, eto, ito) indicando la accin ejecutada. La estructura ampliada
de los indicadores, adems de los elementos antes sealados, agrega tres elementos
adicionales descritos por los complementos circunstanciales de tiempo, lugar y modo.
En la figura No 2, se ilustra la estructura bsica y ampliada de los indicadores, de
acuerdo con el modelo en estudio.
Es importante agregar que los indicadores de gestin tambin pueden
clasificarse dependiendo de la caracterstica de la accin que quiere evaluarse. As
podemos construir tres tipos de indicadores: Regulares, Disfuncionales e Ilcitos. Los
primeros sirven para medir las acciones regulares, es decir, aquellas que representan
el deber ser o el estatus quo, lo esperado y planificado. Los disfuncionales sirven para
medir las actividades contrarias al deber ser, tambin llamadas disfunciones y que
estn representadas por resultados inesperados o no planificados, lo cual representa
un nivel de incumplimiento y, por lo tanto, es generadora de improductividad.
La denominacin de variables no solo debe formularse para construir
indicadores que permitan medir situaciones regulares utilizando indicadores de
primer o segundo nivel. Tambin deben utilizarse para describir, evaluar y controlar
situaciones crticas de uno o ms elementos del modelo. El manejo de estos
indicadores podra explicar la relacin causa-efecto de la disfuncin, facilitando su
correccin oportuna e, inclusive, evitando su persistencia. Obviar la descripcin de
situaciones disfuncionales, aleja a la gerencia del aprovechamiento mximo de las
mayores oportunidades de mejora. Debe considerarse que el desaprovechamiento de
todas las oportunidades resulta en ineficiencia, del mismo modo que cuando existen
desperdicios en exceso y sin control.
35




Fuente: Ivn Guevara y J uan Leal UCLA 2005

El indicador de tipo ilcito, sirve para medir el incumplimiento de normas, leyes
y reglamentos, internos y externos que rigen el proceso de gestin. Por su parte, la
estructura de los indicadores disfuncionales difiere un poco de la estructura antes
mostrada. Cuando se disean indicadores disfuncionales, el elemento nmero cuatro
(E4) pasa a ser un verbo regular que describe una accin crtica o, tambin pueden
utilizarse las palabras ...con... o ...sin..., describiendo la accin irregular. El resto
de los elementos del indicador sealados en la figura anterior, se mantienen iguales.
Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar los conceptos
de indicadores econmicos, cronolgicos y fsicos los cuales representan las
categoras de variables utilizados para evaluar el desempeo gerencial. Estas
categoras sern utilizadas para medir cada fase del proceso antes identificado
(Entrada, Insumo, Proceso, Producto, Efecto e Impacto.

Indicador Econmico

Guevara (2000), El indicador econmico es una caracterstica expresada en
unidades monetarias correspondiente a gastos, costos, inversiones, utilidades,
PROCEDIMIENTRO METODOLOGICO PARA LA DENOMINACION DE VARIABLE
(INDICADOR DE 1
er
NIVEL, REGULAR)
Grfico 2
36

ganancias, prdidas, etc. Representa la base del sistema tradicionalmente utilizado
para evaluar gestin en el sector privado, considerando que regularmente se mide la
gestin en un periodo por el mximo valor de retorno obtenido.
El hecho econmico es uno de los ms descritos y medidos en la actualidad. Por
mucho tiempo, la variable econmica ha sido la ms representativa de los valores
utilizados para la medicin del desempeo gerencial. Hoy en da, esta variable por si
sola, sin relacionar con otros valores de otro tipo de categora de variables, no dan la
informacin necesaria para formar matrices de opinin y, mucho menos, de
evaluacin sobre el desempeo de una gestin. Se entiende que las variables
involucradas en un proceso son de carcter diferente y, como tales, deben ser tratados
en forma diferenciada, utilizando para ello la operacionalizacin de variables de
categoras diferentes, creando indicadores de desempeo ms objetivos.

Indicador Cronolgico

Guevara (2000), por su parte, el indicador cronolgico es la caracterstica que
describe la magnitud temporal utilizada en un proceso, actividad o tarea. La categora
temporal representa una de las debilidades y amenazas de los sistemas de control de
gestin en las organizaciones del sector publico puesto que, por una parte, en ellas
normalmente no se miden tiempos y, por otra, el menor tiempo de respuesta o
atencin al usuario, no esta bien definida en su misin y visin.

Indicador Fsico

Guevara (2000), Es el elemento que da la integridad al sistema de seguimiento,
control y evaluacin. Es de uso muy comn en el rea funcional de produccin y en
los procesos de clculo presupuestario. Para el primer, su uso es de tipo correctivo es
decir, mientras en produccin existe un celo por las unidades producidas, en finanzas
existe por las unidades monetarias de ingreso y gastos; por lo tanto, se debe concebir
37

un sistema donde las estructuras mentales de los actores contrasten su ptica desde
distintos ngulos.
El indicador fsico esta representado por la descripcin de los elementos
tangibles, susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categora.
Este indicador es el complemento de las dos categoras anteriores ya que puede
relacionarse con ambas, tanto con la econmica como con la cronolgica.
Este indicador es el de mayor facilidad de construccin y, normalmente, es
utilizado para cuantificar los productos e insumos del proceso. Cuando se relaciona
con la categora cronolgica puede expresarse de la siguiente manera:
Total de horas / hombre utilizadas en:
Cuando se relaciona con la categora economa, un indicador fsico puede ser
expresado por la siguiente connotacin:
Total de Bolvares horas/ hombre gastados en.
Una vez definidas las categoras de medicin de las variables que sern
aplicadas a cada uno de los elementos del modelo (GESTION: entradas, insumos,
procesos, productos; y RESULTADOS: efecto e impacto), por lo que es oportuno
definir cada uno de estos elementos del sistema Guevara (2000):

Entradas

Describe la cantidad de requerimientos o solicitudes de productos y/o servicios
que hacen los usuarios o clientes internos - externos a la unidad de anlisis bajo
estudio.
Representan la fase inicial de cada proceso. Todos los procesos dan inicio por el
requerimiento de un cliente (persona o unidad, interno o externo) que lo acciona.
Normalmente los requerimientos obedecen a la necesidad de dar cumplimiento a las
metas y objetivos previamente establecidos para cada unidad. Los indicadores
diseados para este elemento sirvan para medir lo que es requerido y esperado por los
usuarios y consumidores de los productos o subproductos de una unidad. Tambin
sirven para medir la demanda de bienes y servicios a la unidad y, al mismo tiempo,
38

identificar proporciones sobre quienes demandan de nuestros bienes y servicios, con
que frecuencia, en que momentos, etc. Normalmente la categora cronolgica no es
utilizada para formular indicadores de entrada, debido a que nunca se demanda o
requiere tiempo. Apenas se requiere la ejecucin de una actividad en un tiempo
determinado, lo cual es diferente.
Para la generacin de indicadores de entrada es recomendable utilizar verbos
solicitar, requerir, consignar, demandar y exigir, conjugados en el tiempo
correspondiente. Las preguntas que deben ser respondidos son, entre otras Qu
requieren de nuestra unidad? Quin lo requiere? un ejemplo de un indicador fsico
para este elemento, podra expresarse as: Total de solicitudes de pagos directos.

Insumo

Representa el conjunto de recursos de los que dispone o necesita disponer la
unidad de anlisis para el proceso de transformacin adecuado, que permite obtener
los resultados deseados.
Este elemento esta representado por el conjunto de recursos diversos que
dispone la organizacin para el proceso de transformacin fiable, con el objetivo de
satisfacer los requerimientos de los clientes y usuarios, tanto internos como externos
para la construccin de indicadores relativos a este elemento del modelo deben
considerase, para ser medidos, aspectos como condiciones de adquisicin, cantidad
calidad, oportunidad y, costos de los recursos, identificando las mejores condiciones
que pueden obtenerse para cada uno.
Las anteriores variables, no solo deben ser medidas en lo relativo a su
caracterstica cuantitativa, sino que deben ser analizados sus caractersticas
cualitativas, es decir, deben monitorearse todo tipo de incumplimientos o defunciones
que reduzcan la posibilidad de aprovechamiento ptimo de los diferentes insumos.
Tambin debe ser objetos de anlisis el cumplimiento de las especificaciones
derivadas de las exigencias de los clientes internos y externos. La premisa deber
obtener y utilizar los insumos que permitan cumplir con las especificaciones
39

requeridas por los usuarios del producto o servicio, para su entera satisfaccin, con la
necesaria incidencia positiva en la productividad de la unidad bajo anlisis.
Dado que los insumos estn caracterizados por la susceptibilidad de ser
consumidos, los verbos que se recomiendan utilizar para la formulacin de
indicadores para este elemento, son lo que describan utilizacin, uso, agotamiento,
consumo, empleo y gastos de recursos. No puede perderse de perspectiva, en la
necesaria relacin de los insumos con la condicin cronolgica, ya que esta relacin
es la que permite identificar los niveles de su utilizacin de recursos en pro de su
optimizacin. Es imperativo que se mida la habilidad administrativa, ya que esta
potencia la agilidad gerencial, es decir, el proceso de toma de decisiones. Algunas
de las preguntas bsicas deben responderse para disear los indicadores de insumo
son:
Qu hacemos con los recursos disponibles?, Qu necesitamos para dar la
respuesta a los requerimientos?, Qu relacin guardan los productos finales con los
recursos utilizados?

Procesos

Representan las actividades, tareas y esfuerzos (o conjunto de ellos) que son
realizados en la unidad de anlisis en el proceso de transformacin de insumos para la
obtencin de los productos o servicios deseados.
Se refiere a las actividades de transformacin que son ejecutados sobre los
insumos disponibles con la intencin de satisfacer las expectativas y requerimientos
de los usuarios. El objetivo fundamental de establecer indicadores para este elemento
es la optimizacin de uso de los recursos.
Se define como el esfuerzo que consiste en convertir insumos diversos en la
expresin deseada de la unidad de anlisis considerada. Se puede describir como una
serie de pasos lgicos, racionales, de bajo costo, eficientes que asegure la calidad y
cantidad del producto. Concebir el trmino calidad para un proceso determinado esta
40

orientado a reproducir devoluciones, procesos y desechos mediante los mtodos y
tcnicas relacionados.
Un proceso puede ser eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjuntos de
indicadores deben mostrar su nivel. Para ser productivo es necesario poseer capacidad
gerencial orientada al aprovechamiento de las capacidades de las personas, maquinas,
sistemas y espacios; situacin que deriva en la necesidad de hacer seguimiento,
control y evaluacin de la gestin.
Existen proceso multidireccionales, burocrticos y confusos que describen
flujos incoherentes hasta alcanzar el producto; otros procesos se caracterizan por ser
unidireccionales, simples y efectivos. Para formular indicadores sobre este elemento
el primer paso es redactar las primeras fases del proceso que se quiere evaluar
utilizando para cada una, el verbo infinitivo que mejor describa la accin ejecutada.
Es importante identificar con precisin la ltima fase del proceso antes de la
consecucin del producto para cada fase importante identificada, debern formularse
los indicadores fsicos, cronolgicos y econmicos correspondientes.

Producto

Es el resultado del proceso y est representado por los bienes y servicios
generados de la conversin y transformacin de los insumos o recursos disponibles.
Describe los resultados o fase final de un proceso que se caracterizan por la
conjugacin de insumos y que representa la satisfaccin del requerimiento o demanda
(entrada) que dio inicio al proceso.
Por ese trmino se entiende el elemento que se genera como el resultado de
utilizar el insumo mediante un ptimo proceso de trabajo. Puede tratarse de un
producto, ms de un producto o una variedad de ellos.
En este caso los verbos recomendados para formular indicadores de productos
son producidos, prestados, obtenidos, generados, etc. Las preguntas claves son: Qu
producimos? Qu demandan de nuestra unidad?, Dnde termina el proceso?

41

Efecto

Nivel de repercusin en los usuarios, clientes o consumidores directos en el
corto plazo.
Constituye aquel nivel de repercusin en los usuarios o beneficiarios directos en
el corto plazo, originados a partir de los productos originales. El producto abra
contribuido a la productividad cuando haya generado modificaciones significativas al
requerimiento de la organizacin. Un indicador de efecto debe responder a las
interrogantes siguientes: Qu incidencia tiene el producto en la necesidad directa del
usuario o beneficiario que lo requiere? Qu incidencia tiene la calidad del producto
en la necesidad directa del usuario o beneficiario?
No es muy comn describir los comportamientos de gestin con base a efectos,
sin embargo existe una necesidad de hacerlos para observar resultados comparativos
mas all del aspecto interno de la organizacin.

Impacto

Nivel de recuperacin final a largo plazo de los servicios que presta o bienes
que produce la organizacin en el entorno social en el que se desenvuelve.
Constituye el propsito final de la organizacin ya que caracteriza a la Misin y
Visin de la entidad o unidad de anlisis. Un indicador de este tipo refleja el grado de
repercusin en el largo plazo del producto o servicio de la poblacin (conjunto de
personas) que se pretende alcanzar.
Para generar indicadores de efecto e impacto es necesario identificar cuales son
las principales repercusiones que tienen nuestros productos en el entorno
institucional, interno y externo. A partir de las repercusiones identificadas, deben
producirse ideas en frases cortas que ilustren la incidencia del producto.
Posteriormente deben identificarse en una matriz (ver Figura N
o
3) en el plazo
esperado para cada idea en corto, mediano y largo plazo y, por ultimo se formulan los
42

indicadores para cada idea. Los indicadores para cada idea en corto y mediano plazo
sern considerados de efecto y los de largo plazo sern considerados de impacto.

Grfico 3. Matriz

Diccionario de Indicadores

La representacin grafica y de estructura que se defina para los componentes
del Diccionario de Indicadores de Gestin en la organizacin, realmente tiene poca
importancia o relevancia. Los modelos a seguir pueden ser tan diferentes como
adecuados a cada organizacin. Lo que realmente resulta importante es la adecuada
definicin tcnica que se haga de cada indicador y de cada una de las variables
involucradas en el clculo y operacionalizacin para su efectiva y correcta
institucionalizacin y uso. Se espera que los usuarios y operadores del Sistema de
Indicadores de Gestin, hagan uso obligado del diccionario como material de
referencia bsica para el conocimiento y reafirmacin de la diversidad de reas
funcionales involucradas en las mediciones y, las posibles y diversas decisiones
estratgicas y operativas que puedan impulsar dentro de la unidad de anlisis
correspondiente.
A pesar de que no existe una forma estndar o rgida para la creacin o
elaboracin del diccionario de indicadores, existen algunos aspectos que debern
43

contener para garantizar su utilidad. Ningn elemento considerado importante por la
organizacin en el clculo y diseo del indicador, debe ser dispensado en la pgina
correspondiente del diccionario, pues esta informacin servir para dar a conocer la
visin de la alta gerencia y lo que se espera en el proceso de gestin. Algunos
aspectos que pueden incorporarse al diccionario, no limitativos, se describen a
continuacin:
Nombre del indicador o denominacin de variable: En este punto debe
indicarse el nombre completo del indicador, de acuerdo a la estructura bsica y
ampliada sealada en el material de apoyo. Pueden hacerse representaciones grficas
(dibujos, diseos, fotografas) que ayuden a visualizar el objetivo del indicador;
Definicin y descripcin: En este punto deben hacerse referencias de los que
pretende expresar el indicador, de la forma ms explicita posible. Deben describirse
en forma precisa el significado de los trminos utilizados en la estructura del
indicador; por ejemplo, si el indicador presenta en su estructura el trmino Mts
3
de
agua tratada servida, a pesar de ser un trmino ampliamente conocido en la
entidad, debe indicarse en este punto lo que significa tratada y lo que significa
servida. Tambin debe incorporarse en este punto cualquier otra informacin que
pueda ayudar a comprender el espritu del indicador tales como: los valores ideales,
valores estndares de comparacin, perodo de aplicacin o medicin, indicadores
con los que deber ser contrastado o confrontado debido a la relacin existente entre
ambos. Inclusive, puede llegarse al grado de detalle de colocar en este punto, por
ejemplo, los nmeros de cuentas en los mayores auxiliares, en donde est la
informacin acumulada que deber usarse en el clculo del indicador o, en otras
palabras, la unidad administrativa y lugar especfico donde se encuentra el dato;
Elemento del modelo: Puede hacerse referencia a cul elemento del modelo de
diseo de indicadores est siendo controlado con el indicador, utilizando un campo
para identificar si es entrada, insumo, proceso, producto, efecto o impacto. Esto ayuda
a no desviar la concentracin de las variables que corresponde controlar;
Posibles y factibles estrategias para reorientar el comportamiento del
indicador: Algunas de las acciones a seguir o decisiones a tomar con relacin a las
44

desviaciones ms comunes que pueden ocurrir en el indicador pueden ser descritas,
sin pretender encasillar la capacidad de decisin del operador de las variables. Pueden
colocarse apenas como alternativas en los modelos de decisin, indicando los efectos
de aumentar los valores del numerador o denominador del indicador y cmo hacerlo;
Descripcin matemtica del indicador: La frmula que operacionaliza las
variables bajo medicin debe ser colocada, indicando adems la forma de lectura de
los resultados, es decir, si stos deben leerse y presentarse en trminos
proporcionales, de porcentajes o de valores absolutos

Metodologa para la Generacin de Indicadores de Gestin de II Nivel

Rodrguez (2000) plantea que la formulacin de los indicadores de gestin se
hace a partir de las variables de mayor jerarqua, mediante preguntas formuladas a
cada uno de los criterios de jerarquizacin seleccionados. Las respuestas a esas
interrogantes quedarn expresadas en los indicadores del sistema de seguimiento,
control y evaluacin de la gestin, dando siempre preferencia en la seleccin a las
variables de mayor jerarqua.
Es importante tener presente que un reducido nmero de indicadores claves,
elaborados a partir de variables debidamente jerarquizadas, arrojar informacin
exacta respecto a las reas de mayor relevancia sobre las cuales se desea hacer
seguimiento, control y evaluacin de gestin. Por ello, no se requiere un nmero
significativo de indicadores para conocer el desempeo de una Unidad, sino que es
suficiente con disponer de informacin precisa, completa y oportuna, aportada por un
nmero reducido de indicadores claves, aplicados en las reas crticas de la Unidad,
con lo cual se evita la sobre abundancia de datos, a la vez que se logra la
concentracin de esfuerzos en la evaluacin de las reas crticas.
Todo esto lleva una capacidad de respuesta que permita aplicar correctivos
oportunos cuando se requieran, a partir de un monitoreo bien concebido, adems del
consecuente ahorro de recursos humanos, materiales y de tiempo. Respecto a las
preguntas para la formulacin de los indicadores de gestin, stas deben enunciarse
45

de modo tal que su respuesta se pueda expresar en trminos cuantificables, es decir
que permitan su representacin mediante un nmero. A continuacin se definen los
parmetros para la confeccin de indicadores de II nivel en funcin a los productos
definidos en cada unidad o rea de trabajo, este diseo se realiza de acuerdo a los
criterios de eficiencia, eficacia y economa.

Cuadro 4: Parmetros para la Definicin de Criterios sobre
Indicadores de Gestin de II Nivel
CRITERIO
GENERAL
PARMETRO

CONDICION ESPECIFICA DE CADA
CRITERIO

ECONOMA
Economa en la
Generacin de los
Productos
Que los productos se elaboren al menor costo.






EFICIENCIA
Eficiencia en el
Desempeo de los
RR.HH
Que el Recurso Humano est Capacitados para el
desempeo de sus funciones.

Eficiencia en la
Seleccin de los
Insumos
Que los presupuestos para la Adquisicin de bienes y
servicios, se ajusten a las metas fsicas reales y sean
de Calidad:

Eficiencia en la
Utilizacin de Activos
Que estn garantizada la
Disponibilidad de los
Activos para cumplir con la
Elaboracin de los productos y sean los apropiados
para desarrollar los procesos:
Eficiencia en el uso del
tiempo
Que los productos se terminen oportunamente, es
decir que se use el tiempo exacto


EFICACIA
Eficacia en el
Cumplimiento de los
Programas
Que los productos generados sean los requeridos o
planificados y se ajusten a las necesidades de los
clientes.

Fuente: R. Rodrguez (2000)




46

Elaboracin de Perfiles de Indicadores

Para el mencionado autor el perfil de un indicador es el conjunto de elementos
caractersticos que facilitan la descripcin y clasificacin de un indicador, como
apoyo a la tarea de seguimiento, control y evaluacin de una gestin.
La definicin del perfil de cada uno de los indicadores que integran el sistema,
tiene importancia en tanto que permite conocer la dimensin exacta de los
indicadores, su mbito y oportunidad de aplicacin, las fuentes de localizacin de la
informacin para la operatividad, ente otros datos de importancia. En sntesis,
mediante la definicin del perfil de los indicadores se logra una mejor administracin
del sistema. De igual forma Rodrguez (2000) menciona que la elaboracin de
Perfiles de Indicadores comprende la definicin de los aspectos siguientes:

Nmero correlativo y cdigo del indicador

Representa la identificacin del indicador segn la posicin que se le ha
asignado dentro del sistema. Para ello es necesario definir criterios de numeracin y
codificacin, tales como la jerarqua concedida al indicador (bien por votacin
simple, mediante su jerarquizacin segn el mtodo u otro) y/o segn su ubicacin
dentro del modelo de caja negra (entrada insumo proceso producto efecto
impacto).

Ttulo del Indicador

Representa la identificacin del indicador segn el nombre que se le asigna
cuando se procede a su formulacin.




47

Criterio de evaluacin

Es determinar que se est evaluando con la formula matemtica, de acuerdo a
los parmetros de eficiencia, eficacia y economa.

Frmula del Indicador

Es la expresin para el clculo del indicador, que se obtiene al momento de su
elaboracin. Segn Acevedo (2005) el punto de partida para la generacin de
indicadores de segundo nivel es la combinacin de categoras de las variables, es
decir los indicadores de I Nivel definidos anteriormente. La relacin de los
indicadores de I Nivel va a depender de los objetivos de medicin y de la verificacin
que se desee realizar. De acuerdo a nuestra experiencia profesional para medir
eficiencia, eficacia y economa, recomendamos relacionar indicadores de I Nivel de
la misma categora de variable, es decir fsicas con fsicas, cronolgicas con
cronolgicas y econmicas con econmicas, de esta manera el anlisis e
interpretacin del indicador es ms efectiva. Sin embargo va a depender de lo que se
quiere medir y como se quiere medir.
Para realizar la frmula matemtica es muy importante definir la caracterstica
del indicador, es decir si es regular, disfuncional o ilcito. Si se est realizando la
medicin desde el punto de vista regular el numerador deber ser la accin ejecutada y
el denominador la accin presupuesta, planificada o requerida; si la medicin se est
efectuando desde el punto de vista disfuncional el numerador deber ser la accin no
ejecutada y el denominador la accin presupuesta, planificada o requerida; y si la
medicin se est efectuando desde el punto de vista ilcito el numerador deber ser la
accin ejecutada ilegalmente y el denominador la accin ejecutada.




48

Categora de las variables del indicador

Consiste en especificar la naturaleza de las variables que componen al
indicador, es decir, si son de tipo cronolgica, fsica o econmica.

Objetivo del indicador

Consiste en la descripcin con palabras de la relacin numerador denominador
en atencin a las metas, planes o programas de la Unidad de Anlisis, involucradas en
el aspecto especfico que se intenta medir.

Tipo de indicador segn el modelo de caja negra

Se refiere a la identificacin del indicador segn su condicin respecto al
modelo entrada insumo proceso producto efecto impacto , es decir,
conocer a cual componente de este modelo corresponde el indicador como
instrumento de medicin. (Qu medimos?)

Tendencia del indicador segn deber ser

De acuerdo al estndar o al rango de desempeo que corresponda al
indicador, ste debe reflejar una tendencia positiva representada en un valor ideal. Es
necesario estar atento al criterio de medicin, las categoras de las variables de los
indicadores de I Nivel y con el criterio de evaluacin.
Si se est analizando la eficacia desde el punto de vista regular y las categoras
de las variables son fsicas, la tendencia del indicador deber ser igual a uno o el cien
por ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la tendencia tiene que ser igual a
cero.
Si se est analizando la eficiencia desde el punto de vista regular y las
categoras de las variables son cronolgicas o econmicas, la tendencia del indicador
49

deber ser igual o menor a uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto
de vista disfuncional la tendencia tiene que ser igual a cero.
Si se est analizando la econmica desde el punto de vista regular y las
categoras de las variables son econmicas, la tendencia del indicador deber ser igual
o menor a uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto de vista
disfuncional la tendencia tiene que ser igual a cero.
Es importante resaltar que existen casos que puede cambiar la tendencia del
indicador en funcin al rea o funcin que se est evaluando.

Concepcin y Diseo de los Rangos de Desempeo que Permiten Conocer

Situaciones Crticas No a Travs del Indicador

Una de las ventajas del sistema de indicadores, es que permite disear alarmas
o alertas, a partir de las cuales tomar las decisiones que correspondan. Para ello es,
necesario establecer los rangos de desempeo de la Unidad de Anlisis, es decir la
calificacin de las diversas situaciones que puedan presentarse en el curso de la
gestin.
La definicin de estos rangos puede hacerse mediante cualquier mtodo que se
considere procedente. Es conveniente que participen en este proceso los involucrados
en el diseo y los usuarios potenciales del sistema. Tambin es conveniente ubicar y
manejar toda la informacin relativa a estndares que puedan existir en el rea objeto
de la evaluacin.
El rango se construye en funcin a la tendencia del indicador, debido a que el
objetivo de un indicador es evaluar las tendencias negativas, cuando la tendencia es
igual a uno o al cien por ciento, el rango debe construirse por debajo de esa tendencia
puesto que indicar la desviacin correspondiente; cuando la tendencia es menor o
igual a uno o al cien por ciento, el rango debe construirse por encima de esa tendencia
puesto que indicar la desviacin correspondiente; y cuando la tendencia es igual a
50

cero, no se debe establecer ningn rango porque la disfuncionalidad o lo ilcito no
debe existir en las organizaciones.

Causas que Pueden Incidir en el Comportamiento de un Indicador

La tendencia positiva o negativa de un indicador, estar motivada por causas
que es conveniente precisar en el momento del diseo del sistema. Para ello existen
diversas metodologas de ubicacin de causas probables. Los diseadores seleccionen
el mtodo que mejor se ajuste a sus requerimientos.

Posibles Estrategias (Soluciones) para Reorientar el Desempeo Positivo del
Indicador Reforzar su Comportamiento

Es importante anticipar posibles acciones que permitan encausar el desempeo
hacia el deber ser, reflejado mediante la tendencia negativa del indicador. Por tanto,
la formulacin de una estrategia frente a las desviaciones, permite anticipar las
decisiones probables para corregir las fallas y deficiencias, lo cual constituye la clave
del diseo e implantacin del sistema.

Nivel de desagregacin del indicador

Se refiere en la aplicacin del indicador, respecto a la muestra objeto de
evaluacin, incluyendo las especificaciones que definan esa muestra, tales como:
categoras de clasificacin (por ejemplo: sexo, profesin, condicin actual, etc.),
valores excluyentes e incluyentes (por ejemplo todos los menores de, etc.)

Repercusin de un indicador respecto a otros

Las variaciones de tendencia de un indicador podran reflejarse en el
comportamiento de otros indicadores, por tanto, es conveniente identificar aquellos
51

indicadores relacionados en tal sentido, a fin de manejar apropiadamente tales
relaciones al momento de ubicar causas y efectos, as como, a los fines de la
formulacin de las estrategias para reorientar el desempeo positivo del indicador o
reforzar su comportamiento.

Comparacin con Otros Indicadores

Al comparar indicadores cercanos unos a otros bien por su jerarqua, por su
categora (eficacia, eficiencia, economa), o por su tipo segn el modelo de caja
negra, se amplia la informacin que aportan mediante el reconocimiento de este tipo
de relaciones cualitativas, de modo que la informacin arrojada por cada conjunto de
indicadores relacionados de esta manera, aportar una mejor visin del elemento que
se quiere medir que la que cada indicador aislado podra reflejar.

Unidad Administrativa donde se localizan los datos

Es importante precisar la(s) dependencia(s) donde deben ubicarse los datos
requeridos por el sistema de indicadores, sealando con precisin los puntos de
localizacin.

Fuente de informacin de los datos

Una vez conocida la ubicacin de la informacin, es tambin importante sealar
las fuentes donde se registra esa informacin (reportes, boletines, expedientes,
programas, presupuestos, etc.).





52

Periodicidad de uso del indicador

Debe programarse la oportunidad de lectura de cada indicador, considerando
para ello tanto la pertinencia propia del indicador, as como su sistema de relaciones
con otros indicadores.

Usuarios potenciales del indicador

Se debe sealar los responsables de cada actividad relativa al funcionamiento
del sistema, as como los autorizados para su lectura e interpretacin. Es muy
importante que la informacin que arroje el sistema, llegue de manera oportuna y
completa a quienes deban tomar las decisiones correspondientes, por lo que deben
aparecer identificados en su rol de usuarios principales del sistema.

Control

Chiavenato (1999), expone que: el control verifica si todas las etapas marchan
de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios
establecidos (p.62).
El control se ha sistematizado en las organizaciones pblicas para evaluar los
procesos internos y el desempeo obtenido en un periodo determinado.
Stoner (1996), define el control como el proceso parea asegurarse de que las
actividades reales se cien a las actividades proyectadas. El control est mucho ms
generalizado que la planificacin. El control sirve a los gerentes para monitorear la
eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin. Una parte
esencial del proceso de control, consiste en tomar las medidas correctivas que se
requieren.
Segn Carusi (1999), el control tiene como objeto cerciorase de que los hechos
vallan de acuerdo con los planes establecidos, el control constituye un proceso
permanente, dinmico, a travs del cual la gerencia mide los logros del plan, evala
53

las causas de las posibles desviaciones y toma decisiones necesarias para superarlas.
En la definicin anterior se puede observar la esencia de lo que es el control, que no
es mas que la confrontacin de las actividades ejecutadas con las programadas, lo que
le servir a los gerentes de cualquier empresa para evaluar su planificacin y tomar
decisiones de organizacin y direccin de esas actividades. Dentro de su texto el
mismo autor menciona que la definicin de Robert J. Mockler del control, destaca los
elementos esenciales del proceso de control.
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de
desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de retroinformacin,
para comparar resultados reales con las normas preventivamente establecidas, para
determinar si existen desviaciones y para medir su importancia. As como, para tomar
aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos
de la empresa.

Control Interno

Como parte del control, tambin se puede mencionar el control interno, que
segn la Publicacin Tcnica Numero 2 (1999), emitida por a federacin de Colegios
de Contadores Pblicos el control interno comprende el plan de la organizacin,
todos los mtodos coordinados y las medidas adoptadas en el negocio para
salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de las operaciones y
estimular la adhesin a las polticas ordenadas por la gerencia (p.310).
En 1985 se form en Estados Unidos la Comisin Nacional para la emisin de
Informes Fraudulentos, conocida como la Treadway Commission a fin de identificar
las causas en la proliferacin en ese entonces de informes fraudulentos. En 1987 la
Treadway Commission solicit realizar un estudio para desarrollar una definicin
comn de control interno y marco conceptual. En 1988 el Comit de Organizaciones
Patrocinantes de la Comisin Treadway, conocido como COSO, seleccion a la firma
de auditores y consultores Coopers & Lybrand para estudiar el Control Interno, quien
54

en 1992 se publica el Informe del Marco Conceptual Integrado de Control Interno
(Estudio COSO).
En cuanto al nuevo concepto de control interno, el enfoque tradicional lo
defina como el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos que
aseguren que los activos estn debidamente protegidos, que los registros contables
son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente segn las
directrices marcadas por administracin. Coopers & Lybrand (1997) replantea esta
definicin de la siguiente manera:
El control interno es el proceso efectuado por el consejo de
administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad,
diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable
en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes
categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la
informacin financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables
(p.16).

Dicha definicin refleja ciertos conceptos importantes:
1. El control interno es un proceso. Es un medio utilizado para la consecucin
de un fin, no es un fin en s mismo.
2. El control interno lo llevan a cabo las personas. No se trata solamente de
manuales de polticas, sino de personas en cada nivel de la organizacin.
3. El control interno slo puede aportar un grado seguridad razonable, no
seguridad total.
4. El control interno est pensado en facilitar la consecucin de objetivos en una o ms
de las diferentes categoras que, al mismo tiempo se solapan.

Los Manuales

Los Manuales como expresin instrumental del sistema de control interno
Es de gran importancia que las organizaciones gubernamentales tengan al da
una serie de documentos que incluyen las actividades que se llevaban a cabo en cada
uno de los procesos administrativos. Estos documentos en muchos casos cuentan con
diferentes nombres y en muchas ocasiones tienen el mismo. Dichos documentos
55

renen normas internas, procedimientos, reglamentos, directrices y formatos de los
que cada uno de los empleados de un rea laboral especifica deben tener
conocimiento
Estos documentos sirven de consulta a cada uno de los niveles superiores,
medios y bajos que integran la organizacin y transmiten las decisiones que se
consideran necesarias para el mejor desempeo de sus reas, ellos son conocidos
como manuales.
Benjamn, (2001) los define como:
Documentos que sirven como medio de comunicacin y coordinacin,
que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica
informacin de una organizacin, as como las instrucciones y
lineamientos que se consideran necesarios para el mejor desempeo de
sus reas. (p. 55).

Barberena, (2001) en sus estudios sobre los manuales los define como:
Un libro, folleto o carpeta que contiene lo ms sustancial de una materia,
debiendo ser de fcil manejo (manuable) se concentran en forma
sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto:
orientar y uniformar criterios y la conducta que se pretende entre cada
grupo humano en la institucin. Libro de poco volumen que puede uno
llevar consigo para consultarlo con frecuencia y que en pocas palabras
contiene las nociones ms necesarias de una ciencia o un arte. Sinnimo
Prontuario, memorandum. (p.8).

Clasificacin de los manuales

El instituto de Altos Estudios de Control Fiscal de Auditora de Estado de la
Contralora General a de la Repblica Bolivariana de Venezuela apunta que los
manuales se clasifican en seis tipos de manuales que se mencionan a continuacin:

Manuales de polticas: Es el documento que registra las caractersticas del mximo
nivel de la organizacin estn destinadas a regular su funcionamiento.
Manual de organizacin: Registra la estructura organizativa y el objetivo de cada
una de las reas que la conforman.
56

Manual de normas y procedimientos: Documento que registra el detalle de las
actividades que se deben ejecutar para llevar a cabo un procedimiento.
Su funcin es la de informar al personal respecto de: que hacer, como, cuando y
donde habr de hacerse.
Manual del usuario: Documento que contiene los detalles que deben ejecutar para
operar un sistema automatizado. Su funcin es la de informar al personal respecto de:
como acceder al sistema.
Manual de cargos y manual de funciones: Son los documentos que contienen los
detalles de los cargos y de las funciones que se deben realizar en cada cargo.
Manual de Procedimientos: No es ms que un conjunto de ordenamientos y normas
reunidas en un documento, que explican el desarrollo de los procedimientos
administrativos de la institucin. Es una fuente de informacin que facilita al personal
de una organizacin la correcta ejecucin de las tareas llevadas a cabo en un rea
laboral.
Hinojosa, C. (2005) en su gua sobre los manuales apunta sobre las ventajas de
tener manuales de procedimientos administrativos y las cuales se mencionan a
continuacin:
Permite normalizar la ejecucin de tareas y facilita la toma de decisiones
programadas. Evita la superposicin de tareas entre diferentes reas de la
organizacin. Simplifica y/o racionaliza la ejecucin de tareas que
cuando no estn normalizadas resultan confusas, voluminosas y por
lgica consecuencias costosas. Simplifica el asesoramiento y la
capacitacin de nuevos empleados y practicantes rentados de la
organizacin. Incrementa la motivacin del empleado, ya que permite 1a
deteccin de los objetivos de la organizacin mediante el aporte de sus
tareas. Reduce la participacin de los niveles altos de la jefatura,
limitando su participacin a casos no habituales y dedicando ms tiempo
a la toma de decisiones no programadas. Evita improvisaciones y/o
decisiones apresuradas, a veces incongruentes con las tomadas por otro
sector. Refleja la evolucin administrativa de la organizacin y el nivel
de nacionalizacin alcanzado. Agiliza las tareas de auditoria ya que,
consultando los manuales, los auditores podrn familiarizarse
rpidamente con los procedimientos administrativos del rea a auditar; y
Facilita el control de gestin y la deteccin de deficiencias en los
procedimientos administrativos. (p.1)

57

Barberena, (ob. cit.), en la Gua Conceptos y Criterios de Organizacin y
Procedimientos del Poder Ejecutivo Consultora Sobre Elaboracin de Gua y Piloto
de Manual de Organizacin y Procedimientos. Seala entre otras cosas que el
Manual de Procedimientos que tambin es llamado Manual de operacin, de prcticas
estndar, de instruccin sobre el trabajo de rutinas de trabajos, de trmites y mtodos
de trabajo, de normas y procedimientos presenta sistemas y tcnicas especficas.
Seala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de
oficina o cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades
especificas. Es un procedimiento por escrito.
Los manuales de procedimiento, por sus caractersticas diversas, pueden
clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de campo.
Tambin puede referirse:
1. A tareas individuales, por ejemplo, como operar una maquina de
contabilidad
2. A practicas departamentales en que se indican los procedimientos de
operacin de todo un departamento
3. A prcticas generales en un rea determinada de actividad, como manuales
de procedimiento personal, comerciales, de atencin a los usuarios y financiera entre
otros.
Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que seala
las polticas y procedimientos a seguir en la ejecucin de un trabajo, con ilustraciones
basndose en diagrama, cuadro y dibujos para aclarar los datos. En los manuales de
procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se
emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenada con un ejemplo o con
instrucciones para su llenado.
Los Manuales de Procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos
tendrn por objeto:
1. Cumplir en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones
responsabilidad de la institucin, unidades administrativas o cargos que intervienen,
58

precisando su participacin en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la
realizacin de 1a actividades institucionales agregadas en procedimientos.
2. Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar
su alteracin arbitraria.
3. Determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o
errores.
4. Facilitar las labores de Auditoria, la evaluacin del control interno y su
vigilancia.
5. Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer
y como deben hacerlo.
6. Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicidad de funciones.
7. Constituir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento
de lo sistemas, procedimientos y mtodos.

Nivel de preparacin del personal

Dada la importancia que la Administracin de Recursos Humanos tiene para la
Organizacin existen diversos conceptos que tratan de explicar en que consiste, a
continuacin se enuncian algunas definiciones
Rodrguez (2001), lo define como un conjunto de principios, procedimientos
que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin de los servidores de una
organizacin su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y
otros. En este sentido, es la planeacin, organizacin, direccin y control de los
procesos de dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo,
negociacin del contrato colectivo y gua de recursos humanos idneos para cada
departamento a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y
satisfacen tambin, las necesidades del personal.
De las anteriores definiciones se puede concluir que la Administracin de
Recursos Humanos es el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y
habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la
59

organizacin con el objeto de lograr el beneficio individual y colectivo de la
organizacin y el pas. En tal sentido, es importante en toda organizacin el nivel de
preparacin o capitacin del personal, debido a que realizara de forma eficiente y
efectiva sus actividades.

reas Crticas

Son aquellos procesos bsicos que requieren un control para el xito de la
organizacin (Blanco, 2000). Dichos procesos deben configurarse en el nivel
operativo del sistema a controlar, es decir, dentro de los sistemas administrativos se
encuentran tres tipos de procesos: los procesos de regulacin y adaptacin
(planeacin, metas objetivos, polticas, sistemas de direccin, presupuesto, etc.), los
procesos operativos (docencia, investigacin, extensin, produccin y servicios) y los
procesos de apoyo (recursos humanos, consultora jurdica, relaciones pblicas,
recursos materiales y financieros, etc.).
Dependiendo de los casos, las reas crticas pueden relacionar varios procesos a
la vez, es decir, no slo los operativos sino alguno de regulacin o apoyo que tenga
una necesidad tal que sea indispensable considerarlo. Para la identificacin de las
reas crticas del sistema, es necesario cumplir los siguientes pasos:
a. Listar los procedimientos administrativos realizados en la unidad.
b. Clasificar los procedimientos en una funcin administrativa lgica comn.
c. Categorizar las funciones en trminos de necesidad en el cumplimiento de
objetivos, manejo de recursos y toma de decisiones claves.
d. Graficar las categoras en un orden lgico y sistmico.
e. . Compararlas con los objetivos estratgicos a fin de compatibilizar lo que
est (procesos) y lo que se desea lograr (las reas crticas provienen del diagnstico
realizado y las categoras funcionales esenciales del sistema a mejorar).



60

Bases Legales

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), establece lo
siguientes:
Articulo 141: La administracin Pblica est al servicio de los ciudadanos y
se fundamenta en los principios de honestidad, participacin, celeridad, eficacia,
eficiencia, transparencia, rendicin de cuenta y responsabilidad
Articulo 299: El Estado, conjuntamente con la iniciativa privada, promover
el desarrollo armnico de la economa nacional mediante una planificacin
estratgica democrtica, participativa y de consulta abierta
Artculo 311: .la gestin fiscal estar regida y ser ejecutada con base en
principios de eficiencia, solvencia, transparencia, responsabilidad y equilibrio fiscal.
Articulo 315: En los presupuestos pblicos de gasto mediante indicadores
de desempeo, se establecer para cada crdito presupuestario: objetivo especifico a
que est dirigido, resultados concretos que se esperan obtener y funcionarios
pblicos responsables para el logro de tales resultados. stos se establecern en
trminos cuantitativos
Articulo 315: El Poder Ejecutivo, dentro de los seis meses posteriores al
vencimiento del ejercicio anual, presentara ante la Asamblea Nacional la rendicin
de cuentas y el balance de la ejecucin presupuestaria correspondiente a dicho
ejercicio
Por su parte el artculo 59 de la Ley Orgnica de la Administracin Financiera
del Sector Pblico ordena llevar registros de informacin de la ejecucin fsica de su
presupuesto, sobre la base de los indicadores de gestin previstos y de acuerdo con
las normas tcnicas correspondientes.
Adicionalmente esta Ley en su Articulo 5 expresa: El sistema de control
interno del sector pblico comprende el conjunto de normas, rganos y
procedimientos de control, integrados a los procesos de la administracin
financiera as como la auditoria interna. El sistema de control interno tiene por objeto
promover la eficiencia en la captacin y uso de los recursos pblicos, el
61

acatamiento de las normas legales en las operaciones del Estado, la confiabilidad de
la informacin que se genere y divulgue sobre los mismo; as como mejorar la
capacidad administrativa para evaluar el manejo de los recursos del estado y
garantizar razonablemente el cumplimiento de la obligacin de los funcionarios de
rendir cuentas de su gestin
El artculo 134 estatuye que Corresponde a la mxima autoridad de cada
organismo o entidad la responsabilidad de establecer y mantener un sistema de
control interno adecuado a la naturaleza, estructuras y fines de la organizacin. Dicho
sistema incluir los elementos de control previo y posterior incorporados en el plan de
organizacin y en las normas y manuales de procedimientos de cada ente u rgano,
as como la auditoria interna.

El Reglamento N 1 de la Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector
Pblico establece:
Los rganos y entes sujetos a la Ley Orgnica de la Administracin Financiera
de Sector Pblico, formularn y aplicarn la tcnica de elaboracin del presupuesto
por proyecto y acciones centralizadas (Art 2).
Los presupuestos de los rganos y entes sujetos a la Ley Orgnica de la
Administracin Financiera de Sector Pblico contendr las polticas, objetivos
estratgicos, productos e indicadores incluidos en el plan operativo anual (Art.7)
Asimismo, el artculo 35 de la Ley Orgnica de la Contralora General de la
Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal dispone que el Control Interno
es un sistema que comprende el plan de organizacin, las polticas, normas, as como
los mtodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a
esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su
informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia, economa y
calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las polticas prescritas y
lograr el cumplimiento de su misin, objetivos y metas.
Por su parte el artculo 36 de la Ley Orgnica de la Contralora General de la
Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal establece que corresponde a las
62

mximas autoridades jerrquicas de cada ente la responsabilidad de organizar,
establecer, mantener y evaluar el sistema de control interno, el cual debe ser adecuado
a la naturaleza, estructura y fines del ente. Adems se establece en el artculo 37 se
dispone que cada entidad del sector pblico elaborar, en el marco de las normas
bsicas dictadas por la Contralora General de la Repblica, las normas, manuales de
procedimientos, indicadores de gestin, ndices de rendimiento y dems instrumentos
o mtodos especficos para el funcionamiento del sistema de control interno.
Asimismo en el artculo 39 se explica que tanto los gerentes, jefes o
autoridades administrativas de cada departamento, seccin o cuadro organizativo
debern ejercer vigilancia sobre el cumplimiento de las normas constitucionales y
legales, de los planes y polticas, y de los instrumentos de control interno a que se
refiere el artculo 35 de esta Ley, sobre las operaciones y actividades realizadas por
las unidades administrativas y servidores de las mismas, bajo su directa supervisin,
por lo que en el artculo 41 establece que las unidades de auditora interna, podrn
realizar auditoras, inspecciones, anlisis e investigaciones de para verificar la
legalidad, exactitud, sinceridad y correccin de sus operaciones, as como para
evaluar el cumplimiento y los resultados de los planes y las acciones administrativas,
la eficacia, eficiencia, economa, calidad e impacto de su gestin.
En la presente Ley, en el artculo 92 se dictamina que las mximas autoridades,
los niveles directivos y gerenciales, adems de estar sujetos a las responsabilidades
definidas, comprometen su responsabilidad administrativa cuando no dicten las
normas, manuales de procedimientos, mtodos y dems instrumentos que constituyan
el sistema de control interno, o no lo implanten, o cuando no acaten las
recomendaciones que contengan los informes de auditora o de cualquier actividad de
control.
Por otro lado la Ley Orgnica de la Administracin Pblica seala:
Principio de funcionamiento planificado y control de la gestin y resultados: el
funcionamiento de la Administracin Pblica se sujetar a los planes estratgicos y
comprender el seguimiento de las actividades, as como la evaluacin y control del
desempeo institucional y de los resultados alcanzados (Art. 18).
63

Principio de la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas fijados: La
actividad de los rganos y entes de la Administracin Pblica perseguir el
cumplimiento eficaz de los objetivos y metas fijados en las normas, planes y
compromisos de gestin, bajo la orientacin de las polticas y estrategias superiores
(Art. 19).
Principio de eficiencia en la asignacin y utilizacin de los recursos pblicos:
El funcionamiento de la Administracin Pblica propender a la utilizacin racional
de los recursos humanos, materiales y presupuestarios (Art. 20)
Principio de suficiencia, racionalidad y adecuacin de los medios a los fines
institucionales: Las formas organizativas que adopten la Administracin Pblica
debern ser suficientes para el cumplimiento de sus metas y objetivos y propendern
a la utilizacin racional de los recursos del Estado (Art.21)
Principio de Coordinacin: La organizacin de la Administracin Pblica
comprender la asignacin de competencias, relaciones, instancias y sistemas de
coordinacin necesarios para mantener su orientacin institucional de conformidad
con la Constitucin (Art. 23)
La Ley Orgnica de Planificacin:
La planificacin debe ser perfectible, para ello deben evaluarse sus resultados,
controlar socialmente su desarrollo, hacerle seguimiento a la trayectoria, medir el
impacto de sus acciones y, simultneamente, incorporar los ajustes que sean
necesarios. Esto debe realizarse en el marco de las siguientes premisas:
Evaluacin de resultados: comprobar el cumplimiento de los objetivos y metas
con base en las orientaciones del plan global de desarrollo, en la percepcin de las
demandas del entorno y en el direccionamiento estratgico;
Seguimiento a la trayectoria: Evaluar si las acciones conducen al logro de las
metas;
Medicin del impacto: Medicin del efecto a L.P de las estrategias en el logro
de la imagen objetivo.
Control Social: Participacin de los sectores sociales en la supervisin y
cumplimiento de las acciones y proposicin de correctivos.
64

Por su parte, la Ley Orgnica del Sistema Venezolano para la Calidad:
El objetivo de la ley es estimular la calidad y la competitividad del Estado y de
las empresas en cuanto a los servicios y bienes que stos proveen, ya que los rganos
del Poder Pblico estn obligados a proveer a las personas bienes y servicios de
calidad y a tal efecto establecern los mecanismos apropiados para la prestacin del
mismo (Art 2 y 8).
Ley de la Funcin Pblica Estadstica:
La actividad estadstica regulada por la presente Ley se rige fundamentalmente
por los siguientes principios: transparencia, comparabilidad, confiabilidad y
neutralidad (Art.3).
Las estadsticas a las que se refiere esta ley son las que se obtienen de los
censos, encuestas o registros administrativos, incluyendo las que provienen de la
integracin de las cuentas nacionales, estadales y municipales (Art. 4)
Ley Contra la Corrupcin:
Los funcionarios pblicos debern informar a los ciudadanos sobre la
utilizacin de los bienes y el gasto de los recursos que integran el patrimonio pblico.
A tal efecto, publicaran trimestralmente y pondrn a la disposicin de cualquier
persona en las oficinas de atencin al pblico o de atencin ciudadana que debern
crear, un informe detallado de Fcil manejo y comprensin, sobre el patrimonio
que administran, con la descripcin y justificacin de su utilizacin y gasto (Art. 9)
La Oficina Nacional de Presupuesto someter peridicamente a consulta
pblica, el diseo de indicadores de gestin al que se refiere la Ley Orgnica de
Administracin Financiera del Sector Pblico (Art.12)
Los funcionarios y empleados pblicos debern administrar los bienes y
recursos pblicos con criterios de racionabilidad y eficiencia, en atencin a los
fines pblicos (Art.17).
Por su parte, el artculo 15, Numeral 8 de Ley del Servicio Nacional Integrado
de Administracin Aduanera y Tributaria, establece que se debe Evaluar, con base
en los indicadores de gestin, el desempeo del Servicio Nacional Integrado de
Administracin Aduanera y Tributaria. (p.16)
65

El artculo 19 de la Resolucin Sobre La Organizacin, Atribuciones Y
Funciones Del Seniat, establece que la Oficina de Auditoria Interna tiene las
siguientes funciones:
Controlar, supervisar y evaluar como rganos de control interno los
sistemas automatizados establecidos para la entidad y realizar las
auditoras que considere convenientes; 7. Verificar, supervisar, controlar
como rgano de control interno el cumplimiento y la aplicacin de las
disposiciones establecidas en las Leyes, Reglamentos, Instructivos y
normas sobre procedimientos del SENIAT y 11. Establecer e implantar
el sistema de informacin de control de gestin, para el seguimiento y
control de los expedientes e investigaciones tributarias que desarrolle el
SENIAT. (p.5)

El artculo 2 del Decreto con Fuerza de Ley Sobre El Estatuto de La
Funcin Publica, establece que dicho Decreto Ley tiene por objeto crear el
marco regulador que conforme un sistema de incentivos definidos para el
funcionario pblico, con reglas claras de actuacin para que su gestin,
fundamentada en los principios de honestidad, participacin, solidaridad,
celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendicin de cuentas y
responsabilidad en el ejercicio de la funcin pblica, se oriente a garantizar que
la Administracin Pblica Nacional est al servicio de los ciudadanos...
Finalmente, el artculo 30 de la Ley Orgnica de Procedimientos
Administrativos determina que las actividades administrativas deben llevarse a
cabo cumpliendo con los principios de economa, eficacia, celeridad e
imparcialidad. Las autoridades superiores de cada organismo velarn por el
cumplimiento de estos preceptos cuando deban resolver cuestiones relativas a las
normas de procedimiento.



66

Sistema de Variables

Para Hernndez y otros (1995), una variable es una propiedad que puede
variar y cuya variacin es susceptible de medirse. (p.75).
La validez de una variable depende sistemticamente del marco terico que
fundamenta el problema y de su relacin directa con la hiptesis que la respalda.

Segn Roldan (1986), nos indica que, La variable es cualquier caracterstica del objeto
de investigacin que puede cambiar de valor y expresarse en diferentes categoras. En todo
proyecto de investigacin se trabaja con variables. El mismo autor las clasifica de la manera
siguiente:

Segn su naturaleza pueden ser:
Variables cualitativas son aquellas cuyos elementos de variacin tienen un
carcter cualitativo.
Variables cuantitativas son aquellas cuyas caractersticas pueden presentarse
en diferentes grados de intensidad y tienen carcter numrico o cualitativo.
Segn la relacin que une a las variables entre s pueden ser:
Variables dependientes variables a explicar en una investigacin.
Variables independientes son variables explicativas, cuya asociacin o
influencia con la variable dependiente se pretende descubrir en la
investigacin.
Segn el nivel de abstraccin:
Variables generales no directamente medibles y observables.
Variables intermedias aspectos de las variable general ms cercanas a la
realidad.
Variables indicadores son variables representativas de la variable general y
son directamente medibles y observables.
Variable general estudios indicador.
Variable intermedia.
67

Segn la amplitud de las unidades de observacin:
Variables individuales sitan a los individuos en la estructura social, valores
conocidos por las personas y tienen un carcter relativamente permanente.
Variables colectivas, pueden ser analticas aquellas que emplean como unidad
de medida los individuos y globales aquellas que emplean como unidad de
medida grupos o colectivos (p.202).
Segn Ramrez (1996), Las variables en funcin del papel que se les asigna en
la investigacin se clasifican en independiente, dependiente e interviniente.
Variable independiente (VI): Es la caracterstica que el investigador observa
o manipula deliberadamente para conocer su relacin con la variable
dependiente. La VI es la situacin antecedente de un efecto; responde a la
idea de causa. Las variables independientes, segn sean manipulables o no, se
clasifican en activas y asignadas o atributivas: Variable activa. Es la variable
independiente susceptible de manipulacin directa y deliberadamente.
Ejemplo, el mtodo de enseanza, un programa de instruccin, etc. Variable
atributiva o asignada. Es la variable independiente que no es posible
manipular activamente. Ejemplo, la actitud, la edad, el sexo, etc.
Las Variables dependiente (VD): Es la caracterstica que aparece o cambia
cuando el investigador aplica, suprime o modifica la variable independiente.
Suele denominarse criterio y corresponde a la idea de efecto producido por los
cambios de la VI. (p.202)

En esta investigacin se toma como variable nica el Sistema Control de
Gestin, cuya descomposicin de sus dimensiones en Diagnostico del Sistema de
Evaluacin de la Gestin Actual, Procesos e Indicadores nos permitir crear
indicadores que sern de gran utilidad para medir su grado de eficiencia, eficacia y
economa.



68

Operacionalizacin de variables

Ramrez (1996), menciona que la operacionalizacin de las variables, es
descomponer cada una de ellas en los aspectos (dimensiones e indicadores) que la
componen, a fin de facilitar la recoleccin de la informacin de una manera ms
precisa.
En la operacionalizacin de las variables es necesario tener en cuenta dos
factores de importancia: La lgica y el conocimiento, ya que es de este proceso de
donde proviene la informacin mnima necesaria para el anlisis en una
investigacin, siendo la construccin de los instrumentos de recoleccin de los datos
el resultado a partir de la obtencin de las dimensiones e indicadores de la variable.
Segn Barreto (1999):
Las variables que aparecen en los objetivos especficos y que van a ser objeto de
medicin, deben definirse operacionalmente, este aspecto es importante en cuanto
que permite desagregar exhaustivamente esas variables en sus propias dimensiones e
indicadores, para que el instrumento estadstico con el que se obtendr la
informacin, contenga la cantidad de interrogantes o tems suficientes y necesarios.
(p. 32).
De acuerdo a lo planteado por el autor se procedi al anlisis de cada objetivo
para realizar la operacionalizacin de variables de forma que se lograr descomponer
cada uno en dimensiones y en indicadores a objeto de elaborar los tems
correspondientes.
A continuacin se presenta el sistema de variables analizado para la
construccin del instrumento dispuesto para cumplir dos de los objetivos de la
investigacin.


69

Cuadro 5. Operacionalizacin de Variables.
Fuente: Soto (2011)
Variable Dimensin Sub-Dimensiones Indicadores tems Instrumentos Fuente
Sistema de
Control de
Gestin
Sistema de
Evaluacin
de la Gestin
Actual
Misin- visin

Objetivos

Metas
Estrategias
Estructura Organizativa
Plan Operativo
Manuales de Normas y
Procedimientos
Nivel de preparacin del
personal
Control Interno
Gestin
Conocimiento de la misin y
visin
Conocimiento de los
objetivos
Cumplimiento de Metas
Aplicacin de Estrategias
Existencia de la Estructura
Evaluacin del Plan
Operativos
Existencia de Normas y
procedimiento
Perfil de cargo
Cumplimiento de actividades
Instrumento de medicin
1 - 2

3 - 5

6 - 7
8 - 9
10 - 11
12 - 13

14 - 15

16 - 17
18 - 20

21 - 26
Cuestionario
Jefe de la Divisin,
Jefe de rea y cuatro
(4) funcionarios del
mdulo de
compensacin y
cesin de la
Divisin de
Recaudacin del
SENIAT-GRTI-
RCO.
Procesos Entrada
Insumo
Proceso
Producto
Departamentos o unidades
involucradas en la gestin
(objeto de anlisis)
Variable de entrada
Variable de Insumo
Variable de Proceso
Variable de Producto
Desviacin en el
cumplimiento de metas y
objetivos.
1 3
4 6
7 11
13 19
20 21

Entrevista
Estructurada
Indicadores Gestin Eficiencia.
Eficacia.
Economa.
Propuesta
6
9

70



CAPTULO III


MARCO METODOLGICO


Tipo de Investigacin


El tipo de investigacin del estudio es descriptivo, ya que su propsito fue
estudiar y analizar una situacin ya existente; segn esto Bernal (2000), seala que la
investigacin descriptiva tiene la capacidad de seleccionar las caractersticas
fundamentales del objeto de estudio y una descripcin detallada de las partes,
categoras o clases de dicho objeto y es definida por Kerlinger (1986) como aquella
orientada a la obtencin de informacin acerca de un fenmeno del cual detalla las
implicaciones a lo largo de sus tendencias o desarrollo.
Tamayo (1998), expresa tambin que la investigacin descriptiva, comprende
la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual. Composicin
o procesos de los fenmenos. La investigacin descriptiva trabaja sobre realidades de
hecho y su caracterstica fundamental es la de presentarnos una interpretacin
correcta (p. 35).
Hernndez (1999) afirma que los estudios descriptivos buscan especificar
comunidades cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (p. 60) y seala
que la descripcin puede ser ms o menos profunda, pero en cualquier caso, se basa
en la medicin de uno o ms atributos del fenmeno descrito (p.62).
Asimismo, Sabino (1980), plantea que la investigacin descriptiva se preocupa
primordialmente en describir algunas caractersticas fundamentales de conjuntos
homogneos o fenmenos utilizando criterios sistemticos para destacar los
elementos esenciales de su naturaleza (p.58); en consecuencia, el tema de estudio
relacionado con el Diseo de un Sistema de Control de Gestin, basado en
Indicadores para el Mdulo de Compensacin y Cesin de la GRTI-RCO, se
71

caracteriza particularmente porque el investigador obtuvo la informacin
directamente en el sitio, ya que los datos de inters fueron tomados directamente de la
realidad en estudio; por consiguiente, esto permiti evaluar y analizar el sistema
actual de control de gestin, describir sus caractersticas, como se efecta, como fluye
la informacin, de que tecnologa dispone, cmo y qu tipo de supervisin, como
monitorea la Gerencia la gestin de produccin.

Naturaleza de la Investigacin

La investigacin estuvo enmarcada bajo la modalidad de campo, la cual es
definida por Sabino (1980) como aquello que se refiere a los mtodos a emplear
cuando los datos de inters se recogen de manera directa de la realidad, mediante el
trabajo concreto del investigador y sus equipos (p.89); caracterizada principalmente
porque el investigador se pone en contacto con la realidad en que ocurre el hecho,
fenmeno o situacin, tomando la informacin directamente de ella.
Al respecto Busot (1991) seala que la investigacin de campo consiste en
tomar los datos in situ. (p. 20), es decir, los datos de inters se tomaron
directamente de la realidad en estudio, del sitio donde ocurren los hechos, donde se
realiz un anlisis descriptivo de las variables, a fin de obtener resultados claros de
los indicadores que lo conforman.
La investigacin objeto de estudio cumple absolutamente con esta definicin
por cuanto se pudo hacer el levantamiento de campo en el Mdulo de Compensacin
y Cesin de la Gerencia Regional de Tributos Internos Regin Centro Occidental,
donde se realizo observaciones directas, entrevistas estructuradas y cuestionarios, a
travs de los cuales se valid como se llevan a cabo cada una de las actividades en el
control y evaluacin de la gestin.


72

Diseo de la Investigacin

Cabe destacar que el diseo de la investigacin es no experimental, ya que es
una investigacin que se realiza sin manipular deliberadamente las variables. En este
orden de ideas Hernndez y Otros (1999), indican que dentro de este tipo de diseo se
pueden identificar diseos de investigacin Transeccionales Transversales que se
encargan de recolectar datos en un solo momento, en un tiempo nico.
Se utiliza ste tipo de investigacin ya que recolecto datos mediante
cuestionarios en un mismo perodo de tiempo, con el propsito de describir las
variables y analizar sus incidencias e interrelaciones en un momento dado.

Poblacin, Muestra y Unidad de Anlisis

Gutirrez (2007) define que los siguientes conceptos:

Poblacin: es el conjunto de tems (personas, objetos, productos, servicios,
etc.) que tienen las caractersticas que deseamos estudiar y hacen parte del
cubrimiento del problema o son de inters para una investigacin particular.
Muestra: es cualquier subconjunto de una poblacin.
Unidad de Anlisis es la unidad sobre la cual se realiza el anlisis estadstico
y que debe estar claramente definida en el objetivo del estudio y en la definicin del
problema. Es la misma unidad con la cual se identifica la poblacin y en funcin de
cual se define el tamao de la muestra. (p.42)
En el caso que se estudia, las unidades de anlisis estn compuestas por el
personal que conforma el Mdulo de Compensacin y Cesin de la GRTI-RCO
SENIAT, as como personal que labora en otras reas administrativas de la
organizacin, como la gerencia general, oficina de planificacin, divisin de
recaudacin, rea de reintegros y devoluciones y el Mdulo de compensacin y
cesin, las cuales conforman la poblacin o universo de la investigacin, y es una
poblacin finita compuesta por 10 personas. En la presente investigacin dichos
73

elementos fueron tomados como sujetos de anlisis o informantes, puesto que solo
sern evaluados los procesos que se ejecutan en el Mdulo en un tiempo y espacio
determinado. A continuacin se muestra una tabla con los sujetos objeto de anlisis,
por reas.

Cuadro 6: Sujetos
REA N DE PERSONAS PORCENTAJES
Gerencia General 01 10%
Oficina de Planificacin 03 30%
Divisin de Recaudacin 01 10%
rea de Reintegro y Devolucin 01 10%
Mdulo de Compensacin y Cesin 04 40%
TOTAL 10 100%
Fuente: Soto (2010)

Tcnicas e Instrumento para Recoleccin de Informacin

Segn Hurtado (ob.cit.), las tcnicas de recoleccin de datos comprenden
procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la
informacin necesaria para dar respuesta a su pregunta de investigacin. (p.409) y
entre los instrumentos a utilizados en este estudio se encuentra el cuestionario,
definido como un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un
evento o temtica particular, sobre el cual el investigador desea obtener informacin.
(p. 449).
En consecuencia, de acuerdo con los objetivos propuestos en esta investigacin,
el cuestionario estuvo estructurado en preguntas dicotmicas con un total de
veintisis (26) elaboradas en forma cerrada, enmarcadas dentro de lo que es la
organizacin institucional, con posibilidad de respuesta si, no o no sabe;
relacionadas con el sistema de evaluacin actual de la gestin del MCC, de tal manera
de reducir la realidad a los datos esenciales y precisos para la evaluacin del objeto de
estudio. La seleccin de este instrumento se basa en que las preguntas deben hacerse
de forma equilibrada con un mnimo de proposiciones o contraposiciones en su
74

contenido, de esta manera se evitan las ambigedades, y contradicciones en las
respuestas, ya que las preguntas deben ser especficas, con todos sus componentes
bien definidos.
Adicionalmente, se aplic la entrevista, que segn Hernndez (1999) Permite
obtener informacin a cerca de la poblacin o muestra, mediante el uso del
cuestionario o entrevista, por considerarse ventajosos y pertinentes, ya que ahorra
tiempo, puede aplicarse en forma colectiva y es fcil de codificar (p.46). A travs de
este instrumento se establece comunicacin interpersonal entre el investigador y el
sujeto de estudio, a fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas
sobre el tema objeto de estudio, a la vez permitir recopilar informacin bsica y
suficiente sobre el problema, necesitndose establecer relacin de confianza con el
informante para garantizar la veracidad de los datos.
Dentro del marco de esta investigacin, se realiz entrevistas estructuradas
conformada por 21 preguntas al personal del MCC de la GRTI-RCO involucradas
con las actividades directamente relacionadas con el entorno de la unidad de anlisis
en estudio, as como tambin a otras reas administrativas, como a la gerencia
general, oficina de planificacin, y divisin de recaudacin, que son de inters en la
obtencin de informacin, relacionadas con determinar el proceso medular y reas
criticas del MCC. La eleccin de esta tcnica se basa en que es posible averiguar
hechos no observables; puede dirigirse mediante la formulacin del cuestionario,
orientarse hacia un objetivo determinado o centrarlos en un tema especifico,
adicionalmente ofrece la posibilidad de comparar con mucha exactitud todos los
cuestionarios recogidos aunque las respuestas sean muy heterogneas. Asimismo,
hace posible o incluso obliga a una clara separacin entre el investigador y el
entrevistador, proporcionando as una neutralidad y una uniformidad de la entrevista.
Esta investigacin tambin se apoyo en la Observacin definida como:
la captacin previamente planeada y el registro controlado de datos con
una determinada finalidad para la investigacin, mediante la percepcin
visual o acstica de un acontecimiento. El termino observacin se refiere a
las tcnicas de captacin sistemtica, controlada y estructurada de los
aspectos de un acontecimiento que son relevantes para el tema de estudio y
para las suposiciones tericas en que ste se basa. (p.48)
75

La seleccin de esta tcnica se fundamenta en que se registra un acontecimiento
real, no uno pasado, por lo que no se depende de la reconstruccin verbal realizada
por la persona entrevistada o de la documentacin escrita, no influyendo as la
competencia lingstica ni la memoria o la disposicin de los entrevistados para
hablar del tema. Adicionalmente, la complejidad de la situacin puede captarse con
mayor facilidad, mediante la observacin directa.

Validez del Instrumento

La validez del instrumento segn Ruiz, (1998) consiste en el estudio de la
exactitud con que pueden hacerse medidas significativas y adecuadas con un
instrumento, en el sentido de que mida realmente el rasgo que pretende medir,... (p.
57). Por consiguiente, el cuestionario fue sometido a una validacin mediante la
tcnica juicio de expertos. Para ello, se utiliz un formato con su respectiva solicitud
y el modelo de la primera versin del instrumento.
Una vez recopilada la informacin, se procedi a la codificacin y anlisis de
los datos. Se elaboraron las tablas respectivas para ubicar las frecuencias y
porcentajes, las cuales facilitaron el anlisis estadstico y la interpretacin de los
resultados. Las cifras obtenidas se presentaron en tablas y en grficos que permitieron
visualizar los resultados de las respuestas emitidas por los sujetos de estudio. Luego
se procedi a redactar las conclusiones del estudio diagnstico.

Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos

Selltiz, C. y Jahoda, (1965). Sealan que:El propsito del anlisis es
resumir las observaciones llevadas a cabo de forma tal que proporcionen respuestas a
las interrogantes de investigacin. Para la tabulacin de los datos se utiliz la
estadstica descriptiva y el uso de la herramienta Excel, se determina la frecuencia
absoluta y relativa para cada tem y los resultados obtenidos a travs de estos datos se
procesan y analizan mediante cuadros y graficas de barras representativas. Para
determinar con claridad el comportamiento de los resultados.
76



CAPTULO IV


ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS


Resultados del Diagnstico

Una vez aplicados los instrumentos de recoleccin de datos se obtuvieron
resultados para cada tem, los cuales fueron analizados e interpretados y
posteriormente se procedi a realizar las grficas que evidencian, de manera
ilustrativa, la informacin obtenida.
Como instrumento de recoleccin de datos, se aplic un cuestionario al Mdulo
de Compensacin y Cesin, Divisin de Recaudacin y rea de Reintegro y
Devolucin, compuesto por 26 tems de preguntas cerradas.
Para la tabulacin de los datos se utiliz la estadstica descriptiva, donde los
trminos utilizados fueron la frecuencia absoluta f(xi), que se determina como el
nmero de veces que se repite un dato xi y la frecuencia relativa, que es el cociente
entre la frecuencia absoluta y el tamao de la muestra. As mismo, fue de gran
utilidad la herramienta de excel de Microsoft Windows, ya que los clculos fueron
realizados de forma rpida y precisa.

77

DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN.

Resea Histrica

El 21 de mayo de 1993
Creacin de Aduanas de Venezuela Servicio Autnomo (AVSA), como
organismo sin personalidad jurdica, mediante Decreto Presidencial 2.937 de esa
misma fecha, publicado en la Gaceta Oficial N 35.216 del 21 de mayo 1993.
Sustituye en ese momento a la Direccin General Sectorial de Aduanas del Ministerio
de Hacienda.
23 de marzo de 1994
Creacin del Servicio Nacional de Administracin Tributaria (SENAT), como
servicio autnomo sin personalidad jurdica, segn Gaceta Oficial N 35.427 del 23
de marzo de 1994.
Esta dependencia sustituye a la Direccin General Sectorial de Rentas del
Ministerio de Hacienda.

El 10 de agosto de 1994

Se fusionan Aduanas de Venezuela, Servicio Autnomo (AVSA) y el Servicio
Nacional de Administracin Tributaria (SENAT) para dar paso a la creacin del
Servicio Nacional Integrado de Administracin Tributaria (SENIAT), segn Decreto
Presidencial N 310 de fecha 10 de agosto de 1994, publicado en la Gaceta N 35.525
de fecha 16 de agosto de 1994.
El 1 de julio de 1994, entr en vigencia la Reforma Tributaria instrumentada
por el Ejecutivo Nacional con fundamento en la Ley Habilitante de fecha 14 de abril
de 1994, publicada en Gaceta Oficial N 35.442 del 18 de abril de 1994. El proceso
de fusin fue concebido como un proyecto de modernizacin orientado hacia un gran
servicio de informacin con objetivos de incrementar la recaudacin, actualizar la
78

estructura tributaria nacional y fomentar la cultura tributaria, para fomentar el
cumplimiento voluntario de las obligaciones de los contribuyentes.
Este nuevo Servicio responde a la fusin y reestructuracin que en conformidad
con el Artculo 226 del Cdigo Orgnico Tributario, se propone el Ministerio de
Hacienda a objeto de cumplir con la administracin eficiente de los ingresos
tributarios nacionales, no slo de los tributos internos, sino tambin de los tributos
aduaneros que hasta ese momento estaban siendo administrados por Aduanas de
Venezuela, Servicio Autnomo (AVSA).
Para normar el Servicio, es decir establecimiento de la organizacin,
atribuciones y funciones, el Ministerio de Hacienda pblica la Resolucin N 32 con
fecha 24 de marzo de 1995, que establece el Reglamento Interno del SENIAT. Esta
Resolucin es publicada en la Gaceta Oficial Extraordinaria N 4.881 de fecha 29 de
marzo de 1995.

12 de Febrero de 2000

La Resolucin N 32, fue reformada parcialmente en el ao 2000, segn
publicacin en Gaceta Oficial N 36.892, del 12 de febrero del mismo ao, en la cual
se cambi el nombre de la institucin a Servicio Nacional Integrado de
Administracin Aduanera y Tributaria, incluyendo la palabra Aduanera, y
conservando las mismas siglas SENIAT; se crearon las Intendencias Nacionales de
Aduanas y Tributos Internos, estableciendo sus atribuciones, entre otros.
Finalmente en el ao 2001, se decret la Ley del Servicio Nacional Integrado de
Administracin Aduanera y Tributaria, - la cual fue publicada en Gaceta Oficial N
37.320 de fecha 8 de noviembre de 2001 - con el objeto de regular y desarrollar la
organizacin y funcionamiento de la institucin.
El Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria
(SENIAT), es el rgano de ejecucin de la administracin tributaria nacional. Es un
servicio autnomo sin personalidad jurdica, con autonoma funcional, tcnica y
financiera, adscrito al Ministerio del Poder Popular de Planificacin y Finanzas, al
79

cual corresponde la aplicacin de la legislacin aduanera y tributaria nacional, as
como el ejercicio, gestin y desarrollo de las competencias relativas a la ejecucin
integrada de las polticas aduanera y tributaria fijadas por el Ejecutivo Nacional.

Misin

Recaudar con niveles ptimos los tributos nacionales, a travs de un sistema
integral de administracin tributaria moderno, eficiente, equitativo y confiable, bajo
los principios de legalidad y respeto al contribuyente.

Visin

Ser una institucin modelo para el proceso de transformacin del Estado
Venezolano, de slido prestigio, confianza y credibilidad nacional e internacional, en
virtud de su gestin transparente, sus elevados niveles de productividad, la excelencia
de sus sistemas y de su informacin, el profesionalismo y sentido de compromiso de
sus recursos humanos, la alta calidad en la atencin y respeto a los contribuyentes, y
tambin por su contribucin a que Venezuela alcance un desarrollo sustentable con
una economa competitiva y solidaria.

Objetivos Estratgicos

- Incremento de la recaudacin tributaria de origen no petrolero.
- Modernizacin del sistema jurdico tributario.
- Desarrollo de la cultura tributaria y, mejora de la eficiencia y eficacia
institucional

Valores Corporativos

Lealtad,
80

Vocacin de servicio,
Integridad,
Honestidad,
Respeto,
Responsabilidad,
Excelencia,
Sentido de pertenencia

Dentro del SENIAT, se encuentran las Gerencias de Tributos Internos que
funcionan en todo el territorio nacional, conformada a su vez por diferentes
divisiones, entre ellas, la .Divisin de Recaudacin rea de Reintegros y
Devoluciones, la cual tiene por objetivo el evaluar, sustanciar, y controlar las
solicitudes de Crditos Fiscales en gestin de Compensacin y Cesin, Reintegro por
IVA Exportadores, Pago Indebido y Retenciones de IVA Soportadas y no
Descontadas, por contribuyentes Especiales y Ordinarios. Esta distribucin, se puede
visualizar en el siguiente organigrama:

Grfico 15 Organigrama SENIAT

Fuente: Manual de Normas y Procedimientos, Mdulo de Compensacin y Cesin

81

Mdulo de Compensacin y Cesin

El Mdulo de Compensacin y Cesin tiene como funcin principal revisar,
sustanciar, conformar, analizar y verificar las notificaciones de Compensacin y
Cesin de Crditos Fiscales consignadas por los Contribuyentes Ordinarios y
Especiales.
Conforme a lo establecido en la Resolucin 32, donde se establece la
organizacin, atribuciones y funciones del Servicio Nacional Integrado de
Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT), el Mdulo de Compensaciones y
Cesiones tiene el siguiente objetivo Especfico: Coordinar, ejecutar y controlar los
procesos de devoluciones y compensaciones de conformidad con las normas
vigentes. A continuacin se presenta el organigrama del Mdulo de
Compensaciones y Cesiones:

Grfico 16 Organigrama Mdulo de Compensacin y Cesin





Fuente: Manual de Normas y Procedimientos, Mdulo de Compensacin y Cesin

Clientes Internos:

rea de Reintegro y Devoluciones
Divisin de Recaudacin
Divisin de Fiscalizacin
Divisin de Contribuyentes Especiales
rea de Notificacin
rea de Liquidacin
82

Oficina de Planificacin- Gerencia RCO.

Clientes Externos:

Contribuyentes
Contralora General de la Repblica
Oficina de Planificacin y Presupuesto- Nivel Normativo
Auditoria.

Productos:

Informe de Procedencia de Compensaciones o Cesin de Crditos Fiscales
Resolucin de Improcedencia de Compensacin o Cesin de Crditos
Fiscales
Actas de Requerimientos
Resolucin de Deberes Formales
Informe del Sistema de Formulacin y Evaluacin de Planes (SIFEP)
Informe de Gestin
Informe del Sistema de Informacin Gerencia (SIGER).

Meta:

Emitir cinco (5) casos mensuales de Compensacin o Cesin, para un total en el
ao de 60 casos decididos o resueltos. Para visualizar mejor las actividades que crean
valor desde los proveedores hasta el servicio al cliente, y as tener una base
fundamental para la distribucin de los costos por Actividad, se refleja la Cadena de
Valor del Mdulo en el grfico siguiente:
83

Grfico 17 Cadena del Valor del Mdulo de Compensacin y Cesin
Fuente: Soto 2010

Diagnstico Del Sistema de Evaluacin de la Gestin Actual

Cuadro 7. Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Conocimiento de
la Misin-Visin

N DESCRIPCION
SI NO NO SABE
F % F % F %
1
Estn establecidas la misin y visin del SENIAT?
9 90% 0 0% 1 10%
2
Es divulgada y difundida la misin y visin del
SENIAT?
8 80% 1 10% 1 10%
Promedio 9 85% 1 5% 1 10%
Fuente: Cuestionario Aplicado

84

1
2
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
tems
SI
NO
NO SABE

Grfico 4. Porcentajes en relacin al indicador Conocimiento de la Misin-
Visin

En los resultados obtenidos del l indicador conocimiento de la misin-visin,
el promedio arroj que el 85% de los encuestados respondi que s estn establecidas
divulgadas y difundidas, el 5% se ubic en la categora no y del 10% restante no
sabe.
Charles Lusthaus (2002) expresa que: la visin y misin tienen el propsito de
inspirar y promover la lealtad en la organizacin. Algunos de los principales motivos
por los cuales una organizacin expresa una visin y una misin en enunciados claros
son los siguientes: promover la claridad de sus objetivos, funcionar como base para
tomar decisiones, obtener compromiso para las metas y fomentar la comprensin y el
apoyo de sus metas , Por tal motivo, es muy importante que todo el personal est
identificado con la institucin, ya que la misin y visin deben inspirar y motivar a
los miembros en su desempeo y estimularlos para que se comporten de manera de
que ayuden a la institucin a lograr el xito.




85

Cuadro 8. Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Conocimiento de
los Objetivos
N DESCRIPCION
SI NO NO SABE
F % F % F %
3
Son conocidos los objetivos del MCC?
6 60% 4 40% 0 0%
4
Los funcionarios del MCC conocen las actividades a
realizar con el fin de logar los objetivos programados?
5 50% 3 30% 2 20%
5
Existe criterios de medicin que permitan evaluar el
grado de cumplimiento de los objetivos?
5 50% 3 30% 6 20%
Promedio 5 53% 3 33% 3 13%
Fuente: Cuestionario Aplicado

3
4
5
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
tems
SI
NO
NO SABE

Grfico 5. Porcentajes en relacin al indicador Conocimiento de los Objetivos
El promedio en el indicador conocimiento de los objetivo, indica que el 53% de
los encuestados manifestaron que s estn claramente definidos los objetivos,
asimismo, los funcionarios conocen los actividades a realizar con el fin de lograr los
objetivos y si existen criterios de medicin que permitan evaluar el grado de
cumplimiento de los mismos, mientras que el 33% respondi que no y el 13% no
sabe.
De los resultados obtenidos se evidencia que la mayora de los funcionarios
conoce los objetivos del MCC; por consiguiente el restante los desconoce, aunque
86

es un porcentaje menor, pudieran afectar el logro de los mismos. Adicionalmente, se
observa que solo la mitad de personal conoce las actividades a realizar y la
existencia de criterios de medicin para evaluar el cumplimiento de los objetivos,
esto es realmente significativo debido las consecuencias que puede originar ese
resultado, ya que ese porcentaje se encuentra en las categoras negativas y dificulta
el alcanzar satisfactoriamente el cumplimiento de los objetivos.
Tal como lo define el autor Barrios (2007) un objetivo es: el estado o
situacin que una organizacin desea alcanzar en un periodo de tiempo determinado.
Tambin lo define como los propsitos a alcanzar en un institucin publica, si los
objetivos estn claros solo para la mitad del personal se dificultara lograr el
cumplimiento de los mismos y por ende la misin y visin de la institucin.

Cuadro 9. Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Cumplimiento de
Metas

N DESCRIPCION
SI NO NO SABE
F % F % F %
6
Estn cuantificadas las metas que se quieran alcanzar en
el MCC?
8 80% 1 10% 1 10%
7
Se realizan evaluaciones de carcter preventivo para
constatar cumplimiento de las metas fsicas?
7 70% 1 10% 2 20%
Promedio 8 75% 1 10% 2 15%
Fuente: Cuestionario Aplicado
87

6
7
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
tems
SI
NO
NO SABE

Grfico 6. Porcentajes en relacin al indicador Cumplimiento de Metas

En cuanto al indicador cumplimiento de metas, el promedio indica que el
75% de los encuestados reconoce que las metas del MCC estn cuantificadas y se
realizan evaluaciones de carcter preventivo para constatar cumplimiento de las
mismas, mientras que 10% de los encuestados se ubican en la categora no y el
15% restante contesto a las preguntas no sabe.
El autor Barrios (2007) define la meta como la cuantificacin del objetivo, y
es a travs de ella que se puede medir y alcanzar los objetivos propuestos. Por tal
motivo al analizar el resultado obtenido en este indicador, se evidencia que las metas
del Mdulo de Compensacin y Cesin (MCC) estn establecidas y se realizan
evaluaciones de carcter preventivo para constatar el cumplimiento de las mismas de
una forma mensual a travs de informes de gestin solicitados por la gerencia,
informacin obtenida al dialogar con el personal del Mdulo. Ante este resultado, es
factible monitorear el cumplimiento de los objetivos establecidos.






88

Cuadro 10. Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Aplicacin de
Estrategias
Fuente: cuestionario aplicado

8
9
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
tems
SI
NO
NO SABE

Grfico 7. Porcentajes en relacin al indicador Aplicacin de Estrategias

El 35% de los encuestados segn el promedio considera que si se establecen
estrategias que permiten establecer una gestin efectiva, y que las mismas son
evaluadas oportunamente para corregir las desviaciones, sin embargo el existe un
45% que considera que no y un 20% no sabe.
Del resultado anterior, se desprende que el MCC si establece sus estrategias
para realizar una gestin efectiva, sin embargo, las mismas no son evaluadas para
corregir desviaciones.
Fred David (2003), establece que la evaluacin de la estrategia es vital para
el bienestar de una empresa, las evaluaciones oportunas advierten a la gerencia
N DESCRIPCION
SI NO NO SABE
F % F % F %
8
Dentro del MCC se establecen estrategias que permitan
establecer una gestin efectiva?
6 60% 2 20% 2 20%
9
Son evaluadas oportunamente las estrategias para corregir
desviaciones?
1 10% 7 70% 2 20%
Promedio 4 35% 5 45% 2 20%
89

sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situacin se vuelva
critica. Basado en este planteamiento, se evidencia que no solo es establecer
estrategias sino tambin que las mismas sean evaluadas oportunamente con el fin de
brindarle al MCC una gua para lograr un mximo de efectividad en la
administracin de todos los recursos para poder cumplir con sus metas y objetivos
establecidos.

Cuadro 11. Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Existencia de la
Estructura
N DESCRIPCION
SI NO NO SABE
F % F % F %
10 Existe una estructura organizativa formal del MCC?
8 80% 1 10% 1 10%
11
Las funciones que se realizan el MCC, se ejecutan de
acuerdo a las directrices y lneas de mando de la
estructura organizativa del SENIAT?
10 100% 0 0% 0 0%
Promedio 9 90% 1 5% 1 5%
Fuente: Cuestionario Aplicado

10
11
0%
20%
40%
60%
80%
100%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
tems
SI
NO
NO SABE

Grfico 8. Porcentajes en relacin al indicador Existencia de la Estructura

El promedio del indicador existencia de la estructura organizativa seala que
el 90% de los encuestados manifest que existe un estructura organizativa formal
del MCC y que las funciones se ejecutan de acuerdo a las directrices y lneas de
90

mando de la estructura organizativa del SENIAT, mientras que el 5% considera que
no y el 5% restante se ubico en la categora no sabe.
La estructura Organizacional segn J ames Stoner (1996) es la forma de
dividir, coordinar y organizar las actividades de la organizacin en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre los gerentes y gerentes y entre
los empleados y empleados.
Ante estos resultados y la definicin anteriormente sealada, es evidente que la
estructura organizativa del Mdulo est establecida de manera formal, debido a que
existe la divisin del trabajo, lo que significa la distribucin de la carga de trabajo en
tareas que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda, asimismo existe la
combinacin de tareas en forma lgica y eficiente (departamentalizacin), as como
tambin los niveles de autoridad, como estn vinculados los departamentos o
unidades y la jerarqua de los mismos dentro del organizacin, sin embargo, se
constat a travs de dilogos con el personal que el organigrama utilizado no est
aprobado por la mxima autoridad de la institucin conforme a lo establecido en el
artculo 6 de la Ley del Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y
Tributaria SENIAT (2001) el cual seala:
La estructura organizativa y funcional del Servicio Nacional Integrado de
Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT), ser decidida y
establecida por el (la) Superintendente del Servicio Nacional Integrado de
Administracin Aduanera y Tributaria, y publicada en la Gaceta Oficial de
la Repblica. Bolivariana de Venezuela.

El hecho de que el organigrama utilizado por el MCC, no est aprobado por la
mxima autoridad ocasiona que el mismo sea modificado a la conveniencia de cada
jefe segn lo expresado por el personal.
Adicionalmente, Fremont Kast, (1988) expresa que una manera caracterstica
de describir la estructura es por medio de un organigrama impreso, en el que se
especifican las redes de autoridad y comunicacin formales de la organizacin. Por
lo cual, el uso de los organigramas tiene como ventajas apreciar a simple vista la
estructura general y las relaciones de trabajo en la organizacin, mejor de lo que
podra hacerse por medio de una larga descripcin, muestra los niveles de autoridad
91

(Leener ob. cit.), indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales
rganos que integran una dependencia o entidad, facilitan al personal el
conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin, ayudan a
descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples
relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de
supervisin y control.

Cuadro 12. Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Evaluacin del
Plan Operativo
N DESCRIPCION
SI NO NO SABE
F % F % F %
12
Cuenta el MCC con un plan operativo Anual?
8 80% 0 0% 2 20%
13
Los resultados obtenidos se ajustan a lo contenido al plan
operativo?
3 30% 6 60% 1 10%
Promedio 6 55% 3 30% 2 15%
Fuente: Cuestionario Aplicado
12
13
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
tems
SI
NO
NO SABE
Grfico 9. Porcentajes en relacin al indicador Evaluacin del Plan Operativo

En el indicador Evaluacin del Plan Operativo Anual el promedio arroj que el
55% de los encuestados manifest que si tiene un Plan Operativo Anual y que los
resultados obtenidos en el MCC se ajustan a lo contenido en el mismo, mientras que
el el 30% respondi no y el 15% se inclino a la categora no sabe.
92

Paris (2005) expresa que el plan operativo anual es el instrumento bsico de la
gestin de una organizacin, puesto que en l se incluyen todos los proyectos a
desarrollar en un ao, por tal motivo es importante que los resultados del MCC se
ajusten al plan operativo, ya que este va ser a gua que indica la manera de lograr de
los objetivos de la institucin, ya que el plan operativo anual es elemento de unin
entre el nivel estratgico y el nivel operativo.

Cuadro 13. Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Existencia de
Normas y Procedimientos.
Fuente: Cuestionario Aplicado.
14
15
0%
20%
40%
60%
80%
100%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
tems
SI
NO
NO SABE

Grfico 10. Porcentajes en relacin al indicador Existencia de Normas y
Procedimientos.

Al observar el grfico del indicador Existencia de normas y procedimientos, el
promedio seala que el 100% reconoce que s existe el manual de Normas y
N DESCRIPCION
SI NO NO SABE
F % F % F %
14
Existen Manual de Normas y Procedimientos para la
realizacin de las actividades del MCC?
10 100% 0 0% 0 0%
15
El Manual de Normas y Procedimientos tiene definido
los pasos de todas las actividades del MCC?
10 100% 0 0% 0 0%
Promedio 10 100% 0 0% 0 0%
93

Procedimientos para la realizacin de las actividades del MCC, y el mismos tienen
definido los pasos de todas las actividades del Mdulo.
La existencia de manuales de funciones y procedimientos formalmente
establecidos es una fortaleza para el establecimiento de un sistema de control de
gestin, debido a que ellos permiten conocer el funcionamiento interno en lo que
respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y los procesos
responsables de su ejecucin. Adicionalmente sirven como medio de comunicacin y
coordinacin, que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica
informacin de una organizacin, as como las instrucciones y lineamientos que se
consideran necesarios para el mejor desempeo de sus reas, tal como lo establece
Benjamn (2001. p.55).

Cuadro 14. Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador. Perfil de Cargo
N DESCRIPCION
SI NO NO SABE
F % F % F %
16
Se aplican evaluaciones de desempeo a los
funcionarios adscritos al MCC?
10 100% 0 0% 0 0%
17
Considera usted que el personal que ingresa al MCC esta
capacitado o cumple con el perfil requerido para la
ejecucin de las actividades del Mdulo?
1 10% 7 70% 2 20%
Promedio 6 55% 4 35% 1 10%
Fuente: Cuestionario Aplicado
16
17
0%
20%
40%
60%
80%
100%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
tems
SI
NO
NO SABE

Grfico 11. Porcentajes en relacin al indicador Perfil de Cargo
94

En referencia al promedio del indicador Perfil de cargo, arroj que el 55% de
los encuestados considera si se aplican evaluaciones de desempeo y que el personal
que ingresa al MCC esta capacitado o cumple con el perfil requerido para la
ejecucin de las actividades, mientras que un 35% considera que no y el 10%
restante se ubico en la categora no sabe.
Wayne (2005) expresa que la administracin de recursos humanos es la
utilizacin de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales, por
tal motivo es importante evaluar el perfil del personal al momento de desarrollar una
actividad, ya que el no hacerlo trae como consecuencia el desconocimiento tcnico,
terico y prctico en su rea de trabajo, esto afectar su desempeo, tiempo de
respuesta, calidad del producto realizado, y hasta insatisfaccin del empleado, lo cual
es perjudicial para alcanzar los objetivos de la organizacin.

Cuadro 15. Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Cumplimiento de
Actividades.

Fuente: Cuestionario Aplicado
N DESCRIPCION
SI NO NO SABE
F % F % F %
18
Existen controles internos establecidos para la
realizacin de las actividades del MCC?
8 80% 2 20% 0 0%
19
El tipo de control interno predominante en el MCC es el
manual?
7 70% 3 30% 0 0%
20
Considera usted que los mecanismos de control
implantados en el MCC funcionan?
2 20% 7 70% 1 10%
Promedio 6 57% 4 40% 0 3%
95

18
19
20
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
tems
SI
NO
NO SABE

Grfico 12. Porcentajes en relacin al indicador Instrumento de Cumplimiento
de Actividades.

El promedio en el indicador cumplimiento de actividades seala que el 57% de
los encuestados respondi que s estn establecidos los sistemas de control de
interno, el predominante es el manual y los mecanismos de control del MCC
funcionan; mientras que el 40% de los encuestados respondi que no, el 3%
restante se ubic en la categora no sabe.
Salvador y otros (2005) expresan: Teniendo en cuenta la cantidad de
informacin que se trata diariamente en cualquier empresa, mediante la utilizacin y
circulacin de impresos, archivos informativos, as como los clculos que se
realizan, de forma manual o automtica, no queda mas alternativa que ordenar y
racionalizar dichos procesos de informacin.
Para disear el control interno, es necesario disponer de una metodologa que
garantice que todos los procesos a travs de los cuales se genera, maneja o circula la
informacin queden integrados en el sistema, que los impresos y clculos que se
utilicen para materializar dichos procesos estn previamente definidos e integrados
en los circuitos de informacin. En cualquier empresa, y aunque no exista un sistema
de control interno formalmente establecido, resulta evidente que existan procesos e
impresos, bien o mal definidos, que con mayor o menor grado de coherencia interna
96

y fiabilidad estn dando soporte a la informacin que se genera y circula en el
interior de la misma.(p.85)
Con base a lo anterior y al resultado obtenido se puede decir que tiene
establecidos sus sistemas de control interno, sin embargo se evidencia que el tipo de
control predominante es el manual y los mecanismos de control no funcionan,
debido a que el diseo no es el ptimo para el procedimiento realizado en el MCC,
en vista de que se ha constatado por indagacin con el personal que existen
debilidades en los mismos al momento de salvaguardar los activos.

Cuadro 16. Frecuencia y porcentajes en relacin al indicador Instrumento de
Medicin.

N DESCRIPCION
SI NO NO SABE
F % F % F %
21
Existen sistemas de informacin donde se reflejen los
resultados de la gestin del MCC?
7 70% 0 0% 3 30%
22
Se realizan comparaciones peridicas de los resultados
obtenidos con lo planificado?
7 70% 0 0% 3 30%
23
Son investigadas las causas que originan la variacin
entre los resultados planeados y los obtenidos?
0 0% 7 70% 3 30%
24
Se emiten informes que reflejen el resultado de la
gestin?
8 80% 0 0% 2 20%
25
Se notifica a los funcionarios adscritos al MCC acerca de
los resultados de las evaluaciones de las metas fsicas?
5 50% 3 30% 2 20%
26
Se ha evaluado la eficiencia, eficacia y economa de la
gestin a travs de indicadores de gestin?
0 0% 8 80% 2 20%
Promedio 5 45% 3 30% 3 25%
Fuente: Cuestionario Aplicado
97


21
22
23
24 25
26
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
tems
SI
NO
NO SABE

Grfico 13. Porcentajes en relacin al indicador Instrumento de Medicin.

Segn el promedio se desprende que el 45% de los encuestados considera que
si existen sistemas de informacin donde se reflejen los resultados de la gestin del
MCC, as como tambin se realizan comparaciones peridicas de los resultados
obtenidos con lo planificado, son investigadas las causas que originan la variacin, se
emiten informes de gestin, se notifica a los funcionarios adscritos al MCC acerca de
los resultados de las evaluaciones de las metas fsicas y se ha evaluado la eficiencia,
eficacia y economa de la gestin a travs de indicadores de gestin, sin embargo el
30% respondi que no y el 25% restante se ubico en la categora no sabe.
Muiz (2003) define el control de gestin como:
Un instrumento administrativo creado y apoyado por la direccin de la
empresa que le permite obtener las informacin necesaria, fiables y
oportunas, para lo toma de decisiones estratgicas y operativas. El CG es
el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los
recursos que posee la empresa para el logro de los objetivos previamente
fijados por la direccin, tiene un papel fundamental como sistema de
informacin para la misma. (p.115)

Por consiguiente, el resultado obtenido es favorable para el establecimiento de
un sistema de control de gestin, debido a que sirve como base fundamental al
98

momento de implementarlo, ya que se observaron informes de gestin donde se
refleja los resultados del MCC y se realizan comparaciones peridicas con lo
planificado, asimismo, se les notifica a los funcionarios acerca de las evaluaciones de
las metas fsicas.
Sin embargo, no son investigadas las causas que originan la variacin entre los
resultados obtenidos versus los planificados, y no se evala la eficiencia, eficacia y
economa de la gestin a travs de indicadores de gestin, por lo cual son aspectos
indispensables a mejorar para alcanzar la efectividad de un sistema de control de
gestin, tal como lo expresa Muiz (2003) que disear e implantar el sistema de
indicadores es necesario para poder medir el grado de cumplimiento de los diferentes
objetivos, no disponer de stos deja a la empresa sin un control eficaz. (p.63)
Por consiguiente, para la medicin y evaluacin de la gestin, es imprescindible
la monitorear el comportamiento las variaciones; lo cual permitir maximizar el
alcance de las metas y objetivos en forma coherente con la misin y visin de la
institucin. Adicionalmente Luis Muiz seala que el reporte de gestin debe
contener un mnimo de informacin y que adems sea relevante para identificar
problemas y posibles efectos negativos en la gestin de la empresa; por lo cual se
infiere que es de suma importancia conocer cuales fueron las causas que originan las
desviaciones los resultados obtenidos versus los planificados.

Proceso Medular

El Mdulo de Compensacin y Cesin elabora una diversidad de productos
internos y externos, no obstante, se identifica como proceso medular la elaboracin
de los siguientes productos: Informe de Procedencia de Compensaciones o Cesin de
Crditos Fiscales y Resolucin de Improcedencia de Compensacin o Cesin de
Crditos Fiscales; los cuales se llevan a cabo cumpliendo el mismo procedimiento,
diferencindose en su resultado; en caso de ser procedente se emitir Informe de
Procedencia y en caso contrario, Resolucin de Improcedencia. Estos productos que
representa un solo proceso, se consideran medular, por cuanto el objetivo del rea
99

est orientado principalmente a este proceso, adems de ser el que requiere y
consume mayor cantidad de recursos fsicos, humanos y financieros.
A continuacin se describe a travs de un Diagrama de Flujo, el proceso
medular identificado en el caso de estudio.

Cuadro 14 Diagrama de Flujo del Mdulo de Compensacin y Cesin
















Para iniciar el proceso, se requiere que exista una notificacin de compensacin
o cesin de crditos fiscales que introduzca el contribuyente.
El contribuyente para introducir esa notificacin requiere consignar los
siguientes recaudos:
1. Planilla de notificacin de cesin o compensacin debidamente llenada.
2. Contrato de cesin de crdito fiscal debidamente autenticado.
3. Copia de la declaracin de Impuesto que sustente el crdito fiscal.
4. Original Resolucin de reconocimiento de crditos fiscales por pago indebido.

Se recibe notificacin
comp. o cesin
Se sustancia y
conforma un expediente
El Coordinador asigna el
expediente al Verificador
Inicia el
proceso de
Verificacin
Retenciones
de ISLR
no
si
Verificador Redactar
Informe o Resolucin
Coord,
Revisa
Resolucin
o Informe
J efe de rea Firma
Informe o resolucin
no
si
FIN
Se Elabora Acta
Rqto A Terceros
Se enva a GRTI
o Agente Ret.
Se recibe notificacin
comp. o cesin
Se recibe notificacin
comp. o cesin
Se sustancia y
conforma un expediente
Se sustancia y
conforma un expediente
El Coordinador asigna el
expediente al Verificador
El Coordinador asigna el
expediente al Verificador
Inicia el
proceso de
Verificacin
Inicia el
proceso de
Verificacin
Retenciones
de ISLR
Retenciones
de ISLR
no
si
Verificador Redactar
Informe o Resolucin
Verificador Redactar
Informe o Resolucin
Coord,
Revisa
Resolucin
o Informe
Coord,
Revisa
Resolucin
o Informe
J efe de rea Firma
Informe o resolucin
J efe de rea Firma
Informe o resolucin
no
si
FIN FIN
Se Elabora Acta
Rqto A Terceros
Se Elabora Acta
Rqto A Terceros
Se enva a GRTI
o Agente Ret.
Se enva a GRTI
o Agente Ret.
100

5. Copia del Acta Constitutiva de la empresa con sus ltimas modificaciones, as
como copia del acta de asamblea en el cual se designa la ultima junta
directiva.
6. Persona natural copia de la cedula de identidad o pasaporte.
Toda esta documentacin el contribuyente la introduce por la divisin de
tramitaciones, la cual luego la enva a la divisin de recaudacin especficamente al
MCC, adscrito al rea de reintegro y devoluciones. En el MCC se registra como un
ingreso de forma manual y electrnica (archivo en Excel). Una vez ingresada la
notificacin de compensacin o cesin (NCC) al MCC, el funcionario responsable de
conformacin y sustanciacin de expediente, verifica que la NCC viene la planilla
debidamente llenada y todos los recaudos solicitados en la misma, y comienza a
realizar la actividad, la cual se define a continuacin:

1. Sustanciar y Conformar Expedientes:

Se refiere a la conformacin del expediente del contribuyente que est
solicitando la Compensacin o Cesin. En esta actividad, se sustancia y conforma el
expediente; para ello, se organiza la notificacin de Compensacin o Cesin con los
respectivos anexos que introduce el Contribuyente, como son la copia del Registro de
Informacin Fiscal (RIF), Registro de Comercio y sus ltimas modificaciones,
declaracin donde opone la compensacin o donde se refleja el Crdito Fiscal cedido,
RIF del Representante Legal, en caso de cesin el Documento Notariado. En esta
actividad se carga al inventario la notificacin de compensacin o cesin.
Una vez el funcionario conforma el expediente, este es asignado a un
funcionario verificador para que realice la actividad de anlisis y verificacin del
expediente conformado, esta actividad es definida a continuacin:




101

2. Analizar y Verificar Expediente:

Consiste en comprobar que el Contribuyente posee la totalidad de los crditos
fiscales presentados en la compensacin o cesin. Esta actividad comienza con
diagnosticar el origen de esos crditos fiscales, una vez identificado de donde
provienen esos crditos se elabora un acta de requerimiento. (Ver Anexo 1)
Determinar si la compensacin y/o cesin opuesta est ajustada a derecho, una
vez verificada que la oposicin est ajustada a derecho, se deber:
Comprobar que el Contribuyente posee la totalidad de los crditos fiscales
presentados en la compensacin o cesin. Esta actividad comienza con diagnosticar el
origen de esos crditos fiscales, analizar los pagos vinculados al crdito fiscal
compensado, verificando en el sistema SIVIT que los mismos se hayan efectuado,
una vez identificado de donde provienen esos crditos se le solicita al contribuyente
mediante acta de requerimiento cualquier informacin que sea necesaria como las
cuatro (4) ltimas declaraciones definitivas con sus respectivos soportes, ya que esos
crditos pueden provenir de aos anteriores, as como tambin declaraciones
estimadas, dozavos o cualquier otra declaracin involucrada,
El contribuyente tiene un plazo no mayor a cinco (5) das hbiles (contados a
partir de la fecha de notificacin del acta de requerimiento) para presentar la
informacin requerida, consignado esto, el funcionario verifica que el monto del
crdito no corresponda a crditos ya compensados o cedidos con anterioridad,
asimismo verifica la confiabilidad del 100% de las retenciones de ISLR soportadas
segn lo establecido en el manual de normas procedimientos, para ello existen dos
(02) formas: electrnica y manual.
La electrnica se basa en revisar las relaciones anuales de los agentes de
retencin a travs de unos Cd, all se verifica si determinado agente de retencin
practic la retencin al contribuyente que presento en la compensacin o cesin,
luego se revisa en el SIVIT si ese agente de retencin enter al Fisco Nacional, esa
retencin; este forma es solo si las retenciones son del ao 2003 en adelante.
102

Si la retenciones son de 2002 hacia atrs, se tiene que verificar de forma
manual, realizar actas de requerimientos a los agentes de retencin solicitndole
soporte de la retencin practicada y enterada al Fisco Nacional por cuenta del
Contribuyente, una vez suministrada la mencionada informacin est es verificada el
SIVIT.
Luego, se procede a determinar la exigibilidad de los montos de los crditos
fiscales compensados y/o cedidos, para lo cual, se cruza informacin con las
Divisiones de Fiscalizacin, Sumario Administrativo y Jurdico Tributario; a los
efectos de verificar que dichos montos no se encuentren comprometidos, sujetos a
litigio o controversia.
Si existe alguna cantidad no exigible, se ajusta el monto del crdito fiscal
compensado y/o cedido, luego se determina la existencia de derechos pendientes ante
el fisco o recursos interpuestos.
Una vez verificada la existencia del crdito fiscal liquido y exigible, se deber
revisar que el impuesto compensado haya sido declarado por el contribuyente,
responsable o determinado por la Administracin Tributaria.
De existir derechos pendientes, efectu compensacin de Oficio, segn el orden
de imputacin establecido en el artculo n 44 del C.O.T. y posteriormente ajuste el
monto del crdito fiscal.
Una vez analizado y verificado el expediente se procede a la siguiente
actividad:

3. Emisin de Informe de Procedencia o Resolucin de Improcedencia

A esta actividad corresponde la emisin de un documento donde se expone el
resultado de la actividad de verificacin del expediente. En caso de que se determine
que el contribuyente posee la totalidad de los crditos fiscales compensados o
cedidos, se emite un Informe de Procedencia como producto interno (el contribuyente
desconoce este resultado). En el caso de que se determine que el contribuyente no
posee la totalidad de los crditos fiscales presentados ante la Administracin
103

Tributaria, se emitir una Resolucin de Improcedencia (Total o Parcial) donde se
expresa cuanto es el monto improcedente, este documento es notificado al
contribuyente, con sus respectivas planillas de liquidacin.
Una vez identificado el proceso medular del rea y detallado las actividades
bsicas, se considera como actividades crticas la de Sustanciar y Conformar
Expediente y la actividad de Analizar y Verificar Expediente, por cuanto es
fundamental su ejecucin para la emisin del Informe de Procedencia o Resolucin
de Improcedencia y una falla en estas, impedira la elaboracin de los productos antes
mencionados. Es importante sealar que en la actividad Analizar y Verificar
Expediente, se encuentran dos (02) reas Criticas las cuales son anlisis de
verificacin de expedientes y anlisis de retenciones de Impuesto Sobre la Renta.
No obstante, se evidencia que todas las actividades del proceso que conlleva a
la emisin de un Informe o una Resolucin generan un valor agregado y a su vez,
reflejan debilidades que estn vinculadas a los tiempos de respuestas bien sea, para
decidir o resolver un caso, o en la recepcin de informacin solicitada a un Tercero
(Gerencia Regional o Agente de Retencin), el alto volumen de inventario de
expedientes y entre ellos un nmero importante de expedientes prescritos, la ausencia
de controles para cada una de las actividades, la dificultad de crear base de datos por
los sistemas de informacin utilizados, entre otros aspectos, hace necesario realizar la
propuesta del Diseo de un Sistema de Control de Gestin basados en indicadores, a
todas las actividades que involucra emitir los productos previamente descritos.

Una vez realizado el diagnstico del Mdulo de Compensacin y Cesin
(MCC) de la Gerencia Regional de Tributos Internos de la Regin Centro Occidental
del SENIAT (GRTI-RCO SENIAT) en relacin a un Diseo de Control de Gestin de
los procesos bsicos que all se llevan a cabo se procede a realizar la propuesta
basada en indicadores de gestin que sern de gran apoyo al Mdulo y contribuirn a
la toma de decisiones. Uno de los aspectos importantes de contar con indicadores en
el MCC es lograr que los objetivos y metas de los funcionarios sean reales, claros y
104

precisos, y al mismo tiempo se pueda evidenciar si estn alineadas con los objetivos
de la institucin, ya que es a travs de estos que se lograra alcanzar la visin.
Un indicador de Gestin para el MCC seria un parmetro de medicin orientado
al nivel gerencial, que ayuda a visualizar o expresar la situacin actual y pasada,
derivada de la gestin global del Mdulo, considerando los factores externos que
inciden en su mbito de actuacin. El diseo de los perfiles de indicadores de gestin
que se toman en este captulo se hace en funcin de las reas crticas determinadas en
los procesos medulares, y permitir a la organizacin tomar las decisiones de gran
relevancia en forma oportuna. A continuacin se presenta el diagnostico de la
organizacin, la identificacin de variables para disear los indicadores de acuerdo al
modelo de Acevedo (1999), su criterios de jerarquizacin y perfiles de indicadores.

El Mdulo de Compensacin y Cesin elabora una diversidad de productos
internos y externos, no obstante, se identifica como proceso medular la elaboracin
de los siguientes productos: Informe de Procedencia de Compensaciones o Cesin de
Crditos Fiscales y Resolucin de Improcedencia de Compensacin o Cesin de
Crditos Fiscales; los cuales se llevan a cabo cumpliendo el mismo procedimiento,
diferencindose en su resultado; en caso de ser procedente se emitir Informe de
Procedencia y en caso contrario, Resolucin de Improcedencia. Estos productos que
representa un solo proceso, se consideran medular, por cuanto el objetivo del rea
est orientado principalmente a este proceso, adems de ser el que requiere y
consume mayor cantidad de recursos fsicos, humanos y financieros.
Adicionalmente se considera, que esta propuesta tendr xito, si se cumple
con ciertas condiciones bsicas, tales como: contar con sistemas de informacin que
permitan obtener informacin relacionada al total de H/H utilizadas, total de Bs.
Presupuestados, que a su vez se traduzca en informacin valiosa y certera para la
planificacin y el establecimiento de metas, descripcin de las actividades con la
finalidad de tener conocimiento del tiempo requerido y utilizado para realizar cada
una de las actividades, el establecimiento de normas de control interno y el
conocimiento y manejo del presupuesto asignado al Mdulo.
105

IDENTIFICACIN DE VARIABLES:
UNIDAD DE ANLISIS: Mdulo de Compensacin y Cesin

Cuadro 17 Variables del Mdulo de Compensacin y Cesin
ENTRADA INSUMOS PROCESO PRODUCTO


Notificaciones de
Compensacin de
Crditos Fiscales.
Notificaciones de Cesin
de CF.
Registro de Informacin
(RIF) Fiscal del
Contribuyente.
Cdula del
Representante Legal
Registro Mercantil


Jefe de rea de
Reintegro y
Devoluciones

Material y Equipos
de Oficina

Funcionarios
Verificadores.

Equipos: telfonos,
computadores,

Artculos de
Oficina

Documentos
Consignados



Recepcin de la
Documentacin.
Sustanciar y
Conformar
Expedientes.
Asignacin de
Casos a los
funcionarios
verificadores.
Sustanciar y
Conformar Exp
Analizar y
verificar
expedientes.
Emitir
Resoluciones o
Informes.



Resolucin de
Improcedencia de
Compensacin o
Cesin de Crditos
Fiscales.
Informe de
Procedencia de
Compensaciones o
Cesin de Crditos
Fiscales
Fuente: Soto (2010).







106

Cuadro 18 Criterios de Jerarquizacin
N Nombre del Indicador
Resultados
Observaciones Puntos Orden
1
Economa en la emisin de Informes / Resoluciones
2 9 Que los Informes / Resoluciones se emitan al menor costo
2
Economa en la emisin de Informes / Resoluciones en funcin al presupuesto
1 10
Que los Informes / Resoluciones se emitan al menor costo
3
Eficiencia en el Desempeo del RRHH en funcin a Expedientes Prescritos
7 4
Que el personal este capacitado para cumplir con las normas y procedimientos
establecidos en el proceso de elaboracin de Informes / Resoluciones
4
Eficiencia en el Desempeo del Recurso Humano en funcin a Resoluciones
Emitidas
9 2
Que el personal este capacitado para que los Informes / Resoluciones emitidos se
ajusten a las metas programadas.
5
Eficiencia en el anlisis y verificacin oportuna de los Expedientes
3 8
Que los expedientes sean verificados oportunamente
6
Eficacia en la emisin de Informes / Resoluciones
10 1
Que los Informes / Resoluciones emitidos se ajusten a la relacin costo beneficio en
proporcin al monto cedido o compensado.
7
Eficacia en la elaboracin de Informes / Resoluciones
8 3 Que los Informes / Resoluciones emitidos se ajusten a las metas programadas
8 Eficiencia en la revisin aritmtica y anlisis comparativo de RET ISLR
4 7 Que las RET ISLR sean analizadas y revisadas oportunamente.
9
Eficacia en la Sustanciacin de Expedientes
5 6
Que los Expedientes sean sustanciados oportunamente y conforme a las normas y
procedimientos establecidos.
10
Eficacia en la Verificacin de Expedientes
6 5
Que los expedientes sean verificados oportunamente y conforme a las normas y
procedimientos

107

Cuadro 19 Clasificacin de Indicadores de acuerdo al Criterio de Jerarquizacin
N Nombre del Indicador Peso
1
Eficacia en la emisin de Informes / Resoluciones
10
Que los Informes / Resoluciones emitidos se ajusten a la relacin costo beneficio en proporcin al monto cedido o
compensado.
2
Eficiencia en el Desempeo del Recurso Humano en funcin a Resoluciones Emitidas
9
Que el personal este capacitado para que los Informes / Resoluciones emitidos se ajusten a las metas
programadas.
3
Eficacia en la elaboracin de Informes / Resoluciones
8 Que los Informes / Resoluciones emitidos se ajusten a las metas programadas
4
Eficiencia en el Desempeo del RRHH en funcin a Expedientes Prescritos
7
Que el personal este capacitado para cumplir con las normas y procedimientos establecidos en el proceso de
elaboracin de Informes / Resoluciones
5
Eficacia en la Verificacin de Expedientes
6 Que los expedientes sean verificados oportunamente y conforme a las normas y procedimientos
6
Eficacia en la Sustanciacin de Expedientes
5 Que los Expedientes sean sustanciados oportunamente y conforme a las normas y procedimientos establecidos.
7
Eficiencia en la revisin aritmtica y anlisis comparativo de RET ISLR
4 Que las RET ISLR sean analizadas y revisadas oportunamente.
8
Eficiencia en el anlisis y verificacin oportuna de los Expedientes
3 Que los expedientes sean verificados oportunamente
9
Economa en la emisin de Informes / Resoluciones
2
Que los Informes / Resoluciones se emitan al menor costo
10
Economa en la emisin de Informes / Resoluciones en funcin al presupuesto
1
Que los Informes / Resoluciones se emitan al menor costo

Basado en el modelo de Acevedo (1999), a continuacin se describe en forma
resumida cada uno de los aspectos considerados en la elaboracin de los perfiles del
indicador.

Nmero correlativo del indicador: Se asigna un nmero que sirve para
localizar el indicador en cuanto parte de un sistema. Representa la posicin del
indicador segn la posicin en el sistema.
108

Titulo del Indicador: Segn el nombre asignado en el momento en que se
formulo.
Formula del Indicador: es la expresin matemtica para el clculo del
indicador.
Jerarqua de las variables: es la cantidad de puntos logrados por la
denominacin de variable y de seguidas el orden correspondiente segn el
mencionado puntaje.
Categora de la variable: se especifica la naturaleza de la variable, si es fsica,
cronolgica o econmica.
Tendencia del indicador: es la direccin que debe tener un indicador. Puede
tender al incremento, a la disminucin o mantenerse en un intervalo
Objetivo del indicador: Es la descripcin numerador-denominador.
Tipo de indicador: es la denominacin que se le da dependiendo si es de
entrada, insumo, proceso o producto.
Rangos de desempeo: clasificacin de diversas situaciones que puedan
presentarse en el curso de la gestin.
Causas de variacin: Definir las tendencias positivas o negativas del resultado
del indicador.
Correctivos: Anticipar posibles acciones que permitan encausar el desempeo
hacia el deber ser, reflejado mediante la tendencia negativa del indicador
Niveles de Aplicacin: Alcance en la aplicacin del indicador, respecto a la
muestra objeto de evaluacin.
Comparacin de otros Indicadores: comparar indicadores cercanos unos a
otros, de modo que la informacin arrojada por cada uno de ellos se pueda
relacionar.
Ubicacin Fsica De los Datos: precisin de las dependencias donde debe
ubicarse los datos.
Fuente de Informacin de los Datos: Donde se registra la informacin
requerida.
109

Periodicidad de la toma de datos: donde se registra la informacin requerida.
Periodicidad de uso: programacin de la lectura del cada indicador.
Usuarios Potenciales: quienes estn encargados de la lectura e interpretacin
de los resultados del indicador.
Cuadro 20 Resumen de Indicadores segn rea Crtica

AREA CRITICA NOMBRE DEL INDICADOR CRITERIO
Sustanciacin y
Conformacin de
expedientes
Sustanciacin y Conformacin
oportuna de expedientes
Eficacia en la sustanciacin de
expediente
Anlisis de
Verificacin de
Expedientes
Expedientes Verificados
Eficacia en la verificacin de
expedientes
Costo de las Resoluciones Emitidas en
funcin al Presupuesto
Economa en la emisin de las
Resoluciones en funcin al
Presupuesto
Verificacin Oportuna de Expedientes
Eficiencia en el anlisis y
verificacin oportuna de los
expedientes
Resoluciones Emitidas
Eficacia en la elaboracin de
Resoluciones
Expedientes Prescritos
Eficiencia en el desempeo del
Recurso Humano en funcin a
Expedientes Prescritos
Costo de las Resoluciones Emitidas en
funcin a las Resoluciones
Economa en la emisin de las
Resoluciones
Costo-Beneficio en analizar un
expediente en funcin de resoluciones
emitidas
Eficacia en la Emisin de
Resoluciones
Resoluciones Emitidas por
Funcionarios
Eficiencia en el Desempeo del
Recurso Humano en funcin a
Resoluciones Emitidas
Anlisis de
Retenciones de ISLR
Actas de Requerimiento de
Informacin
Eficiencia en la revisin aritmtica y
anlisis comparativo
110

1/10
UNIDAD
TTULO
CRITERIO
CDIGO
ANTI ECONOMICO
PERIODICIDAD
Mensual
FUENTEDE
INFORMACIN
SIGER(InformeMensual emitidopor laGerencia, dondeseevala lagestindel Modulo)
PlanOperativo
Estados Financieros
Nomina
NIVELESDE
DESAGREGACINO
APLICACIN
Encadaunadelas ocho(8) GerenciasRegionalesdeTributosInternosdel SENIAT.
ExpedientesdeCompensacindeCrditos Fiscales
ExpedientesdeCesindeCrditosFiscales
CORRECTIVOS
ElaboracindeInformesal Nivel Normativo, dondesejustifique el anlisis deexpedientequerepresentaunarelacin
costobeneficiodesfavorable paralaadministracinTributaria.
CAUSASDE
VARIACIN
Quesegndireccinexpresaporpartedel Nivel normativoseasolicitada laejecucindedecidirunexpedienteque
representelos bolvarescompensados ocedidosmayores alos invertidos.
CATEGORA DELAS
VARIABLES
RANGOSDE
Econmica TENDENCIA
DESEMPEO
OBJETIVO
Medir el esfuerzoinvertidopor resolucinenproporcinalos bolvares cedidos ocompensados
FRMULA
Total deBs. Invertidos por Resolucin
Total deBs. Cedidos oCompensadospor Resoluciones Emitidas
PERFIL DEL INDICADOR
MdulodeCompensacinyCesin
Costo-Beneficioenanalizar unexpedienteenfuncinderesolucionesemitidas
EficaciaenlaEmisindeResoluciones
MCC/CBERE
TIPO
PRODUCTO
<alosBs.Cedidoso
Compensados
EXCELENTE
>alosBs.Cedidoso
Compensados
costosde
inversinsea<
acostos
cedidoso
compensados

111

2/10
UNI DAD
T TULO
CRI TERI O
CDI GO
EFICIENTE
INEFICIENTE Menor a 1
PERI ODI CI DAD
PERFI L DEL I NDI CADOR
Mdulo de Compensacin y Cesin
Resoluciones Emitidas por Funcionarios
Eficiencia en el Desempeo del Recurso Humano en funcin a Resoluciones Emitidas
DESEMPEO
MCC/REF
TI PO
PRODUCTO
FRMULA
Total de Resoluciones Emitidas por Funcionario
Total de Resoluciones Requeridas por Funcionario
OBJ ETI VO
Medir la eficiencia del funcionario en la emisin de resoluciones en proporcin a la meta establecida.
CATEGOR A DE LAS
VARI ABLES
RANGOS DE
=1 FISICA TENDENCI A
CAUSAS DE
VARI ACI N
.
1. Demora por parte de otras Divisiones o Gerencias en dar respuesta a los requerimientos solicitados
2. Alta Rotacin de Personal en el mdulo.
3. Elevada Participacin del Personal del Mdulo en Operativos de Otras Divisiones.
4. Personal no capacitado para realizar las funciones inherentes al modulo.
CORRECTI VOS
1. Designar un personal especifico para que realice el respectivo seguimiento de la informacin solicitada a otras
2. Informar a la Gerencia las consecuencias en el Mdulo cuando existe alta rotacin del personal.
3. Solicitar al J efe de la Divisin de Recaudacin reducir la frecuencia de Participacin en Operativos de Otras
4. Personal capacitado con experiencia en el rea
NI VELES DE
DESAGREGACI N O
APLI CACI N
En cada una de las ocho (8) Gerencias Regionales de Tributos Internos del SENIAT.
Expedientes de Compensacin de Crditos Fiscales
Expedientes de Cesin de Crditos Fiscales
Igual o mayor a 1
FUENTE DE
I NFORMACI N
SIGER (Informe Mensual emitido por la Gerencia, donde se evala la gestin del Modulo)
Plan Operativo
Estados Financieros
Nomina
Mensual

112

3/10
UNI DAD
T TULO
CRI TERI O
CDI GO
EFICAZ 0,90 - 1
BUENO 0,80 - 0,89
REGULAR 0,70 - 0,79
INEFICAZ Menor a 0,69
PERI ODI CI DAD
CATEGOR A DE LAS
VARI ABLES
RANGOS DE
1 FISICA TENDENCI A
DESEMPEO
PERFI L DEL I NDI CADOR
Resoluciones Emitidas
FRMULA
Total de Resoluciones planificadas
Total de Resoluciones emitidas
SIGER (Informe Mensual emitido por la Gerencia, donde se evala la gestin del mdulo).
CORRECTI VOS
MENSUAL
FUENTE DE
I NFORMACI N
3. Solicitar al J efe de la Divisin de Recaudacin reducir la frecuencia de Participacin en Operativos de Otras
Divisiones.
Informe de Gestin
Plan Operativo (Establecimiento de metas).
En cada una de las ocho (8) Gerencias Regionales de Tributos Internos del SENIAT.
Expedientes de Compensacin de Crditos Fiscales
Expedientes de Cesin de Crditos Fiscales
SIFEP Sistema de Formulacin y Evaluacin de Planes (Informe Mensual donde se evala la gestin del mdulo).
1. Designar un personal especifico para que realice el respectivo seguimiento de la informacin solicitada a otras
Gerencia y Divisiones.
2. Informar a la Gerencia las consecuencias en el Mdulo cuando existe alta rotacin del personal.
NI VELES DE
DESAGREGACI N O
APLI CACI N
PRODUCTO
CAUSAS DE
VARI ACI N
1. Demora por parte de otras Divisiones o Gerencias en dar respuesta a los requerimientos solicitados.
Medir la eficacia en la elaboracin de Resoluciones, en funcin a la planificacin y metas establecidas.
2. Alta Rotacin de Personal en el mdulo.
OBJ ETI VO
3. Elevada Participacin del Personal del Mdulo en Operativos de Otras Divisiones.
Mdulo de Compensacin y Cesin
Eficacia en la elaboracin de Resoluciones
MCC/RE
TI PO

113

4/10
UNI DAD
T TULO
CRI TERI O
CDI GO
No Aplica
2. Alta Rotacin de Personal en el mdulo.
PERI ODI CI DAD
FUENTE DE
I NFORMACI N
En cada una de las ocho (8) Gerencias Regionales de Tributos Internos del SENIAT.
Expedientes de Compensacin de Crditos Fiscales
Expedientes de Cesin de Crditos Fiscales
SIGER (Informe Mensual emitido por la Gerencia, donde se evala la gestin del mdulo).
NI VELES DE
DESAGREGACI N O
APLI CACI N
Expedientes Prescritos
Mdulo de Compensacin y Cesin
CATEGOR A DE LAS
VARI ABLES
RANGOS DE
0 FISICO TENDENCI A
DESEMPEO
Mensual
CORRECTI VOS
1. Reclutamiento de personal que cumpla con el Perfil adecuado para el cargo.
2. Informar a la Gerencia la situacin Critica del Mdulo para que disminuya la rotacin del personal.
Inventarios de compensacin y Cesin
PERFI L DEL I NDI CADOR
3. Participar con menor frecuencia en operativos.
4. Designar un personal que se encargue del proceso de revisin.
5. Designar un personal especifico para que realice el respectivo seguimiento de la informacin solicitada a otras
Gerencia y Divisiones.
Eficiencia en el desempeo del Recurso Humano en funcin a Expedientes Prescritos
MCC/EP
TI PO
PROCESO
CAUSAS DE
VARI ACI N
Medir la eficiencia en la Tramitacin de Expedientes antes de estar Prescritos.
1. Personal no Capacitado.
OBJ ETI VO
3. Elevada Participacin del Personal del Mdulo en Operativos de Otras Divisiones.
4. Demora en el proceso de revisin por parte de los niveles correspondientes
5. Demora por parte de otras Divisiones o Gerencias en dar respuesta a los requerimientos solicitados.
FRMULA
Total de Expedientes Prescritos
Total de Expedientes Recibidos

114

5/10
UNI DAD
T TULO
CRI TERI O
CDI GO
EFICAZ 0,90 - 1
BUENO 0,80 - 0,89
REGULAR 0,69 - 0,80
INEFICAZ Menor a 0,60
PERI ODI CI DAD
PERFI L DEL I NDI CADOR
Mdulo de Compensacin y Cesin
CATEGOR A DE LAS
VARI ABLES
RANGOS DE
Expedientes Verificados
Eficacia en la verificacin de expedientes
MCC/EV
TI PO
PROCESO
FISICA
DESEMPEO
FRMULA
N Expedientes verificados
Igual a 1
N Expedientes recibidos
TENDENCI A
CAUSAS DE
VARI ACI N
1. Demora por parte de otras Divisiones o Gerencias en dar respuesta a los requerimientos solicitados.
2. Alta Rotacin de Personal en el mdulo.
3. Desconocimiento del Manual por parte del funcionario actuante
OBJ ETI VO
Medir la proporcin de expedientes verificados en relacin a los expedientes recibidos.
CORRECTI VOS
1. Designar un personal especifico para que realice el respectivo seguimiento de la informacin solicitada a otras
Gerencia y Divisiones.
2. Informar a la Gerencia las consecuencias en el Mdulo cuando existe alta rotacin del personal.
3.Capacitacion del personal
NI VELES DE
DESAGREGACI N O
APLI CACI N
En cada una de las ocho (8) Gerencias Regionales de Tributos Internos del SENIAT.
FUENTE DE
I NFORMACI N
SIGER (Informe Mensual emitido por la Gerencia, donde se evala la gestin del mdulo).
INFORME DE GESTION
PLAN OPERATIVO (ESTABLECIMIENTO DE METAS)
MENSUAL

115

6/10
UNI DAD
T TULO
CRI TERI O
CDI GO
EFICAZ 0,90 - 1
BUENO 0,80 - 0,89
REGULAR 0,69 - 0,80
INEFICAZ Menor a 0,60
PERI ODI CI DAD
4. Elevado Inventario de expedientes en proceso de sustanciacin.
2. Informar a la Gerencia las consecuencias en el Mdulo cuando existe alta rotacin del personal.
MCC/SCOE
TI PO
ENTRADA
N de Notificaciones recibidas
Mensual
FUENTE DE
I NFORMACI N
SIGER (Informe Mensual emitido por la Gerencia, donde se evala la gestin del mdulo).
Inventario de Notificaciones de Compensaciones y Cesiones
NI VELES DE
DESAGREGACI N O
APLI CACI N
DESEMPEO
PERFI L DEL I NDI CADOR
Mdulo de Compensacin y Cesin
Sustanciacin y Conformacin oportuna de expedientes
Eficacia en la sustanciacin de expediente
FRMULA
N Expedientes Sustanciados y conformados
CATEGOR A DE LAS
VARI ABLES
RANGOS DE
<o =1 FISICA TENDENCI A
OBJ ETI VO Medir la proporcin de notificaciones recibidas, en relacin con los expedientes sustentados y conformados.
3. Solicitar al J efe de la Divisin de Recaudacin reducir la frecuencia de Participacin en Operativos de Otras
Divisiones.
1. Orientacin al Contribuyente sobre todos los requisitos a consignar.
CAUSAS DE
VARI ACI N
1. Recaudos incompletos suministrados por el contribuyente
2. Alta Rotacin de Personal en el mdulo.
3. Elevada Participacin del Personal del Mdulo en Operativos de Otras Divisiones.
En cada una de las ocho (8) Gerencias Regionales de Tributos Internos del SENIAT.
CORRECTI VOS
4.Realizar operativos para disminuir el elevado inventario de expedientes pendientes por sustanciar.

116

7/10
UNI DAD
T TULO
CRI TERI O
CDI GO
EFICIENTE 0,90 - 1
BUENO 0,80 - 0,89
REGULAR 0,79 - 0,60
INEFICIENTE Menor a 0,60
2. Capacitacin del personal
PERI ODI CI DAD
Mensual
FUENTE DE
I NFORMACI N
N de Actas de Requerimiento solicitadas a terceros
DESEMPEO
OBJ ETI VO
de las retenciones a Compensar y/o ceder
Medir la capacidad de respuesta a requerimientos a terceros (gerencias, agentes de retencin) para el anlisis de las
RANGOS DE
NI VELES DE
DESAGREGACI N O
APLI CACI N
CATEGOR A DE LAS
VARI ABLES
<=1 FISICO TENDENCI A
MCC/ARI
TI PO
PROCESO
SIFEP Sistema de Formulacin y Evaluacin de Planes (Informe Mensual donde se evala la gestin del modulo).
En cada una de las ocho (8) Gerencias Regionales de Tributos Internos del SENIAT.
SIGER (Informe Mensual emitido por la Gerencia, donde se evala la gestin del mdulo).
CORRECTI VOS
1. Demora por parte de terceros en dar respuesta a los requerimientos solicitados.
2. Personal sin experiencia en el rea
1. Designar un personal especifico para que realice el respectivo seguimiento de la informacin solicitada a terceros.
CAUSAS DE
VARI ACI N
Actas de Requerimiento de Informacin
PERFI L DEL I NDI CADOR
Eficiencia en la revisin aritmtica y anlisis comparativo
FRMULA
N de Actas de Requerimiento recibidas de terceros
Mdulo de Compensacin y Cesin

117

8/10
UNI DAD
T TULO
CRI TERI O
CDI GO
No Aplica
PERI ODI CI DAD
TENDENCI A
DESEMPEO
CATEGOR A DE LAS
VARI ABLES
RANGOS DE
0 FISICA
N de expedientes no verificados
N de expedientes recibidos
PERFI L DEL I NDI CADOR
Verificacin Oportuna de Expedientes
Eficiencia en el anlisis y verificacin oportuna de los expedientes
MCC/VOE
TI PO
PROCESO
Mdulo de Compensacin y Cesin
En cada una de las ocho (8) Gerencias Regionales de Tributos Internos del SENIAT.
CORRECTI VOS
2. Informar a la Gerencia las consecuencias en el Mdulo cuando existe alta rotacin del personal.
1. Designar un personal especifico para que realice el respectivo seguimiento de la informacin solicitada a otras
Gerencia y Divisiones.
3. Solicitar al J efe de la Divisin de Recaudacin reducir la frecuencia de Participacin en Operativos de Otras
Divisiones.
FUENTE DE
I NFORMACI N
SIGER (Informe Mensual emitido por la Gerencia, donde se evala la gestin del mdulo).
Inventario de Notificaciones de Compensaciones y Cesiones
NI VELES DE
DESAGREGACI N O
APLI CACI N
Mensual
FRMULA
CAUSAS DE
VARI ACI N
1. Demora por parte de otras Divisiones o Gerencias en dar respuesta a los requerimientos solicitados.
2. Alta Rotacin de Personal en el mdulo.
3. Elevada Participacin del Personal del Mdulo en Operativos de Otras Divisiones.
OBJ ETI VO Medir la proporcin de expedientes no verificados en relacin a los expedientes recibidos.

118

9/10
UNI DAD
T TULO
CRI TERI O
CDI GO
EXCELENTE <1 =1
Fsica ANTI ECONOMICO >1
PERI ODI CI DAD
Mensual
FUENTE DE
I NFORMACI N
SIGER (Informe Mensual emitido por la Gerencia, donde se evala la gestin del Modulo)
Plan Operativo
Estados Financieros
Nomina
NI VELES DE
DESAGREGACI N O
APLI CACI N
En cada una de las ocho (8) Gerencias Regionales de Tributos Internos del SENIAT.
Expedientes de Compensacin de Crditos Fiscales
Expedientes de Cesin de Crditos Fiscales
CORRECTI VOS
1. Informar a la Gerencia las consecuencias en el Mdulo cuando existe alta rotacin del personal.
3. Designar un personal especifico para que realice el respectivo seguimiento de la informacin solicitada a otras
Gerencia y Divisiones.
4. Asignar el expediente al funcionario de acuerdo al grado de complejidad.
OBJ ETI VO Medir el esfuerzo financiero en la elaboracin de Resoluciones en proporcin a lo emitido
CAUSAS DE
VARI ACI N
1. Alta Rotacin del personal
2. Tiempo utilizado en analizar un expediente de compensacin o cesin.
4. Grado nominal del funcionario al cual se le asigne el expediente.
CATEGOR A DE LAS
VARI ABLES
RANGOS DE
<1 =1
Econmica
TENDENCI A
DESEMPEO
FRMULA
Total de Bs. utilizados en la elaboracin de Resoluciones
Total de Resoluciones Emitidas
PERFI L DEL I NDI CADOR
Mdulo de Compensacin y Cesin
Costo de las Resoluciones Emitidas en funcin a las Resoluciones
Economa en la emisin de las Resoluciones
MCC/CRER
TI PO
PRODUCTO
3. Demora por parte de otras Divisiones o Gerencias en dar respuesta a los requerimientos solicitados
2. Capacitar al personal para disminuir los tiempos de revisin.

119

10/10
UNI DAD
T TULO
CRI TERI O
CDI GO
EXCELENTE 1
BUENO 1,01 1,14
REGULAR 1,15 1,30
ANTI ECONOMICO Mayor a 1,31
PERI ODI CI DAD
Economa en la emisin de las Resoluciones en funcin al Presupuesto
MCC/CREP
TI PO
PRODUCTO
PERFI L DEL I NDI CADOR
Mdulo de Compensacin y Cesin
Costo de las Resoluciones Emitidas en funcin al Presupuesto
FRMULA
Total de Bs. utilizados en la elaboracin de Resoluciones
Total de Bs. Presupuestados en la elaboracin de Resoluciones
OBJ ETI VO Medir el esfuerzo financiero en la elaboracin de Resoluciones en proporcin a lo Presupuestado.
CATEGOR A DE LAS
VARI ABLES
RANGOS DE
<1 =1 ECONOMICA TENDENCI A
DESEMPEO
CORRECTI VOS
1. Considerando los factores claves que permitan demostrar la necesidad de un presupuesto justo, que se adapte a la
realidad del modulo.
2. Elaboracin de presupuesto que considere efectivamente las variables econmicas.
CAUSAS DE
VARI ACI N
1. Disminucin del Presupuesto.
2. Aumento de los costos de materiales y mano de obra que intervienen en la elaboracin de resoluciones.
Presupuesto
NI VELES DE
DESAGREGACI N O
APLI CACI N
En cada una de las ocho (8) Gerencias Regionales de Tributos Internos del SENIAT.
Expedientes de Compensacin de Crditos Fiscales
Expedientes de Cesin de Crditos Fiscales
Mensual
FUENTE DE
I NFORMACI N
SIGER (Informe Mensual emitido por la Gerencia, donde se evala la gestin del Modulo)
Plan Operativo
Estados Financieros
120



CAPTULO V


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


Conclusiones

Luego de haber efectuado un anlisis, a la informacin tabulada y graficada, y
sobre la base de los objetivos de la investigacin, se establecen las siguientes
conclusiones:

1. En cuanto a Describir el sistema de evaluacin actual de la gestin del
MCC, por parte de la GRTI-RCO. se tiene que:

En el MCC actualmente se evala la gestin, a travs de la sencilla comparacin de
lo establecido como meta con su respectiva ejecucin, sin considerar o analizar las causas
de variacin entre lo planificado y ejecutado, sin evaluar las estrategias utilizadas para
corregir las desviaciones presentadas, sin valorar el perfil profesional para ejercer las
funciones inherentes al cargo, lo cual conlleva a la carencia de personal calificado y
comprometido con las polticas, objetivos y metas organizacionales y sin evaluar la
eficiencia, eficacia y economa de la gestin a travs de indicadores.
Sin embargo, se visualiza un ambiente propicio para el desarrollo de un sistema de
indicadores ya que cuenta una misin, visin, valores; objetivos, metas, estructura
organizativa definida, manuales de normas y procedimientos, sistemas de informacin
para la recoleccin de datos formalmente establecidos, lo cual es favorable para
mejorar el sistema de evaluacin de la gestin del MCC, ya que el fin ltimo de un
sistema de indicadores es permitir a los gerentes y directivos la toma efectiva de
decisiones basadas en hecho concretos y verificables.
De esta forma, es concluyente que sin la participacin activa de la alta
directiva, para el seguimiento y evaluacin de los resultados, es imposible eliminar
121

las debilidades de una pobre actitud hacia la medicin de algunas organizaciones que
se conforman con saber lo mnimo y cumplir con unos requisitos de informacin
solicitada por la junta directiva o por los organismos de control, como es el caso de
algunas entidades pblicas.
El logro de una gestin organizacional eficaz requiere que se establezca,
implemente y mantenga una plataforma de indicadores de gestin dinmica, gil y
flexible en la que los directivos puedan encontrar rpidamente la informacin
necesaria para tomar decisiones sobre los procesos claves de la organizacin.

2. En cuanto al segundo objetivo de identificar los procesos medulares y reas
crticas sobre las cuales se disearan los indicadores de gestin del MCC de la
Divisin de Recaudacin de la GRTI-RCO SENIAT, tenemos que:

El proceso medular que se llevan a cabo dentro del MCC es la elaboracin de
la resolucin o informe, dentro del cual se evidenciaron tres (03) reas crticas como
son la sustanciacin y conformacin del expediente, el anlisis de verificacin del
expediente y el anlisis de las retenciones de ISLR, estas reas son consideradas
criticas debido a que son procesos vitales para ejercer una mayor medicin, control y
evaluacin y as lograr cumplir con el producto generado y minimizar o reducir los
efectos e impactos en la elaboracin de las resoluciones e informes.

3. En cuanto al ltimo objetivo del trabajo de investigacin, que consiste en
elaborar los perfiles de indicadores de gestin para evaluar la eficiencia, eficacia
y economa del MCC, se tiene que fueron elaborados 10 perfiles que permitan medir
la gestin de los procesos medulares que se llevan a cabo en el Mdulo de
Compensacin Cesin.
122

Recomendaciones

En base a las conclusiones realizadas anteriormente, se recomienda:
Verificar peridicamente la exactitud e integridad de los datos sobre una base
continua
Evaluar peridicamente las estrategias utilizadas con la finalidad de
modificarlas en el momento oportuno, para cumplir con los objetivos establecidos.
Evaluar los perfiles profesionales del personal, que desarrolla las actividades
inherentes al cargo con el fin de que se obtenga eficiencia y eficacia en el xito de
gestin.
Implementar el sistema de control de gestin diseado, debido a que permitir
a la gerencia tomar decisiones efectivas y planificadas basadas en hechos con el fin
de obtener un mejor desempeo y evaluacin de la gestin del MCC.
Emplearse como una herramienta para la mejorar la eficacia y eficiencia en los
procesos, el anlisis de las causas de variacin entro lo planificado y lo ejecutado, lo
cual permitir tomar los correctivos necesarios de manera oportuna para mejorar la
gestin del; MCC. Se recomienda solicitar ante la alta gerencia la evaluacin del
manual de normas y procedimientos, con la finalidad de que se agilice le proceso de
anlisis y verificacin de los expedientes para poder emitir el producto del MCC de
una forma mas expedita, o rpida, menos engorrosa.
Disear e implementar la construccin de una base de datos donde se pueda
verificar las retenciones de ISLR presentadas por los contribuyentes, con el fin de
agilizar la revisin de estas retenciones, lo cual minimizar comprobar la
informacin con un tercero.
Presentar una propuesta al nivel Normativo y a todas las autoridades
competentes, donde se sugiera determinar un monto que sea rentable para la
Administracin Tributaria decidir una compensacin o cesin, bajo el estudio de una
relacin costo beneficio, con el fin de que los montos menores al determinado, si
finalicen de una forma ms expedita, o rpida. Realizar Operativos con personal
capacitado para disminuir el inventario de expedientes a compensar o ceder.
123



REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Acevedo D. (2005). Metodologa de control de gestin: del indicador a la toma de
decisiones. Dibrant publicidad de Venezuela. Caracas. Venezuela.
Arellano, M. (2000). La administracin. Mxico: Mc Graw-Hill.
Barberena, (2001). Gua Conceptos y Criterios de Organizacin y Procedimientos del
Poder Ejecutivo Consultora Sobre Elaboracin de Gua y Piloto de Manual de
Organizacin y Procedimientos.
Barrios, A. (2007).Planificacin Estratgica, Presupuesto y control de la Gestin
Publica. Universidad Catlica Andrs Bello Caracas.
Barreto, Jesus (1999) La encuesta estadstica en la investigacin de mercados. 1era
Edicin Instituto Politcnico de Barquisimeto, Lara Venezuela.
Benjamn. E. (2001). Manual de normas y procedimientos. Auditora administrativa
McGraw-Hill.
Bisquerra P. (1994). Tcnica de Investigacin. Buenos Aires. Kapeluz.
Blanco Amat J. (1984). La importancia del control de gestin en el proceso directivo.
Rev. Nova mquina, No 149.
Blanco, Y. (2000). Normas Nacionales e Internacionales de Contabilidad. Instituto
Nacional de Contadores Pblicos de Colombia. Bogot, Colombia.
Beltrn, J. (1999). Indicadores de gestin (herramientas para lograr la
competitividad). Colombia.
Bonalde, J. (2002) El Control de la Produccin. Biblioteca Deusto. Tomo II libro 5.
Espaa.
Brown, H. (1907). Controles administrativos. Documento en lnea. Disponible:
http://gerentejusto.over-blog.es/article-27697627.html Consulta: 2008, enero,
25.
Cane, S. (1998). Estrategias Del Kaisen. Mc Graw Hill. Madrid Espaa Un Liderazgo
Exitoso.
124

Carusi, F. (1999). Control de gestin. IEE S.A., Madrid.
Charles Luthaus y otros (2002. Evaluacin organizacional marco para mejorar el
desempeo. Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo Ottawa,
Canad 2002.
Chase, N. (1994). Direccin y administracin de la Produccin y de las operaciones.
Addison Wesleby Iberoamericana.
Chiavenato, I. (1999). Administracin de Recursos Humanos). Mxico: Mc Graw
Hill Internacional.
Chiavenato, I. (2001). Introduccin a la teora general de la administracin Mc Graw
Hill Internacional.
Chirinos, C. (2005).Sistema de indicadores de gestin para la gerencia de proyectos
y obras del instituto de desarrollo Social (IDES) del Municipio Maracaibo Estado
Zulia.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, Gaceta Oficial
Extraordinaria No 5.453, Caracas, 1999.
Coopers Y Lybrand (1997). Los Nuevos Conceptos del Control Interno. Documento
en lnea. Disponible:
http://www.publicaciones.urbe.edu/index.php/cicag/article/viewArticle/551/1326
Consulta: 2009, marzo 15.
Corporacin Andina de Fomento (1990). Productividad y Calidad: Manual del
consultor. Editorial Nuevos tiempos. Venezuela.
Cuadernos de Auditora (2001). La organizacin y su entorno. Documento en lnea.
Disponible: http://moodle.uho.edu.cu/mod/resopopup=true&id=2502 Consulta:
2008, enero 20.
Daz A. (1993) Produccin: Gestin y Control. Ed.Ariel, Economa S.A. Espaa.
Drucker, P. (2000). Gerencia Administrativa: Venezuela: Norma.
Enciclopedia Autodidctica Ocano. Tomo. 3. Ciencias Econmicas.
Franklin, E. (2001). Auditora Administrativa. Mxico. Mc GRAW.
Fred R. David. Conceptos de Administracin Estratgica Novena Edicin. Pearson
Educacin Mxico 2003.
125

Gallardo, B. (2005). La Necesidad de Sistemas de Medicin del Desempeo.
Documento En Lnea.
Garca L. (1975). El control de gestin. INDEX. Madrid.
Guevara. I. (2000) Auditoria de Gestin. IV J ornadas Andinas de Actualizacin
profesional del Contador Pblico. Mrida. Venezuela.
Guevara, I. (2005). Auditora de gestin pblica. Revista Guarismos Vol N 47 p. 12-
19. Instituto de Desarrollo Profesional (IDP). Colegio de Contadores del Estado
Lara. Barquisimeto.
Gua Metodolgica para la Realizacin de Auditoras de Gestin (1995). Oficina
Nacional de auditoria.
Gutirrez, J. (2007). Estadstica General Aplicada. Fondo Editorial Universidad
EAFIT, Medelln Colombia.
Hampton, F. (1998). Control de la gestin empresarial. Espaa. ESIC.
Hernndez y otros (1999). Metodologa de la Investigacin. Mc Graw Hill.
Mxico.
Hernndez y Otros (1995). Metodologa de la investigacin: Mc. Graw-Mill.
Segunda Edicin. Mxico.
Hinojosa, C. (2005). Gua para la elaboracin y evaluacin de los Manuales de
procedimientos. FUNDIL. Caracas. Venezuela.
Huge, J. (1995). Control de gestin.DEADE.Comisin Europea.1995/1996.
Hurtado, J (1998) Metodologa de la Investigacin Holistica. Fundacin SYPAL
Caracas- Venezuela.
Kaplan, A. (1981). Cooperativas. Fundamentos Historia y Doctrina.
INTERCOOP.
Kast, Freemont y James E. Rosenzweig (1988). Estructura organizacional.
Documento en lnea. Disponible:
http://comerciointernacionalylogistica.blogspot.com/2008/01/estructura-
organizacional-organigrama.html Consulta: 2008, enero, 25.
.Klaus, H. (2003). Introduccin a la metodologa de la Investigacin emprica:
en las ciencias del deporte. Paidotribo. Barcelona, Espaa.
126

Ley Contra la Corrupcin. Gaceta Oficial N 5.637 Extraordinario de fecha 07 de
abril de 2003.
Ley De La Funcin Pblica Estadstica. Gaceta Oficial N 37.321 de fecha 09 de
noviembre de 2001.
Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico (LOAFSP). Gaceta
Oficial N 37.029, de fecha 05-09-2000 y su reforma.
Ley Orgnica de la Administracin Pblica. Gaceta Oficial N 37.305 de fecha 17 de
octubre de 2001.
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y el Sistema Nacional de
Control Fiscal (2001). Gaceta Oficial N 37.347.
Ley Orgnica De Planificacin. Gaceta Oficial N 5.554 de fecha 13 de noviembre
de 2001.
Ley Orgnica del Sistema Venezolano para la Calidad (2001) Gaceta Oficial N
37.555.
Ley Sobre el Estatuto Funcin Publica (2002) Gaceta Oficial No. 37.522.
Macabeo L. (2006). Construccin de un Sistema de Indicadores de Eficacia,
Eficiencia, Economa, como base para la Auditoria de Gestin y evaluacin de la
calidad en el Servicio de Oshima Motors 2005 Barinas. EDO Barinas Convenio
UNELLEZ- UCLA.
Manual para la Elaboracin del Trabajo conducente al grado acadmico de
Especializacin, Maestra y Doctorado de la UCLA.
Martinez, J. (2000). Actividades basadas en la gerencia. Estudios Empresariales.
Miquelena Melvin Evaluacin de los Indicadores de Gestin en cines unidos las
trinitarias. Octubre 2007.
Mndez, C. (1996). Metodologa. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.
Moyano, A. (2003). Estrategias para optimizar el control administrativo para la
Divisin de Administracin de la Gerencia Regional de Tributos del SENIAT.
UCLA
Muiz, L. (2003). Como implantar un sistema de control de gestin en la practica
Gestin 2000. Barcelona.
127

Pez, Asdrbal (2007) Diseo de un sistema de Control de Gestin en el centro de
Especialistas en contabilidad, basado en el CMI- Trabajo de Grado UCLA.
(p.111)
Paris, F. (2005). Planificacin estratgica en las organizaciones deportivas. Paidotribo
Barcelona Espaa.
Prez, M. (2007) Indicadores de Gestin para la gerencia. Paids. Mxico.
Publicacin Tcnica Numero 2 (1999). Federacin de Colegios de Contadores
Pblicos. El control interno. Fondo Editorial del Contador Pblico.
Reglamento Ley Orgnica Admn. Financiera del Sector Publico (2005) Gaceta
Oficial N 5.781.
Rodrguez, R (2002) Auditoria y Control de Gestin Vol. 52.
Rodrguez, R (2002). Curso Metodologa para practicar Auditoria de Gestin Junio
2002. Contralora General del Estado Lara.
Rodrguez, R. y Bravio, C. (1997). Indicadores de Gestin. Keylos. Mxico.
Rodrguez, N. (2001). Manual de planificacin estratgica para instituciones
universitarias. Caracas, Venezuela: FEDUPEL.
Rojas, P. (2007), Perfil de Indicadores de Gestin para la evaluacin y el
Seguimiento de los compromisos de Mejoramiento de Infraestructura y
Ambiente, asumidos por la Alcalda del Municipio Iribarren en el Presupuesto
Participativo, lapso 2002 2003. Caso: Parroquia Santa Rosa.. Trabajo de
Grado UCLA (p.12).
Rojas, R. (2004. Las empresas y los indicadores de gestin de la ciudad de
Argentina. Documento en lnea. Disponible:
http://www.econsultora.com.ar/administracion_empresas.php Consulta: 2008,
enero, 25.
Roldan, (1986) Como hacer un proyecto de investigacin. Espaa Universidad de
Alicante Disponible en: UR
http://perso.wanad.es/aniorte_nic/apant_metod_aniorteinvestigac4_4.htm.
Ruiz (1998) Instrumentos de Investigacin Educativa. CIDEG. Barquisimeto-Lara.
Venezuela.
128

Selltiz, C. y Jahoda, (1965). Mtodos de Investigacin en las Relaciones Sociales. M.
y otros Madrid, Edit. Rialip,
Stoner J. (1.996) Administracin. Sexta edicin. Panam.
Salvador, S. y otros (2005). Sistemas de control de Gestin: Metodologa para su
diseo e implantacin. Gestin 2000, Barcelona, Espaa.
Surez. Jacqueline (2008) Evaluacin de la eficiencia y eficacia de la gestin de la
unidad de Auditoria Interna del Consejo Legislativo del Estado Lara Trabajo de
Grado UCLA.
Taylor, F. (1895). Administracin cientfica. En el sistema de control de gestin.
Conceptos bsicos para su diseo.
Urquijo, J. (1989). La Gerencia de Relaciones Industriales. Departamentalizacin.
Instituto de Investigaciones Econmicas y Sociales. UCAB. Caracas.
Wayne, R. (2005). Administracin de Recursos humanos. Pearson Educacin
Mxico.


129
















ANEXOS




130

INSTRUMENTO N 1
CUESTIONARIO

ITEMS SI NO NO SABE
1. Estn establecida la misin y visin del SENIAT?
2.Es divulgada y difundida la misin y visin del SENIAT?
3. Son conocidos los objetivos del MCC?
4. Los funcionarios del MCC conocen las actividades a
realizar con el fin de logar los objetivos programados?

5. Existe criterios de medicin que permitan evaluar el grado
de cumplimiento de los objetivos?

6. Estn cuantificadas las metas que se quieran alcanzar en el
MCC?

7. Se realizan evaluaciones de carcter preventivo para
constatar cumplimiento de las metas fsicas?

8. Dentro del MCC se establecen estrategias que permitan
establecer una gestin efectiva?

9. Son evaluadas oportunamente las estrategias para corregir
desviaciones?

10. Existe una estructura organizativa formal del MCC?
11. Las funciones que se realizan el MCC, se ejecutan de
acuerdo a las directrices y lneas de mando de la estructura
organizativa del SENIAT?

12. Cuenta el MCC con un plan operativo Anual?
13. Los resultados obtenidos se ajustan a lo contenido al plan
operativo?

14. .Existen Manual de Normas y Procedimientos para la
realizacin de las actividades del MCC?

15. El Manual de Normas y Procedimientos tiene definido los
131

pasos de todas las actividades del MCC?
16. Se aplican evaluaciones de desempeo a los funcionarios
adscritos al MCC?

17. Considera usted que el personal que ingresa al MCC esta
capacitado o cumple con el perfil requerido para la ejecucin
de las actividades del Mdulo?

18. Existen controles internos establecidos para la realizacin
de las actividades del MCC?

19 Los mecanismos de control utilizados en el MCC estn
actualizados?

20. Considera usted que los mecanismos de control
implantados en el MCC funcionan?

21. Existen sistemas de informacin donde se reflejen los
resultados de la gestin del MCC?

22. Se realizan comparaciones peridicas de los resultados
obtenidos con lo planificado?

23. Son investigadas las causas que originan la variacin
entre los resultados planeados y los obtenidos?

24. Se emiten informes que reflejen el resultado de la gestin?
25. Se notifica a los funcionarios adscritos al MCC acerca de
los resultados de las evaluaciones de las metas fsicas?

26. Se ha evaluado la eficiencia, eficacia y economa de la
gestin a travs de indicadores de gestin?


132

Instrumento N 2
GUIA DE ENTREVISTA
Entrevista Estructurada


1. Que requieren los contribuyentes para iniciar las actividades del MCC?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. Cul o cuales son las unidades que activan las funciones del MCC?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3. Con que documento o documentos se da inicio a las actividades del MCC?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4. Qu recursos o insumos se necesitan para llevar a cabo las actividades del MCC?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________

5. El MCC cuenta con herramientas, equipos y activos de trabajo adecuado?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
133

6. Los insumos estn disponibles al momento de ser requeridos para el desarrollo de
las actividades del MCC?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
7. La ejecucin de las actividades del MCC, estn enmarcada en la normativa legal
vigente?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
8. Explique detalladamente las actividades y procesos que cumplen el MCC, para
desarrollar sus funciones
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

9. Qu factores pueden influir en no dar una respuesta oportuna al contribuyente?
Explique
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
10.Existen unidades o departamentos involucrados en el desarrollo de las actividades
del MCC?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
134

____________________________________________________________________
11. Dnde culminan las actividades del MCC? Explique
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
12. Los productos generados del Mdulo, cumplen las debidas revisiones de calidad
antes de ser emitidos?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
13. Qu relacin guardan los productos con los recursos consumidos?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
14. Qu productos se generan en el MCC?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
15. El o los productos generados en el MCC, cumplen con las necesidades de
informacin de los usuarios?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
16. Quines requieren los productos generados en el MCC? explique
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
135

____________________________________________________________________
17. Los productos generados en el MCC son emitidos de manera oportuna? Explique
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
18. Cuanto es el tiempo promedio para la generacin de los productos en el MCC?
Explique
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
19. Los productos generados en el MCC, se realizan bajo un criterio de eficacia,
eficiencia y economa? Explique
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
20.Qu esperan las dems unidades del MCC?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
21.Ha evidenciado desviacin en el cumplimiento de metas y objetivos del MCC?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
136











ANEXO
FORMATO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO














137

Barquisimeto, 06 de julio de 2010

Sres.
___________________
Ciudad.

Me dirijo a ustedes en la oportunidad de saludarles, y al mismo tiempo
solicitar de ustedes la validacin del instrumento que a continuacin se presenta el
cual ser aplicado en la unidad de anlisis seleccionada del Servicio Nacional
Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria (SENIAT) con la finalidad de
recabar informacin para el desarrollo de la investigacin titulada: Diseo de un
Sistema de Indicadores para el Mdulo de Compensacin y Cesin de la
Gerencia Regional de Tributos Internos Regin Centro Occidental, la cual ser
presentada a las autoridades acadmicas del Decanato de Administracin y
Contabilidad de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado a fin de optar al
ttulo de Especialista en Costos.

El instrumento esta compuesto por un cuestionario y una entrevista
estructurada, que ser aplicada a la unidad de anlisis objeto de estudio.

Sin otro particular al que hacer referencia,







_____________________________
Lcda. Mnica I. Soto C.
138

Constancia de Validacin

Nombres y Apellidos: __________________________________________________
Ttulo que posee: ______________________________________________________
Cargo: _______________________________________________________________

Por medio de la presente, hago constar, que queda validado el instrumento
presentado por el autor de esta Investigacin, para ser aplicado a la unidad de anlisis
objeto de estudio para el trabajo que lleva por ttulo: Diseo de un Sistema de
Indicadores para el Mdulo de Compensacin y Cesin de la Gerencia Regional
de Tributos Internos Regin Centro Occidental








_______________________________________
FIRMA Y FECHA DE VALIDACIN









139

Criterios para Evaluar el Instrumento

ASPECTOS A EVALUAR SI NO
1.- Redaccin y estilo
2.- Coherencia de los tems con los objetivos y / o las variables
3.- Pertinencia de los objetivos
4.- Cumplimiento de los objetivos
5.- Organizacin y presentacin


Por su colaboracin, Muchas Gracias












_______________________________________
FIRMA Y FECHA DE VALIDACIN





140

Guin del Cuestionario
N tem Aceptar Eliminar Modificar Observacin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Observaciones Generales:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

141

VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
JUICIO DE EXPERTO
Guin de la Entrevista
N tem Aceptar Eliminar Modificar Observacin
1
2
3
4
5
6
7
8
9


10


11


12


13


14


15


16


17
18
19
20
21


Observaciones Generales:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________



142

ANEXO 1
Recaudos a solicitar mediante Actas de Requerimientos
Los funcionarios de la Unidad indicada, para iniciar el proceso de verificacin
debern solicitar (en original y copia), al contribuyente o responsable, mediante Acta
de Requerimiento los siguientes recaudos:
Documentos Comunes:

Registro Mercantil del Contribuyente y Acta de Asamblea, donde conste la
representacin de sus Directivos.
Documento de representacin o carta de autorizacin debidamente autenticada.
Declaracin escrita, donde exprese si ha utilizado o recuperado de algn modo, los
crditos fiscales objeto de la compensacin o cesin y su distribucin o conformacin
contable.
Resultado si los hubiere, de anteriores verificaciones o fiscalizaciones y de los
recursos interpuestos por ante la Administracin relacionados con las
compensaciones / cesiones opuestas.

Documentos Especficos:

En el caso de Compensaciones de crditos fiscales originados del Impuesto
sobre la Renta y/o del Impuesto a los Activos Empresariales:
Original y copia de la Declaracin de Impuesto sobre la Renta, sus estimadas y sus
pagos; correspondiente a los ltimos cuatro (4) ejercicios anteriores a la
compensacin.
Original y copia de los Comprobantes de Retenciones de terceros que soporten las
rebajas efectuadas.
Original y copia de las Cuatro (4) ltimas declaraciones de Impuesto a los Activos
Empresariales y su dozavos, con sus respectivos comprobantes de pago.

143

Original y copia de otras declaraciones, documentos y comprobantes que soporten o
comprueben los crditos fiscales alegados.
Relacin de las Rebajas por Nuevas Inversiones de las declaraciones consignadas por
el contribuyente.
En caso de compensaciones de crditos fiscales originados de impuesto directos
y otras Resoluciones de pagos indebidos:
Original de la Resolucin de procedencia del reintegro por pago indebido emanado de
la Gerencia Regional o el pronunciamiento de la Intendencia Nacional de Aduanas o
la respectiva Gerencia de Aduana.
Dicho original deber reposar en el expediente debidamente sellado, cuando la
compensacin y/o cesin sea por el monto total de la Resolucin.
En caso de compensaciones de crditos fiscales originados de impuesto directos
y otras Resoluciones de pagos indebidos:
En caso que la compensacin y/o cesin sea por un monto parcial, la
Resolucin original deber ser regresada al contribuyente, debidamente sellada y
firmada, dejando copia en el expediente.
En ambos casos (monto total o parcial), se debern sealar en el documento los
siguientes datos:

Identificacin de la Gerencia Regional y de la Divisin de Recaudacin,
Tipo de Tributo,
N de Declaracin y fecha de presentacin donde se
compens,
N de Notificacin y fecha,
Monto cedido y/o compensado,
Identificacin y firma del Jefe de la Divisin de
Recaudacin, y
Sello de la Divisin.

En el caso de compensacin de crditos fiscales cedidos:
144


Original y copia del contrato de cesin debidamente autenticado.
Original y copia de las cuatro (4) ltimas declaraciones de Impuesto Sobre la Renta y
estimadas del cesionario del ejercicio a compensar, con sus respectivos comprobantes
de pago, si fuera el caso.
Original y copia de las cuatro (4) ltimas declaraciones de Impuesto a los Activos
Empresariales y estimadas del cesionario con sus respectivos comprobantes de pago
del ejercicio a compensar, si fuera el caso (dozavos).
En el caso de notificacin de cesin por parte del cedente:
Original y copia del contrato de cesin de crdito debidamente autenticado.
Original y copia la Declaracin de Impuesto Sobre la Renta correspondiente a los
cuatro (4) ejercicios anteriores y estimadas con sus respectivos comprobantes de
pago, del ejercicio a compensar.
Original y copia de la Declaracin de Impuesto a los Activos Empresariales,
correspondiente a los cuatro (4) ejercicios anteriores y sus dozavos, con sus
respectivos comprobantes de pago, del ejercicio a compensar, si fuera el caso.
Original y copia de los comprobantes de retenciones de terceros que soporten las
rebajas efectuadas, de los cuatro (4) ltimos ejercicios fiscales anteriores.
El contribuyente o responsable deber presentar los recaudos antes sealados, dentro
del lapso de cinco (5) das hbiles siguientes a partir de la notificacin de las Actas de
Requerimiento respectivas.
El incumplimiento en la entrega de los documentos podr acarrear sanciones, de
acuerdo al Cdigo Orgnico Tributario y la emisin de la Resolucin de
Improcedencia sobre la compensacin opuesta o de la cesin