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Indice
1. Introduccin
2. Definicin de control
3. Elementos del control
4. Requisitos de un buen control
5. Importancia del control
6. Bases del control
7. Elementos del control
8. reas del control
9. Pasos del proceso de control
10. Principios de control
11. Reglas del proceso de control
12. Tolerancias del control
13. Tipos de control segn su peridiosidad
14. Tcnicas para el control
15. Fallas en el proceso de control
16. El control de gestin
17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistemas de control de gestin
18. Condiciones que influyen en el control de gestin
19. Cuadro de mando o de control
20. Fines del control de gestin
21. El control organizacional desde el punto de vista humano
22. Conclusiones
23. Bibliografa
1. Introduccin
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a
posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control
de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en
trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo,
sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien
define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a
travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se
entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso
informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. Definicin de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo
con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la
correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea
en que se aplique; puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin,
organizacin y direccin, y lo que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y
orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema
automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el
caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de
procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los
patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal
para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada
a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e
inhibicin.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs
definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite
verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema
seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. Elementos de concepto
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen
en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que
se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. Requisitos de un buen control
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin,
organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe
prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
5. Importancia del control
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los
mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un
diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas.
Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin
debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin
participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia.
Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite
que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin
en el trabajo.
6. Bases del control
Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la
clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos
principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y
darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo
funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa
en la consecucin de las siguientes actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta
de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De
ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est
realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara,
prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los
objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias
tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen
perder el equilibrio al sistema.
7. Elementos del control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o
criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base
para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se
presentan a continuacin:

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin,
especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo
medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas,
entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se
est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o
variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para
adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y
adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
8. reas del control
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las
actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se
fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es
aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de
produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin,
cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.

Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o
servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de
mano de obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios
de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto
subensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.
Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros.

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o
servicios producidos.

Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la
empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o
distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipos de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artculos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.

Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su
resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de
los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea
financiera se presentan a continuacin:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por
departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la
direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se
aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica
los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y
por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre
otros.
9. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con
objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados
reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para
medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que
todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar
los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y
los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos
claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los
empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que
quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los
empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de
febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta
facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia
para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a
otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes
tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les
contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad
renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y
produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y
los registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las
dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de
comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la
organizacin.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms
empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los
gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la
actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en
encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y
no tan slo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la
informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la
organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e
inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en
ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que
cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal
de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y
actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control
correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al
delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo
debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible
establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin
de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la
ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas
de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido
si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar
desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control
slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada
servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores
que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones
estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos
o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la
funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala
que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.
11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
Establecimiento de los medios de control.
Operaciones de recoleccin de datos.
Interpretacin y valoracin de los resultados.
Utilizacin de los mismos resultados.
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del
administrador, con la ayuda del tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los
que puedan considerarse como estratgicos.
Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?
Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?
Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
Cules son los ms fciles y automticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:
La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el
control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr:
los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro
departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin.
Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues
necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es
quien tiene la visin general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora,
para aplicar el que sea ms til.
Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de
control:
Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros.
Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los
medios de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar
lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se
tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles,
precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica
sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables
proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades
producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que
corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000
unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira
hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya
imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o
estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la
necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da
en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de
lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de
emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de
los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos,
que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples
lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar
las tcnicas de la estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo
deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera".
En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
Anlisis de los "hechos".
Interpretacin de los mismos.
Adopcin de medidas aconsejables.
Su iniciacin, y revisin estrecha.
Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el
rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
Correccin de los defectos.
Mejoramiento de lo obtenido.
Nueva planeacin general.
Motivacin personal.
12. Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo
tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de
desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en
que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se
supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica
se pueden usar tcnicas de control estadstico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de
estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms amplias sern
las tolerancias.
Tolerancias de Control
13. Tipos de control segn su peridiosidad
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados
dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El
primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos
utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse
que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento
se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la
planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se
orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre
s.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios
importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la
accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su
realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin,
mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.

Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define
los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los
empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la
naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden
especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los
requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un
determinante fundamental del xito de la organizacin.
Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los
estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar
el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado
muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales,
el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son
menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales
defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato.
La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las
decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra
muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es
automtica.
Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de
aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el
establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la
propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de
capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos
alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos
presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que
sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios
mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al
que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital:
El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos
que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros
ingresos en efectivo.
La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de
los ingresos netos adicionales sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y
la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.
El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y,
de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo.
Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de
rentabilidad.
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el
pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales
y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la
disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de
efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de
la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos
terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus
subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es
interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa
importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a
cabo por los subordinados.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control
retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para
corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para
evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que
deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.
14. Tcnicas para el control
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda
formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente
novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el
control presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye
una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes
superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la
mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy
se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste
realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.
Descripcin general del sistema:
El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
Ordinariamente deben operar por aos.
Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms
exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares.
Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la
organizacin de la empresa.
Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados,
en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados.
Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes,
superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber
estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes.
Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en
realidad constituye una lnea de retroalimentacin.
Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que
se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y
analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado.
Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas
esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o
ampliarlas.
Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.
Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la
realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que
deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten
en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas
verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin,
y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a
veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de
tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque
son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una
denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en
Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relacin de actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que
traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un
instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres
tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por
lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las
actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo
compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma
independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al
resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del
CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual
difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias
previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en
el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo
costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de
cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la
duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma
tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos
Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos
limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para
obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM,
introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la
vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es
posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms
efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del
progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en
Mxico de la firma inventora.
Auditorias
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones
importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar
una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las
internas.
Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las
cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como
tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La
auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o
por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus
estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables
generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando
el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn
terminados.
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer
garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que
los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los
estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de
la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin
puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.
15. Fallas en el proceso de control
Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y
evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en
la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas
utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin
como son los siguientes:
Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas
y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados
provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de
personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e
involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del
equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se
vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual
para actuar y auto controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una
efectiva toma de medidas correctivas.
16. El control de gestin
Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito
administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e
interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante
para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de
planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas
condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones
comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad
inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral
vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la
estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques
psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a
realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos factores crticos que
hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con las
estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que
esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores
crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible,
ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y
tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control
estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total.
Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos
y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios
empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o
desviaciones bajo la premisa de mejora continua .
17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio
del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles
obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn
dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves
para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el
xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio
estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su
relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza
normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica,
desempeo institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar,
es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta
sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos
suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la
situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal,
servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre
otros.
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los
indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones
pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e
influencias esperadas.
18. Condiciones que influyen en el control de gestin
El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico.
Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables
distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms
grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la
gran cantidad de informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y
motivar al personal que labora en la empresa.
19. Cuadro de mando o de control
Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando, no
podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est
fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.
Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se
asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno
dinmico que pueda afectar a la empresa.
En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes dimensiones, de manera que
prcticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba
poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atencin
que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos industriales y sobre la
eficiencia de la produccin.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral
de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y
financieras con las que se poda contar.
Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo, la
visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia empresarial,
generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo ello, el
Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a ninguna
modificacin.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de
los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es cuando
comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia,
que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como "tablero de mandos", o "cuadro
de instrumentos".
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico,
una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones,
la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de
riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo
mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los
Cuadros de mando:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones
operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas
ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando
que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar
para someter a control la gestin.
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para clasificar tales
herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin
Las reas o departamentos especficos
Otras clasificaciones son:
La situacin econmica
Los sectores econmicos
Etc...
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa debe de
conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la
que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja
habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.
Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades
segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades
informativas que se han de cubrir.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las
prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se han de
sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son
ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la
filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo
importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se
pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas
precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable
crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado
cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada
momento de cada una de estas variables crticas.
Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida: En esta
etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de
responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente
para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro
partes bien diferenciadas:
Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de
tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos
cabra destacar los siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible,
de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo
momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se
vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se
le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las
informaciones ms significativas.
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos,
etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros
de mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto
permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como
facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos
medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo
que hay que controlar y cmo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el
Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de
ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de
lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa
puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona
correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este
sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos
parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es
decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites
absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se
mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de seleccionar tanto
la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre
los resultados que vaya a obtener.
En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su
eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin
as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por
parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso
de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes,
proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin
adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en
grupo que permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los
distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos
responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su
propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de
decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: A) Facilitar el anlisis de las causas de
las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario
en continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que
en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la
Direccin conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los
medios de accin adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia
trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de
actuar ptimo.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir informacin
de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es
decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin
como til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal
informacin.
Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y
el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han
de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin,
sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa,
debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo,
stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo,
estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. Es
importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan
slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para
cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en
un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales
precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que
tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de
su marco de accin.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que
junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe
ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de
responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los emplean. En
nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en comn, entre los que
podemos destacar:
La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o absolutos.
Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el anlisis de la
informacin se da nicamente por meses, no pudiendo disponer de resmenes de distinta
duracin.
La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido prcticamente hasta
la fecha, la base de anlisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.
La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.
Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero de informes
que facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero no a dar
soluciones o posibles vas de accin para cada situacin.
Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y aplicaciones
similares son los medios ms extendidos de anlisis de datos, sin estar complementados por otras
tcnicas mucho ms actuales.
En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una
estructura habitual como la que podemos contemplar a continuacin:

Estructura habitual del cuadro de mando
En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al funcionamiento de un semforo, con la
cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicndonoslo en
el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de
alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin; en el peor de los casos
indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas.
Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las
condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestin se
orienta a los procesos crticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el
xito de la misin. Por ello, los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de
un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de xito considerados son los que se
muestran en la siguiente tabla:
FACTORES DE XITO DEFINICIN ASPECTOS CLAVES
EFICACIA
Cumplimiento de metas. Mide
el grado porcentual de
cumplimiento con respecto a
una meta
Adecuacin de recursos
Costo-Efectividad
Costo-Beneficio
EFECTIVIDAD
Congruencia entre lo
planificado y los logros
obtenidos en el tiempo.
Metas formuladas
Cumplimiento de metas
Logros
Gestin
RESULTADO/RELEVANCIA
Para qu se investiga. Mide el
total alcanzado.
Pertinencia
Impacto
Oportunidad
PRODUCTIVIDAD
Capacidad transformadora del
conocimiento producido. Mide
la relacin costo-producto
Cobertura
Costos
Calidad
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Con qu se dispone y cunto
se requiere?
Humanos
Materiales
Financieros
Factores de xito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

Cuadro de mando
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros
de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de
planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar
la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard,
metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de
desempeo al negocio.
El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de
objetivos claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos
compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del rendimiento
organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeo global
del negocio.
.La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que
puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visin:
Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta
particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de
rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores
son:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Reduccin de costos / Mejora de la productividad
Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin
Participacin de mercado
Retencin de clientes
Adquisicin de clientes
Satisfaccin de clientes
Rentabilidad de clientes
Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas dependern en gran
medida la generacin de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:
Innovacin
Operatoria
Servicio post venta
Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos
claves de la organizacin de una empresa. Del xito de este factor dependen las expectativas de
clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:
La satisfaccin del empleado

La retencin del empleado
La productividad del empleado
Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o
motor del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC
refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados,
capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr xito. Se necesitan indicadores que
informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento requerido para lograr el
nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
Perspectivas del balanced scorecard
20. Fines del control de gestin
Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e
identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es la informacin clave. El
funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de
comunicacin de la estructura de la organizacin.
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:
Qu informacin se necesita?
Dnde se almacena?
De quin y a quin va?
Cmo valuarla?
Cmo suplantarla?
Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos.
Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es
la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.
21. El control organizacional desde el punto de vista humano
El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o
grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad.
Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control
sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra
persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es
legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn investidos de autoridad. La autoridad para
ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos,
manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente
publicados para conocimiento general de las personas involucradas.
El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden ser
prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer;
son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.
Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo
que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial
humano como principal materia prima de la empresa; a travs del principio de especializacin y el
principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones bsicas a
cumplir por este elemento de la organizacin (la persona). La organizacin como tal ha tenido
muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas teoras, una de ellas, y muy nombrada, por
cierto, es la teora burocrtica de Max Weber. Esta teora "privilegia la estructura organizacional
como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la
estructura burocrtica. Ante todo, la estructura burocrtica significa control; en todo sentido. La
burocracia est asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la
burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser
debidamente documentado. Adems, la burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para
que el mando pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la
especializacin resultante de la divisin del trabajo exige coordinacin. Esta especializacin hace
que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y competencia
profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa
divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la
autoridad, el cual est ntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de
garantizarlo en todos los niveles de la jerarqua. Cuando esas caractersticas burocrticas, el
aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la rgida jerarqua de autoridad, la divisin
del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la
competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se
vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfixiar a las personas y a limitar
su comportamiento dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce la despersonalizacin de las
relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la
alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las
caractersticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada
burocratizacin.
22. Conclusiones
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el
desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el
desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales:
Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a
la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas
para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los
objetivos de la empresa.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos
beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera
"controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se
alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos,
determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no
vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la
situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de
planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en
la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar
las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems
de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.
23. Bibliografa
DE CASTRO, Emilio. P
GARCA DEL JUNCO, Julio
Administracin y Direccin
2.001
Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.
CHIAVENATTO, Adalberto
Administracin: Proceso Administrativo
Tercera Edicin
Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.
IVANCEVICH, John M
LORENZI, Peter
SKINNER J., Steven
Gestin: Calidad y Competitividad
1997
Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.
STONER, James A. F. Stoner;
FREEMAN, Edward R.
Administracin
1996
Sexta Edici
Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
CALLEJAS GONZLEZ, Aquilino
Los Alcances del Control de Gestin
2002
Director de la especializacin de finanzas y Administracin Pblica.
ROYERO, Jaim
Modelo de control de gestin para sistemas de investigacin universitarios 2002
Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio Anzotegui.


Autor:

Elibeth Cabrera


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Direccin
Segn el autor Fayol: Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para
cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en inters de la empresa".
Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de
las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de
que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin.
Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la
direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso
administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.



La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada
sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena
ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan
dirigir y realizar mejor.
La direccin es trascendental por:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de
la estructura organizacional.
La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron
de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
Principios
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de laempresa.
De acuerdo con esto los principios de la direccin son:
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su
voluntad personal o arbitraria.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se
realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas
de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar
una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se
desarrolle y provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone
al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar
en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversas alternativas.
3.-1. PRINCIPIOS SEGN AUTORES:
PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIN.
a) Principio de la autoridad responsabilidad
Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
b) Principio de la disciplina
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa.
Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
c) Principio de la unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de
una persona.
d) Principio de unidad de direccin
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use
un solo plan.
e) Principio de la centralizacin-descentralizacin
Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan
dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
f) Principio de la equidad
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos
g) Principio de la iniciativa
Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a
veces se comentan errores.
PRINCIPIOS PROPUESTOS POR KOONTZ Y O`DONELL.
a) Principio de dirigir el objetivo
Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los
individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficientemente ser esta.
b) Principio de armona del objetivo
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo
que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir
las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin as mismo,
establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.
c) Principio de unidad de mando
La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin
simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de
ellos efecte un control amplio sobre las actividades.
Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.
PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (FUNDAMENTOS DE LA
DIRECCIN ADMINISTRATIVA).
a) "la direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los dirigidos y
la situacin de la organizacin y su entorno"
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder esta orientado hacia un
nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el
empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y
es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada al puesto, es
aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantacin, organizacin,
delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control
administrativo.
b) "La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo"
El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder. La situacin
organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los
subordinados, las actitudes y las experiencias, as como la naturaleza del trabajo en particular
que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero.
c) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las tareas
Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:
Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales el
lder tenga algn control.
Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo.
Hacer la trayectoria hacia estos resultados mas fcil de recorrer asesorando y sugiriendo.
Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
Reducir las barreras frustrantes.
Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a
un desempeo efectivo.
d) "El lder tiene la capacidad para determinar cuales acciones ayudaran a
lograr los objetivos del grupo"
Cuatro estilos de liderazgo basado en el grado de participacin del empleado y en la facultad
para tomar decisiones administrativas.
AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome
de manera individual una decisin utilizando lainformacin disponible al momento de la
decisin.
AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la
informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a estos en
las decisiones alternativas.
CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al
problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los
subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos
insumos para tomar personalmente la decisin.
CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los
subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisin en base a
la influencia, recomendaciones y sugerencias
Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera,
en que el concepto de administracin esta integrado por los siguientes elementos:
Objetivo. Es decir, que la administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados.
Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos
del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.
Grupo social: Para que la administracin exista es necesario que se de dentro de un grupo
social.
Coordinacin de recursos: Para administrar se requiere combinar sistematizar y
analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin comn.
Productividad: Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio: Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de
recursos en trminos de eficiencia y eficacia.
Importancia del gerente en la ejecucin de la funcin de
direccin del proceso administrativo
Segn Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
Muchos gerentes medios sienten que, a pesar de todas sus responsabilidades, carecen por
completo de poder, ya que no son capaces de ejercer influencia alguna sobre sus jefes, colegas y
subordinados.
Sin embargo, reportarle a un superior no es necesariamente un obstculo para convertirse en
un lder. Basta que aprendan ciertos principios del liderazgo "hacia arriba, a travs y hacia
abajo" de la organizacin para que los gerentes medios se conviertan en lderes de 360 grados.
Un gerente debe tener carcter para tratar con todo tipo de personas y debe ser alguien con una
gran capacidad de anlisis y debe tener bien claro a dnde va y debe ser un buen comunicador
para comunicar efectivamente lo que desea para evitar malos entendidos. Y como es quien
dirige es alguien sumamente importante en la empresa.
4.-1. GERENCIA:
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
La necesidad de la gerencia
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es
responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia,
pero no nos indica cundo ella es requerida.
Ejemplo: Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste
de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar
unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto
punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.
4.-2. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente,
o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios
para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin
determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a
corto plazo.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo
de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el
que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los
planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las
caractersticas y la estructura de la organizacin.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin
diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de
una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de
manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin
fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato
es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de
actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin
correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin
de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
Un gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de trabajar codo a codo con
cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta clara, mantener
la poltica de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visin para que stos adhieran
a ella con entusiasmo. Un gerente, adems de poseer ciertos conocimientos de la industria o
del mercado, debe tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las personas. Tener
un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus subordinados, porque l est para dirigir y
coordinar a las personas para lograr esa meta. Eso implica saber delegar, trabajar en equipo,
escuchar a las personas, y hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente tambin debe
saber motivar y promover la iniciativa, adems de ser un muy buen planificador. Si un
gerente posee todas estas cualidades ser capas de llevar acabo una buena
ejecucin en el proceso administrativo.
4.-3. OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social
La direccin por objetivos
Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin, conjuntamente,
definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las reas de responsabilidad de
cada cual, como base para la medicin y evaluacin de los resultados a alcanzar.
Principios Bsicos:
Direccin orientada a los resultados
Comportamiento humano
Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los conocimientos y
habilidades en estas tcnicas
Consecuencias de la no aplicacin:
Se repiten esfuerzos
Se dejan de materializar objetivos
Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del sistema
La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la
ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como
navegar un avin sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva
coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva
coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo
puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se
aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su
existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin
debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte
del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los
tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.
Toma de decisiones
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Para los
administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y
dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso
de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando
influye sobre la accin slo durante unos minutos.
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es
precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. Hacerlo
requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.
6.-1. EN LNEAS GENERALES, TOMAR UNA DECISIN IMPLICA:
Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
Convertir la opcin seleccionada en accin.
6.-2. EL ARTE DE TOMAR DECISIONES EST BASADO EN CINCO
INGREDIENTES BSICOS:
Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede
obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categora de informacin general.
Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias
que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario
buscar consejo en quienes estn informados.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos
que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no
sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse
con experimentos.
Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos
diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.
Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones
no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia
y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para
el buen juicio.
6.-3. TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA
- De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya
conocido
- De emergencia: Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a
medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
- Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo
de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente.
- Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver
situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo
o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se
encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
6.-4. LAS CINCO CARACTERSTICAS MS IMPORTANTES EN LA TOMA DE
DECISIONES SON:
- Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo
puede ser tomada a un nivel muy inferior.
- Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a
un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
- Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto
nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
- Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones
legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores
estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
- Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
Sea cual sea la decisin es necesario:
- Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.
- Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas
de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico
de la organizacin.
- Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea
para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.
- Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo del mismo.
- Evaluacin de los resultados. Despus de poner en marcha la decisin es necesario
evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado
esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de
tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este
caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms
informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se
debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las
decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que
tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
Como tomar decisiones:
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene disponible (que
generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
Decisiones intuitivas: Se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: Basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.
Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como:
anlisis de pareo, rboles de decisin, programacin linear, anlisis costo-
beneficio, simulacin, matriz DOFA, anlisis "whatif", modelos y hojas de clculo, entre otros.
La comunicacin
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
"La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social."
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces;
cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar
ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes,
lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en cuanta
al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto
conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede
llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o
agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para
ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la
comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la
planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con
diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo
de la empresa.
El Director como lder
Un concepto comn y vigente es la idea del lder "transformacional", alguien que tiene visin y
dinamismo atractivo personal para generar un cambio organizativo total. El lder es el respaldo
del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas
y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar. Hay lderes naturales; las personas buscan
lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo.
8.-1. FUNCIONES DEL DIRECTOR COMO UN LDER
-El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra
obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero dentro de
ciertos lmites.
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta
cierto punto, pero dentro de ciertos lmites.
-Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.
-Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la
responsabilidad de la gerencia.
-Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o
deben saber.
-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

Motivacin
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a
travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en
relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido.

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta
organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar
dicha conducta.

Teoras del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de
explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras
tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario
considerar ciertos factores tales como:

Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes,
aumenta la productividad del empleado.

Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los
individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se
autorrealizada con la obtencin de los objetivos especficos.

Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y
mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su
participacin activa en las decisiones.

Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de
comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal.

Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario
eliminar las siguientes prcticas:

Teoras del enfoque externo

Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten
del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias,
son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la
conducta de los individuos.

Para terminar se har un anlisis de los principios de la funcin de la organizacin de la
administracin como herramienta para el logro de objetivos y metas empresariales.

Principios de la organizacin. El propsito de la organizacin: El propsito de la organizacin
es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia
organicional.

Principio de la unidad de objetivos. La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al
personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una
organizacin es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la
empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.

Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organicional es la limitacin del
tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra
tener un solo gerente.

Principio del tramo de administracin. En cada posicin administrativa existe un lmite al
nmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto
depende de la repercusin de diversas variables subyacentes.

La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la
organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar
grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin
de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en
posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual.
Algunos de los principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad.

Principio escolar. Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo
ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para
tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organicional.

Principio de delegacin por resultados esperados. La autoridad delega a todos los gerentes
individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados
esperados.

Principio del carcter absoluto de la responsabilidad. La responsabilidad por la acciones no
puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mundo. Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de
un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de
responsabilidad personal por los resultados.

Principio de nivel de autoridad. El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones
propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de
hacerlas ascender por la estructura de la organizacin.

La estructura organicional: actividades departa mentalizadas: La organizacin incluye el diseo
de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de
gran importancia.

Principio de la definicin fundamental. Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un
departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de
organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros
puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los
objetivos de la empresa.

Principio del equilibrio. En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los
principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa.

Principio de flexibilidad. Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la
estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura
se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda
empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La
empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos
demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser
incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y
sociales.

Principio de facilitacin del liderazgo. Puesto que la gerencia depende en alto grado de la
calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la
estructuraorganicional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda
dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el
liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la
que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el
cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organicional habr cumplido una
tarea esencial.
1. PROCESO DE COMUNICACIN Y CANALES DE UNA EMPRESA
El emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organizacin o
empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u
otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien
sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos,
etc. que ocurra en la empresa


GRFICO 1

GRFICO 2

Conclusin
La estrategia para la administracin bsicamente se entiende como la adaptacin de los
recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y
evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia en situaciones
inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro
bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Tener un propsito estratgico implica
tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la
orientacin debe responder: Qu empresa queremos ser?, Adnde queremos llegar? Una de
las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber
adonde se quiere llegar.