Manual de Planificacin Estratgica

e Indicadores de Desempeo
en el Sector Pblico
(Versin preliminar)




rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica
ILPES














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Manual de Planificacin Estratgica e
Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico
1


Tabla de Contenido
Introduccin
I. La Planificacin Estratgica como instrumento de la
gestin por resultados

Conceptos
Preguntas Bsicas

II. Planificacin Estratgica, Planificacin Operativa y
Presupuesto

III. Requisitos para una Planificacin Estratgica que sirva al
proceso presupuestario


IV. Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

a. Misin

Definiendo los Productos y los Usuarios

b. Visin

c. Objetivos Estratgicos

d. Estrategias y Planes de Accin


1
Este Manual en revisin, es parte de la serie Manuales de Publicaciones de ILPES; que ser prontamente
publicado. Ha sido elaborado por Marianela Armijo, del rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica
de ILPES. Se agradece la valiosa colaboracin de la consultora de ILPES, Rosario Bello.

2

V. Indicadores de Desempeo


Conceptos

Para que se utilizan los indicadores

Tipos de Indicadores

Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

Ejemplos de Medicin Compleja

Lecciones Aprendidas de la utilizacin de los indicadores
como instrumento de un presupuesto orientado a
resultados

VI. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadores
de desempeo en el sector pblico

3
Introduccin


El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este Manual de Planificacin
Estratgica y de construccin de Indicadores de Desempeo, que
procura sistematizar la experiencia reciente del Instituto. El ILPES ha
prestado asesoras, realizado cursos nacionales e internacionales y
coordinado talleres de alto nivel en varios pases de la regin
(Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala,
Mxico, Per, Repblica Dominicana). La misin es robustecer los
procesos innovadores de la regin en materia de gestin por resultados,
insistiendo en una perspectiva multianual y participativa, para rescatar
la importancia de la planificacin en la gestin pblica.

El propsito de este manual es examinar las vinculaciones entre la
planificacin estratgica, los indicadores de desempeo de los
organismos pblicos y el proceso presupuestario orientado a los
resultados. Aunque ya existe alguna informacin sistematizada, este
manual pretende despejar dudas respecto de los conceptos ms
utilizados, mostrar las distintas alternativas metodolgicas empleadas
por los pases en sus procesos de planificacin, y resaltar los aspectos
ms edificantes en la construccin de indicadores de desempeo.

As, se definen los conceptos ms frecuentemente usados en los
procesos de planificacin gubernamental, se detallan las principales
lecciones aprendidas, se examinan las modalidades de vinculacin de las
herramientas de planificacin estratgica con el marco lgico. Se
propone asimismo una metodologa simple para construir indicadores de
desempeo, enfatizando la necesidad de articular el sistema de
monitoreo y evaluacin con diversos tipos de indicadores inteligentes,
para distintos propsitos. Se busca identificar las mejores prcticas, y
los errores ms frecuentes que complican el uso de estas herramientas.
La experiencia muestra que es clave la generacin de un ambiente
propicio a las reformas, que hagan posible la capacidad de construir una
4
institucionalidad en torno a la planificacin del desarrollo y a la
evaluacin de los programas pblicos.

El manual no tiene como propsito desarrollar aspectos tericos que
muestren las diversas vertientes acadmicas de la planificacin
gubernamental, ni tampoco presenta un anlisis exhaustivo respecto de
los Sistemas de Evaluacin del Desempeo y los arreglos institucionales
que existen en los distintos pases. No obstante, contiene una
importante literatura de ambos temas a la se que puede acceder en
Anexo.


I. La Planificacin Estratgica como instrumento de la
gestin por resultados

Conceptos

La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que
permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que
se proveen.

La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y
establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica
principal es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias)
2

para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una

2
El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente, general del ejrcito.
Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia.elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. En
la batalla de Maratn (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron
asesora estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre
tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creci
para incluir funciones judiciales.
5
herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones
pblicas.
3


A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de
brechas institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son
las acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual
puede estar referido al mediano o largo plazo.
La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas,
permiten establecer el marco para la elaboracin de la Programacin
Anual Operativa que es la base para la formulacin del proyecto de
presupuesto.



















3
Aun cuando la PE tiene una larga data, teniendo su origen en mbitos militares, y su uso en las
organizaciones privadas alrededor de la dcada de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de
apoyo a la gestin pblica en el marco de las iniciativas del New Public Management, de mediados del
ochenta en los pases de la OCDE. Por ejemplo, en el marco del Government Performance and Results Act
o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias
ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentacin de su presupuesto, planes estratgicos,
planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales
del desempeo del programa del ao fiscal.

6
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe
como una herramienta imprescindible para la identificacin de
prioridades y asignacin de recursos en un contexto de cambios y altas
exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida con los
resultados.

Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:


o Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan
evaluar los resultados, generalmente a travs del desarrollo de
procesos planificacin estratgica como herramienta para alinear
las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y
evaluacin de las metas.

o Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de
las metas.

o Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde
quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las
metas en toda la organizacin, as como tambin los procesos de
retroalimentacin para la toma de decisiones.

o Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de
objetivos.

o Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin
de acuerdo a compromisos de desempeo.

La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de
gestin, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos
establecidos para el cumplimiento de la misin.



7
La PE cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano y
largo plazo y apoya la identificacin de cursos de accin que establezcan
las prioridades institucionales.

La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere
constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las
estrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen seales de su
desempeo a travs de indicadores claros, tales como las utilidades, los
retornos sobre la inversin, las ventas, etc. Los indicadores entregan
informacin valiosa para la toma de decisiones respecto del curso de las
estrategias, validndolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un
ajuste. En las organizaciones pblicas, las seales no son tan claras, y el
diseo de indicadores que permitan monitorear el curso de las
estrategias, es un desafo permanente.
En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es
necesario distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin
operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos
de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda
se relaciona con el corto plazo.

Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a
las grandes decisiones, al establecimiento de los Objetivos
Estratgicos que permiten materializar la Misin y la Visin. Por lo
tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos
de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de
la gestin no se puede realizar sin un proceso previo de planificacin
estratgica.









8
Vinculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin






















CICLO DEL CONTROL DE GESTION























Consideracin de
nuevos productos y
objetivos estratgicos
Revisin de
presupuestos y
programas
Medidas
correctivas

PLANIFICION METAS / PROGRAMACION
ESTRATEGIA
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EJECUCION
(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestin.
Anthony Robert N. El Control de Gestin Marco, Entorno Proceso. Harvard Business
School. Ed. Deusto. 1998
9

La planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos
que del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a
quienes se entregan los productos principales o estratgicos y los
resultados finales o los impactos de su intervencin.

Cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a
la determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permiten
hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la
programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que
se requiere para llevarlas a cabo.

La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y
compromisos internos que son parte de la programacin para lograr
los productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde esta
perspectiva, la informacin proporcionada a travs de indicadores de
gestin, tiene menor inters desde el punto de vista de la rendicin de
cuentas a la ciudadana y al Congreso.

En el grfico siguiente podemos observar el tipo de indicadores que
son apropiados a cada uno de estos niveles de decisin.


Alta
Direccin
Nivel Directivo
Nivel Operativo
Planificacin

Control de Gestin
Control de Actividades
TIPOS DE
INDICADORES
Indicadores Gestin
Global de la Entidad o
Resultado Final

Resultado Final o
Impacto
Indicadores por Centro
de Responsabilidad

Eficiencia, Eficacia,
Economa, Calidad

Indicadores
Operacionales,
Programacin.

Insumos, Productos,
NIVELES
ORGANIZACIONALES
ACTIVIDAD DE PLANIFICACIN
Y CONTROL
Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).
10
Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin
estratgica son variadas y encontramos en la literatura diversos
enfoques. Desde el punto de vista de las organizaciones pblicas, no
existe en general un modelo a seguir y encontramos esquemas
metodolgicos que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de
la programacin operativa y el presupuesto, la planificacin estratgica
tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados.

La planificacin estratgica en el mbito pblico es una herramienta
que nos ayudar al establecimiento de prioridades, objetivos y
estrategias como apoyo a la definicin de los recursos que
necesitamos para lograr los resultados esperados, por lo tanto debe
ser un proceso simple e incorporado en la rutina de la toma de
decisiones directivas en el proceso presupuestario. Desde esta
perspectiva, debemos contar con estndares de confiabilidad para
identificar aspectos claves que apoyen la gestin organizacional, tales
como la definicin de la Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias,
definicin de metas e indicadores. En el esquema No 1 siguiente, se
desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica.























11
Esquema No 1 de Planificacin Estratgica



























Dnde queremos ir, que
resultados queremos lograr?
Objetivos Estratgicos
Logros que espera la Entidad para cumplir con su
misin
Claros, realistas, desafiantes y congruentes entre s.

Cmo llegaremos?
Estrategias
Plan de Accin para implementar los
Objetivos Estratgicos, y determinar el presupuesto
Cmo mediremos el
desempeo logrado?
Indicadores de Desempeo
para medir los logros, evaluar y tomar
acciones correctivas
Quines somos?
Qu hacemos y para quienes?
Dnde estamos?
M Ma ar rc co o N No or rm ma at ti iv vo o e e I In ns st ti it tu uc ci io on na al l
Anlisis de las leyes, y normativas

Prioridades Gubernamentales
Identificacin de la contribucin de la
organizacin a las prioridades del PND
Misin
Descripcin concisa y clara de la razn de
ser de la Entidad, propsito fundamental
Visin
Valores de la organizacin, como espera ser
reconocida , futuro deseado de la
organizacin
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12
II. Requisitos de la Planificacin Estratgica en el
mbito pblico

El uso de la planificacin estratgica apoya la toma decisiones en
diferentes niveles de decisiones gubernamentales y los enfoques
metodolgicos que pueden apoyar este proceso son variados.

Las mejores prcticas en la aplicacin de Planificacin Estratgica a
nivel gubernamental insisten en la necesidad de que la tcnica
utilizada se apegue a los siguientes requisitos:


1. Definir los responsables de los Programas, reas o divisiones
que tienen a cargo la produccin de los bienes y servicios


Asumir un proceso de PE, implica tomar decisiones respecto de cursos
alternativos de accin con los recursos presupuestarios. Si bien en la
mayor parte de los pases los grados de discrecin para el uso de
recursos estn predefinidos o condicionados por los lmites de gasto
anuales, la perspectiva estratgica permitir identificar las mejores
alternativas respecto de cmo se asignarn los recursos y que
consecuencias generar en trminos de la entrega de los bienes y
servicios y los resultados.
4


Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos de
los Programas y su coordinacin con las reas de planificacin y
presupuesto de las entidades. Finalmente los directivos a cargo de
los Programas deben tener la facultad de incidir sobre los aspectos
que determinan la efectividad de la gestin.









4
Ver Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones Presupuestarias. Banco
Interamericano de Desarrollo. PRODEV. Dilogo Regional de Poltica. 2006.

13

2. El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para
la definicin de los planes operativos y la programacin
presupuestaria.

Por lo tanto:

Su realizacin debe ajustarse con el calendario
presupuestario.

La metodologa y contenido del proceso debe responder
preguntas bsicas para avanzar hacia un presupuesto
orientado a resultados: qu productos generamos, para
quienes, en qu condiciones, que resultados
comprometemos.

Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben
estar alineadas con las definiciones estratgicas. Este
alineamiento debe permitir la identificacin de los
aspectos financieros y operativos para materializar el
presupuesto.

Si bien la PE debe permitir la revisin de la Misin, Objetivos
Estratgicos, sta debe orientarse a fines muy instrumentales,
que facilite su uso para determinar la asignacin presupuestaria
ms favorable para la contribucin al resultado deseado.

La metodologa que se utilice debe permitir su aplicacin anual,
en el marco del proceso presupuestario, por lo tanto no debe ser
compleja. El tipo de preguntas que aborde la Planificacin
Estratgica debe permitir responder aspectos bsicos para
definir cursos de accin hacia los cuales priorizar recursos.

Aun cuando la misin y visin pueden ser revisadas, stas en
general son definiciones ya asumidas por la institucin. En los
siguientes tipos de situaciones ser necesario hacer una revisin
con mayor profundidad.

14

El Programa o Entidad ha tenido una evaluacin que recomienda la
revisin del tipo de productos que provee: ampliar, eliminar,
refundir algn tipo de bien o servicio.

A partir de un diagnstico organizacional se detecta que es
necesaria una ampliacin de la cobertura de los bienes y servicios
hacia otras regiones del pas, lo cual implica ampliar el mbito de
accin del Programa o la Entidad.

A partir de una poltica gubernamental se priorizan acciones en
determinado sector, dndose competencias extraordinarias a un
Programa o Entidad para asumir la ejecucin de dicha poltica.
Sin embargo en el marco del proceso presupuestario anual, que
no requiera analizar aspectos como los recin mencionados, un
proceso bsico de PE puede ser abordado de forma rpida (de
acuerdo a las prcticas internacionales, perfectamente puede ser
realizado en un mes), solucionando aspectos tales como:

o Revisin del desempeo de los productos finales
(estratgicos) del ao t-1 (ao anterior) en base al
monitoreo de los indicadores de desempeo.

o Revisin del desempeo actual y el comprometido para el
ao siguiente.

o Breve anlisis del entorno, especialmente de los
aspectos presupuestarios, financieros, u otros establecidos
por la institucionalidad gubernamental. Asimismo dentro
de este anlisis de entorno pueden identificarse aspectos
relacionados con: Instituciones similares, situacin del
mercado en los casos que amerite y que afecte los costos,
o las tarifas de la entidad, o hechos extraordinarios que
impliquen la definicin de objetivos y estrategias.

o Breve anlisis del ambiente interno, que permita
analizar los procesos y si stos se ajustan a los
requerimientos de eficiencia, calidad, etc., si se cuenta con
los recursos humanos suficientes para abordar la
ampliacin de cobertura Geogrfica necesaria, etc.


15

3. La PE debe permitir la definicin de los resultados esperados
de la gestin anual. Por lo tanto el nfasis debe estar enfocado en
el QUE esperamos lograr en un plazo determinado, para que
nuestros productos sean provistos de forma eficiente, eficaz, y de
calidad. La metodologa de PE debe permitirnos la identificacin
adecuada de los objetivos estratgicos. Por lo tanto si los objetivos
que se identifiquen son irrelevantes desde el punto de vista de lo
sustantivo del quehacer institucional o son poco desafiantes
respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los
indicadores que permitirn monitorear y evaluar el desempeo
tambin sern dbiles.


4. Para saber si hemos cumplido con los Obj etivos propuestos
es necesario que la PE sea la antesala del control de la
gestin.

As como se define un proceso de PE anual, debe establecerse un
sistema de control de gestin que permita registrar los objetivos,
metas e indicadores a lo largo de toda la organizacin, para establecer
el monitoreo y evaluacin posterior.

Esto implica abordar un requisito clave, asociado a la pregunta Cmo
sabemos si estamos logrando los resultados?

Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir
cuales son Indicadores Estratgicos y cuales sern parte de los
Indicadores Operativos del control de actividades necesarias para la
implantacin de los planes, proyectos, etc.









16
III. Planificacin Estratgica y Planificacin
Operativa Anual


Articulando las decisiones estratgicas con los aspectos
operativos

Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en el
Presupuesto por Programas y constituyen un conjunto de actividades
que valorizan los insumos que se requieren para la realizacin de
stas.

La tcnica de presupuesto por programas se orienta a determinar
produccin final en volmenes fsicos y valorizarla desde el punto de
vista de los recursos financieros y programarla anualmente en los POA.
Sin embargo cuando dicha programacin se realiza sin un referente de
mediano plazo, no permite ser un instrumento de apoyo til a la toma
de decisiones.

El Plan Operativo Anual (POA), debe estar articulado adecuadamente
con definiciones estratgicas tales como la misin, los productos y
usuarios, y los objetivos estratgicos.

En la prctica se observa que el POA es utilizado como un equivalente
a la planificacin estratgica y encontramos documentos extensos que
transcriben la Misin, Visin, diagnsticos institucionales y listados de
objetivos que en general no tienen la caracterstica de estratgicos,
siendo que representan funciones permanentes.

La articulacin entre los niveles de planificacin se grafica en el
Esquema No 2:











17

Esquema No2
Formato tipo de un Proceso de Planificacin Estratgica,
Planificacin Operativa y tipo de indicadores claves para el
monitoreo y la evaluacin





TIPOS DE
INDICADORES
AMBITOS
PLANIFICACION
INSTITUCIONAL
METAS





















RESULTADO FINAL



RESULTADO
INTERMEDIO
MEDIANO

LARGO PLAZO
MISION PROGRAMA

OBJ ETIVOS
ESTRATEGICOS
MISION
INSTITUCIONAL

VISION

OBJ ETIVOS
ESTRATEGICOS
OPERATIVO

INDICADORES

PRODUCTOS FINALES


RESULTADO
INTERMEDIO

PRODUCTO



GESTION

MEDIANO PLAZO


CORTO PLAZO,
ANUALES
Productos Intermedios



MATRIZ DE PRODUCCION OPERATIVA:


PRODUCCION FISICA MEDIBLE

EXPRESION FINANCIERA DE LAS METAS FISICAS








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1. El plan operativo anual es la base para la elaboracin del
Anteproyecto de Presupuesto, de ah la importancia que haya una
adecuada sintona con las prioridades establecidas a nivel de la
Planificacin Estratgica.

2. La Planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel
Institucional (o sea Ministerio o Entidad Descentralizada), as como
a nivel de las Unidades Ejecutoras de los Programas.

3. El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar
los aspectos operativos relacionados con las actividades que
permiten materializar los productos en una expresin anual. Para
ser coherente con los objetivos y metas de la Institucin y del
Programa, debe recoger en su programacin justamente las
prioridades establecidas en trminos de la calendarizacin de las
actividades, identificar los insumos necesarios para la generacin de
los productos finales, y los procesos que conlleven inversiones,
contrataciones, etc.

4. Las Unidades Ejecutoras de Programas deben estimar cual es el
volumen preliminar de la produccin final o intermedia, o las
prestaciones que se debern cumplir anualmente para satisfacer los
requerimientos determinados por el Plan Estratgico,
especficamente a nivel de los Objetivos Estratgicos.

Los proyectos de inversin debieran quedar claramente
determinados en esta fase.


Sin embargo de acuerdo hemos observado algunas dificultades
prcticas para la articulacin entre la Planificacin Estratgica y la
Planificacin Operativa que se mencionan a continuacin.

En pocos casos los ejercicios de PE institucional estn vinculados a la
identificacin de los recursos presupuestarios necesarios para el
cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Aun cuando no siempre el cumplimiento de los objetivos estratgicos
requiere contar con mayores recursos, en la prctica los
mejoramientos en la calidad de los servicios (de salud, educacin,
transpore, etc.), la ampliacin de la cobertura de atencin, implica
financiar nuevos proyectos de inversin o contar con la contratacin
de personal calificado, incorporar nueva tecnologa, etc.
19

Sin embargo se observa que cuando es necesario programar los
recursos presupuestarios, teniendo como referencia la PE, muchas
veces sta no es considerada en la discusin presupuestaria. Sucede
tambin que la programacin realizada a nivel de Unidad Ejecutora no
es tenida en cuenta en el presupuesto del Ministerio, debido a
mecanismos centralizados en los procesos de presupuestacin.

Otra situacin muy frecuente que dificulta considerar las metas
asociadas a los objetivos estratgicos, se deriva de la lentitud de
procesos de licitacin de inversiones o la dificultad para emprender los
rediseos organizacionales necesarios que permitan lograr las mejoras
en la calidad, tiempos de respuesta y/o niveles de produccin que
aseguren la cobertura esperada. En la prctica aprobar una compra
puede requerir de 6 a 8 meses, o bien, lograr una autorizacin de
mayor personal tambin puede ser un asunto complejo.

Otro problema que genera la propia tcnica del presupuesto por
programa, es la necesidad cuantificar los bienes y servicios a proveer,
en trminos anuales, lo cual dificulta mucho la estimacin de aquella
produccin de es de carcter intangible o bien cuyo dimensionamiento
fsico es irrelevante, como por ejemplo asesoras.

En muchos casos las propias leyes de presupuesto, obligan a la
estimacin de la produccin fsica como requisito del proceso de
programacin y formulacin presupuestaria. En estos casos de
produccin genrica o intangibles nos encontramos con situaciones
como las siguientes:


Producto: Asesora Ministerial
Meta: 10 asesoras
Indicador: Asesoras realizadas/asesoras programadas

Supongamos que por alguna razn el equipo de asesores se ve
enfrentado a una mayor demanda de asesoras y realiza 15 asesoras
anuales. Podemos decir que la meta se supera en un 50%. Qu
consecuencias tiene esto desde el punto de vista del cumplimiento de
la misin de la entidad, que efectos tiene desde el punto de vista de
los usuarios.




20
La vinculacin programtica con la estimacin presupuestaria:

En la prctica, la vinculacin directa entre las metas de produccin
final y el presupuesto es compleja. Un ejercicio interesante al respecto
donde se vincula la PE, programacin operativa y el presupuesto, y su
expresin en las metas, se realiza en Martinere (2007).

En este documento se hace un ejercicio de un presupuesto de carcter
plurianual que permite identificar las variaciones de los recursos
asignados sobre el grado esperado de cumplimiento de los objetivos y
metas, aspecto que es clave a la hora de identificar cuales son las
consecuencias de establecer los recortes presupuestarios sin
considerar las variables estratgicas.
5

Dado que el insumo principal para la elaboracin del POA es la PE, y la
asignacin del presupuesto (el cual debe ya tener incorporada los
lmites de gasto), en muchos casos ambos procesos no se realizan a
tiempo, quedando muy poco tiempo a las instituciones para realizar
una programacin operativa que refleje realmente la situacin
estratgica institucional.

Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos en
la PE y traducidos en el POA, las Unidades de Planificacin y las de
Presupuesto debieran trabajar estrechamente y en forma coordinada
entre los Programas y la institucin.

En la prctica sucede lo siguiente:

Las instituciones elaboran su POA sin referencia del PE
institucional.

La Unidad de Presupuesto est desvinculada de la Unidad de
Planificacin.

No siempre los Programas Presupuestarios tienen Unidades
Ejecutoras, con claras responsabilidades directivas, por lo que no
hay un traslado de los compromisos establecidos a nivel
institucional, con la parte ejecutora.


Las soluciones para lograr una mayor articulacin, que se observan en
la mayor parte de los pases tienen que ver ms con temas de mejorar

5
Ver pgina 51. Martirene (2007)
21
procedimientos presupuestarios que cambiar normativas. Asimismo la
clave pareciera estar en la bsqueda de compromisos de cumplimiento
de resultados tanto a nivel los niveles ms altos de jerarqua como a
nivel de los programas.

22
IV. Componentes del Proceso de Planificacin
Estratgica


a. Misin


Quienes somos, Qu hacemos, para quines?
La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin,
establece su quehacer institucional, los bienes y servicios que
entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen
diferente de otras instituciones y justifican su existencia.

Una correcta definicin de la Misin debe contener:

Cul es el propsito de la Organizacin
Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y
servicios que entrega)
Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a
quines van dirigidos los productos finales (bienes y servicios)
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la
poblacin objetivo a la que se dirige su accionar, a travs de los
productos provistos. El quehacer de la institucin que genera el
valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera proveer


23
I mportancia de la Misin

La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de
la misma, como de revisin y a veces actualizacin.

El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de
decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad
organizacional, dado que enmarca los productos y los resultados por
los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la
ciudadana.

De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la
misin institucional es clave que sus mximas autoridades estn
involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que
surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica
que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos
y la misin requiere validacin, asimismo el comenzar con un ejercicio
alrededor de la Misin, genera expectativas.

Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y la
comunicacin de sta a los funcionarios, usuarios y ciudadano

Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito de
responsabilidad
Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante
Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la
institucin
Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado

Cmo se redacta la misin?

No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una
misin, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de su
definicin lo crea conveniente.

Sin embargo, su lectura debe premitir a todos los interesados (propia
institucin, los usuarios, ciudadanos, Ministerio de Hacienda,
Congreso, etc.) comprender cul es la esencia o especificidad del
quehacer institucional (que le confiere identidad) y que justifica
pblicamente su existencia.



24

Existen ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la que
entrega Moore (1998) con relacin al Departamento de Servicios Juveniles de
Massachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto de
liderar dicho departamento defini su misin como

Humanizar el trato a los jvenes.
6


Por otro lado observamos la misin que declara la Institucin que en Chile se
encarga de fomentar el desarrollo del sector agrcola.

Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector
silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a travs de un adecuado
funcionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento y
coordinacin eficiente de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan
directamente, como de aquellos implementados por medio de convenios con otras
instituciones

La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que los
nfasis no estn principalmente en el logro de apoyos polticos ni en aspectos
comunicacionales que logren adhesin, sino ms bien en establecer claramente al
compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y
equidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en una
institucin que est a cargo de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresos
dependen en una importante proporcin de este sector.


En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de una
organizacin mayor, la elaboracin de la misin debe considerar
siempre la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda.

Considerar esto, permite efectivamente lograr coherencia y alineacin
entre el propsito de cada uno de los mbitos de la organizacin.
Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores en
cascada que facilitan la integracin entre los diferentes niveles de
toma de decisiones.








6
Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar esa misin, el captar los
apoyos polticos de un sector reformista que defenda una posicin hacia un trato ms justo para los jvenes
y un mayor nfasis en la resinsercin, en lugar de expresar los valores de aquellos que se inclinan por
proteger a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico. Pg.130. op. cit.
25
Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:


Qu vigencia tiene la misin?

Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal de la
institucin es igual a la misin efectiva. Muchas veces las entidades
tienen como declaracin formal de su misin, el referente de su
creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley.
Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que
realmente produce la institucin. En muchos casos se observa que el
marco legal define claramente el rea de competencias de la entidad y
por lo tanto los productos terminales que debe brindar.

Sin embargo, si se contrasta dicho marco legal, con los programas
presupuestarios de la institucin, o el tipo de productos que consumen
parte importante de los recursos y se entregan a terceros, se
evidencia que no coincide el propsito de creacin de la entidad con lo
que debiera estar produciendo. Por ejemplo, se ha visto el caso de que
en una Secretara de Justicia, existen Programas dirigidos a fomento
del deporte, o de la cultura. Se han observado comisiones ad-hoc de
medio ambiente, o Secretara de Presidencia, dirigidas hacia la
proteccin del adulto mayor.


Cuando no es necesario reformular la misin?

No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad
No haya habido cambios fundamentales a las funciones y
atribuciones de la institucin
La declaracin de misin represente exactamente lo que la
institucin produce
Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante
cambio de directivos mximos deba cambiarse la misin, no
obstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo
directivo de un Programa por ejemplo es si est de acuerdo en
como est redactada el propsito de la organizacin sobre la cual es
responsable y debe rendir cuentas.

La comparacin entre la misin formal y la misin efectiva cuando
hay diferencias importantes, da cuenta de la necesidad de ajustar el
tipo de produccin, sus destinatarios, lo cual implicara reformular el
Programa y su adscripcin, o incluso su eliminacin.
26

En qu casos es necesario establecer una nueva misin?

Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de
Misin.
Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito
de la ley que crea la institucin y no explica claramente que
produce, para quienes y qu se espera como resultado.
Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los
mbitos de su competencia o hay alguna declaracin poltica clave
de prioridad pblica que afecta a la entidad. Si es as, aparte de los
participantes anteriores, es clave que la validacin de la Misin, se
contraste con mbitos de decisin poltica administrativa
(Presidencia, Funcin Pblica, etc.)

En que casos se podra dar esta situacin:

Un ministerio que teniendo por Ley un rol rector y no ejecutor,
tiene a su cargo la implementacin de Programas (atencin de
salud, programas de nutricin, etc.). Redefinir su misin es muy
til en la medida que actualiza y enfatiza su responsabilidad de
rectora y no de ejecucin. En este caso delimita su accin
supervisora y establece la potestad que tiene sobre los rganos
supervisados. A la vez comunica a la ciudadana la garanta sobre
la calidad en la prestacin de los servicios de las entidades y
programas a quienes ejerce rectora.

La creacin de una nueva institucin, que por ejemplo tenga a su
cargo el diseo o la implementacin de una poltica pblica
prioritaria desde el punto de vista de la ciudadana. Supongamos
en un pas donde la inseguridad ciudadana es alta y dichas
labores estn a cargo de una Comisin o de una Institucin con
bajo rango jerrquico, el gobierno decide la elevacin a rango de
Ministerio o de Vice Ministerio. Sin duda en este caso, la
aprobacin del quehacer institucional por parte de las mximas
autoridades es un aspecto relevante.


Un Programa o Entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, por
ejemplo desde un mbito central a uno nacional, o bien desde un
tipo de prestacin a otra de carcter ms integral (como aspecto a
mantenerse en el tiempo)

27

Una vez que las autoridades y los liderazgos estn incorporados en el
proceso, la convocatoria debe estar dirigida a cada uno de los
responsables de las reas a cargo de los productos finales o
estratgicos. Tambin es importante convocar a los encargados de las
reas de apoyo, equipos de asesora, comunicaciones.

Otro aspecto a tener en cuenta es el mbito territorial. Si la institucin
est desplegada por el territorio nacional en un esquema
desconcentrado o descentralizado es importante convocar a los
responsables a esos niveles.


Quines participan en la formulacin de la misin?

El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de
decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad
organizacional, dado que seala los productos terminales y los
resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus
usuarios y a la ciudadana.

De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulacin
de la misin ya sea del Ministerio, Programa, Entidad, etc., es
fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas,
liderando el proceso y validando los compromisos que surjan.

La elaboracin de la misin de una entidad, programa, unidad, etc.
debe tener en cuenta la Misin del nivel organizacional ms alto al que
corresponda. Esto, permite hacer coherente los propsitos de cada uno
de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormente
construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entre
los diferentes niveles de toma de decisiones.

La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de
quienes participan en la formulacin de la misin, no obstante, hay
que distinguir en lo que es la formulacin y aprobacin propiamente tal
y la comunicacin de sta.

Podemos hablar desde una participacin en el proceso de creacin y
aprobacin de la misin, hasta una participacin que sea tipo
consultivo y cuyo fin sea recoger la opinin a fin de comunicar las
tendencias y orientaciones por donde se dirige la nueva misin.

28
En este caso es conveniente que en el proceso de comunicacin se
incluyan a otros posibles participantes tales como funcionarios
Pblicos, la comunidad (para niveles locales, por ejemplo); a los
usuarios y otros grupos de inters.

Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo
directivo y comunicada a los funcionarios

Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el
mbito de responsabilidad
Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante
Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas
de la institucin
Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico
esperado

Qu no debe faltar en la declaracin de una misin?
Productos terminales o finales (bienes y servicios)
Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se
dirigen dichos bienes y servicios
Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana
en su conjunto, en trminos de resultados (efectos)

Idealmente tampoco debiera faltar:

El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional,
local, internacional)

Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visin
o en los valores)

Los estndares como piensan conseguir su propsito
Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin

Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin?

Los Subproductos o productos intermedios
Los usuarios internos de la entidad
Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser
ms eficiente o eficaz (estos deben quedar registrados
como objetivos estratgicos)
29
Vinculo entre la Misin I nstitucional y la Misin de los
Programas o Entidades dependientes

Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de
jerarquas, donde se establecen tambin distintos tipos de decisiones y
de mbitos de intervencin, as como niveles de dependencia. En el
plano gubernamental es posible identificar varios escalones de
dependencia, cuya principal virtud es que stos deben estar
estrechamente relacionados y coadyuvarse mutuamente.

Un primer caso que podemos identificar es el nivel Ministerial (o
Institucional) y los Programas o Entidades que tenga adscrito.

Un segundo caso puede ser una Entidad Descentralizada o Autnoma
(esta Entidad puede o no tambin tener un tipo de adscripcin a un
Ministerio, Vice ministerio, Comisin, etc.) que tenga adscritas varias
dependencias a nivel territorial.

Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos de
dependencias hay que considerar el efecto cascada que se da en la
toma de decisiones y en las responsabilidades en trminos de
propsitos sobre los cuales se debe rendir cuentas.

En el marco de la gestin por resultados, a nivel Ministerial o
Institucional las competencias y responsabilidades se relacionan con
los efectos o impactos de las polticas pblicas. La ejecucin de dichas
polticas es de responsabilidad directiva a nivel de los Programas,
Entidades Adscritas a los ministerios, etc.
7













7
Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la delimitacin de los roles
de diseo de polticas con los de la ejecucin de las mismas. Las ventajas de esta separacin de funciones
tienen que ver con aspectos de responsabilizacin, de delegacin en mbitos descentralizados cercanos a
los problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad para gestionar los recursos.
30
Ejemplo:

Misin de un Ministerio de Comercio e Industria:

El Ministerio de Comercio e Industria est a cargo del desarrollo e
implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la
competitividad de la industria nacional en todos sus tamaos y
sectores, y su insercin en los mercados internacionales, generando
mayores oportunidades de empleo de calidad, generacin de ingresos
y sostenibilidad de la economa nacional.


Los Programas y Entidades que dependen de este Ministerio son:























Una inmediata relacin entre la Misin Ministerial y la Misin de los
Programas es identificar cmo el Propsito o el quehacer de los Programas
reflejan el aspecto central de la primera Misin Implementacin de las
polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria
nacional..en todos sus tamaos y sectoresinsercin.oportunidades
de empleo.de calidad.generacin de ingresos y sostenibilidad de la
economa nacional.

Programa de
Fomento de
Exportaciones
y
Competitividad
Internacional
Programa de
Apoyo a la
Microempresa

Programa de
Innovacin y
Tecnologa

Fondo de
Promocin del
Empleo y la
competitividad








31
En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que se
declaren en cada uno de los Programas del Ministerio debiera ser
suficiente para que el Ministerio cumpla con su Misin y genere los
resultados que se esperan de ste.

En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intenta
que la gestin de las Agencias est alineada a los objetivos de la
agenda del sector pblico como un todo. Esto se realiza a travs de la
alineacin entre los outcomes definidos a nivel institucional (o
ministerial) y los bienes y servicios o outputs que proveen las
Agencias.

Un prerrequisito para una gestin orientada a los resultados es que
exista esta cadena de Objetivos jerarquizados, que establecen claras
prioridades a diferentes niveles de decisin.

Definiendo los Productos y los Usuarios

Qu hacemos y para quines?
Productos Finales

El producto es el principal bien o servicio que la institucin
proporciona a un usuario externo

La caracterstica principal del producto es que la Entidad es
responsable de su generacin y provisin.

En el Presupuesto por Programas, un Producto Final es la categora
principal para la asignacin de recursos.

Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desde
el punto de vista de su provisin: deben ser a la vez eficientes,
eficaces, de calidad y economa.








32
Estos atributos bsicos de desempeo son lo que sern medidos y
evaluados en el sistema de monitoreo de evaluacin de la gestin
presupuestaria y de resultados.


Un punto clave para la asignacin de recursos y la rendicin de
cuentas es saber definir cuales son los bienes y/o servicios que
entrego a los usuarios externos.

Qu aspectos son necesarios para la identificacin de los
productos?

1. Su Prioridad Estratgica. Un producto principal est directamente
relacionado con el mandato legal y la misin.

3. La demanda de los usuarios por los productos es continua,
sistemtica y permanente.

4. El nmero de transacciones de los productos es significativa, o
involucra un conjunto de procesos importante.

5. La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo de
la generacin de ese producto.

6. Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin
son altos con relacin al presupuesto total (porcentaje del
presupuesto destinado a la provisin del servicio) o de recursos
humanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir y
entregar el servicio)

7. El producto final es importante para la informacin externa, para
efectos de las rendiciones de cuentas.












33
Cmo se definen e informan los Productos?

1. Debe quedar claro el servicio o bien que se provee

Para la definicin de un producto se debe considerar el nombre del bien y/o
servicio que posibilite informar precisa y clara a cualquier persona, lo que la
institucin entrega a un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, la ciudadana o
bien otra entidad pblica.

2. El producto debe redactarse como bien o servicio que permita a la
poblacin objetivo y/o los usuarios comprender el tipo de bien o servicio
que se le est proveyendo. Por ejemplo:

Subsidios viviendas, raciones alimenticias, fiscalizaciones, mantencin de vas,
certificados sanitarios, servicios de asistencia tcnica en produccin primaria, etc.



Productos intermedios

Son aquellos productos que resultan de los procesos y/o actividades,
necesarios para la realizacin del producto final.

Son en general productos de gestin interna, que son los necesarios
para generar los productos finales o estratgicos.

A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un
monitoreo regular desde el punto de vista de la evaluacin de la
gestin presupuestaria.

Asimismo, tienen menor relevancia desde el punto de vista de la
informacin externa, para fines de rendicin de cuentas.

Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso
productivo de una organizacin, que ejecuta y presta o entrega los
bienes y servicios (productos) a usuarios. Por lo tanto cuando
hablamos de definir los productos, lo hacemos considerando el proceso
que se realiza a nivel de los Programas, Empresas, Unidades
Organizacionales, que dependen de un Ministerio o Secretara. El
nivel ministerial, institucional, no entrega productos, en general, ya
que su labor est orientada a disear, coordinar e implementar las
polticas, correspondindoles a los Programas, Empresas, Unidades
Organizacionales, la labor ejecutora de provisin de los bienes y
servicios (productos). En la figura que se presenta a continuacin,
observamos los productos finales e intermedios de un Programa de
Fomento Campesino de una Secretara o Ministerio.
34
Licitacindecursos Visitasaterreno Registrode
entidades
Capacitacin

Intermediacin
Financiera
Gestin
comercial
Desarrollo FinanciamientoCrediticioAsesoraTcnica
capacidades
Productos
Finales
Intermedios
Actividades




























35
El monitoreo y la evaluacin los productos finales y los productos
intermedios responden a diferentes preguntas, tal como se aprecia en
la siguiente grfica.
Definicin de Productos finales e intermedios: qu es necesario
monitorear y/o evaluar
Producto
Final 1
Producto
Final 2
Producto
Final 3
Producto
Final 4
PI
1.1
PI
1.2
PI
2.1
PI
2.2
PI
3.1
PI
3.2
PI
4.1
PI
4.2
PI
4.3
MONITOREO Y
EVALUACION
Cuantos Productos a
quienes, Cobertura
Costo Producto
Final/Insumo
Resultados
Intermedios y
Resultados Finales o
Impacto
A1.1.
1
A1.2.
1
A1.1.
2
A2.1.
1,2
A3.2 A3.1 A4.1.
1
A4. A4.1.
2
PROGRAMACION
OPERATIVA
I I I I I I I I I I I I
Costo Producto
Intermedio/
Cantidad de
Productos
Intermedios
Costos Insumos
Nde trabajadores
I I I
Usuario
1
USUARIOS EXTERNOS
P
R
O
D
U
C
T
O
S

F
I
N
A
L
E
S
P
R
O
D
U
C
T
O
S

I
N
T
E
R
M
.
Usuario
2
Usuario
3
Usuario
4

PI: Producto intermedio
A: Actividad
I: Insumo


Definiendo quines son los Usuarios de los Productos

As como es fundamental conocer qu hace la institucin, cules son
los bienes y servicios que provee, un requisito central es saber hacia
quines estn destinados dichos productos finales, es decir el
usuario o beneficiario de los mismos.

Tal como un producto final o estratgico tiene como caracterstica
principal estar destinado hacia fuera de la entidad, el depositario de
dicho producto es justamente un Usuario externo, que es quien recibe
directamente el bien o servicio

En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los
productos, es necesario considerar al menos 3 conceptos: poblacin
potencial, poblacin objetivo y beneficiarios efectivos.
36

Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de
indicadores asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la
demanda efectiva, as como las evaluaciones de las mismas.

Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la
necesidad y/o problema que justifica el programa, la unidad o la
institucin y por ende pudiera ser elegible para su atencin.

Poblacin Objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la
institucin tiene planeado o programado atender en un perodo dado
de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la poblacin
potencial o a una parte de ella

Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido
atendidos por el programa, la unidad o la institucin.







POBLACION
POTENCIAL

(980.000
trabajadores)

POBLACION
POTENCIAL
POSTERGADA

POBLACION
POTENCIAL
POSTERGADA

POBLACION
OBJETIVO

(294.000
trabajadores)
POBLACION
OBJETIVO

BENEFICIARIOS
EFECTIVOS
(105.000
trabajadores)






37
b. Visin


Cmo queremos ser reconocidos?


La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere
a cmo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los
cuales se fundamentar su accionar pblico.

Pasos Bsicos para la identificacin de la Visin

Cmo se redacta?

Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener
aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que
pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creacin de
oportunidades, proyeccin, etc.

Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan
la definicin de la misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos
aspectos relacionados con los proyectos de modernizacin de corto
plazo.

Qu no debe faltar?

Los valores de la entidad
Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro

I mportancia de la declaracin de Visin para la gestin
institucional
Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales,
dando un efecto de cohesin a la organizacin.

Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la
intervencin gubernamental se justifica desde el punto de vista
de lo que entrega a la sociedad

38
Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el
quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la
entidad pblica.

Por ejemplo:

Ejemplo 1: Institucin de Agricultura:
Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con
liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura
sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral
de servicios a productores campesinos.

Ejemplo 2: Institucin de Turismo:
Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonos
en un destino turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de los
recursos naturales y consolidar el xito de la actividad turstica en el pas mediante
un modelo de gestin pblica descentralizado, efectivo y eficiente.
Ejemplo 3: Institucin de Educacin:
Un Ministerio de Educacin Pblica renovado y moderno al servicio de los estudiantes
y sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general
de las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestin administrativa
eficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser
humano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una
sociedad global.

Ejemplo 4 Institucin de Economa:
Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con
credibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y
motivado, que impulse polticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo
sostenible del pas, en el contexto de la globalizacin econmica
39
c. Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una
vez que se ha establecido cul es la Misin. La pregunta a responder
es:

Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?


Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica,
ministerio u rgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor
de un ao), para el cumplimiento de su misin de forma eficiente y
eficaz.

Visin Misin
Objetivos
Estratgicos
Largo
plazo
101215
Mediano
Plazo
56aos
Corto
Plazo
23aos














40
En la metodologa del presupuesto por resultados que define la
General Accounting Office de USA, se establece que los Objetivos
Estratgicos describen un nivel especfico de compromiso dentro de
un determinado propsito o misin. De esta manera, los Objetivos
Estratgicos ayudan a medir si el propsito general se est cumpliendo
o no.


Para la Direccin de Presupuestos de Chile un Objetivo Estratgico es:
la expresin de los logros que se espera que los Ministerios y sus
servicios alcancen en el mediano plazo.


De las distintas definiciones de objetivos estratgicos empleadas en los
manuales metodolgicos de varios pases
8
, es posible distinguir las
siguientes caractersticas:

Se vinculan directamente con la misin.
Estn orientados a definir los resultados esperados para
concretar la misin en un perodo determinado de tiempo.
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo
esperado y stas son la base para la definicin de indicadores de
resultado final o impacto.
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos
de accin preferentes en un plazo determinado (en general a
mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes tems
de los recursos necesarios.















8
Consultar bibliografa adjunta.
41


Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos Estratgicos

De acuerdo al Esquema N1 que muestra el proceso de planificacin
estratgica, es posible
visualizar que despus de
establecer las
definiciones estratgicas
bsicas como Misin y
Visin, que tienen un
carcter ms permanente
desde el punto de vista de
la gestin, la definicin (o
validacin de objetivos
estratgicos previos) de
los Objetivos Estratgicos
da comienzo al proceso de
planificacin estratgica
en su versin anual y
como antesala de la
formulacin del
presupuesto.
Dndequeremosir?
OBJETIVOSESTRATEGICOS
Cmollegaremos?
ESTRATEGIAS
Cmo mediremosel
desempeologrado?
INDICADORES
DESEMPEO
Dndeestamos?
MARCONORMATIVO
ANALISISDELEYES
MISION
VISION
A
m
e
n
a
z
a
s

O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
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s
,

F
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r
t
a
l
e
z
a
s

d
e
b
i
l
i
d
a
d
e
s

Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratgicos,
debe partir necesariamente de un diagnstico institucional, que
permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional
que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestin y los
resultados que se quiere alcanzar.

Dnde y
Cmo estamos?
Anlisis
Situacional
Dnde queremos estar,
y dnde debemos estar
Definicin de
Programas
Plan
Indicadores
Metas
Anlisis de Problemas
Anlisis FODA
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Cadena Bsica de Planificacin Estratgica













42

En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin para
la construccin de objetivos y estrategias se utiliza en general un
anlisis de los aspectos internos y externos a la entidad.

A qu problemas crticos respondemos a
travs de los bienes y servicios que la
institucinentrega?
Qucapacidadestenemos?
Qucalidadeimpactostenemos?
Cmosomoseficacesyeficientes?
Culessonlasexpectativasdelosusuarios
delservicio?
Cmosemidenlosresultadosdela
organizacin?

Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad


Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para la
definicin de los Objetivos Estratgicos tiene que ver con el antiguo y
clsico anlisis del ambiente externo y del mbito interno, o tambin
denominado FODA. Este bsicamente consiste en un anlisis de las
brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad para
el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades
organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirn para
enfrentar nuevos desafos. Este anlisis FODA permite realizar un
diagnstico dinmico de la institucin.

Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a
obtener un tipo de resultado, es fundamental analizar si la
organizacin estar en condiciones de asumir con dicho desafo.

Anlisis Situacional
Fortalezas
Debilidades
* Capacidades
* Recursos

Impactos
Resultados
Problemas
Que atendemos
Hoy
Oportunidades
Amenazas
Necesidades de la
Poblacin objetivo y
de nuestros socios
Entorno social,
econmico
Tecnolgico y poltico
Prioridades
Gubernamentales
Restricciones
Presupuestarias
e incentivos
DOFA
DIAGNOSTICO
43
Si partimos de la base que los Objetivos Estratgicos son la
declaracin de qu resultados queremos lograr como organizacin para
cumplir con nuestra misin, nos estamos enfrentando a la necesidad
de abordar ciertas restricciones institucionales, financieras, o bien a
como aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para
optimizar el logro de dichos resultados.
El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia
organizacin (que en este caso convencionalmente se han denominado
debilidades), o bien desde el ambiente externo, que tambin se
conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las
condiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde el
mbito interno que en general se las ha denominado como
fortalezas, o del ambiente externo o entorno a la organizacin u
oportunidades.
Por otro lado el tipo de desempeo que se espera logre la institucin,
tiene ciertas caractersticas, y dentro de las ms importantes es que
responda no solo al cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sino
tambin que lo haga al mnimo costo (o sea con un aprovechamiento
pleno de los recursos que se le han encomendado), y adems, que
dicho desempeo garantice el cumplimiento de ciertos estndares y
expectativas de los usuarios en la poltica pblica, los bienes y
servicios entregados, etc., es decir que sea de calidad.
Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con
economa, es decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue
al mejor precio, asimismo si se trata de administrar el programa, la
idea es que los gastos administrativos estn en un determinado
estndar.

De esta manera para definir el QUE debe hacer una institucin, tiene
ciertos requisitos y ciertas complejidades no menores. Si a esto le
sumamos que el rol del gestor en la mayor parte de los pases
latinoamericanos tiene escasa flexibilidad para tomar decisiones
respecto de contrataciones, de compras, de ahorros, etc., es decir no
es un gerente, pero se le pide que acte como tal, podemos
entender por que en la mayor parte de los casos los objetivos
estratgicos que redactan las entidades son un listado de funciones
permanentes, con muy poca capacidad de innovacin y desafos.
Sin embargo, esta situacin no debiera ser obstculo para que las
entidades no se esfuercen en esta bsqueda de su que hacer,
finalmente de acuerdo a la experiencia que se ha sistematizado en
44
talleres, cursos y asesoras a gran parte de los pases de la regin, se
constata una gran diferencia cuando una organizacin tiene o no una
buena definicin de sus Objetivos Estratgicos. La razn fundamental
es que a travs de stos, los directivos Priorizan su gestin. Asimismo
disponen de una herramienta clave a la hora de demostrar que con
esos recursos ellos estn dispuestos a lograr esos resultados.

Cmo se redactan los obj etivos estratgicos?

A nivel institucional o de Ministerio

Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o
transformacin que se espera con las polticas a cargo de la
Institucin, como por ejemplo:

o Mejorar los estndares de competitividad, disminuir niveles
de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.

Evitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar,
Procurar.

Responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos
asignados de la Institucin en su globalidad.

Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el
cumplimiento de la misin.

Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los
cuales van dirigidas las polticas y/o programas de la institucin.

Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se
dirige la priorizacin de los recursos presupuestarios.









45
I mportancia de los Obj etivos Estratgicos para la gestin
institucional

Los objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimiento
de los indicadores que permitirn medir el avance de las acciones
gubernamentales hacia los resultados.

El objetivo estratgico permite constatar la intencin de un
cambio o transformacin en la calidad, eficiencia, economa, o
resultado en los productos con los cuales se relaciona

El objetivo estratgico, debe expresarse en trminos concretos
de resultados esperados y no ser establecidos en trminos de
funciones permanentes del Programa.

En el caso de las Instituciones tales como los Ministerios o
Departamentos, los logros se refieren principalmente a la capacidad de
las polticas pblicas por cumplir con su finalidad y su expresin en los
resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos

En el caso de los Programas y Subprogramas o unidades, o divisiones
los logros se refieren principalmente a cmo los productos son
provistos a los usuarios con la mayor eficiencia, eficacia y calidad.

Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a
travs de indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos,
usuarios, deben conocer el progreso que tienen las entidades y los
programas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, dado que
all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los recursos.

Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes
niveles decisionales de la organizacin y procurar la coordinacin entre
los diferentes niveles de objetivos estratgicos.


Niveles de toma de decisin y vnculos entre los Objetivos
Estratgicos Sectoriales, Institucionales y de los Programas o
Entidades

Un aspecto que es necesario cuidar en un proceso de planeacin
estratgica, es la coherencia que debe darse entre los distintos
niveles de decisin y los objetivos estratgicos que se definan. Si la
Entidad como un todo (Ministerio, Entidad Descentralizada, etc.), fija
un conjunto de Objetivos Estratgicos para un plazo determinado,
46
stos deben ser los referentes a tener en cuenta, por los Programas
que dependen de stas Entidades, ya sean Ministerios, Secretara,
Entidades Autnomas, etc.

Qu aspectos deben resguardarse:

Que la identificacin de los Objetivos Estratgicos a nivel
ministerial, como por ejemplo: Mejorar calidad educativa,
Disminuir los niveles de contaminacin ambiental,
Fortalecer la competitividad nacional, tengan un correlato
para su implementacin en las instancias ejecutoras, como por
ejemplo los Programas o las Entidades Adscritas o Descentralizadas
a dichos Ministerios.



O.E.1
Programa 1
MISION ENTIDAD
O.E. 1
Ministerio
Misin
Programa 1
Misin
Programa 2
Misin
Programa 3
O.E.
Programa 2
O.E.
Programa N
O.E.2
Programa 1


Un Objetivo Estratgico a nivel de Entidad puede estar relacionado
con uno o ms OE de los Programas.

La materializacin de un Objetivo Estratgico a nivel de Ministerio,
est relacionado con los efectos esperados de poltica pblica, por lo
tanto su vinculacin se da tanto a nivel de la Misin de los
Programas encargados de ejecutarla, como a nivel de los Objetivos
Estratgicos de los mismos Programas.
47

La Misin y los Objetivos Estratgicos a nivel de una Entidad
(Ministerio, Secretara), an cuando estn relacionados con
Resultados Finales, tienen distintos grados de inmediatez.


Los objetivos de un programa deben estar alineados a los objetivos
estratgicos institucionales, esto permite tener indicadores en cascada
que sean pertinentes.

Por ejemplo Institucin Agricultura
Objetivos estratgicos institucionales
OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y
aumentar la cobertura y calidad de la provisin de bienes y servicios pblicos para el
agro.
OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural
OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector
Agrario.
OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de los
recursos naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el
desarrollo econmico y social.

Objetivos estratgicos programas o entidad
Del obj etivo estratgico 1:
OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con
certificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportacin, y
reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de
importancia econmica priorizados.
OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la
propiedad rural y formacin de un mercado de tierras.
OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los
productores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de los
productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas
comerciales.

OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para
prestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria.

OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que
asegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en la
productividad del agro.


48
Tipo de Indicadores

Expresa un
propsito cuyo
resultado afecta
a la comunidad
en general O.E.1

De Impacto (Resultado
Final), donde los resultados
pueden ser producto de
varias entidades
De Impacto (resultado final)
y /o resultado intermedio.

Los efectos medidos se
atribuyen directamente al
mbito de atribucin del
Ministerio a travs de los
Programas que tiene a su
cargo

Misin
Ministerial

Expresa un
resultado
esperado
relacionado con
un efecto de
mediano plazo
que contribuye a
la Misin

Objetivo
Estratgico
Ministerial





49

d. Estrategias y Planes de Accin


Cmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar a
los resultados esperados?

Estrategias:

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones
adecuadas para alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la
definicin de las metas, los Programas y planes de accin y la base
para las prioridades en la asignacin de recursos.

Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones
respecto de los cursos de accin propuestos, tal como puede
apreciarse en el cuadro que sigue:

Objetivo Estratgico 1:

Mejorar los tiempos de respuesta
de tramitacin de la entrega de
pensiiones


Objetivo Estratgico 2:

Alcanzar estndares ISO/9000 de
Supervisin de las entidades
prestadoras de salud

Objetivo Estratgico 3:

Mejorar la posicin financiera de las
entidades de salud supervisadas.


Estrategias:

1. Impulsar cambio tecnolgico
y capacitacin funcionaria
en todo el pas.

2. Establecimiento de
convenios internacionales
para la estandarizacin de
los procesos.

3. Impulsar poltica de
recuperacin de cobranzas y
disminucin de subsidios
cruzados.



















Establecimiento de Estrategias y Planes de Accin


Tal como vemos en el Esquema N 1 el proceso de establecer un Plan
Estratgico, es algo de carcter iterativo.

50
No es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que me
propuesto como objetivo), sin conocer el nivel de desempeo esperado
(o sea las metas) y como voy a medirlas (o sea los indicadores)

Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para
hacer el seguimiento y el monitoreo de los factores crticos de xito o
aspectos relevantes de la misin y objetivos estratgicos, es necesario
establecer cuales sern los cursos de accin que permitirn alcanzar
los resultados esperados.

Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacin
establecer para alcanzar los resultados, tiene que facilitar el cierre de
las brechas que existan entre la situacin actual y la situacin
deseada.

Tal como lo menciona Moore (277), La reflexin sobre el valor pblico
nos lleva a aquello que muchos consideran como la esencia de la
gestin: el despliegue consciente y especializado de capacidades
legales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados
concretos. Una cualidad esencial en los directivos es la clarividencia
en sus objetivos, as como la capacidad de conseguir recursos para sus
organizaciones. Sin embargo, la esencia de la gestin reside en la
implementacin de lo que se quiere conseguir

Una estrategia curso de accin, es una decisin que tiene que ser
tomada con mxima precaucin y con el acuerdo del equipo directivo.

Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como
por ejemplo:

Posicin de la institucin respecto de la competencia o de
entidades similares (respecto de los costos, coberturas,
satisfaccin de los clientes, etc.)

Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura
geogrfica, tecnologa utilizada, etc.

Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad de
cubrir la demanda potencial, etc.

En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de 8 a
12 estrategias que una organizacin debe tener en cuenta al decidir
como competir en su entorno particular:
1. Concentracin de productos o servicios existentes
51
2. Desarrollo del mercado y/o producto
3. Concentracin en innovacin/tecnologa
4. Integracin vertical/horizontal
5. Desarrollo de joint ventures
6. Diversificacin
7. Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs
de la reduccin de costos
8. Desposeimiento/liquidacin- la solucin final.

En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas
alternativas de cursos de accin para lograr los objetivos son difciles
de lograr, dadas restricciones legales, o por la naturaleza misma del
bien pblico que exige su provisin continua independiente de la
racionalidad econmica. De esta manera el beneficio social es
determinante a la hora de establecer la rentabilidad del producto y la
existencia de la institucin.

En la literatura de Planificacin Estratgica hay diversos ejemplos
sobre estrategias en el mbito militar que tambin son aplicables a la
accin gubernamental.
9
Entre otras se mencionan: Liderar, mantener
el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo, adoptar
una posicin ofensiva y mantener la movilidad, seguir la lnea de mejor
resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo el personal
cumpla con su parte.


Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voy
a seguir, es importante definir en base a las metas que he
establecido para los indicadores estratgicos, cuan lejos o cerca
est mi organizacin de alcanzarlos con los recursos previstos, con las
capacidades de recursos humanos, con la tecnologa que puedo
disponer, etc.

Para determinar cuan lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a
travs de estas estrategias debo volver al anlisis que realic de mis
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Por ejemplo si el Objetivo Estratgico es Ampliar la cobertura de
subsidios agrcolas para riego en zonas de potencial sequa.


9
Ver Planeacin Estratgica Aplicada. Cmo desarrollar un plan que realmente funciones. Goodstein, L,
Timothy M. Nolan, Pfeiffer William,J . Mc Graw Hill. 1998. Pg. 256.
52
Una estrategia posible es Alianza con los campesinos para lograr
apalancamiento financiero

El anlisis de posibilidades para concretar dicha estrategia me exige
volver al estudio de mi entorno (que capacidad tienen los campesinos
de organizarse para lograr fuentes de co-financiamiento), o bien, mi
actual estructura organizacional me permite

En el libro de Nolan, et al,.. se sealan algunas consideraciones clave
que permitan analizar si es posible cerrar las brechas que existen en la
organizacin o en su entorno y que nos dificultan lograr todo lo que
hemos definido hacer en lo que va de nuestro Plan Estratgico. Los
autores sealan que a partir de este anlisis de brechas puede ocurrir
que el equipo de planeacin repita todo el proceso..incluyendo la
declaracin de la misin

Por ejemplo si la estrategia definida es optar por un modelo de
crecimiento para satisfacer una demanda potencial, es necesario
recordar cuatro tipos de enfoques existentes para el crecimiento de
una organizacin (Chandler, 1962)
10
: expansin en el volumen,
dispersin geogrfica, integracin vertical, diversificacin del producto
o servicio.

En trminos ya ms concretos resulta til sealar qu podemos hacer
para acercar los objetivos definidos con las reales posibilidades de la
organizacin, una vez que ya hemos optado por una estrategia:
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se
debe considerar si la asignacin de recursos actual es apropiada
y si lograr las metas agresivas tomar ms tiempo del
inicialmente planeado.

Reducir el tamao o alcance del objetivo, Esta tctica se aplica
cuando la visin es apropiada pero los objetivos menores o un
poco modificados son ms realizables o implican menos riesgo.

Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar
si las metas se pueden lograr slo al reagrupar los recursos
existentes que se han diseminado excesivamente.


10
Citado por Nolan, et al.
53
Obtener nuevos recursos, Esta tctica se considera solo cuando
son necesarios nuevos talentos, nuevos productos, mercados o
capital para lograr las metas deseadas.
11



Planes de Accin


Los planes de accin se realizan una vez que tenemos claro cuales
sern las estrategias que permitirn cerrar las brechas entre lo que
deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la organizacin actual
y el entorno.

Estos planes son carcter operativo y se desarrollan a nivel de cada
una de las unidades o reas de negocios, centros de responsabilidad
que tienen a cargo la generacin de un producto final, y establecen
los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que
permiten posteriormente la formulacin del presupuesto.

El desarrollo de los planes operativos en el mbito de las instituciones
pblicos est claramente determinado por metodologas y procesos
que obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de planeacin
y/o presupuesto.




















11
Nolan et al, pg. 329 op. Cit.
54
FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN

ENTIDAD, PROGRAMA, ETC

MISION:


OBJETIVOS
ESTRATEGICOS:


ESTRATEGIAS
Pasos a Seguir Responsables Plazos Recursos
necesarios




Criterios para evaluar las estrategias
12
:

1. Los cursos de accin definidos permiten el logro del objetivo
2. Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de accin
3. Los cursos de accin generan impactos negativos o positivos en
otros objetivos
4. El objetivo que ser implementado con la estrategia es clave
para el xito de otro objetivo
5. La entidad est en condiciones de implementar el curso de
accin, si no que cambios debe hacer para lograrlo
6. Tiempo que requieren los cambios
7. Una vez implementados, que cambios de procedimientos se
requieren, que impacto tiene sobre la entidad
8. Qu pasos son necesarios para implementar los cursos de accin
y que tiempo requiere cada paso.

Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada
estrategia
13
:

Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la
estrategia: presupuesto, personal, capacitacin, equipos tecnolgicos,
otros?


12
1998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. cit
13
Id.
55
La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgico
adecuado?

Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursos
adicionales. La implementacin de la estrategia requiere recursos
adicionales en el prximo presupuesto?



56
V. Indicadores de Desempeo


Conceptos

Para que se utilizan los indicadores

Tipos de Indicadores

Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

Ejemplos de Medicin Compleja

Lecciones Aprendidas de la utilizacin de los
indicadores como instrumento de un presupuesto
orientado a resultados





57
Conceptos


Segn la Real Academia Espaola de la Lengua un Indicador est
definido como:

Que indica o sirve para indicar

Del latn Indicare, significa: Mostrar o significar algo, con indicios y
seales

En el mbito de la medicin del sector pblico un Indicador de
Desempeo puede ser definido como:

Una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del
desempeo (gestin o resultados) en la entrega de productos (bienes
o servicios) generados por la Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos
o cualitativos.

Los indicadores se pueden aplicar a todo el proceso de produccin:



Evaluacin del desempeo: (gestin y resultados)
FOCO DE LA
EVALUACION
MEDICION DEL DESEMPEO
LOGRADO POR LAS
INSTITUCIONES

PUEDE ABARCAR TODO EL PROCESO DE
PRODUCCION
INSUMOS
PROCESOS
PRODUCTOS

RESULTADOS
58
Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las
caractersticas de los indicadores:

Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan
aspectos de resultados claves para la toma de decisiones.

Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qu
direccin. Las metas asociadas a esos indicadores nos representan lo
que esperamos obtener como desempeo.

Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de informacin
sobre desempeo, idealmente deben ser factores que se pueden
medir de forma continua.


Es importante considerar que el indicador por s solo no permite la
evaluacin, solo permite demostrar el comportamiento de una variable
sujeto de medicin contra ciertos referentes comparativos.

De ah la importancia de identificar contra que sern comparados los
indicadores, punto que se detallar a continuacin

Ejemplo:

Porcentaje de atencin de cobertura alimenticia preescolar




Producto Indicador Frmula Desempeo Metas
2004 2005 2007 2008 Logrado 2009 2010 Raciones
Preescolares
entregadas
Porcentaje
de atencin
de
cobertura
alimenticia
N de
preescolares
que reciben
racin en el
pas/Total de
preescolares
con potencial
de demanda
10% 10% 50% 70% 70% 70% 70%

Qu tipo de anlisis
podemos realizar a partir
de este indicador?







59
Lo podemos comparar con el desempeo de los aos anteriores y
observamos un esfuerzo importante por lograr una cobertura ms
amplia a partir del 2005.
Podemos compararlo con las proyecciones de mediano plazo,
observando que se espera una continuidad en la mantencin de la
cobertura.

Podemos compararlo con metas de cobertura promedio nacional
identificando las diferencias con las zonas crticas. Sin embargo, es
este caso la informacin entregada no nos da antecedentes de si
con un 70% de la cobertura nacional es suficiente para cumplir con
el objetivo (el cual es contribuir a la disminucin de la desnutricin
preescolar y mejorar la calidad del aprendizaje).

Podemos compararlo con estndares tcnicos internacionales para
ver si la composicin de la racin alimenticia, asegura que est
suficientemente equilibrada

Cul es el costo de la racin alimenticia

Tambin queremos saber si el Programa a travs de los productos
entregados est contribuyendo al Objetivo Estratgico de Mejorar
la talla de la poblacin beneficiaria, para lo cual debiramos
construir un indicador que nos permita valorar dicha contribucin.


En base a estos propsitos de anlisis es que podemos
determinar el tipo de indicador que interesa construir:

Porcentaje
de
Cobertura
de atencin
en reas
crticas
desde la
nutricin
Costo por
Beneficiario
Porcentaje
de los
beneficiarios
que declaran
estar muy a
gusto con la
racin
(cantidad,
sabor, etc.)
Porcentaje
de las
raciones
entregadas
que estn en
la norma
internacional
Porcentaje de
Centros Que
proveen las
raciones que
tienen un nivel
de ejecucin
presupuestaria
entre 95 y
100%
EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD CALIDAD ECONOMIA

60
Para que se utilizan los indicadores

Mejorar la gestin: economa, eficacia, eficiencia, calidad

Mejorar el proceso de decisin presupuestaria:
Orientado la asignacin de recursos al desempeo
comprometido y logrado

Mejorar los mecanismos de control y rendicin de cuentas








61
Tipos de Indicadores de Desempeo




Tipos de Indicadores
Indicadores que entregan
informacin del
desempeo desde el punto
de vista de la
actuacin pblica en la
generacin de los
productos:
Insumos (Inputs)
Procesos o actividades
Productos (outputs)
Resultados finales
(outcomes)

Indicadores desde el punto
de vista del

desempeo de dichas
actuaciones en las
dimensiones:

Eficiencia
Eficacia,
Calidad
Economa.


Desde esta perspectiva, no todos los indicadores son relevantes para
cualquier tipo de decisin.

Veamos primero algunas definiciones para luego orientar sobre el tipo
de indicadores que son relevantes construir dependiendo el tipo de
decisin que requerimos.










62
Definiciones


EFICACIA

Grado de cumplimiento de los objetivos
de la organizacin, sin referirse al costo
de los mismos. Por esta razn podemos
obtener indicadores de eficacia, tanto de los
productos (outputs), o bien de los
resultados ya sea intermedios o finales
(impactos-outcomes)

EFICIENCIA


Describe la relacin entre dos magnitudes:
La produccin fsica de un producto
(bien o servicio) y
Los insumos o recursos que se
utilizaron para alcanzar ese nivel de
produccin
Mayor cantidad de servicios dado el mismo
nivel de recursos
Alcanzar un determinado nivel de servicios
utilizando la menor cantidad de recursos
posible
CALIDAD

Capacidad de la institucin por responder en
forma consistente, rpida y directa a las
necesidades de los usuarios
A) Mediciones Indirectas.
Mejorar los atributos y caractersticas de los
productos.
B) Mediciones Directas.
Grado de satisfaccin de los usuarios.
ECONOMIA

Mide la capacidad de de la institucin para
movilizar adecuadamente sus recursos
financieros para lograr el cumplimiento de
sus objetivos





















63


EJEMPLOS



Indicadores de Eficacia segn tipo de resultado
INDICADORES DE EFICACIA
PRODUCTO RESULTADO
INTERMEDIO
RESULTADO
FINAL O
IMPACTO
Porcentaje de ex-
reclusos
participando en el
programa de
reinsercin/Total
poblacin ex-
reclusa
potencialmente
beneficiaria del
Programa

Tasa anual de
variacin de ex-
reclusos con
contrato de trabajo
Porcentaje de
desempleo de la
poblacin ex
reclusa que aprob
Programa
Talleres de
capacitacin
realizados/Talleres
de capacitacin
programados
Participantes que
consiguen
certificarse /Total
de participantes
(Productividad de
los participantes
ao t -Productividad
participantes ao t-
1/Productividad
participantes ao t-
1)*100












64
Indicadores de Eficiencia











































Tasa de congestin
(Nmero de casos registrados en el
ao+pendientes inicio
perodo)/ Asuntos resueltos en el ao
Carga de trabajo ponderada por la
complejidad
Tasa de variacin de casos ingresados
por juez.
Nmero de expedientes resueltos por
semestre/ dotacin de personal en la
tarea
Nmero de inspecciones/ nmero de
inspectores
EFICIENCIA-Producto Medio
carga de trabajo
Tasa de variacin anual del
costo pblico por tipo de caso


Costo Total Auditoria/ Numero
de auditorias
Costo Total Inspecciones/ Total
de Inspecciones
EFICIENCIA- Costo Medio
Costo total Programa
Becas/ Nmero de Beneficiarios
65

Indicadores de Calidad





















Oportunidad

Accesibilidad

Percepcin de
usuarios
Precisin
Porcentaje de
respuestas a los
Parlamentarios
dentro de los
lmites
acordados.
Nmero de
localidades
cubiertas por
atenciones
mviles

Porcentaje de
aprobacin
excelente de
los talleres de
trabajo, por los
participantes
Porcentaje de
contratos
terminados por
errores

Porcentaje de
reportes
econmicos
entregados en
tiempo
acordado
N de horas
disponibles de
atencin de los
tribunales


Nmero de
fallas reales/
Fallas
programadas


Porcentaje de
Poblacin con
necesidades
especiales que
son miembros
activos de la
Biblioteca



66



Indicadores de Economa

Porcentaje de recuperacin de crditos de corto plazo
Gasto de actividades de apoyo/gastos totales
Aporte de beneficiarios a financiamiento/Monto total de
inversin del programa
Gasto de funcionamiento/gastos ejecutados totales

Recuperacin de cobranza/Facturacin




























67
La figura que se muestra a continuacin da cuenta de las relaciones
que pueden darse entre los diferentes aspectos del desempeo.











Area de inters para la organizacin, para la gestin interna, y
mecanismos de control externo
Eficacia
Insumos Procesos Resultados
$ $

Productos
Ec onoma
Eficiencia
Costo Efectividad
Area de
Inters
Para los
usuarios
y la
ciudadana

Congreso



68
En la figura se observa un proceso de produccin que puede ser
aplicable a cualquier organizacin donde, a la incorporacin de una
cantidad de insumos, valorizados en recursos financieros, se le aplican
determinados procesos o actividades. Todo esto se realiza para
obtener determinados productos (bienes y servicios).

Los productos son los outputs esperados por los usuarios, sin
embargo, los resultados son ms especiales an, ya que son los
efectos que se esperan obtener a partir de los productos entregados.

De esta manera y tal como se ve en la figura los Resultados son
todos aquellos efectos ya sea de corto, mediano o largo plazo que se
dan a partir de la generacin y provisin de los productos.





PROCESO
PRODUCTO
(OUTPUT)
RESULTADO
FINAL O
IMPACTO
(OUTCOME)
INSUMO
(INPUTS)
Con qu rapidez lo estamos
haciendo?

Cuanto nos cuesta?
Cuntas unidades de productos y
servicios estamos generando?

Cuntos recursos invertimos,
cuanto personal?
contratamos, cuantos materiales?
Cmo estn cambiando las
condiciones objetivas que estamos
interviniendo y la solucin de los
problemas?
RESULTADOS
INTERMEDIOS
Cmo est cambiando el estado o
comportamiento de los beneficiarios?
De ah que la ciudadana, no est tan interesada en saber cuantas
escuelas cuentan con comedores infantiles, sin embargo les interesa
69
saber si el total de los nios que necesitan la comida la estn
recibiendo a tiempo y en las caloras suficientes. Esto es un resultado,
aunque de tipo intermedio, cuya informacin es clave para saber
si la utilizacin de los recursos pblicos estn bien
direccionados.

Que otro tipo de resultado interesa conocer a la ciudadana o a
los usuarios, o a sus representantes ( Congreso) .

Al menos responder las siguientes preguntas:


Las raciones estn mejorando el rendimiento escolar
Las raciones estn mejorando la talla de los nios
Las raciones cuentan con la aprobacin de los nios
Todos aquellos nios que deben recibir la racin efectivamente lo
estn haciendo.


Resultado Intermedio:

Son los cambios en el comportamiento o estado o certificacin de los
beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios.

Ejemplos

Alumnos egresados del nivel de enseanza media

Hectreas explotadas con ttulo de dominio

Crecimiento de la recaudacin de impuestos a travs del portal
de pagos










70


Resultado Final:

Resultados a nivel de fin de los bienes y servicios entregados,
significan un mejoramiento en las condiciones objetivas de la poblacin
objetivo.

Ejemplos

1. Nivel de nutricin-desnutricin

2. Nivel de competencias e ingresos laborales tasa muerte por
accidentes en las carreteras

4. Niveles de exportaciones

5. Aumento de ingresos tributarios


Indicadores de Resultado Final o Impacto:

Que caractersticas tienen estos indicadores de resultado final:

Su logro depende casi siempre del accionar de ms de una
institucin

Sus logros puede estar afectado por factores externos no
controlables, por lo cual la atribucin directa del programa no
siempre es comprobable. De esta manera para saber la
verdadera contribucin del Programa deben hacerse estudios
complejos para aislar los efectos de otras variables.


Los impactos de las polticas y los programas estn determinados por
muchos factores. Algunos estn bajo nuestro control y otros no. Por
esta razn los directivos de los Programas no son responsables por el
logro de los impactos, sin embargo son responsables por gestionar
para los impactos En otras palabras los directivos continan siendo
responsables por la entrega de los productos y por el cambio en la
composicin de productos de acuerdo a lo que dictan las
circunstancias. Buena informacin sobre los resultados o sobre lo que
71
est funcionando y lo que no ayuda a las decisiones acerca de que
comenzar o que parar, continuar o expandir.


Indicadores de Impacto, con medicin intermedia de los
resultados

Indicador de
Producto

Indicador de
Resultado Intermedio

Indicador de Resultado
Final

N de nios matriculados
en Educacin preescolar
pblica/N de nios entre
3 a 6 aos del pas

Porcentaje de nios de
3-6 aos matriculados
que logran terminar la
enseanza preescolar

Porcentaje de nios que
terminan preescolar logran
Manejo de habilidades
bsicas en lecto escritura





Porcentaje de padres y
madres satisfechos con
la educacin impartida








72
Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

1. Establecer las definiciones estratgicas como
referente para la medicin
2. Establecer las reas de desempeo relevantes a
medir
3. Formular el indicador para medir el producto u
objetivo y describir la frmula de clculo.
4. Validar los indicadores aplicando criterios
tcnicos
5. Recopilar los datos
6. Establecer las metas o el valor deseado del
indicador y la periodicidad de la medicin
7. Sealar la fuente de los datos
8. Establecer supuestos
9. Evaluar: establecer referentes comparativos y
establecer juicios
10. Comunicar e Informar el desempeo logrado





73
PASO 1: Establecer las definiciones estratgicas
como referente para la medicin


Antes de comenzar a construir un sistema de indicadores de
desempeo, se debe tener muy claro el esquema siguiente, que ilustra
la necesidad de no perder de vista que la medicin del desempeo
requiere haber pasado por un proceso de planeamiento, que facilite
conocer qu es lo que voy a medir y lo que resulta conveniente.

Entonces una primera pregunta que debe hacerse la persona que
desarrollar los indicadores es si las definiciones estratgicas bsicas
de la organizacin estn claras: Misin, Visin, Objetivos Estratgicos,
Estrategias y Plan de Accin.






Quienes somos,que
hacemos y para
quienes
Donde
queremos ir
Cmo podemos
llegar
Como sabemos
que llegamos
Objetivos

Estrategias
Indicadores de
Desempeo
Misin
La medicin del desempeo es
parte de un largo proceso de planeamiento
74

PASO 2: Establecer las reas de desempeo
relevantes a medir

Las reas de desempeo a medir surgen del anlisis de las variables
crticas que necesito monitorear a lo largo de todo mi proceso de
produccin, para generar un resultado esperado

Tal como se observa en este captulo hay diversos tipos de indicadores
a lo largo de todo el proceso de produccin de bienes y servicios
(productos), los cuales podemos clasificarlos desde su participacin en
la cadena de produccin: Insumos, Procesos, Productos y resultados.

Para cada uno de estos mbitos se puede analizar el comportamiento
desde el punto de vista de su eficacia, eficiencia, calidad y economa.

Cuntos indicadores construir y de que tipo? Son las preguntas que
deben responderse en esta etapa.

Algunas premisas:

Los indicadores de desempeo en una organizacin estn presentes en
toda la extensin del sistema de control de gestin, y como tal aportan
a los tres niveles de decisiones de la planificacin estratgica, control
de gestin y operativa.

Desde esta perspectiva son elementos fundamentales para la toma de
decisiones directivas y para entregar informacin sobre las variables
claves y estratgicas de la organizacin.

El tipo de indicador a construir depender de las variables que necesito
monitorear para pronunciarme sobre los resultados esperados.

Por ejemplo a nivel de misin los aspectos relevantes a medir son
resultados que tengan que ver con el mejoramiento del estilo de vida,
con la cantidad de gente que practica peridicamente deporte, etc.





75
Misin Aspectos
relevantes de
medicin (*)
Indicadores Tipo
Ambito
de
Control/
desempe
o
Formula
Promover en la
poblacin en
general estilos de
vida
activa por medio
de la
prctica
peridica
del ejercicio
fsico, el
deporte y la
recreacin
en todas sus
Manifestaciones,
contribuyendo al
mejoramiento de
la calidad de
vida de la
poblacin
Resultados a nivel
del estilos de vida
activa de la
poblacin






Prcticas peridica
del ejercicio fsico,
deporte y la
recreacin

Tasa
Variacin de
la poblacin
entre x aos
que practica
deporte en
forma
peridica



Porcentaje
de la
poblacin
objetivo que
prctica
alguna
actividad
deportiva de
forma
peridica
Resultad
o
Final o
Impacto






Resultad
o
Interme
dio
(Poblacin que
practica deporte
ao n / Poblacin
ao n-1)-1*100)





(Poblacin
participante
Programa Deporte
que practica
actividad deportiva
dos veces a la
semana/ Poblacin
inscrita
Programa)*100

(*) Esta columna es solo de apoyo para identificar la relevancia del
indicador respecto de las variables de los objetivos



Los indicadores deben informar sobre las diferentes reas de
la organizacin: estratgica, gestin y operacional. De forma
evidente lo ms probable es que los indicadores de carcter
estratgico y los ms relevantes del control de gestin sean los que
se reporten a los rganos Rectores tales como Ministerio de
Hacienda, Planificacin para su uso en la toma de decisiones
presupuestarias y/o de evaluacin de metas nacionales, sectoriales
entre otros.

El nmero de indicadores debe limitarse a una cantidad que
apunte a lo esencial y que ayude a captar el inters de los
diferentes usuarios a los cuales va dirigido.

76

El conjunto de indicadores debe cubrir las dimensiones del
desempeo de manera integrada: eficiencia, eficacia, calidad y
economa. Tal como se seal en el punto las medidas sobre los
insumos (inputs) o productos (outputs) por s solos no tienen valor
informativo para la toma de decisiones, necesitamos saber el costo
por unidad producida (eficiencia, costo medio), la oportunidad de
esa produccin (calidad), y si los recursos financieros estn
correctamente ejecutados (economa).

Los indicadores deben facilitar el conocimiento del
desempeo de los procesos (resultados intermedios) para
identificar los cuellos de botella, las demoras y tiempo de
cola, y el ciclo de maduracin del servicio (tiempo de
resolucin desde el inicio de un trmite hasta su resolucin).


Los indicadores deben informar sobre como se avanza, es
decir, ser medidas del nivel de progreso hacia los resultados
finales.

Tal como se seal los Indicadores de Resultado Final o Impacto
tienen una resolucin a mediano y largo plazo. Por ejemplo, para
saber si un Programa de Capacitacin Laboral logra mejorar la calidad
del empleo de la poblacin beneficiaria, lo ms probable es que tendr
que esperar dos o tres aos hasta que se produzcan los efectos
esperados. Asimismo para poder evaluar dicho desempeo tendr que
aislar un conjunto de factores externos que pueden estar incidiendo en
la variable estudiada que es el empleo de la poblacin beneficiaria.

De esta manera estos resultados intermedios sirven para construir
indicadores de calidad que posibiliten tener antecedentes sobre la
eficacia y la oportunidad del producto final, o el impacto de la
produccin.

El nmero de indicadores que construyamos debe ser capaz
de ser utilizados y controlados, mucha cantidad de informacin
puede volverse en contra de los propios usuarios de dicha
informacin.

Tal como se observa en la siguiente figura los diferentes tipos de
indicadores pueden ser construidos para diferentes propsitos y
responder a las preguntas bsicas del desempeo de toda la funcin
de produccin.
77


Tipos de Indicadores y Usuarios posibles
CUAN BIEN
LO
HACEMOS
QUE
HACEMOS

HAY ALGUNA MEJORIA
CAMBIO EN LAS
CONDICIONES
INICIALES
CUANTOS
RECURSOS
OCUPAMOS
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S

Costos planilla
Costos
unidades de
productos

Nmero de
funcionarios

Licitaciones
realizadas

Actividades
Nmero de
viviendas

Kilmetros
construidos



Resoluciones


Sentencias
judiciales
Costo por
vivienda

Costo por
kilmetro
construido

Tiempo de
respuesta
Fallo judicial

Tiempo
promedio
COMO CAMBIAN LOS
COMPORTAMIENTOS
DE LA
VARIABLE,USUARIOS
Porcentaje de viviendas
con estndares de calidad
en la normal

Porcentaje de viviendas
con entorno urbano
Mejorado

Porcentaje de usuarios de
tribunales que acceden a
la justicia

Porcentaje de tribunales
de familia que resuelven
Disminucin del dficit
habitacional
Provincia X

Porcentaje de usuarios que
reciben vivienda declaran
satisfaccin por calidad y
entorno

Tasa de variacin en la
percepcin de los
ciudadanos respecto de la
justicia.

Porcentaje de reduccin de
criminalidad
T
I
P
O

Insumos o
Inputs

Eficiencia
Calidad
Economa
U
S
U
A
R
I
O
S

Sistema de
Informacin
Interna

Entidades

Contralora
Eficacia
(Cobertura,
Focalizacin)
Calidad
Eficacia
Eficiencia
Calidad

Eficacia
Eficiencia
Calidad
Presupuesto
(Productos
Finales)

Sistema de
Informacin
Interna
(Productos
Intermedios)
Presupuesto

Sistema de
Informacin interna
(Productos
intermedios,
Productos finales,
no relacionados
con
O.Estratgicos)
Presupuesto

Sistema de
Informacin Directivo

Presupuesto

Sistema de
Informacin Directivo

ORGANISMO DE
PLANIFICACION,
HACIENDA

INSUMO PROCESO
PRODUCTO
RESULTADO
INTERMEDIO
RESULTADO
FINAL



78

PASO 3: Formular el indicador para medir el
producto u objetivo y describir la frmula de clculo.
Una vez que tengo claro cules son los aspectos relevantes que deben
ser medidos qu mbitos se van a medir
y cules dimensiones, corresponde construir cada uno de los
indicadores

Lo anterior implica establecer el nombre del indicador, las frmulas,
las fuentes de los datos o medios de verificacin y los supuestos

Formular el nombre del indicador y la frmula de clculo:

El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible sobre lo
que se quiere medir, y la frmula debe permitir informar sobre los
parmetros o variables que se estn midiendo

El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible de lo que se
quiere medir.

Debe ser claro, preciso y autoexplicativo
Que cualquier persona entienda qu se mide con ese indicador
Si se usan siglas o aspectos tcnicos, deben definirse en una
nota explicativa


Por ejemplo:

Porcentaje de aeropuertos que cuentan con sistema ILS

Es fundamental en este caso incorporar una nota:

ILS (Instrument Landing System) es un sistema de aterrizaje
instrumental con que cuentan los aviones para aterrizar en
condiciones de baja visibilidad.

El nombre del indicador debe permitir identificar si su evolucin
ser ascendente o descendente:

En el ejemplo anterior mientras ms aeropuertos tengan ILS es
mejor, por lo tanto, el indicador es ascendente
79

En general:

Los indicadores de cobertura, focalizacin, accesibilidad,
cumplimiento de programas de trabajo, etc. son ascendente.
Los indicadores de tiempos promedio de respuesta a los
usuarios son descendentes.
Los indicadores que miden capacidad de utilizacin de
recursos son ascendentes
Los indicadores que miden errores son descendentes
Los indicadores que miden satisfaccin de usuarios son
ascendentes

La frmula de clculo es una relacin matemtica de las variables que
deben entregar como resultado lo que dice el nombre del indicador:

En el ejemplo anterior la frmula sera:

Total de aeropuertos con sistema ILS / Total de aeropuertos del pas)
* 100






80
Paso 4. Validar los indicadores aplicando criterios
tcnicos
.
La aplicacin de los criterios de validacin apunta a contar con un
conjunto de indicadores balanceados, que permitan satisfacer
criterios tcnicos y necesidades de informacin de los usuarios.

Existen mltiples criterios que se recomienda tener en cuenta a la
hora de seleccionar los indicadores que finalmente sern parte del
Sistema de Monitoreo y Evaluacin.

Un chequeo mnimo desde el punto de vista de su validez para la
toma de decisiones y la rendicin de cuentas debera cumplir al
menos con los siguientes:

Estar vinculados a la misin
Medir resultados intermedios y finales
Ser mensurables
Los datos deben ser vlidos y confiables
Tener identificados a los responsables por su
cumplimiento
Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestin
integrada (mbito de eficiencia, eficacia, calidad,
economa)
til para el personal, clientes internos y externos,
interesados, y hacedores de polticas












81

Otros criterios que complementan la validacin anterior son los
siguientes:


CRITERIOS DE VALIDACIN PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES

Criterio Descripcin
Pertinencia
Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla cada institucin para
reflejar el grado de cumplimiento de sus objetivos institucionales.
La medicin de todos los productos o actividades que realiza la institucin genera una
saturacin de informacin, tanto al interior de la organizacin como fuera de sta.
Relevancia
Asegurarse que estoy midiendo los objetivos vinculados a lo estratgico. Cuando se trata
de organizaciones que tienen ms de un producto o servicio, es conveniente desarrollar
un conjunto de indicadores globales que represente su accionar estratgico vinculado a
su misin.
Homogeneidad
Este criterio implica preguntarse cul es la unidad de producto (atenciones mdicas,
asesoras legales, visitas inspectivas, etc.) y, ms importante, procurar que dichas
unidades de producto sean equivalentes entre s en trminos los recursos institucionales
que consumen (horas hombre, cantidad de insumos materiales, etc.). Se debe procurar
que sean de igual "costo" en un sentido amplio del trmino.
Si no se da la equivalencia, para alcanzar las metas se tender a ejecutar slo las
acciones que demandan relativamente menos recursos, postergando o anulando las ms
costosas o complejas, que a menudo son las que tienen un mayor impacto sobre la
gestin institucional.
Independencia
Los indicadores deben responder en lo fundamental a las acciones que desarrolla y
controla la institucin o a las variables del entorno que se vean afectadas directamente
por esas acciones.
No puede estar condicionado a factores externos, tales como la situacin general del
pas, la labor legislativa del parlamento o la actividad conexa de terceros (pblicos o
privados).
Costo
La obtencin de la informacin para la elaboracin del indicador debe ser a costos que
tengan correlacin con los recursos que se invierten en la actividad.
Confiabilidad
Digno de confianza, independiente de quin realice la medicin. En principio la base
estadstica de los indicadores debe estar en condiciones de ser auditada por las
autoridades de la institucin y examinada por observadores externos.
Simplicidad e Integralidad
Existe una tensin entre ambos criterios: se deben cubrir los aspectos ms significativos
del desempeo (integrar todas las dimensiones del desempeo), pero la cantidad de
indicadores no puede exceder la capacidad de anlisis de los usuarios, tanto internos
como externos. Los indicadores deben ser de fcil comprensin, libre de complejidades.
Oportunidad
Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo de indicador y de la
necesidad de su medicin y difusin.
No-redundancia
Debe ser nico y no repetitivo.
Focalizado en reas
controlables
Focalizado en reas susceptibles de corregir en el desempeo de los organismos
pblicos generando a la vez responsabilidades directas en los funcionarios y el personal.
Participacin
Su elaboracin debe involucrar en el proceso a todos los actores relevantes, con el fin de
asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso con los objetivos e indicadores
resultantes. Esto implica adems que el indicador y el objetivo que pretende evaluar sea
lo ms consensual posible al interior de la organizacin.
Fuente: Elaboracin de los autores sobre la base de Bonnefoy (2003), Direccin de Presupuestos de Chile
(1995 y 2003), Marcel (1998), National Center for Public Productivity (1997) y Shack (2003).
82
Paso 5. Recopilar los datos
14


Los datos pueden provenir de distintas fuentes:

Informacin contable-presupuestaria

Estadsticas de produccin fsica, cargas de trabajo del personal

Encuestas, estudios especiales

Benchmarking,etc


Paso 6. Establecer las metas


Expresan el nivel de desempeo a alcanzar.
Se vinculan a los Indicadores, proveen la base para la
planificacin operativa y el presupuesto.
Cuatro caractersticas generales:

Especifica un desempeo medible.
Especifica la fecha tope o el perodo de Cumplimiento
Debe ser realista y financiables, pero representar un
desafo significativo.

Para identificar las metas puedo considerar los siguientes elementos:


Desempeo histrico

Lnea base

Objetivos definidos

Desempeo logrado en instituciones similares, procesos o
programas


14
Los pasos 5, 6 y 10 sern desarrollados en mayor profundidad en la clase presencial
83
PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de
verificacin

Pueden provenir por ejemplo de:

Registros de la institucin (posibles de auditar)

Estadsticas oficiales

Encuestas (realizadas por entes externos)

Paso 8: Establecer supuestos

Los supuestos son:
Aspectos no controlables por la institucin
Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios
pueden afectar niveles de ingresos esperados, tarifas, etc.
Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay
probada posibilidad (norma o procedimiento externa) que puede
alterar la programacin)
Flujo de recursos internacionales, etc.

Paso 9: Monitorear y Evaluar


El monitoreo de los indicadores es el proceso que nos permite ir
chequeando el comportamiento de stos en alguna frecuencia
determinada, la cual puede ser mensual, trimestral, semestral, anual,
etc.
El proceso de interpretacin de los resultados logrados sobre la base
del monitoreo realizado, es lo que nos permite evaluar, o sea decir si
el desempeo se ajusta a lo programado, si es adecuado o no est
dentro de los parmetros considerados.

Este proceso de evaluacin ser el que finalmente me permitir tomar
decisiones, comunicar e informar.
84

Cmo interpretar los resultados?

En primer lugar no hay una medida nica que demuestre por si sola el
desempeo de la institucin, por lo que es fundamental contar con una
combinacin de ellas que muestre el desempeo desde el punto de
vista de la gestin, as como de los resultados.

Esto principalmente por que ciertos indicadores pueden ser
contradictorios entre ellos y tenemos que asegurarnos sobre que el
desempeo en su conjunto ha sido adecuado. Tal como vemos en el
ejemplo siguiente, si nos proponemos mejorar la cobertura de un
programa de alimentacin no podemos ir en contra de otras variables
tales como la calidad o la eficiencia.



INTEGRALIDAD DE LAS METAS
Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55%
de la poblacin escolar.

Llegar a un costo promedio de $5

Alcanzar1000 caloras por racin



INDICADOR DE CALIDAD

* Caloras por racin.

* Porcentaje de aceptacin
de los escolares (encuesta)

INDICADOR DE EFICIENCIA

Costo promedio de las
raciones: gasto total
programa / nmero de
raciones

INDICADOR DE EFICACIA

Poblacin escolar en
programa / poblacin
escolar total

Algunos referentes sobre los cuales se puede contrastar el desempeo
logrado son:

Sobre lo planeado o presupuestado

Esta referencia implica tener como punto de comparacin las metas
que la organizacin establece. En este punto cabe recordar lo sealado
respecto de la determinacin de metas: realismo en cuanto a que
stas deben financiadas con los recursos presupuestarios sobre los
85
cuales se est realizando la programacin, debe contener una
expresin de mejora concreta (ya sea en eficiencia, eficacia, calidad o
economa), para lo cual debe haber habido un proceso previo de
discusin sobre que implica para la organizacin un buen
desempeo, debe tener incorporado un componente de innovacin
(previamente se debe haber analizado si es el mejor ptimo posible y
si es mejorable a partir de incorporacin de una mejora de procesos,
tecnologa, etc.).

Respecto de otras instituciones similares o comparables

Al comparar resultados con instituciones similares se debe tener
especial cuidado en seleccionar una institucin que sea estrictamente
comparable, en trminos de las variables que tienen mayor incidencia
sobre el desempeo, tales como recursos, tecnologa, capacidades
instaladas, rea a la cual se dirigen los productos, tipo de clientes, etc.

En este punto quizs pueda ser conveniente someter la institucin o
algn rea de sta a un proceso de benchmarking. Un uso frecuente
del benchmarking es para la comparacin con jurisdicciones
territoriales similares (ejemplo, departamentos de salud de varias
regiones), con otras instituciones de otros sectores de similar tamao
o complejidad (porcentajes de preinversin ejecutada del ministerio de
vivienda y del ministerio de obras pblicas) y contra otras instituciones
de otros pases (ejemplo, el costo unitario de recaudacin de las
administraciones tributarias)


PASO 10: Comunicar e informar

La comunicacin e informacin del desempeo logrado, es un tema
clave, que est relacionado con la elaboracin de informes.

Los sistemas de monitoreo y evaluacin deben reportar informacin a
varios usuarios, entre otros se mencionan los siguientes:

Rendicin de cuentas al Congreso
Informes o reportes de cumplimiento de metas al Ministerio de
Hacienda, Direccin de Presupuestos, Ministerio de Planificacin,
Contralora, etc.

86

Algunos elementos bsicos a tener en cuenta en los reportes de
informacin de desempeo son los siguientes:

La comunicacin de los resultados tiene que estar focalizada en los
aspectos claves de la gestin con mensajes simples, directos y
demostrables.

El contenido de la comunicacin en lo posible debe ser educativo
considerando las necesidades de informacin de los diferentes tipos de
usuarios.

La informacin debe ser entregada en reportes que tengan alguna
periodicidad.


Ejemplos de Medicin Compleja


Bienes y Servicios intangibles

Parte importante de los bienes y servicios que se proveen en el
mbito pblico, son de carcter intangible o genrico, como por
ejemplo, asesoras, labores de rectora, regulacin, etc. Este tipo de
productos se diferencian de otros cuya produccin es cuantificable
fcilmente en trmino de unidades fsicas de carcter homogneo,
como por ejemplo: viviendas construidas, vacunas, escuelas,
matriculas, etc.

La necesidad de establecer indicadores para este tipo de productos de
carcter genrico, enfrenta una serie de dificultades, especialmente a
la hora de establecer los resultados finales asociados a este tipo de
productos.

Lo importante en estos casos es establecer cul es el tipo de producto
(bien y servicio) que se brinda y si ste corresponde a un output o
producto final o ms bien a un producto de carcter intermedio.





87
Un ejemplo desarrollado para el caso australiano muestra lo siguiente:

Departamento de Asuntos Externos y Comercio

Producto (output)
15
:

Provisin de asesora poltica y anlisis del Portafolio ministerial.

Resultado final esperado: Intereses de los australianos nacionales
protegidos a travs de apoyos a la seguridad internacional, economa
nacional y desempeo de comercio y cooperacin global.

En este caso, la evaluacin de la asesora poltica, es realizada a travs
de la operacionalizacin del carcter de la asesora poltica y del
establecimiento de estndares:

En primer lugar se establece el o los usuarios de la poltica:

Ministro (u otro tomador de decisin relacionado con la asesora)
La de los pares (profesionales quienes trabajan en el rea de la
poltica o del ambiente relacionada con ella)

En segundo lugar se identifican las caractersticas intrnsecas del
funcionamiento de la poltica (medida contra benchmark o estndares
tales como oportunidad, precisin, consulta, utilidad, etc.)


Para el caso de la medicin de la asesora poltica, este Departamento
ha elaborado los siguientes estndares:

Propsito: fin de la asesora tiene un conjunto de preguntas
claramente dirigidas.

Lgica: los supuestos bajo los cuales la asesora est basada son
declarados claramente. Los argumentos estn basados en evidencia.

Confiabilidad: La evidencia es confiable y transparente, todos los
elementos materiales estn incluidos


15
La definicin de un output es un bien o servicio entregado a alguien fuera de la
agencia.


88
Opciones: existe un adecuado rango de opciones presentadas. Los
beneficios y costos y las consecuencias de cada opcin tanto para el
gobierno como para la comunidad estn identificados.

Responsabilidad: la asesora esta basada sobre la actualidad, la
asesora se anticipa a los desarrollos futuros.

Consulta: existe evidencia de consultas apropiadas con otras agencias
de gobierno que son afectadas en sus intereses.

Precisin y concrecin: los formatos presentados son especficos y
se ajustan a los estndares, la asesora es presentada en forma clara y
de manera concisa

Practicidad y relevancia: las recomendaciones se toman en cuenta y
anticipan problemas de implementacin, precisin, tiempo y
consistencia respecto del conjunto del gobierno.

Oportunidad: La asesora es terminada en los tiempos de respuesta
establecidos por el Gobierno.


Qu aspectos se miden?

Respecto de la cantidad, se seala la pertinencia de medir a travs de
horas disponibles para la asesora, ms que nmero de asesoras.

Con relacin al costo, se seala que lo adecuado es basarse en
estndares de benchmark, sobre polticas similares y comparar los
costos de dichas asesoras. No obstante, hay que considerar que sean
polticas similares, es decir, establecer las comparaciones con
profesionales que trabajen en las mismas reas. Por esta razn la
estimacin de los costos deben ser desarrolladas caso a caso.







89
Indicadores de resultado final o impacto que involucran
responsabilidades compartidas cross cutting
Los indicadores de resultado final o impacto, miden la capacidad de la
Institucin, en la resolucin de los problemas pblicos. Tal como fue
mencionado un resultado final o impacto alude a como estn
cambiando las condiciones objetivas que se estn interviniendo.
En general las condiciones objetivas o la resolucin de los problemas,
no depende de la accin de una sola institucin, como por ejemplo, la
seguridad ciudadana, la calidad del aire, entre otros. Desde esta
perspectiva, metodolgicamente la posibilidad de comprometer un
resultado final requiere del establecimiento de compromisos de varias
instancias.
En el caso que veremos a continuacin se muestra un ejemplo en el
que intervienen varias instituciones para la generacin de un resultado
final o impacto, tal como la seguridad pblica.

Sistema de Justicia Criminal del Reino Unido

Misin:

Reducir del crimen y el temor al crimen y sus costos econmicos y
sociales y entregar justicia de forma segura y eficiente promoviendo
seguridad en las leyes.

Objetivos Estratgicos y Metas:


Objetivo 1: Reducir el crimen en un 15% en las reas de alta
criminalidad para 2007-2008

Objetivo 2: Mejorar la entrega de la justicia incrementando
porcentaje de captura (medido por el nmero de crmenes por los
cuales los victimarios son capturados por la justicia) a 1.25
millones
16
, para 2007-2008

0bjetivo 3: Tranquilizar a la poblacin, reduciendo el temor del
crimen y los comportamientos antisociales, y construir confianza en el
sistema de justicia criminal sin comprometer la imparcialidad.


16
Existe un rango que explica la validez de comprometer esta meta. Technical Notes.
Public Service Agreement Target, del Home Office.
90

Establecimiento de responsables por el cumplimiento de los
Objetivos:

En este caso los responsables del cumplimiento de las metas son: La
Secretara de Interior, la Secretara de Estado de Asuntos
Constitucionales y el Contralor General.

El monitoreo y evaluacin de estas metas se realiza a travs del
instrumento: Public Services Agreement (PSA)
17
, el cual se
acompaa de un documento denominado Technical Notes donde se
establecen los trminos usados por las metas de los compromisos.

Este instrumento seala entre otros, que el logro de las metas
depende de forma crtica de que se cumplan un rango de servicios de
lnea, vinculados a metas que son prioridad nacional, las cuales se
coordinan con las prioridades y necesidades locales.


Ejemplo de cmo se establecen las metas y su monitoreo y
evaluacin:

En primer lugar se establece cual es la institucin responsable de las
metas. En este caso el Home Office es responsable del cumplimiento
del PSA 1, PSA 3 y PSA 4 y contribuye al PSA 1.

En segundo lugar se definen como sern medidos cada una de las
categoras de los indicadores de impacto:

Nivel de crimen: es medido usando la Encuesta Britnica del
Crimen, incluye crmenes contra las personas y contra la propiedad.

El nivel de crimen tambin puede ser medido por los registros
policiales del crimen, pero estos indicadores son mejores para sacar
las cargas de trabajo de la polica y pueden ser usados para el
anlisis de los aspectos de crmenes a nivel local. El tipo de
crmenes que cubren los registros policiales son muy similar a los
que cubre la encuesta por los tanto pueden ser comparados.

Se define adems lo que se entiende por reas de alta criminalidad,
las cuales son 40 que tienen los mas altos ndices de criminalidad

17
http://www.hm-treasury.gov.uk/documents/public_spending_reporting


91
per cpita de poblacin y los ms altos niveles de crmenes (cada
uno de los cuales se define con el mismo peso), como medicin se
usa la comparacin de la encuesta en 2003 y 2004.


Se establece la lnea base, en este caso 2002/2003, no obstante el
2003/2004 puede ser usado para las reas de mayor criminalidad

Finalmente se establecen cuales son los criterios de xito

a) La meta estar bien lograda si entre el ao base y el ao
2007/2008 la reduccin del crimen es mayor o igual del 15%.
b) El promedio de reduccin en las 40 reas de ms alta
criminalidad es mayor que el promedio de reduccin en el resto
de las reas, las cuales son medidas por los registros de crimen
comparados con la encuesta.

PSA2: Tranquilizar a la poblacin, reduciendo el temor del crimen y
los comportamientos antisociales, y construir confianza en el sistema
de justicia criminal sin comprometer la imparcialidad.

Definicin de responsables:

Se establece que esta meta aplica a Inglaterra y Gales. La
responsabilidad por los factores de xito a) a la C) estn
vinculados con el Home Office, los d) a la f) estn compartidos
entre el Home Office, el Departamento de Asuntos
Constitucionales y el Crown Prosecution Service.

Definiciones y Sistemas de Medicin

Se seala que todos los elementos de las metas, con excepcin
de la e) sern medidos usando la Encuesta Britnica del Crimen.
Se utilizar la Encuesta de Ciudadanos de la Home Office para
medir la meta e)

La Lnea Base se establece para el ao 2002/2003 o cuando el
dato de la primera lneas base est disponible

Factores crticos de xito
92
Lecciones Aprendidas acerca del uso de los
indicadores como instrumento de un presupuesto
orientado a resultados


Los indicadores de impacto son desarrollados en el marco de
compromisos de gestin pblica, donde existen responsabilidades
respecto de su monitoreo y evaluacin. Existe la obligacin de
definir con rigurosidad cul es el efecto en la poblacin objetivo y
como el logro de la meta contribuye a solucionar al problema. La
idea es que el indicador sea justificable y entendible para los
usuarios.

Todos los indicadores de impacto, tienen un monitoreo de su
avance a travs de indicadores de resultado intermedio

Las fuentes de los datos de la medicin, pueden ser las estadsticas
nacionales, locales, encuestas especficas, estudios economtricos,
son explicados con detalle, lo cual permite analizar la confiabilidad
de los datos.

Para el seguimiento y la comprensin de los indicadores, en la
mayor parte de los casos se desarrollan notas tcnicas, anexos
explicativos, etc., que permiten hacer el seguimiento del
cumplimiento de las metas.

Se deben desarrollar pocos indicadores, pero de carcter
estratgico, los cuales deben reflejar como se est cumpliendo la
misin del Programa y los principales objetivos

Se debe poner a lo menos un indicador de cada dimensin del
desempeo relacionado con cada producto final o estratgico
(Eficacia, eficiencia, calidad, economa)

En lo posible identificar el monto presupuestario que implica lograr
la meta del indicador





93
VI. Aplicacin de la planificacin estratgica y los
indicadores de desempeo en el sector pblico


mbitos de aplicacin de la planificacin estratgica


Gran parte de los pases de la regin tienen como tema de sus
agendas gubernamentales el perfeccionamiento de los mecanismos de
articulacin entre las prioridades nacionales, la asignacin de los
recursos y la evaluacin de los resultados.

En este contexto cobran relevancia los aspectos de la planificacin
gubernamental a mediano y largo plazo. El uso de las metodologas e
instrumentos que faciliten a los gobiernos materializar las prioridades
gubernamentales y poder rendir cuenta de sus logros. Asimismo un
tema de preocupacin es cmo se articulan las definiciones de carcter
sectorial (educacin, salud, vivienda, empleo, etc.) en los Ministerios
(responsables por el diseo de las polticas y su implementacin), con
la ejecucin de los programas y la provisin de bienes y servicios a la
ciudadana.

Nivel Poltico Presidencial

Tal como se mencion, la Planificacin Estratgica es ms bien una
herramienta que se ocupa a nivel de las organizaciones para el
establecimiento de las estrategias que les permitirn alcanzar sus fines
y como fase precedentes para el control de gestin. Sin embargo en
varias experiencias internacionales (Mxico, Colombia, Canad, Nueva
Zelanda, etc.) los pases a la hora de definir los Planes de Gobierno o
los ejes rectores en el perodo gubernamental o incluso a ms largo
plazo, aplican varios de los elementos de la Planificacin Estratgica,
tales como construccin de visin, delimitacin de objetivos
estratgicos, indicadores y metas para su seguimiento y monitoreo.

El anlisis de escenarios complejos, relacionados con el entorno, as
como la identificacin de las principales debilidades en las capacidades
institucionales u otros elementos del mbito interno se utilizan como
mecanismos de apoyo.


94
Nivel Institucional

El tipo de objetivos que se definen en este nivel corresponden a los
compromisos establecidos por los Ministerios y/o Departamentos.

Al igual que en el caso de los ejes de prioridades nacionales, el nivel
de agregracin de estos objetivos es bastante alto.

La revisin de los planes estratgicos institucionales de los pases de la
OCDE
18
da cuenta de las siguientes caractersticas:

Establecimiento de prioridades institucionales orientadas a
comunicar a la ciudadana y grupos de inters los compromisos
sobre los impactos esperados.

Objetivos Estratgicos vinculados a las prioridades institucionales.
Cada uno de los objetivos estratgicos establece indicadores de
resultado final o impacto.

Se establece una jerarqua de indicadores de resultado, los cuales
se enmarcan en una estructura lgica que vincula indicadores de
resultado intermedio, con los resultados finales o impacto. Esto
permite ir monitoreando la capacidad de la institucin respecto de
logros concretos en la poblacin objetivo.


Nivel Programtico

En este nivel, la preocupacin de la planificacin y de los sistemas de
evaluacin se centra en cunto, y que condiciones se proveen los
bienes y servicios a los usuarios.

En este nivel se establecen las responsabilidades y los gestores deben
garantizar que los procesos productivos sean eficientes y eficaces
posibilitando la provisin de los bienes y servicios bajo estndares de
calidad.

En este mbito de intervencin decisional es clave que exista una
direccin o gerencia claramente delimitada. La inexistencia de
responsables en estos niveles dificulta identificar los compromisos por
el cumplimiento de las metas.


18
Canad, Estados Unidos, Nueva Zelandia, Australia, Reino Unido
95
Metodologas e Instrumentos Planificacin Estratgica
Gubernamental


A continuacin se presentan algunas metodologas utilizadas para la
articulacin de las prioridades gubernamentales, los planes y el
presupuesto.

El Departamento del Tesoro de Canad es un caso que ejemplifica
como se articulan las prioridades de gasto pblico y cmo dichas
prioridades son consideradas por los Departamentos e instituciones
para establecer los anteproyectos de presupuesto. http://www.tbs-
sct.gc.ca/index_e.asp

Las principales caractersticas de este formato son:

Se constata un esfuerzo de alineamiento entre una estructura
global de prioridades a nivel de gobierno, con los planes de gasto
de los Departamentos, las Agencias y se alinean con los impactos
esperados a nivel de cada uno de los Programas.

Las metodologas utilizadas se describen en reportes de carcter
comprehensivo y simples de comprender por los diferentes actores
interesados. El instrumento bsico que es parte del proceso
presupuestario se denomina Reporte sobre Planes y Prioridades y
existe la obligatoriedad de ser realizado por cada Departamento
(Ministerio)

Comos se ver en la prxima figura, el Panorama del Gobierno de
Canad sobre el Gasto para el Plan del ao fiscal 2007-2008
establece 6 grandes reas: Asuntos Internacionales, Asuntos de
Gobierno, Asuntos Sociales, Asuntos econmicos, Servicio de la
Deuda Pblica y Cuenta consolidad para propsitos especficos, es
posible consolidarlo con cada uno de los presupuestos
departamentales. Tal como se observa en la siguiente figura, los
$44,6 billones de dlares establecidos como total del gasto
asignado a asuntos sociales, tienen su correlato en la asignacin del
gasto de los Departamentos. A su vez cada uno de dichos
Departamentos compromete indicadores relacionados con los
impactos esperados.
96



Principales lecciones aprendidas de los procesos de
articulacin de prioridades gubernamentales, planes
institucionales y presupuesto:


El proceso de definicin de las prioridades gubernamentales y su
asignacin a los sectores y departamentos es parte del proceso de
definicin del proyecto de presupuesto.

Se distingue claramente lo que es una Visin pas de largo plazo (al
igual que en la planificacin en Corea, Reino Unido, Nueva Zelanda,
etc.) que abarca un horizonte de ms de 10 aos, de lo que es la
visin o el Plan de Gobierno.

El carcter estratgico de la planificacin y programacin
presupuestaria establece un procedimiento normado y con una
metodologa orientada al desarrollo de indicadores de en toda la
fase del proceso productivo con nfasis en la determinacin de los
impactos.

97
El proceso de acompaamiento y capacitacin de los funcionarios
de los departamentos para la definicin de estrategias, indicadores,
sistemas de monitoreo, etc.

La orientacin del proceso de planificacin, monitoreo y evaluacin
se centra principalmente en la definicin de indicadores que dan
cuenta de los resultados finales o impactos, sin embargo la
metodologa establece claramente la posibilidad de definir
indicadores de resultado intermedio como valores de aproximacin
a la medicin del resultado final o impacto.

Por ejemplo en Corea del Sur, se aplica la Planificacin Estratgica
como herramienta a nivel macro en la identificacin de los desafos
de cara al largo plazo. Por ejemplo en su Visin 2030: 25 aos de
largo plazo para su plan estratgico, el gobierno identifica los
siguientes desafos de carcter interno:

o Bipolarizacin
o Bajas tasas de fertilidad, envejecimiento de la poblacin
o Disminucin del crecimiento en energa
o Cambio en las relaciones entre las Coreas

Entre los desafos externos se mencionan:

o Aumento de la influencia de China en el mundo
o Globalizacin
o Informatizacin y nuevas tecnologas


Los indicadores que comprometen los objetivos nacionales y
sectoriales, son compromisos concretos por los cuales responde
el gobierno en trminos de bienestar de la poblacin y se
vinculan claramente con la asignacin de recursos
presupuestarios.

Se definen arreglos contractuales que exigen a las agencias el
cumplimiento de la provisin de un determinado nmero de
productos, los cuales deben especificar claramente como se
vinculan con los resultados esperados a nivel institucional. Este
arreglo contractual establecen tambin los montos se asignacin
presupuestaria.

98
En el caso de Australia, se destaca el Portfolio Budget
Statements que son los Planes de las Agencias desarrollados
para el siguiente ao presupuestario: http://www.finance.gov.au

En el caso de Estados Unidos
19
, se observa que cada uno de los
Departamentos establece a partir de su Misin un conjunto de
Objetivos Estratgicos, a los cuales se le asignan objetivos de
carcter ms especfico, por cuyo cumplimiento es responsable
un Programa. Determinado.

Por ejemplo el Departamento de Agricultura y Nutricin, define los
siguientes Objetivos Estratgicos:

Objetivo Estratgico 1: Fortalecer la competitividad internacional de la
agricultura americana

Objetivo Estratgico 2: Fortalecer la competitividad y sustentabilidad
de la economa rural y campesina

Objetivo Estratgico 3: Apoyar el aumento de las oportunidades
econmicas y mejorar la calidad de vida rural en Amrica

Objetivo Estratgico 4: Fortalecer la proteccin y la seguridad de la
nacin en el abastecimiento de la alimentacin

Objetivo Estratgico 5: Mejorar la salud y la nutricin de la nacin

Objetivo Estratgico 6: Proteger y fortalecer los recursos naturales de
la nacin y el medio ambiente.

Para cada uno de estos Objetivos Estratgicos se desarrollan Objetivos
ms especficos asociados al logro de resultados finales, es decir
cambios en las condiciones o estado de los beneficiarios.

Para dichos efectos cada Objetivo tiene asociado un Resultado
Estratgico, medido a travs de un Indicador de Impacto Clave.

As por ejemplo el Objetivo Estratgico 5: Mejorar la Salud y la
Nutricin de la Nacin


19
http://www.whitehouse.gov/omb/expectmore/agency/005.html

99
Establece como Resultado Estratgico: Cambios significativos en el
Status de la nutricin nacional.



Y el impacto o efecto que esperan obtener se expresa como:

La reduccin y la prevencin del hambre a partir del mejoramiento del
acceso de los Programas Federales de Asistencia en Nutricin

Este impacto o efecto se mide a travs de los siguientes indicadores
de desempeo, los cuales son de responsabilidad de los diferentes
Programas que pertenecen al Departamento.


Indicadores de Desempeo:

5.1.1 Porcentaje de individuos elegible participando en el Food
Stamp Program


Lnea Base 2003: Meta 2010
55,6% de los individuos elegibles
participando del Food Stamp Program
(FSP), reciben el 65,4% de todos los
potenciales beneficiarios.
68% de los individuos participando en el programa
reciben el 65,4% de todos los potenciales
beneficiarios


Objetivo 5.2: Promover hbitos saludables de comida y de
estilo de vida

Impacto clave: Hbitos de comida ms consistentes con la Gua de
Dieta para Americanos

5.2.1 Indicadores de Desempeo: Porcentaje de Americanos
con mejora en los hbitos de dieta

5.2.1 Porcentaje de beneficiarios del Programa WIC postparto
que inician lactancia materna

5.23 Porcentaje de escuelas primarias y secundarias que
ofrecen opciones de alimentacin consistente con la Gua de
Dieta para Americanos

100
Objetivo 5.3: Mejorar la gestin del Programa de asistencia
nutricional y el servicio al cliente.


Algunos elementos que se rescatan de la Planificacin, Programacin y
el Presupuesto recin comentada son los siguientes:


La Planificacin Estratgica los Departamentos tienen una
estructura metodolgica simple, que establece:
o Declaracin de la Misin
o Declaracin de la Visin
o Valores

El Plan Estratgico contiene:

Objetivos Estratgicos, los cuales se establecen en trminos de
la programacin de las principales polticas y objetivos del
Departamento.

Se definen pocos y focalizados Objetivos Estratgicos (en este
caso se han establecido seis objetivos)

Existe una separacin entre lo que es el Plan de gestin, con el
detalle de las estrategias para el mejoramiento del capital humano,
la tecnologa y la informacin, e-gov, gestin financiera,
abastecimiento competitivo y presupuesto y la integracin del
desempeo.

Al Plan Estratgico se adjunta el detalle de la misin del rea y los
planes de las agencias que estn siendo desarrollados para apoyar
el Plan

Se desarrollan un conjunto de indicadores de desempeo que
muestran el avance logrado hacia los objetivos y las metas. Cada
medida detalla la informacin de la lnea base y la meta de
desempeo a largo plazo.

Se definen tambin las estrategias y las actividades necesarias
para alcanzar los objetivos estratgicos



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