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EL MODELO CONCEPTUAL DE LAS SIETE S

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El surrealista belga Ren Magritte pint una serie de pipas y titul la serie:

Ceci nest pas une pipe (Esto no es una pipa).

Lo que el autor quera significar era que la representacin de una cosa, no es
la cosa, es slo una representacin de una parte de sus atributos.


Asimismo, una estructura no es una organizacin. Todos sabemos esto, pero queramos o no,
cuando reorganizamos lo que hacemos es re-estructurar. Intelectualmente, todos los gerentes y
asesores de organizaciones saben que en el proceso de organizar entran muchas cosas ms de lo
que pueden posiblemente describir los grficos, casillas, lneas punteadas, descripciones de
puestos, matrices. Pero, con demasiada frecuencia nos comportamos como si no lo supiramos; si
queremos cambio, simplemente cambiamos la estructura.

Por otra parte, los lderes son los arquitectos organizacionales. As como los arquitectos necesitan
un plano para construir una casa, los lderes necesitan planos para disear las organizaciones y
encajar los pedazos de la organizacin para guiar la conducta de personas incluyendo grandes
grupos de personashacia el logro de los objetivos organizacionales.

En este punto, es importante que mencionemos que el Modelo 7-S es una herramienta til que ha
surgido en la dcada de los 80 y fue desarrollado en base a una serie de estudios de investigacin,
conducidos por un equipo de la Empresa de Consultora McKinsey y profesores de las
universidades de Harvard y Stanford, que buscaban identificar la mejor manera para manejar y
organizar las empresas.

Estos estudios, que se extendieron durante tres dcadas y llevaron a las siguientes conclusiones:
1. No existe una nica manera para obtener la mejor organizacin.
2. La organizacin ideal es la que est alineada con elementos inter-relacionados, cada uno de
los cuales contribuye a la efectividad de la organizacin.
3. Una organizacin es un sistema complejo compuesto por elementos inter-relacionados,
cada uno de los cuales aporta a la efectividad de la organizacin.
4. Hay siete elementos importantes de una organizacin que son crticos para entender la
efectividad de la misma: la estrategia (STRATEGY), la estructura (STRUCTURE), los
sistemas (SYSTEMS), los recursos humanos (STAFF), las habilidades (SKILLS), el estilo
(STYLE) y los valores compartidos (SHARED VALUES).
5. Para ser eficaz, una organizacin debe tener un grado alto de "encaje" o alineacin interna,
entre estos siete elementos; es decir, cada S es coherente en s misma y refuerza a las
otras.

El Modelo 7-S es una herramienta de anlisis y accin. Es utilizado frecuentemente por gerentes y
lideres que disean una organizacin y tambin por aquellos consultores que pretenden mejorar la
efectividad de la misma. Este modelo ha influenciado el pensamiento de una generacin entera de
ejecutivos.


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En Ingls todas estas palabras empiezan con la letra S, de donde sale el nombre. Las palabras originales
son: Structure, Strategy, Systems, Style, Skills, Staff and Shared Values.


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Nuestra aseveracin es que el cambio en la organizacin productiva o no, no es simplemente
asunto de estructura, aunque la estructura sea importante. No es tan simple como la interaccin
entre estrategia y estructura, aunque la estrategia tambin es decisiva. Nosotros alegamos que el
cambio organizacional eficaz es realmente dependiente de la relacin entre estructura, estrategia,
sistemas, estilo, recursos humanos, destrezas o habilidades y valores compartidos. Nuestra idea
central es que la eficacia de las organizaciones surge de la interaccin de varios factores, algunos
que no son especialmente obvios y otros que son poco analizados. Nuestro marco para el anlisis y
cambio de la organizacin, descrito grficamente en la figura 1, sugiere varias ideas importantes:

Primero, est la idea de una multiplicidad de factores que influyen en la habilidad que tiene
una organizacin para lograr sus objetivos, para mejorar o para cambiar y en su modalidad
apropiada de cambio. Por qu prestar atencin a slo uno o dos, e ignorar los dems? Ms all
de la estructura y de la estrategia, existen por lo menos otros cinco elementos identificables. La
divisin es hasta cierto punto arbitraria, pero tiene el mrito de reconocer la complejidad
identificada en la investigacin y de segmentar los elementos de la organizacin compleja en
partes manejables.



Figura 1. El marco conceptual de las Siete S, una nueva visin sobre la organizacin


Segundo, el diagrama anterior tiene el propsito de trasmitir la nocin de la interconexin
entre las variables. La idea es que es difcil, quizs imposible, avanzar significativamente en un
rea sin avanzar tambin en las dems. Las nociones de cambio organizacional que ignoran sus
muchos aspectos o su interconexin son peligrosas.

En un artculo reciente sobre estrategia, la revista FORTUNE comentaba que quizs hasta el 90%
de las estrategias cuidadosamente planeadas no funcionaron. Si esto es as, nos imaginamos que
el fracaso es un fracaso en la ejecucin, que resulta de la falta de atencin a las otras S. De
igual modo que un cuello de botella logstico puede arruinar una estrategia militar, los sistemas o
el staff inadecuados pueden hacer trizas los planes mejor concebidos para superar a los
competidores.

Finalmente, la configuracin del diagrama es significativa. No tiene punto de partida o jerarqua
obvia implicadas. A priori, no se ve obvio cul de los siete factores es la fuerza motriz para
cambiar no mejorar una organizacin particular en un punto particular del tiempo. En algunos
casos, la variable decisiva podra ser estrategia. En otros podran ser los sistemas o la estructura.

VALORES
COMPARTIDOS
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
SISTEMAS
ESTILO
STAFF
DESTREZAS


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ESTRUCTURA (STRUCTURE)

La manera en la que tareas y las personas se especializan y estn organizadas, y la
manera en la que la autoridad es distribuida. Es la agrupacin bsica de actividades y
relaciones de reporte en sub-unidades organizacionales. Los mecanismos por los que
las actividades de los miembros de la organizacin son coordinadas.

Una funcin importante de la estructura es dirigir la atencin de las personas a lo que necesita
hacerse. Se hace definiendo qu trabajo se debe hacer y con quin se debe trabajar. Un desafo
significativo que los lderes enfrentan, es balancear la necesidad de especializacin con la
necesidad de integracin. Por ejemplo, un problema comn en el proceso de desarrollo (y
comercializacin) de productos es la poca coordinacin entre las personas que trabajan en las
secciones de desarrollo, manufactura y comercializacin. Mientras las secciones por separado
pueden ayudar a desarrollar conocimiento profundo en cada rea funcional, ellos tambin pueden
hacer difcil la coordinacin de actividades fuera de los lmites de la seccin. Las organizaciones
establecen a menudo equipos inter-funcionales para tratar con este dilema.

En este sentido, en toda organizacin surgen preguntas como cul ser la estructura de las
nuevas organizaciones la siguiente dcada? Si la descentralizacin fue la tendencia del pasado,
cul es la siguiente? ser la organizacin matricial? cul ser el aspecto del Hijo de la Matriz?
Nuestra respuesta es que estas preguntas no dan en el clavo...

El principal problema de la estructuracin de hoy da, no es aquel al que la mayor parte de los
diseadores de la organizacin dedica su tiempo (cmo dividir tareas?). Es un problema de
nfasis y coordinacin (cmo hacer que el asunto funcione?). El desafo estriba no tanto en tratar
de comprender todas las dimensiones posibles de la estructura de la organizacin, sino ms bien,
en desarrollar la habilidad para concentrarse en las dimensiones que actualmente son importantes
para la evolucin de la organizacin, y estar dispuestos a volver a concentrarse conforme cambien
las dimensiones cruciales.


ESTRATEGI A (STRATEGY)

La manera en que se lograr la ventaja competitiva sostenible

Si la estructura no es suficiente qu lo es? obviamente, est la estrategia. Fue Alfred Chandler en
1962, el que primero seal que la estructura sigue a la estrategia, o ms precisamente, una
estrategia de diversidad obliga a tener una estructura descentralizada. En las dos dcadas
pasadas, el mundo corporativo le ha prestado mucha atencin a la interaccin entre estrategia y
estructura. Ciertamente las ideas claras acerca de la estrategia hacen que la labor de diseo
estructural sea ms racional.

Por estrategia queremos decir las acciones que una compaa planifica como reaccin o en
previsin a los cambios en su ambiente externo, sus clientes, sus competidores. La estrategia es
la manera en que una compaa se propone mejorar su posicin vis--vis la competencia, quizs a
travs de produccin o entregas a bajo costo, quizs al ofrecer un mejor valor al cliente, quizs al
alcanzar el predominio en ventas y servicios. Es, o debera ser, la manera en que una organizacin
dice: As es cmo vamos a crear un valor nico en su gnero.

Como ruta escogida por la compaa para alcanzar el xito competitivo, la estrategia es
obviamente una inquietud central en muchas situaciones empresariales, especialmente en las
industrias altamente competitivas donde el juego se gana o se pierde por unos pocos puntos de
participacin. Pero, eso de que la estructura sigue a la estrategia de ninguna manera es la
ltima palabra de lo que se sabe sobre las organizaciones. Encontramos demasiados ejemplos de
compaas grandes y prestigiosas en todo el mundo que estn repletas de estrategia y que no


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pueden ejecutar ninguna parte de la misma. Hay poco o nada de malo en sus estructuras; las
causas de su incapacidad para ejecutar estn en otras dimensiones de nuestro marco. Adems,
cuando tratamos con organizaciones sin fines de lucro y organismos del sector pblico
encontramos que todo el significado de estrategia es tenue, pero el problema de eficacia
organizacional se perfila ms grande que nunca.

La estrategia es pues claramente una variable decisiva en el diseo de una organizacin, aunque
hay mucho ms en juego.


SISTEMAS (SYSTEMS)

Son los procesos formales y procedimientos usados para operar la organizacin,
incluyendo los sistemas de control gerencial, los de medicin del rendimiento y los de
compensacin, planificacin, presupuesto, adems de los sistemas de asignacin de
recursos, de informacin y de la distribucin.

Por sistemas queremos decir todos los procedimientos formales e informales, que hacen avanzar la
organizacin da a da y ao con ao. Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad
organizacional, porque ellos concentran la atencin de los gerentes. La informacin que las
personas reciben y en funcin a la cual son evaluadas y premiadas tiene una fuerte influencia en
sus intereses y en su manera de actuar. Entre ellos se encuentran los sistemas de presupuestacin
de capital, sistemas de capacitacin, procedimientos de contabilidad de costos, sistemas de
facturacin y cobranza, sistemas de manejo de informacin. Si en nuestro modelo existe una
variable que amenace con dominar a las dems, bien podran ser los sistemas. Quiere usted
comprender cmo es que la organizacin funciona (o no funciona)? examine los sistemas. Quiere
usted cambiar una organizacin sin hacer una re-estructuracin perturbadora? trate de cambiar los
sistemas.

Un gran fabricante de bienes de consumo estaba recientemente tratando de encontrar una
estrategia corporativa global. Pareca factible aplicarse la teora de la gestin de cartera de los
libros de texto: encuentre una buena forma de segmentar el negocio, decida cules son los
segmentos ms atractivos de la cartera total del negocio, invierta ms fuertemente en ellos. El
nico problema: no se tena datos confiables de costo por segmento. El sistema de informacin
gerencial de la compaa no era adecuado para apoyar la segmentacin...

Un aspecto intrigante de los sistemas es la forma en que reflejan el estado de la organizacin.
Consideramos una compaa que llamaremos Negocios Internacionales S.A. Durante aos, la
gerencia haba hablado de la necesidad de orientarse ms hacia el mercado. Sin embargo, en sus
reuniones de planificacin era asombroso ver el poco tiempo que se dedicaba a los clientes, el
mercado, la participacin de mercado u otros temas que tenan que ver con la orientacin de
mercado. En otras palabras, uno de sus sistemas claves segua estando muy orientado hacia
dentro. Si no se cambiaba este sistema clave, la meta de orientacin de mercado seguira siendo
inalcanzable, no importaba cuntos cambios tuvieran lugar en la estructura y en la estrategia.

Para muchos gerentes empresariales, la palabra sistemas suena a monotona, a trabajo laborioso
y a mandos intermedios. No obstante, es asombroso ver con qu potencia pueden los cambios y
mejoras de los sistemas mejorar la eficacia y eficiencia organizacional, sin los efectos colaterales
perturbadores que con tanta frecuencia resultan cuando se ensayan cambios a travs de la
estructura.




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ESTILO (STYLE)

Se trata del estilo de liderazgo de la alta gerencia y del estilo operativo general de la
organizacin. El estilo tiene impacto sobre las normas que siguen las personas, el
trabajo y su interaccin entre s y con clientes. El estilo determina cmo realmente se
trabaja en la organizacin.

Es notable observar cmo los escritores, al caracterizar a la gerencia corporativa para la prensa
empresarial, con tanta frecuencia echan mano a la palabra estilo. El problema que tenemos con
el estilo no es reconocer su importancia, sino hacer lo suficiente al respecto. Las personalidades no
cambian, o por lo menos eso es lo que se dice convencionalmente.

Creemos que es importante distinguir entre la personalidad bsica en un equipo gerencial de alto
nivel y la forma en que ese mismo equipo se presenta ante la organizacin. Los miembros de las
organizaciones pueden escuchar lo que dicen los gerentes, pero creen en lo que ellos hacen (y no
tanto en sus palabras). No son las palabras, sino los patrones de comportamiento los que son
decisivos. El poder del estilo es pues esencialmente manejable.

Un elemento del estilo de un gerente es la manera en que prefiere dedicar su tiempo. Como lo ha
sealado Henry Mintzberg (1975), los gerentes no dedican su tiempo a las modalidades de
planificacin, organizacin, motivacin y control ntidamente compartimentadas por la teora
gerencial clsica. Sus das son un desorden, o por lo menos as parecen. Aparentemente hay una
infinidad de cosas a las cuales podran dedicar su atencin. Ningn alto ejecutivo atiende todas las
cosas que exigen su atencin; un estudio mostr que el tiempo promedio que dedica, un ejecutivo
comn, a cualquier asunto particular es de nueve minutos.

Otro aspecto del estilo es el comportamiento simblico. Las compaas mineras o petroleras que
han tenido ms xito en encontrar depsitos minerales o de hidrocarburos, tpicamente tienen en
su junta directiva ms personas que comprenden la exploracin o que han sido jefes de
departamentos de exploracin. En general, financian ms consistentemente la exploracin, esto
significa que sus patrones de gasto de ao en ao, son menos voltiles. Definen un menor nmero
de metas de exploracin, pero estas son ms consistentes. Tpicamente informan sus actividades
de exploracin a un nivel organizacional ms elevado. Y es tpico que expliquen con ms detalle las
razones que tienen para explorar, en primer lugar.


RECURSOS HUMANOS (STAFF)

Involucra las personas, sus experiencias y competencias. Los planteamientos de la
organizacin con respecto a la contratacin, seleccin y socializacin. Cmo se
desarrollan esas mismas personas; cmo se capacita al nuevo personal, socializa e
integra; cmo se manejan las carreras.

Uno de los dichos ms comunes en el mundo de los negocios es las personas son nuestro recurso
ms importante. Si esto es verdad, la efectividad organizativa est principalmente determinada
por quines son las personas y cmo la organizacin las desarrolla. Las compaas de alto
rendimiento prestan atencin extraordinaria para reclutar a las personas correctas y para
proporcionarles el entrenamiento y oportunidades de trabajo necesarias para el desarrollo de su
potencial.

Con frecuencia se trata al staff (en el sentido de personas, no en el de lnea-staff) en una de dos
maneras. En el extremo objetivo del espectro, hablamos de sistemas de evaluacin, escalas
salariales, programas formales de capacitacin y similares. En el extremo subjetivo, hablamos del
estado de nimo, la actitud, la motivacin y el comportamiento.



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Con frecuencia, y con justificacin, estos dos enfoques desaniman a la alta gerencia. El primero
parece demasiado trivial para inquietarse inmediatamente (que los resuelva el departamento de
personal), el segundo es demasiado ingobernable (no queremos que un montn de
psicoanalistas o loqueros anden de arriba para abajo soliviantando el lugar con ms encuestas de
actitudes).

Nuestra predileccin es ampliar y redefinir la naturaleza de tpico de personal. Qu hacen las
compaas que funcionan mejor para fomentar el proceso de desarrollo de gerentes y lderes?
cmo moldean los valores bsicos de su cuadro gerencial? Nuestra razn para siquiera hacer la
pregunta es simplemente que ninguna discusin seria sobre la organizacin puede darse el lujo de
ignorarla (aunque muchas lo hacen). Nuestra razn para enmarcar la pregunta alrededor del
desarrollo de los gerentes es el haber observado que las compaas que se desempean
soberbiamente prestan extraordinaria atencin al manejo de lo que se podra llamar proceso de
socializacin en su compaa. Esto se aplica especialmente a la forma en que inducen a los nuevos
empleados jvenes dentro de la corriente principal de sus organizaciones, y a la forma en que
manejan sus carreras conforme esos empleados se convierten en los gerentes del maana...

El considerar a las personas como un fondo comn de inversiones y recursos que hay que
fomentar, desarrollar, resguardar y asignar es una de las muchas formas de convertir la dimensin
de staff de nuestro marco de siete S en algo que no slo se preste al control prctico por
parte de la alta gerencia, sino que tambin sea digno del mismo.

Se nos dice con frecuencia ponga la estructura correcta y la gente va a encajar en ella, o bien,
no comprometa a la organizacin ptima con consideraciones del personal. En el otro extremo
del espectro, se nos aconseja intensamente que, las personas adecuadas pueden hacer que
cualquier organizacin funcione. Ninguno de los dos puntos de vista extremos es correcto. La
gente s cuenta, pero el staff es nicamente una de nuestras siete variables.


DESTREZAS O HABILIDADES (SKILLS)

Son las competencias distintivas que tiene la organizacin. Pueden ser competencias
distintivas de las personas, de las prcticas gerenciales, de los sistemas y/ o
tecnologas.

Aadimos la nocin de destreza o habilidad por una razn altamente prctica: nos permite captar
los atributos cruciales de una compaa de una forma que ningn otro concepto puede hacerlo.
Una descripcin estratgica de la compaa, por ejemplo, podra cubrir tpicamente los mercados
que se han de penetrar o los tipos de productos que se van a vender. Pero, cmo es que la
mayora de nosotros caracterizamos a las compaas? No por sus estrategias o sus estructuras.
Tendemos a caracterizarlas por aquello que hacen mejor. Hablamos de la orientacin de IBM hacia
el mercado, de sus prodigiosas habilidades de servicio al cliente o de su absoluto poder de
mercado. Hablamos de las proezas de investigacin de Du Pont, de la capacidad de manejo de
productos de Procter & Gamble, de los controles financieros de ITT, de la innovacin y calidad de
Hewlett-Packard, y de la gestin de proyectos de Texas Instruments. Estos atributos o capacidades
dominantes son lo que significamos cuando hablamos de destrezas.

Ahora bien, por qu es importante esta distincin? Porque regularmente observamos que las
organizaciones que se enfrentan con grandes discontinuidades en las condiciones empresariales
deben hacer algo ms que slo cambiar el enfoque estratgico. Frecuentemente, necesitan aadir
una nueva capacidad, es decir una nueva destreza. Estas necesidades dominantes de capacidades,
a menos que las llamen explcitamente as, se suelen perder conforme la compaa ataca un
nuevo mercado (cambio de estrategia) o se descentraliza para dar autonoma a los gerentes
(cambio de estructura).



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Adems, frecuentemente encontramos que es til ponerle nombre a las destrezas actuales, porque
slo se puede aadir una nueva destreza cuando se elimina la vieja. La adopcin de un nuevo
empuje flexible y adaptativo de mercadeo, por ejemplo, slo puede ser posible si se aceptan los
aumentos en ciertos costos de mercadeo o de distribucin. La eliminacin de algunos de los
atributos perturbadores de una vieja mentalidad manufacturera (esto es, una destreza que
quizs fuera crucial en el pasado) puede ser la nica forma de garantizar el xito de un importante
programa de cambio. Posiblemente, el problema ms difcil al tratar de organizarse eficazmente es
el de erradicar las viejas destrezas y sus sistemas, estructuras de apoyo, etc. para asegurarse
que las nuevas destrezas importantes pueden arraigarse y crecer.


VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES)

Se trata del valor principal o el juego fundamental de valores que son extensamente
compartidos en la organizacin y que sirven como principio gua de lo que es
importante. Normalmente estos valores se comunican de manera simple, y hasta
pueden parecer triviales desde el exterior. Pero para los miembros de la organizacin
stos tienen gran significado, porque dirigen la atencin y proporcionan un sentido
ms amplio del propsito de la organizacin.

Por valores compartidos queremos decir conceptos orientadores, un conjunto de valores y
aspiraciones, a menudo no escritos, que van ms all de la declaracin convencional formal de
objetivos corporativos.

Son las ideas fundamentales alrededor de las cuales gira un negocio. Son sus principales valores.
Pero tambin son algo ms. Son las nociones generales de la direccin futura que el equipo
gerencial de alto nivel quiere infundir en toda la organizacin. Son la forma en que el equipo
directivo quiere expresarse, dejar su propia huella. Los ejemplos incluyen al objetivo de servicio
universal de Theodore Vail, que tanto ha dominado a la AT&T; el fuerte impulso hacia el servicio
al cliente que orienta al mercadeo de la IBM.

En un sentido, los valores compartidos son como los postulados bsicos de un sistema matemtico.
Son los puntos de partida sobre los cuales se basa lgicamente el sistema, aunque ellos mismos no
se deriven lgicamente. La prueba final de su valor no es su lgica, sino la utilidad que deriva para
el sistema. Todo el mundo parece conocer la importancia de las metas obligatorias de rango
superior, el apremio para alcanzarlas une a una organizacin. Ellas ofrecen estabilidad en lo que
sera de otra forma un conjunto cambiante de dinmicas de la organizacin.

A diferencia de las otras 6 S, los valores compartidos no parecen estar presentes en todas las
organizaciones y ni siquiera en la mayora de las mismas. Sin embargo, se pueden ver presentes
en la mayor parte de las compaas que tienen desempeo y ejecutoria superior.

Para que puedan comunicarse con facilidad, los valores compartidos necesitan ser concisos. Por
consiguiente, se expresan tpicamente en altos niveles de abstraccin y puede que signifiquen muy
poco para los extraos que no conocen bien la organizacin. Pero, para aquellos que estn dentro
de la compaa, son ricos en significado. Dentro de una organizacin, los valores compartidos, si
estn bien expresados, tienen significado para la gente. Y la creacin de significado es una de las
principales funciones de la dirigencia.



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A MODO DE CONCLUSIN.

Hemos pasado rpidamente por las variables de nuestro marco conceptual. Qu es lo que debiera
el lector sacar de este ejercicio?

Comenzamos con la premisa de que las soluciones a los escabrosos problemas
organizacionales de hoy en da que invocan nicamente a la estructura, o incluso a la estrategia y
la estructura, raras veces son adecuadas. Su inadecuacin surge en parte de la incapacidad del
modelo de dos variables para explicar por qu las organizaciones son exitosas o son tan lentas
para adaptarse al cambio. Las razones suelen encontrarse en nuestras otras variables: sistemas
que conllevan supuestos obsoletos, un estilo gerencial que no va de acuerdo con la estrategia
declarada, la ausencia de una meta de rango superior o valor compartido que aglutine a la
organizacin en la bsqueda de un propsito comn, la negativa a tratar concretamente
problemas de personal y oportunidades del mismo.

En su aspecto ms trivial, cuando simplemente usamos el marco como una lista de
comprobacin, encontramos que nos lleva a un nuevo terreno en nuestro esfuerzo por comprender
cmo operan realmente las organizaciones o al disear un programa de cambio o mejora
verdaderamente completo. Como mnimo, nos da un bolsn ms profundo en el cual podemos
guardar las experiencias y los hallazgos.

An ms importante, sugiere el conocimiento de que se deben tomar en serio aquellas
variables organizacionales que se han considerado subjetivas, formales o fuera de la incumbencia
del inters de la alta gerencia. Creemos que el estilo, los sistemas, las destrezas, los valores
compartidos se pueden observar directamente, y hasta medir, si slo se toman en serio. Creemos
que estas variables pueden al menos ser tan importantes como la estrategia y la estructura al
orquestar un cambio importante; en realidad, que son casi decisivas para lograr la mejora y el
cambio necesario o deseable. Un cambio en los sistemas, un gran programa de re-capacitacin
para el staff, o la generacin del entusiasmo de arriba hasta abajo alrededor de una nueva meta o
valor compartido de rango superior puede tomar aos. Los cambios en estrategias y estructura a
primera vista, pueden suceder ms rpidamente. Pero el ritmo de cambio real depende de todas
las siete S.

En su aspecto ms poderoso y complejo, este modelo nos obliga a concentrarnos en las
interacciones y en el encaje. La verdadera energa requerida para volver a orientar a una
institucin se adquiere cuando todas las variables del modelo estn alineadas. Una forma de
comprender el sentido profundo del planteo es equiparar el diagrama con un conjunto de brjulas.
Cuando las siete agujas apuntan todas en la misma direccin, usted est viendo una compaa
organizada.
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Esta lectura, preparada por el Profesor para la materia Comportamiento Organizacional, est basada en el
trabajo titulado THE 7-S FRAMEWORK de R.H. Waterman. Fue complementada con el artculo preparado por
el Profesor J effrey Bradach y basado en el trabajo de R.H. Waterman, T.J . Peters, y J .R. Phillips, Structure Is
Not Organization, publicado en Business Horizons, 1980.