Nuevos enfoques de la

Direccin de Proyectos
No sirve el talle nico! No sirve el talle nico!
Cecilia Boggi, PMP
activePMO
Acerca del Autor
Lic. Cecilia Boggi, PMP
Lic. en Anlisis de Sistemas UBA
PG. en Direccin de Empresas - UCEMA
+ 25 aos en proyectos de TI
+ 8 aos en implementacin de PMO
Directora Ejecutiva de activePMO
Miembro del PMI y PMIBA desde 2002
Presidente de PMIBA en 2011
PMI Leadership Institute Master Class
Facilitadora Certificada de Liderazgo SDI
Mentor PMI Region 13 LA Sur 2014/16
Cecilia Boggi, PMP
cb@activePMO.com.ar
Agenda
xitos y Fracasos de los Proyectos
La Complejidad de los Proyectos La Complejidad de los Proyectos
Enfoques Talle nico y Adaptativo
Conclusiones
Proyecto: Puente Colgante Tacoma
Narrows
Puente colgante de 1600m con una distancia entre
soportes de 850m (3ro ms grande en la poca)
Diseado por Eldridge y modificado por Moisseiff
En 1940, colaps a causa del viento
Los planes iniciales especificaban vigas de 7,6 m. Los planes iniciales especificaban vigas de 7,6 m.
Moisseiff, propuso utilizar
vigas de solo 2,4 m.
Sera ms elegante, y se
reduciran los costos.
Proyecto: La pera de Sydney
Una de las atracciones del mundo turstico
El plan del proyecto, en los 50:
Presupuesto de 7 millones de dlares
Plazo de 5 aos
La construccin tuvo
grandes dificultades
16 aos despus
+100 millones de dlares
Proyecto: EuroDisney
Luego de analizar ms de 1000 posibles localidades, se
seleccion una localidad a 25 Km de Pars por la
afluencia de turistas.
Su presupuesto inicial se estim en usd 1.000M
Abri en Abril 1992 Abri en Abril 1992
Cost ms de usd 5.000M
Reiterados cambios
Problemas culturales
En 1994 cambi el nombre a
Disneyland Pars
Proyecto: Aeropuerto
Internacional de Denver
Se inici en 1989 y deba ser
inaugurado en 1993
La inauguracin (parcial) fue
en 1995 con 1.500 millones en 1995 con 1.500 millones
de dlares de desvo de
presupuesto.
Se subestim su complejidad
del sistema automtico de
manipulacin de valijas.
Los Resultados de los Proyectos
Chaos Report 1995- 2011
The Standish Group International
Chaos Report 2011
The Standish Group International
Cundo es exitoso el proyecto?
Si logra los resultados
En los plazos estipulados
Dentro de los costos previstos
Alcance
Recursos Riesgo
Calidad
Dentro de los costos previstos
Dentro de las especificaciones
Con los recursos disponibles
Con un nivel de riesgos controlado
Y con la satisfaccin del cliente
Tiempos
Costos
Satisfaccin
La Triple Restriccin
Calidad
Proyecto: East Side Access NY
Proyecto pblico de la Metropolitan Transportation
Authority de New York que unir el FC de Long Island a
Grand Central en Manhattan, comenz en 2001 con
presupuesto de usd 3.000 M
En 2006: En 2006:
Presupuesto = usd 6.300 M
Finalizacin = 2015
En 2013:
Presupuesto = usd 8.240 M
Finalizacin = Ago. 2019
Por qu siguen fracasando los
proyectos?
Planificacin pobre?
Falta de Comunicaciones?
Recursos Inadecuados?
Incluso los proyectos bien planificados y dirigidos
por Directores de Proyectos experimentados y con
fuerte apoyo de la organizacin
Proyecto: Ford Taurus
En 1986 sali el primer Ford Taurus
Se convirti inmediatamente en el auto ms vendido en
USA y uno de los autos ms exitosos de la historia de
Ford.
Su diseo revolucionario y calidad excepcional crearon Su diseo revolucionario y calidad excepcional crearon
un nuevo estandar en la industria del automovil
Los clientes amaron ese auto!
Proyecto exitoso?
Proyecto: SO Windows
Primer sistema operativo Windows lanzado por
Microsoft en 1985.
Ha sufrido enormes retrasos y sobrecostos, con
permanentes cambios de direccin, de los recursos y
las personas las personas
Proyecto fracaso?
Proyecto: Lisa de Apple
Antes de salida de la Macintosh en 1984, Apple
Computer haba fracasado por completo con el
equipo Lisa.
Proyecto fracaso?
Proyecto: Metro de Los Angeles
El proyecto se complet en tiempo (- 8 meses)
Segn el presupuesto aprobado
Cumpli otros objetivos:
Tasa de accidentes 50% inferior a la media nacional
Contratar mano de obra y subcontratar PyMEs locales Contratar mano de obra y subcontratar PyMEs locales
Lograr un servicio con 98% de eficacia
PMI PoY en 1993
Proyecto exitoso?
Cul es el Problema?
El foco de los Directores de
Proyectos es la Triple
Restriccin
El xito de los proyectos se
Alcance
Recursos Riesgo
Calidad
El xito de los proyectos se
mide por la Triple Restriccin
Las metodologas de Direccin
de Proyectos no se ajustan a
las caractersticas de cada
proyecto
Tiempos
Costos
Satisfaccin
La Triple Restriccin
Beneficio de las Metodologas DP
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Beneficio
para el DP
Beneficio para la
Organizacin
Gua
Soporte
Riesgos
Gobierno
Seguimiento y
Control
Estandarizacin
Fuente: How Effective are PMM? Hanny Wells
Experiencia y Responsabilidad de los DP
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Beneficio limitado:
Debido a la rigidez de
las MdDP
Redefinamos el xito
La eficiencia del proyecto
Impacto en el cliente
Impacto en el equipo
El negocio y el xito directo El negocio y el xito directo
Preparacin para el futuro
Otras Medidas de xito
Pueden necesitarse dimensiones adicionales para medir
el xito de proyectos especficos:
Aprobacin para un nuevo medicamento para la industria
farmacutica
Ganar las elecciones en las campaas electorales Ganar las elecciones en las campaas electorales
Proveer beneficios a los ciudadanos (o mejorar la imagen
que los ciudadanos tienen del Gobierno) en los proyectos
pblicos y gubernamentales
Complejidad de los Proyectos
La mayora de los proyectos modernos son:
Inciertos
Complejos
Cambiantes
Y estn afectados fuertemente por: Y estn afectados fuertemente por:
Entorno
Tecnologa
Prisa de los Mercados
Innovacin
Evaluar la Complejidad
Enfoque del Diamante
Se consideran 4 dimensiones:
Grado de innovacin
Tecnologa
Sistemas involucrados
Innovacin
Tecnologa
Sistemas
Sistemas involucrados
Presiones de cumplir el plazo
Cada factor se representa en un eje
Urgencia
Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov
Enfoque del Diamante
Tecnologa
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Muy Alta ---
Alta---
Media ---
Baja ---
Innovacin
Sistemas
Urgencia

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Regular
Competitivo
Crtico
Relmpago
Baja ---
Proyecto Aeropuerto de Denver
Tecnologa
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Muy Alta ---
Alta---
Media ---
Baja ---
Innovacin
Sistemas
Urgencia

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Regular
Competitivo
Crtico
Relmpago
Baja ---
Sistema de Equipaje
Construccin
Proyecto: Walkman Sony 70
Masaru Ibuka, co-fundador de Sony, coment que le gustara
escuchar msica en el avin.
Un empleado elimin los componentes de grabacin de una
grabadora y le puso auriculares
Y as naci el primer walkman Sony Y as naci el primer walkman Sony
Sony decidi comercializar el Walkman en 1979
Representaba un nuevo concepto.
No haba necesidad en el mercado
Cmo generar necesidad de un producto que nunca vio?
Walkman Sony
Tecnologa
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Muy Alta ---
Alta---
Media ---
Innovacin
Sistemas
Urgencia

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Regular
Competitivo
Crtico
Relmpago
Baja ---
Enfoque A Medida
Cuanto mayor sea la Incertidumbre y Complejidad del
proyecto:
Mayor ser la necesidad de una gestin flexible y
adaptable.
Una planificacin menos rgida, ms dinmica, con Una planificacin menos rgida, ms dinmica, con
permanente re-planificacin.
La PMO debe promover un estilo de gestin del
proyecto que se adapte a las particularidades del
proyecto, a sus necesidades y requerimientos.
Enfoque A Medida
Tecnologa
Ms ciclos de diseo
Ms tiempo para frizar el diseo
Ms interaccin con los stakeholders
Ms revisiones tcnicas
Ms necesidad de habilidades tcnicas
Ms complejidad organizacional
Ms formalidad
Ms metodologia y procesos
Innovacin
Sistemas
Urgencia
Menos conocimiento del mercado
Ms dificil definir requerimientos
Ms necesidad de Prototipos
Ms necesidad de feedback del Cliente
Ms autonoma del DP
Ms involucramiento Direccin
Ms metodologia y procesos
Proyecto: Toy Story
Primera pelcula animada p/computadora
1991, Walt Disney y Pixar: comenzaron el
proyecto colaborativo para crear Toy Story
Disney, experta en pelculas animadas.
Pixar, comprada por Steve Jobs, realizaba cortos Pixar, comprada por Steve Jobs, realizaba cortos
animados por computadora
Cada compaa se enfoc en lo que ms saba
Ejecutivos de Disney y Pixar regularmente se reunan a
evaluar el progreso, produccin y guin
1995, Estreno en EEUU y xito inmediato!
Proyecto: Toy Story
Tecnologa
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Innovacin
Sistemas
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Regular
Competitivo
Crtico
Relmpago
Baja ---
Talle nico Vs Adaptativo
PM Talle nico PM Adaptativo
Objetivo Triple Restriccin
Resultados al negocio, cumpliendo
mltiples criterios
Planificacin Se planifica una vez al inicio
Plan y re-planificacin cuando sea
necesario
Enfoque de
Rgido, enfocado en el plan inicial Flexible, cambiante, adaptativo
Enfoque de
Direccin
Rgido, enfocado en el plan inicial Flexible, cambiante, adaptativo
Trabajo del
proyecto
Predecible, conocido, lineal, simple
Impredecible, incierto, no lineal,
complejo
Control del
Proyecto
Busca desvos respecto al plan y
toma acciones para alinearlo
Identifica cambios en el entorno y
ajusta el plan de acuerdo al
entorno
Metodologa
Todos los proyectos siguen la
misma metodologa
Adaptada a la complejidad e
incertidumbre del proyecto
Un modelo Emergente
Fuente: Advancing Project Management, S. Leybourn, P. Sainter
Conclusiones
Cuidado con el Talle nico!
Promover enfoques adaptativos a cada proyecto
Flexibilidad e improvisacin (basada en el conocimiento)
Equilibrio entre el proceso y la capacidad de respuesta Equilibrio entre el proceso y la capacidad de respuesta
Desarrollar las habilidades del Director de Proyecto
Foco en el Negocio, Cliente y Equipo (no slo la 3R)
Habilidades y Conocimiento de Direccin de Proyectos
Liderazgo y motivacin multi-cultural y equipos virtuales
Bibliografa
Gua PMBOK 5ta edicin - Project Management Institute
Chaos Report 1995/2011 - Standish Group International
Reinventing Project Management - A. Shenhar y Dov Dvir, 2007
Advancing Project Management - Stephen Leybourn y Phillip
Sainter, PMI Project Management Journal, Dic 2012
How Effective are Project Management Methodologies? - Hanny
Wells, PMI Project Management Journal, Dic 2012 Wells, PMI Project Management Journal, Dic 2012
PMIs 2013 Pulse of the Profession
Interpersonal Skills for Project, Program and Portfolio Managers -
Ginger Levin.
The Complete Project Management Office Handbook - Gerard M.
Hill
Managing Complex Projects: A New Model - K.B. Hass
The Project Management Scorecard - Phillips, Bothell, Snead
Preguntas y Respuestas
Informacin de contacto
Nombre: Cecilia Boggi, PMP
Compaa/Organizacin: activePMO
Telfono: +54 (911) 5620-0358 Telfono: +54 (911) 5620-0358
Email: cb@activePMO.com.ar
Sesin: No sirve el talle nico!
Preguntas y
respuestas