TEORIA DE

RESTRICCIONES

JULIO CARRION GUTIERREZ
EDWARD ALMIRON TORRES




UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA
PROGRAMACION DE OBRAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL TOC

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I NTRODUCCI ON
El presente trabajo de planeamiento y la organizacin de la obra, realizado al expediente
tcnico Mejoramiento de la infraestructura vial de pistas y veredas en la junta vecinal
Sagrado Corazn de Jess, el cual nos servir para realizar nuestro trabajo en
planeamiento y programacin de la obra de acuerdo a su cronograma de ejecucin.
Mediante el presupuesto de la obra haremos nuestra planificacin y luego hallaremos
nuestra restriccin la cual es la partida que contiene ms horas hombres, y luego de
acuerdo a esa restriccin haremos nuestro cronograma de acuerdo a los das
establecidos donde posteriormente hallaremos nuestro tiempo de programacin y luego
hallaremos nuestras cuadrillas que hemos de utilizar.















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I . BASES TEORI CAS
TEORI A DE RESTRI CCI ONES

1. CONCEPTO
La teora de las restricciones es una filosofa administrativa cuyo objetivo es hacer dinero, tanto en el
presente como en el futuro. TOC ofrece a las compaas manufactureras una mejora significativa en
productividad de planta y entrega a tiempo. Sin embargo, la obtencin de tales ganancias requiere de
entrenamiento de personal y cambio de polticas, tanto a nivel de la administracin como en la planta.

En 1979 el fsico israel Eliyahu Goldratt lanz un sistema computarizado de programacin de
produccin (OPT Optimized Production Technology) presentndolo como una alternativa para ganar
la guerra comercial a los productos japoneses.
El enfoque, basado en un flujo de produccin equilibrado y en la programacin de la produccin con
base en los recursos cuellos de botella, pronto se aplic en numerosas empresas occidentales las cuales
alcanzaron resultados muy satisfactorios.

Posteriormente Goldratt ampli un estudio para desarrollar una teora que permitiera mejorar la
gestin de todo tipo de organizaciones, industriales o de servicios. Para ello sigui el mismo esquema
bsico de anlisis que ya empleaba OPT, el cual era descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar
todo el proceso de gestin con base en ellas. A esta teora le dio el nombre de teora de las limitaciones
o teora de las restricciones.

LA META

E. Goldratt hace hincapi en que la nica meta de una organizacin con nimo de lucro es ganar
dinero, ahora y en el futuro, considerando los dems objetivos como simples medios para conseguir la
meta final.
El anlisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe estar basado en el estudio de una
serie de variables financieras a las que denomina parmetros de gestin:

El beneficio neto o utilidad neta es la medida absoluta del dinero ganado por la compaa durante
un perodo determinado de tiempo. La rentabilidad o retorno sobre la inversin (ROI - Return on
investment) es una medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la
productividad del dinero invertido.
La liquidez, entendida en el sentido tradicional y que puede convertirse en una determinante del
fracaso o xito de la empresa. Es una medida de supervivencia, pues ninguna empresa puede
subsistir si no honra sus compromisos.
Es evidente que cualquier aumento de la utilidad neta acompaado de un incremento paralelo en la
tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a la consecucin de la meta, sin embargo, no siempre se
observa una buena marcha de los tres parmetros simultneamente.

Estos indicadores son demasiado generales para ayudar a la toma de decisiones en los niveles
operativos de la empresa. El enlace tradicional entre estos parmetros y las decisiones operativas es el
concepto clsico de coste, el cual es atacado por Goldratt, y en su lugar propone otros tres parmetros,
denominados de explotacin, los cuales permiten establecer una serie de procedimientos operativos
para dirigir las plantas productivas, pues permiten evaluar fcilmente el impacto de una decisin local
sobre la meta de la empresa. Estos parmetros de explotacin son:





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El ingreso neto (Troughput) es el dinero generado a travs de las ventas, es decir, todo el dinero que
entra en el sistema.

El inventario es todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender, es
decir, todo el conjunto de dinero que por algn motivo es retenido en el sistema.

Los gastos de operacin son todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos
netos, es decir, todo el dinero que sale del sistema.

Para discernir si una accin local contribuir o no al acercamiento a la meta general de la empresa,
que evaluar su impacto sobre los tres parmetros anteriores. Por ejemplo, un efecto positivo sobre uno
slo de ellos y negativo sobre los otros dos podra ocasionar efectos indeseables para la compaa.

En cuanto al orden de importancia de los parmetros de explotacin, Goldratt est claramente en
contra de lo estipulado convencionalmente. Para l, cualquier organizacin que desee realizar un
proceso de mejora continua debe situar como primer elemento de referencia a los ingresos netos, ya que
su incremento no est limitado por nada, al contrario de lo que sucede con las posibles disminuciones
de los gastos operativos o los inventarios (limitados por cero). El inventario se sita en el segundo lugar
en esta nueva escala de valores, y los gastos operativos en el ltimo lugar.

2. TI POS DE RESTRI CCI ONES

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del
proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos
o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos
o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a
veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

3. CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJ ORA CONT NUA?

1) I dentificar las restricciones:

Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los
sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de
restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de
espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los
Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que
determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones:

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea
sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.).
Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a
explotarlas.





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Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener
de ellas el mximo provecho.

Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer
control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para
almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales,
se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes, etc.

La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se
despachan en el plazo comprometido con los clientes.

No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del
mercado.

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a
las se van a vender en el corto plazo, etc.

3) SUBORDI NAR todo lo dems a la decisin anterior:

Este paso consisteen obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por
tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento
respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en
cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.

La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido educados
en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones,
intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas,
lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo
dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar
menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

4) ELEVAR las restricciones de la empresa:

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el
significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.




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En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3,
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el
mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.

5) Volver al Paso 1:

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una
restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor
capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

4. PROCESO DE MEJ ORA CONTI NUA
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que
permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas clave:

Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?

5. APLI CACI ONES DE TEOR A DE RESTRI CCI ONES
TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de empresas como:

Finanzas:
Contabilidad de Throughput

En Operaciones:
Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso escaso.

La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.

En Proyectos:
La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un proyecto.

En marketing:

Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor
percibido por el cliente.

Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de mejoramiento continuo.
TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la
organizacin.

TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como
General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han
mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han
demostrado los resultados positivos de esta filosofa.




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I I I . CONCLUSI ONES Y RECOMENDACI ONES

- La restriccin se dio en la partida de Muro de contencin: Fc=210 Kg/cm2, siendo la hh igual
294.54 hh.

- Se deben ordenar las partidas de acuerdo al orden las cuales se ejecutaran la obra.

- Se trabaj con el 10% de amortiguamiento para la obra.

- Los rendimientos unitarios se debern sacar del anlisis de costos unitarios los cuales deberan ser
comparados en obra el rendimiento de cada partida cabe a saber que los rendimiento tericos y
reales son muy diferentes.

- Nuestra programacin de la obra se deber hacer de acuerdo a la experiencia en obra y a los
trabajos que va a involucrar las partidas para un posterior planeamiento y programacin.

- Se recomienda tomar en cuenta los metrados sean precisos para la prxima planificacin y
programacin de la obra.

- Los pasos a seguir para la planificacin debern ser de acuerdo al orden para al final obtener
buenos resultados al momento de determinar nuestras cuadrillas para cada partida.