G M Enfocado A Costos

GESTION DE
MANTENIMIENTO
ENFOCADO A LOS
COSTOS
Lourival Augusto Tavares
Presidente del Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento
Mantenimiento enfocado a los costos - Lourival A. Tavares l.tavares@mandic.com.br - Tel. (55)(21)2268-5289 Cel. (55)(21)9177-0681
2
Para viabilizar la evaluacin del Retorno
Sobre la Inversin (ROI) por el mantenimi-
ento es necesario que exista una efectiva
gestin (anlisis y toma de decisiones),
hecha sobre informes (ndices y consul-
tas) adecuados a cada nivel, generados a
partir de archivos consolidados tratados
por un eficiente Sistema que procese da-
tos completos y confiables de todas las
intervenciones controladas.
ESTRATGICO
EJECUTIVO
OPERACIONAL
3
Mientras tanto, para garantizar la fiabili-
dad de estos datos, es fundamental que
se trabaje bajo conceptos universales y
estandardizados, bien difundidos y reco-
nocidos por todos los involucrados.
TERMINOLOGIA
TERMINOLOGIA
PRIORIDADES
PRIORIDADES
4
Adems, los datos deben ser codificados
utilizando tablas que irn garantizar la
patronizacin de los registros.
Tablas Cdigo Equipo
Tablas Cdigo Equipo
ABR Abridor ABS Absorcin ABR Abrazadera
AER Aeromix ADM Agua Desmineralizadora ACP Acoplamiento
AGI Agitador ADS Agua destilada AGU Aguja
AIR Aire acondicionado AHE Agua helada ALA Alarma
ALI Alimentador AIN Agua Incendio AMP Ampermetro
ALT Alternador ACL Agua Caliente ANI Anillo
ABL Ablandador ASV Agua Servicio ARO Aro
AMP Amplificador ALC Alcantarillado ARA Arandela-Volanda
ARQ Arqueador ALM Almacen ART Articulacin
ART Articulaciones ATS Alta tensin ARB Arbol
ASP Aspiradora AIC Aire comprimido ASP Aspersor
AUC Autoclave BTS Baja tensin BAS Base
AUT Autotransformador CAL Calcinacin BAL Balancin
BAL Balanza CAR Carpintera BAR Barra
BAN Banco de capacitores CLI Climatizacin BAT Bateria
BAR Barra COM Compresin BIE Biela
BAT Bateria CMP Computacin BLO Bloque
BAT Batidora CVP Conservacin Predial BOM Bomba
BEB Bebedero DES Destilacin BOB Bobina
BOB Bobinadora EFL Efluentes BOR Borne
BOM Bomba EEL Energia Estabilizada BOT Botn de comando
CLD Caldera EXP Expedicin BUJ Buje
CLE Calentador HER Herramientas CBZ Cabezal
CLO Calorimetro FIL Filtrado CAB Cable
CFR Cmara Frigorfica GAS Gases CAJ Caja
CAM Camin GEL Generacin Energa Elctrica CAL Calentador
CAP Capacitor ILM Iluminacin CUN Cua
CAM Campana-Capilla ILE Iluminacin de emergencia CAN Canaleta
EQUI PO SI STEMA OPERACI ONAL PARTES
5
Adems, los datos deben ser codificados
utilizando tablas que irn garantizar la
patronizacin de los registros.
Tablas Cdigo Equipo
Tablas Cdigo Equipo
ACD Acoplamiento defectuoso ALI Alinear ABR Abrazadera
AFL Aflojamiento ALT Alterar ACP Acoplamiento
AGU Agua en el sistema APR Apretar AGU Agua
ALP Alta presin ATE Aterrar AGJ Aguja
ALT Alta temperatura BAL Balancear AIR Aire
AIR Aire en el sistema CAL Calentar AJU Ajuste
BAI Baja aislacin CLB Calibrar ALM Alarma
BPR Baja presin CAP Capacitar/Entrenar ALC Alcohol
BRE Baja resistencia CAR Cargar AMP Ampermetro
BUJ Buje defectuoso CEN Centrar ANI Anillo
CAP Capacitor defectuoso CMP Comparar ARA Arandela-Volanda
CAV Cavitacin CPM Comprimir ARE Area
CHI Chispeado COR Cortar ARB Arbol
CIA Circuito abierto CCI Corto-circuitar ARO Aro
COM Conmutador defectuoso DES Despegar ART Articulacin
CON Contaminacin DSP Desempear ASP Aspersor
CTT Contacto defectuoso DSG Desgastar BAL Balancin
CRE Corriente DSO Desobstruir BAS Base
CRI Corriente inducida DSH Deshumidificar BAR Barra
CRP Corriente parsita DRN Drenar BRI Barriado
COR Corrosin ENC Encajar BAT Bateria
CCI Corto circuito ENS Ensayar BIE Biela
DEF Deformacin EDE Ensayo destructivo BLQ Bloque
DEG Degradacin END Ensayo no destructivo BOM Bomba
DSJ Desajuste ESM Esmerilar BOB Bobina
DSL Desalineo GEL Ensayo destructivo BOR Borne
DSB Desbalanceo ILM Ensayo no destructivo BTC Botn de comando
DSC Descarga ILE Esmerilar BUJ Buje
CAUSA/EFECTO ACCI ON COMPLEMENTO ACCI ON
Tablas Cdigo Ocurencia
Tablas Cdigo Ocurencia
6
TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
E
F
E
C
T
I
V
I
D
A
D
D
E

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
%
MEJORIA DE EFECTIVIDAD OPERACIONAL
EN FUNCION DEL PROCESO DE GESTION
Fuente: HSB Reliability Tecnologies
Mantenimiento
BASICO BASICO
Identificacin
Prog.Maestro
Orden Trabajo
Control Progr.
Gest.Contratos
Gestin Stocks
Mantenimiento
PLANIFICADO PLANIFICADO
(CMC)
Visin Corpor.
Direccin
Metas
Estructura
Capacitacin
Tecnologia
Inversiones
Eleccin Soft
Mantenimiento
CONDICION CONDICION
(PREDICTIVO)
Ident. Equipos
Ident.Medidas
Eleccion Tecn.
Ident. Proceso
Capacitacion
Implement.
Recol. Valores
Procesam.
Analisis
Evaluacin
Mantenimiento
C/ OPERACION C/ OPERACION
(TPM)
Identif. Sector
Consenso
Objetivos Staff
Planif.Capacit.
5S
Capac.Superv.
Multiplicador
Monitoreo
Revisin Mt.Pv.
Gestin Doc.
Mantenimiento
CENT. FIABIL CENT. FIABIL
(RCM).
Ident. Medidas
FMEA
Revisin Man-
tenambilidad.
Analisis de Re-
lac. Costos
Revisin Proc.
Seguridad
Informes de
Fiabilidad
Reduccin de
Stocks
Mantenimiento
ESTRATEGICO ESTRATEGICO
(Centrado en
el Negocio)
Disp. X Neces.
Cuellos Botella
Ind. Clase Md.
Integridad
Seguridad
Med. Ambiente
Tiempos x Mv.
Anlisis ABC
Arbol Decis.
Mix Actividades
ROI
7
CA (Costo de adquisicin)
2
0

2
5
%
Diseo
Fabricacin
Transporte
Instalacin
Tiempo
Costos
CS (Costo de Sustentacin
o Costo de Propiedad)
LCC Costo de Ciclo de Vida
8
CM (costo de
mantenimiento
CA (Costo de adquisicin)
Tiempo
Costos
CO (Costo de
operacin)
CS (Costo de Sustentacin
o Costo de Propiedad)
INSUMOS ENERGIA PERSONAL
PUESTA EN
MARCHA
CALIDAD
PERSONAL
REPUESTOS, MAQ.
y HERRAMIENTAS
DISPONIBILIDAD SEGURIDAD
MEDIO
AMBIENTE
CONTRATOS
AJUSTES
SISTEMA
SUPERVISORIO
SISTEMA
DE GESTION
LCC Costo de Ciclo de Vida
9
Administracin Moderna de Mantenimiento - Pp. 86 ... 121
TMEF = Tiempo promedio entre fallas
TMPR = Tiempo promedio para reparacin
CMFT = Costo de mantenimiento por facturacin
CMRP = Costo de mantenimiento p/ valor reposicin
CRPP = Costo relativo con personal propio
CRMT = Costo relativo con material
CMOE = Costo de mano de obra externa
IMRP = Capital Inmovilizado en repuestos
CMVD = Costo de mantenimiento por valor de venta
TBMP = Trabajo en mantenimiento preventivo
TBMC = Trabajo en mantenimiento correctivo
HEXT = Horas extras del personal de mantenimiento
PROD = Productividad del personal de mantenimiento
TFAC = Tasa de frecuencia de accidentes
TGAC = Tasa de gravedad de accidentes
DISP = Disponibilidad
Indices de evaluacin del ROI
10
Una aplicacin de ROI
Datos necesarios:
1) Capital inmovilizado en equipos = $
2) Cuota mensual del seguro = $
3) Facturacin anual = $
4) Disponibilidad x Necesidad = %
5) Costo anual de mantenimiento = $
6) Capital inmovilizado en stock = $
7) Cantidad de tcnicos de mantenimiento = N
o
8) Costo mensual medio de MO = $
9) Consumo mensual de energa/agua en la planta = $
10) Multas (agresin al medio ambiente) = $
11) Impuestos = $
12) Compra de materiales/mes = $
11
10 20 30 40 50 -10 -20 -30 -40 -50
%
Reducciones Aumentos
2 a 5% - disponibilidad 10 a 50% - horas extras
10 a 25% - costos de terceros
10 a 20% - productividade M.O.
1 a 2% - vida til del activo
5 a 10% - inventrio
5 a 10% - compra de materiales
5 a 10% - consumo de energia
ROI
ROI
Retorno sobre la inversin

Retorno sobre la inversin
12
RETORNO DE INVERSION
Variable Datos Dato 1 Dato 2 Clculo
1 Ganancia de Capital
Capital inmovilizado en equipos (CE),
Presupuesto anual da mantenimiento
20.000.000 700.000 406.667
2 Reduccin de premio de seguro Premio (cuota) mensual de seguro (PS)
140.000 168.000
3
Aumento disponibilidad con
Necesidad (demanda)
Aumento de disponibilidad (DP %) x
Necesidad; Facturacin (FT)
2,00 45.000.000 180.000
4 Stock del almacn Capital inmovilizado en stock (ES)
1.900.000 19.000
5 OT's innecesarias
(PM)
700.000 35.000
6 Mantenimiento autnomo
Cantidad de Tcnicos (CT); Costo
mensual promedio de mano de obra
37 2.100 16.783
7 Economa de energa
Consumo mensual de energa en la
planta (EN)
235.000 23.500
8 Predictivo por monitoreo
(PM)
700.000 35.000
9
Optimizacin de tiempos y
movimientos - Productividad
Cantidad Tcnicos (CT); Costo mensual
promedio de mano de obra (MO)
37 2.100 16.783
10
Satisfaccin personal, mejora de
preservacin del medio
Impuestos pagados por mes (IM) y
Multas (MU)
637.500 0 76.500
11 Re-servicios, chatarras, rechazos Facturacin (FT)
45.000.000 112.500
12 Compra de materiales Compra mensual de materiales (MT)
67.570 81.084
13
Reduccin da utilizacin de
servicios de terceros
Presupuesto anual del mantenimiento
(PM)
700.000 21.000
14 Fallas crnicas Facturacin (FT)
45.000.000 112.500
TOTAL
1.304.317
Empresa Alimento
Dato 1 Dato 2 Clculo
30.000.000 1.000.000 626.667
20.000 24.000
1,00 50.000.000 100.000
0 0
1.000.000 50.000
15 2.300 7.452
145.000 14.500
1.000.000 50.000
15 2.300 4.140
225.500 0 27.060
50.000.000 125.000
40.000 48.000
1.000.000 30.000
50.000.000 125.000
1.231.819
Empresa Alimento
13
Valor Comercial
Costo de Mantenimiento
Valor de Reposicin
Depreciacin
Facturacin
Costos em millares de US$
25
50
75
100
125
150
Tiempo em millares de horas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Costos de equipos de la construccin civil
14
Las grficas presentadas en la figura siguiente representan
los resultados de gastos e ingresos generados por un camin
de una distribuidora de bebidas, que genera una facturacin
anual de US$ 60,000 .
Para el desarrollo de este ejercicio se establece un tiempo de
40 minutos.
Para el ahorro por depreciacin se considera la tasa de 20%
correspondiente a los impuestos.
Este camin pertenece a una empresa que tiene como poltica
reemplazar su flota a cada 5 aos (tiempo total de
depreciacin)
Evaluar si la poltica de reemplazo adoptada por la empresa
es la ms econmica y, en caso contrario, indicar cul seria el
mejor momento (en aos y meses) para hacer el cambio y
cunto esto generara de ahorro por vehculo.
Costos de un camin
15
Costos de un camin
16
ABM
Gestin Basada en Actividades
(Activity Based Management)
ABC
Costeo Basado en Actividades
(Activity Based Costing)
TOC
Teora de las Restricciones
(Theory of Constraints)
CONCEPTOS BASICOS DE LA GESTION
ESTRATEGICA DE COSTOS
17
La tcnica ABM, propuesta por Robert Kaplan,
Peter Turney y otros, tiene por objetivo establecer
acciones estratgicas de costos, buscando pro-
veer la excelencia en atencin de las necesidades
de los clientes internos y externos y ofrecer el
mejor retorno para los accionistas.
Estos objetivos son alcanzados con la creacin
de valores operacionales para los clientes a tra-
vs del JIT (Just in time - tener al tiempo) y del
TQC (Total quality control - Control total de cali-
dad) y de valores econmicos a travs de la opti-
mizacin del ROI (Return on investment - Retorno
sobre la inversin) obtenido utilizando el ABC.
ABM - Gestin Basada en Actividades
Gesto Estratgica de Custos
Jos Herandez; Luis Martins; Rogrio Guedes - Editora Atlas - 2001
18
Como todo cambio o novedad, su xito depende
de:
Por lo tanto, el ABM es el resultado del anlisis
de aplicacin de otros mtodos de bsqueda de
optimizacin de procesos y servicios.
ABM - Gestin Basada en Actividades
Gesto Estratgica de Custos - Postgrado en Ingeniera de Mantenimiento
Jos de Carvalho Vasconcelos Filho y Jos HaimBenzecry - 2002
Determinacin y comprometimiento de la alta
gestin;
Evaluacin de resistencias buscando los me-

dios para superarlas;
Los supervisores tengan una postura crtica

de todo lo que hacen, cuestionando sobre la ra-
zn y el porque de cada actividad.
19
ABC, propuesto por Robin Cooper y por Robert
S. Kaplan es una tcnica de control y locacin de
costos que permite identificar los procesos y
actividades existentes en los distintos sectores
de una organizacin, analizar los costos involu-
crados en estos procesos y actividades y atribuir
los costos a los productos, teniendo como par-
metros la utilizacin de los distintos generadores
(direccionadores) de estos costos.
Los direccionadores de costos son las formas co-
mo las actividades consumen los recursos, esta-
bleciendo la relacin entre ellos (recurso utiliza-
do y actividad).
ABC - Costeo Basado en Actividades
20
Identificar los principales procesos existentes
en la organizacin;
1)
Identificar las principales actividades existen-
tes en cada proceso;
2)
Obtener los costos y los recursos asociados a
cada actividad (costo/actividad);
3)
Identificar las actividades que no agregan va-
lor al proceso (actividades secundarias);
4)
Evaluar la influencia de las actividades secun-
darias en el proceso, o sea, identificar si pue-
den ser eliminadas o reducidas;
5)
Identificar los direccionadores de costos, que
son parmetros para la adecuada apropiacin.
6)
Etapas para aplicacin del ABC
21
Vamos considerar que una empresa tenga tres
lneas de proceso con la siguiente produccin
mensual:
Lnea 1 - 30 000 unidades
Ejemplo de aplicacin de ABC
En esta empresa se utiliza de un sistema organi-
zacional mixto con un Departamento Central de
Mantenimiento (que vamos identificar como DCM)
donde est la Ingeniera de Mantenimiento (IM) y
el PCM (Planificacin y Control de Mantenimiento)
que establecen los estndares y las orientaciones
para los rganos de ejecucin de mantenimiento
distribuidos en las tres reas de proceso.
22
El costo mensual del DCM esta as compuesto:
Si hacemos el prorrateo sencillo de los costos por cada lnea
de proceso tendramos:
- Salarios (directo + indirecto);
118 000 $
- Depreciacin; 15 000 $
- Viajes / Capacitacin / Eventos; 30 000 $
- Materiales de consumo; 6 000 $
- Mantenimiento de softwares; 32 000 $
- Otros (alquiler, luz, telfono, agua etc.) 45 000 $
TOTAL 246 000 $
Indicando que los productos de la lnea 2 son los que ms
gastan y el valor unitario de los productos son iguales.
$ / = Lnea 1: (246000 / 90000) x 30000 82 000 30 000 = 2.7 $
$ $ / = Lnea 2: (246000 / 90000) x 50000 136 667 50 000 = 2.7
$ $ / = Lnea 3: (246000 / 90000) x 10000 27 333 10 000 =
2.7
23
Las actividades desarrolladas por el DCM con los
respectivos costos son:
- Identificar los equipos; 8 000 $
- Asociar repuestos a los equipos; 15 000 $
- Establecer las tareas y el plan de mantenimiento; 18 000 $
- Generar, controlar y recuperar las OTs; 38 000 $
- Generar ndices bajo forma de tablas y grficas,
acompaar resultados y emitir recomendaciones;
30 000 $
- Analizar historial y efectos de fallos y emitir reco-
mendaciones;
50 000 $
- Controlar servicios de terceros; 12 000 $
- Controlar y actualizar manuales y dibujos; 11 500 $
- Acompaar el LCC de los activos 13 000 $
- Re-disear equipos, procesos y sistemas; 38 000 $
- Proponer y controlar el desarrollo tcnico continuo
del personal de mantenimiento.
12 500 $
24
Para cada actividad fueron identificados los siguientes direc-
cionadores de costo (cost drivers) por mes:
- Proponer / controlar desarrollo con-
tinuo personal de mantenimiento.
- Hombres-horas entrenados.
- Identificar los equipos; - Cantidad mudanzas en equipos
- Cantidad repuestos nuevos; - Asociar repuestos a los equipos;
- Cantidad de nuevos planes; - Establecer tareas y plan de mant.;
- Cantidad de OTs generadas; - Generar / controlar / recuperar OTs;
- Hombres-horas de anlisis; - Generar / analizar ndices y recom.;
- Hombres-horas de anlisis; - Analizar historial / efectos de fallos;
- Hombres-horas de terceros; - Controlar servicios de terceros;
- Hombres-horas utilizados; - Contr. / actualiz. manuales / dibujos;
- Hombres-horas utilizados; - Acompaar el LCC de los activos
- Hombres-horas utilizados;
- Re-disear equipos / procesos / sis-
temas;
25
Las cantidades de direccionadores por producto son:
Direccionadores por producto
Direccionadores por actividad
Lnea 1 Lnea 2 Lnea 3 Total
- Cantidad mudanzas en equipos; 2 12 8 22
- Cantidad repuestos utilizados; 12 46 23 81
- Cantidad de planes manejados; 8 33 27 68
- Cantidad de OTs generadas; 417 482 457 1 356
- Hombres-horas de anlisis; 58 85 81 224
- Hombres-horas de anlisis; 61 92 87 240
- Hombres-horas de terceros; 131 98 153 382
- Manuales/dibujos actualizados; 11 34 53 98
- Hombres-horas utilizados; 21 68 106 195
- Hombres-horas utilizados; 9 32 50 91
- Hombres-horas entrenados. 8 17 27 52
26
Actividades
Costo de cada actividad por lnea
Lnea 1 Lnea 2 Lnea 3 Total
Desarrollo continuo personal. 1 940 4 123 6 437 12 500
Identificar los equipos; 727 4 364 2 909 8 000
Asociar repuestos a los equipos; 2 222 8 519 4 259 15 000
Establecer tareas y plan de mant.; 2 118 8 735 7 147 18 000
Generar/controlar/recuperar OTs; 11 686 13 507 12 807 38 000
Generar/analizar ndices y recom.; 7 782 11 405 10 813 30 000
Analizar historial/efectos de fallos; 12 696 19 148 18 155 50 000
Controlar servicios de terceros; 4 115 3 079 4 806 12 000
Contr./actualiz. manuales / dibujos; 1 290 3 986 6 224 11 500
Acompaar el LCC de los activos; 1 399 4 530 7 072 13 000
Re-disear equipos/proc. /sistemas 3 760 13 369 20 871 38 000
49 735 94 764 101 501 246 000 Total
1.66 1.90 10.15 Costo unitrio
27
CONCLUSIONES -1
Tambin el control y actualizacin de manuales y
dibujos en esta lnea es distinto de las otras dos,
lo que debe ser evaluado.
La lnea de mas alto costo es la 3 y sus produc-
tos son los mas caros.
En la lnea 3 el gasto que mas afecta sus costos
es el re-diseo de equipos, procesos y sistemas,
donde debe ser concentrada el anlisis para bus-
car la reduccin de costos.
En esta lnea se hace mayor inversin en capaci-
tacin de personal y en anlisis de costo de ciclo
de vida en relacin a las otras dos, lo que puede
ser justificado en el caso de los equipos serien
mas complejos.
28
La mayor inversin que se hace en las tres lneas
es el anlisis de historial y efecto de fallo.
CONCLUSIONES -2
La lnea 3 tiene una produccin reducida, hecho
que aumenta los costos por unidad.
La lnea 1 aparentemente es la mas sencilla pues
tiene baja cantidad de equipos (justificando el
menor valor de identificacin de equipos y re-
puestos adems del menor valor en planifica-
cin. Mientras se recomienda evaluar la diferen-
cia de inversin en capacitacin en esta lnea en
relacin a las otras dos.
Aun la lnea 2 tenga relativamente altos gastos en
OTs, los valores de anlisis de indicadores y his-
torial no estn proporcionales.
29
En el inicio de la dcada de los 70, un fsico Israe-
les, Eliyahu Goldratt, se preocup con las cues-
tiones relacionadas con la principal META META de las
empresas concluyendo que es generar riquezas
para sus propietarios.
Adems de la meta principal, Goldratt indicaba
otras cuestiones que estn definidas en la razn
de la existencia de las empresas como: la con-
tinuidad del negocio; la contribucin social; el
desarrollo tecnolgico; la preservacin del medio
ambiente etc., o sea, el cumplimiento de su mi-
sin y la consecucin de sus objetivos y prop-
sitos.
TOC - Teora de las restricciones
30
Obviamente que el aumento de ganancias se po-
dr obtener de dos formas, aumentando la pro-
duccin y ventas y/o disminuyendo los gastos.
Los conceptos desarrollados por Goldratt que-
daran conocidos como Theory of Constraints
(Teora de las restricciones) y tienen como obje-
tivos determinar los puntos mas flacos en una or-
ganizacin o proceso, actuar en estos puntos y
aumentar las ganancias de la empresa.
Al buscar practicar estas alternativas, verificase
que siempre aparecen algunas dificultades identi-
ficadas en el estudio de Goldratt como restric-
ciones.
31
Como ejemplos de restricciones internas y exter-
nas, identificamos:
Las restricciones pueden ser de dos naturalezas:
internas que reducen la capacidad de producir
mas, o externas que reducen la capacidad de
vender
A Meta
Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edio 1977
??????
32
INTERNAS
A Meta
Baja capacidad de mquinas o equipos;
Limitaciones de servicios auxiliares (agua, va-

por, electricidad etc.);
Mala planificacin de servicios;
Mala distribucin fsica de equipos;
Falta de conocimiento del operador o mante-

nedor;
Alta humedad;
Dificultades de transporte;
Conflictos internos;
Sistema de gestin inexistente o inadecuado;
Condiciones inseguras de trabajo.
33
EXTERNAS
A Meta
Alto costo de venta;
Baja calidad de producto;
Demanda del mercado;
Alta competencia;
Falta de conocimiento de los vendedores del

relacin al producto;
Manuales inadecuados;
Mala red de distribucin;
Marqueting inadecuado;
Mala presentacin;
Mal servicio de atencin al cliente post-venta;
Dificultades de obtener repuestos.
34
1) Identificar la restriccin
Buscar determinar cual es el anillo mas flaco en
la cadena del proceso (o servicio).
Este anillo puede ser un equipo, un sistema, un
mtodo, una persona, un sector, una tcnica etc.
2) Explorar la restriccin
Aplicar recursos en el elemento de restriccin,
buscando las mejores ganancias posibles para el
proceso (o servicio)
Para identificar la mejor condicin de un proceso,
Goldratt desarroll un raciocinio lgico y sencillo
compuesto de cinco pasos:
A Meta
35
Evitar generar costos indebidos por stocks u ocio-
sidades producidas en otros anillos que estn
relacionados con la restriccin.
4) Elevar la restriccin
Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumen-
tar la capacidad de la restriccin y as aumentar la
produccin final.
5) Volver al primero paso
Cuando solucionado el problema de una restric-
cin, surgir otra que deber ser evaluada segn
el mismo mtodo.
3) Subordinar el nivel de actividades a la capaci-
dad de la restriccin
A Meta
36
E1
8 min
99%
Para producir un determinado producto (P) una planta se uti-
liza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como pre-
sentado abajo:
iA
Tiempo de proceso
Disponibilidad del equipo
Ejemplo de aplicacin de TOC
37
E1
8 min
99%
Para producir un determinado producto (P) una planta se uti-
liza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como pre-
sentado abajo:
iA
iB
E2
7 min
89%
E3
15 min
89%
iC
E4
12 min
93%
E5
11 min
97%
E6
3 min
95%
E8
9 min
94%
iD
E7
22 min
75%
E10
4 min
81%
iE
E9
21 min
58%
P
38
Analizando los valores presentados, se pregunta:
Cul es el camino del proceso donde existe mayor res-
triccin (camino donde, para se llegar al producto, se
toma ms tiempo - equivalente al camino crtico de un
diagrama Pert/CPM)? Indicar, en este camino, cual el
equipo que se convierte en el cuello de botella del pro-
ceso y cual es el tiempo total del proceso?.
1)
Si logramos aumentar en unos 5% la disponibilidad del
equipo que es restriccin:
cmo queda el tiempo total del proceso?
cul pasa a ser el camino crtico?
cul el nuevo cuello de botella?
2)
39
E2
70.89
=7.97
E1
80.99
=8.08
E4
120.93
=12.90
iA
iB
iC
iD iE
P
Evaluando la relacin de tiempo y disponibilidad en cada eta-
pa del proceso encontramos:
E6
30,95
=3.13
E3
150.89
=16.85
E8
90.94
9.57
E7
220.75
29.33
E10
40.81
4.94
E9
210.58
36.21
E5
11 min
97%
E5
110.97
=11,34
40
E2
70.89
=7.97
E4
120.93
=12.90
E4+E5
=Eb
=24.24
Ea+E6
=Ec
=28.09
E3+E1
=Ea
=24.93
E1
80.99
=8.08
E8
90.94
9.57
E10
40.81
4.94
E9
21x0.58
36.21
E7
220.75
29,33
iA
iB
iC
iD iE
P
41
E2
70.89
=7.97
E4
120.93
=12.90
E4+E5
=Eb
=24.24
Ea+E6
=Ec
=28.09
E3+E1
=Ea
=24.93
E1
80.99
=8.08
E7+E8
=Ed
=38,91
Ed+E10
=Ef
=43,85
E7
220.75
29,33
E9
21x0.58
36.21
iA
iB
iC
iD iE
P
42
E2
70.89
=7.97
E4
120.93
=12.90
E7+E8
=Ed
=38,91
Ed+E10
=Ef
=43,85
E4+E5
=Eb
=24.24
Ea+E6
=Ec
=28.09
E3+E1
=Ea
=24.93
E1
80.99
=8.08
E9
21x0.58
36.21
E7
220.80
27.50
iA
iB
iC
iD iE
P
Aumentando en 5% la disponibilidad del cuello de botella:
43
E2
70.89
=7.97
E4
120.93
=12.90
E6+E8
=Ed
=37,67
Ed+E10
=Ef
=42,61
E4+E5
=Eb
=24.24
Ea+E6
=Ec
=28.09
E3+E1
=Ea
=24.93
E1
80.99
=8.08
E7
220.80
27.50
E9
21x0.58
36.21
iA
iB
iC
iD iE
P
43,85 42,61
44
E2
70.89
=7.97
E4
120.93
=12.90
E6+E8
=Ed
=37,67
Ed+E10
=Ef
=42,61
E4+E5
=Eb
=24.24
Ea+E6
=Ec
=28.09
E3+E1
=Ea
=24.93
E1
80.99
=8.08
E7
220.80
27.50
E9
21x0.58
36.21
iA
iB
iC
iD iE
P
cul pasa a ser el camino crtico?
El nuevo camino crtico es:
E1E3E6E8E10P
45
E2
70.89
=7.97
E4
120.93
=12.90
E6+E8
=Ed
=37,67
Ed+E10
=Ef
=42,61
E4+E5
=Eb
=24.24
Ea+E6
=Ec
=28.09
E3+E1
=Ea
=24.93
E1
80.99
=8.08
E7
220.80
27.50
E9
21x0.58
36.21
iA
iB
iC
iD iE
P
cul el nuevo cuello de botella?
El nuevo cuello de botella es:
E3
8.08min
3.16 min 9.57 min 4.94 min
16.85min
46
Lourival Augusto Tavares
Rua Graja 139 - Rio de Janeiro - Brasil - 20561-140
Email: l.tavares@mandic.com.br
Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035
Cel. 55-21-91440681

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