PLANIFICACIN ESTRATEGICA EN GUATEMALA

Planeacin Estratgica en la empresa guatemalteca, trata con el futuro de las decisiones

actuales, es decir que observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada tomada por la alta direccin o
gerencia.
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros (amenazas que surgirn en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una organizacin tome me!ores
decisiones en el presente para e"plotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planear significa dise#ar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. $na
buena estrategia se convierte en un mapa del camino que seguirn, muestra a dnde se
quieren dirigir y ayuda a elegir la me!or ruta que les llevar al lugar donde se desea llegar.
Planeacin estratgica en el conte"to %uatemalteco La prctica de la planeacin estratgica
en el medio guatemalteco enfrenta grandes limitaciones que van desde el desconocimiento
de su importancia, metodolog&a e implicaciones organizacionales 'asta la ausencia de una
cultura gerencial enfocada en la direccin estratgica.( $na forma, no de inventar una
estrategia, sino de programar una estrategia ya creada, para que sus implicaciones
formalmente funcionen.( )ormalmente cuando se inicia un proceso de planeacin
estratgica se 'ace necesario realizar un taller introductorio al tema debido a que la mayor&a
de directivos y gerentes desconocen el proceso as& como sus principales implicaciones.
La deficiencia ms notoria en este sentido se evidencia en la pretensin, bastante
generalizada en el medio, de que se puede contratar a un consultor para que elabore un plan
estratgico, lo cual es totalmente equivocado. La me!or aportacin que puede realizar un
consultor e"terno es la facilitacin de un proceso tcnicamente estructurado, lo cual no
establece el contenido del plan estratgico, sino ms bien garantiza que el proceso se
oriente a dar los me!ores resultados que el propio equipo gerencial es capaz de estructurar.
*tro de los grandes problemas identificados en el medio, se relaciona con la apat&a
generalizada de los directores y gerentes guatemaltecos en cuanto a invertir el tiempo
necesario (normalmente alrededor de +, 'oras de la alta direccin para estructurar el plan
estratgico. -uc'o de esta actitud proviene de la carencia de una cultura gerencial enfocada
en los procesos de direccin estratgica, pero tambin se origina en el comportamiento
generalizado de los gerentes guatemaltecos de planificar para la coyuntura, enfocando todas
sus cartas en el corto plazo. .al como fuera comentado anteriormente, el proceso de
planeacin estratgica se cimienta en el anlisis cr&tico de las variables que componen el
entorno de una organizacin. )ormalmente los gerentes en el medio tienden a conocer de
manera muy cercana los elementos del entorno empresarial inmediato, es decir los aspectos
centrales de su propia industria. Logran identificar con precisin las cinco fuerzas del
modelo porteriano o lo que constituye su micro/ambiente empresarial, sin embargo es
notorio que sus equipos de mercadeo no procesan esta informacin de manera sistemtica y
respondiendo a un modelo de inteligencia de negocios propio de la organizacin. Este
factor se convierte en una seria limitacin para la calidad de los insumos del proceso de
planeacin estratgica. 01mo podemos anticiparnos a los movimientos de la competencia,
si no estamos en capacidad de predecir sus pr"imas tcticas2 3dems de las limitaciones
para el mane!o de la informacin a nivel micro/empresarial, es evidente que la mayor&a de
directivos y gerentes del medio guatemalteco no 'an desarrollado sistemas de informacin
que les permitan analizar apropiadamente las principales tendencias del macro/ambiente de
negocios.
-uc'os empresarios se conforman con revisar cada cierto tiempo las tendencias
macroeconmicas, particularmente cuando e"isten cambios de autoridades p4blicas. Esta
revisin si bien es necesaria, no es suficiente para identificar adecuadamente los principales
cambios del entorno que podr&an tener un alto impacto en las operaciones de la empresa,
especialmente en el largo plazo. -uc'as veces la cultura empresarial guatemalteca se
mantiene enfocada en los rboles y no en el bosque, lo cual dificulta entender los escenarios
futuros en los cuales deber operar la empresa en los pr"imos a#os. Para que el proceso de
planeacin estratgica funcione apropiadamente, los miembros del equipo gerencial
involucrados en esta responsabilidad, debieran incorporar en sus reuniones peridicas el
anlisis de las principales variables del entorno tecnolgico, pol&tico, econmico, social y
demogrfico que afectan a todas las empresas de su rama de actividad. Para ello, es
necesario que este equipo directivo defina con claridad cules son las variables del entorno
que deben monitorear y con qu frecuencia. 1on la definicin de estos elementos, ser ms
fcil realizar los e!ercicios de anlisis del entorno, especialmente cuando los participantes
del proceso 'an venido dndole seguimiento constantemente a este tipo de variables.
Lamentablemente en la realidad empresarial guatemalteca, muy pocas organizaciones 'an
logrado establecer este tipo de sistemas de anlisis del macro/ambiente. 5us gerentes no se
e"ponen frecuentemente a la proyeccin del futuro y por lo tanto no se encuentran en
capacidad de predecir las amenazas o riesgos que se avecinan. 3l no contarse con este tipo
de capacidades de anlisis y prospeccin del futuro, los gerentes se limitan a proyectar los
cambios en los pr"imos dos o tres a#os, lo cual dificulta en gran medida el proceso de
planeacin estratgica. 5i ver al futuro resulta ser de gran dificultad para los gerentes
guatemaltecos al analizar el entorno, tambin e"isten grandes limitaciones para analizar a
sus propias organizaciones.
La gran mayor&a de empresas en el medio realizan e!ercicios bastante superficiales
conocidos como (anlisis 6*73.( 5i bien este anlisis de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, viene en uso desde 'ace ms de 8, a#os, la 'erramienta se
encuentra bastante desvirtuada en nuestro medio. -uc'as empresas realizan este tipo de
e!ercicios en talleres de cuatro u oc'o 'oras, sin 'aber realizado un traba!o previo de
compilacin y discusin de los elementos esenciales en la empresa.
Para que el proceso funcione, el equipo de planeacin deber&a 'aber analizado en
profundidad el desempe#o estratgico de la organizacin en los 4ltimos cinco a#os as&
como el inventario de capacidades estratgicas de la empresa.
5olamente al realizar este tipo de revisin interna de manera tcnica, podr&a conducirse con
efectividad un anlisis 6*73. En trminos generales el proceso de planeamiento
estratgico tiene dos grandes momentos.
El anlisis estratgico, del cual 'emos tratado de presentar sus principales limitaciones en el
medio guatemalteco 'asta este punto, y el proceso de invencin estratgica del futuro de la
empresa, en el cual tambin e"isten grandes limitaciones en la forma en que se lleva a la
prctica.
En trminos generales el proceso de planeamiento estratgico tiene dos grandes momentos9
1omo lo 'emos de!ado entrever, si la calidad de los insumos es ba!a, el producto del
proceso de planeacin estratgica tambin enfrentar serias deficiencias. Es lgico
identificar que cuando el equipo de planeacin tiene un ba!o nivel de anlisis del entorno
macro y micro, as& como un limitado anlisis interno de su organizacin, se 'ace bastante
complicado intentar dibu!ar futuros estratgicos de verdadero impacto para la empresa. 3ll&
radica la principal falla del proceso en nuestro medio. Es por ello que vemos a muy pocas
empresas, pasar del anlisis 6*73 a verdaderos planes estratgicos.
Esta fase es la que requiere de mayor creatividad del equipo gerencial as& como de
referentes estratgicos que permitan evaluar la factibilidad proyectada de diversos rumbos
estratgicos. Es un momento del proceso, en el cual se necesita la capacidad del equipo
gerencial para proyectar el impacto financiero y mercadolgico de muc'as de las decisiones
propuestas.
.ambin aqu& encontramos serias deficiencias en el medio, ya que no se contemplan con
todas la estructura del caso las proyecciones financieras bsicas y por lo tanto muc'as
decisiones se toman sin considerar sus implicaciones en el largo plazo. 6inalmente 'ay que
se#alar que en el medio guatemalteco, la gran mayor&a de empresas no 'an desarrollado
sistemas de control estratgico para brindarle seguimiento a los planes que formulan. Es por
ello que muc'os de los planes elaborados solamente llegan a e"istir en el papel. 5olamente
una minor&a de empresas en el medio 'a logrado establecer tableros de comando para el
monitoreo de las principales variables estratgicas de sus organizaciones. Estos sistemas de
control deber&an 'acerse acompa#ar de los sistemas de incentivos que orienten al equipo
gerencial 'acia las metas estratgicas establecidas en los planes formales. -uc'as veces los
me!ores planes estratgicos fracasan en su implementacin al no considerar todos los
elementos de la cultura organizacional que se requieren para que las metas se cumplan en el
largo plazo.
Las presiones en el entorno empresarial que se avecinan como consecuencia de los
acelerados cambios en el escenario econmico requerirn de directivos y gerentes con una
mayor capacidad estratgica en nuestro medio.
1omo lo menciona Pan:a! %'ema;at de la $niversidad de <arvard, (podemos imaginar un
panorama turbulento, casi catico, en el que las organizaciones debern reconsiderar en
forma constante sus marcos de referencia estratgicos.( 7e no superarse muc'as de las
deficiencias se#aladas anteriormente, es muy probable que las empresas guatemaltecas no
alcancen los niveles de competitividad requeridos en un mundo en donde el futuro ya lleg.
PL3)E31=*) E5.>3.E%=13 7E E-P>E535 %$3.E-3L.E135
Predicciones:
3unque el subtema que estamos definiendo es prediccin, para efectos de anlisis ser
importante tambin incluir el pronstico.
? 7efinicin de prediccin
Prediccin es un proceso de estimacin de un suceso futuro basndose en consideraciones
sub!etivas diferentes a los simples datos provenientes de pasado, estas consideraciones
sub!etivas no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada
? 7efinicin de pronstico
Pronstico es un proceso de estimacin de un acontecimiento futuro, proyectando datos del
pasado, que sern 4tiles como 'erramientas, por lo cual son de importancia para predecir
nuestro ambiente interno y e"terno.
+. 3nalizar oportunidades y riesgos
? *portunidad
Es una posibilidad que se abre ante la cual podr lograrse algo a favorable para la
consecucin de un ob!etivo.
Entre las oportunidades ms comunes para una empresa estn9
@.
? *portunidad de crecimiento
? Penetracin intensiva en el mercado
? 7esarrollo de los mercados
? 7esarrollo de los productos
? >iesgo
Es una apro"imacin al peligro entre los principales riesgos de una empresa estn9
+. 3vance de la competencia
@. Productos o servicios obsoletos
A. -ano de obra, escasa y no calificada
En realidad que oportunidades o que riesgos sufrir la empresa, depende de cada una, en
funcin del producto que realice o el servicio que genere.
Las oportunidades en su mayor parte las determinara el ambiente e"terno y los riesgos
podrn darse a nivel interno o e"terno.
=dentificar y evaluar estrategias alternativas
1on base en el anlisis de los recursos, estudio del ambiente, las predicciones y el anlisis
de las oportunidades y riesgos, podrn seleccionarse las diferentes estrategias.
La planeacin estratgica define cuatro estrategias globales que son9
? 1recimiento
? Estabilidad
? 1ontraccin
? 1ombinada
? 1recimiento
5ignifica aumentar el nivel de operaciones de la organizacin.
? Estabilidad
5e caracteriza por la ausencia de cambios significativos.
? 1ontraccin
Es la contraria al crecimiento, es decir, se contrae o reduce su nivel de operacin.
? 1ombinada
5e puede dar para situaciones diferentes que afronte la empresa.
1ada una de estas estrategias globales incluye una serie de estrategias operacionales, entre
ellas estn9
+. 3mortiguamiento
Es un intento de reducir el impacto causado por influencias ambientales.
@. 5uavizamiento
Busca nivelar el impacto de fluctuaciones del ambiente.
A. Prediccin
Es la facultad de conocer cambios futuros, en el ambiente y su impacto sobre una
organizacin.
C. >acionamiento
Es asignar recursos de acuerdo con ciertas bases prioritarias, si la demanda e"cede a la
oferta.
8. 1ontratacin
1ontratar servicios para reducir la incertidumbre, ya sea del lado de los insumos o del
producto.
D. 1ooptacin
Es absorber a aquellas organizaciones o individuos, que son un peligro para la estabilidad o
e"istencia de la organizacin.
E. 6usin
5e da cuando la administracin de una organizacin se combina con otra para realizar
operaciones con!untas.
F. Estrategias de mercado
7entro de las estrategias de mercado se deben contemplar tres aspectos que son9
+. -ezcla de mercadotecnia
@. 5egmentacin de mercados
A. 6i!acin de precios, etc.
+. 5eleccionar estrategias
+. Estrategia
.oda estrategiade una empresa debe de estar en funcin de9
+. 5us recursos globales
@. 5u entorno industrial general
A. La competencia
C. -etas corporativas de la organizacin
3lgunos criterios mercadolgicos para seleccionar una estrategia son9
+. Eficiencia
Produccin a ba!o costo, esto es dar la capacidad para fi!ar precios ba!os.
La m&nima utilizacin posible de recursos escasos posibles, mano de obra, direccin,
materiales, equipos, instalaciones y energ&a, !unto con un elevado nivel de produccin
constante, conforman la clave para la productividad.
+. Eficacia
=ndica cuan bien una empresa puede cumplir con criterios absolutos espec&ficos, tales como
el de entregas o el de capacidad tcnica.
@. 1alidad
Es la bondad del producto o servicio. Es el grado de satisfacer los requerimientos de los
consumidores y las especificaciones establecidas internamente.
A. 6le"ibilidad
Es la adaptabilidad, esto es, la capacidad de cambiar a medida que las condiciones de la
empresa se modifiquen.
La estrategia seleccionada o el con!unto de estas, depender de la visin, misin, ob!etivos,
recursos, ambiente, oportunidades y riesgos de de la organizacin.
Lo que si es cierto es que las estrategias globales sern las primeras, posteriormente sern
las operativas una estrategia global, podr involucrar mas de una estrategia operativa o de
mercado.
<oy en d&a, las empresas utilizan una diversidad de estrategias, de acuerdo con diferentes
situaciones, pero no las documentan.
+. =nstrumentar la estrategia
7espus de 'aber seleccionado las estrategias, debern instrumentarse, esto se refiere
introducirlas a planes, programas y pol&ticas de la empresa.
$na estrategia no podr realizarse, si no cuenta con el apoyo y conocimiento de la empresa
en todas sus fuerzas, y principalmente con el convencimiento del recurso 'umano desde la
alta gerencia 'asta el nivel operativo y de servicio.
La planeacin tiene como 'erramienta fundamental los ob!etivos, que plasman en el
presente la finalidad de la empresa en el futuro.
.ipos de planes
Los planes pueden ser9
Estratgicos9 Es el que consiste en el plan global de la empresa.
*perativos9 Es el plan que se relaciona con las operaciones de la empresa.
1orto Plazo9Es el plan que se e!ecuta en tiempo no mayor de un a#o.
Largo plazo9 Este plan se realiza a un periodo mayor de tres a#os.
7ireccionales9 5on los que definen las direcciones de la empresa.
Espec&ficos9 5on aquellos que definen situaciones en particular.
5on pocos los peque#os empresarios que planean, y los que lo 'acen definen sus planes a
corto plazo.
3lgunos otros planean pero no lo documentan, y esto no les permite medir la eficacia de
sus metas.
*rganizacin
5eg4n %ary (+GGG Es la integracin de los puestos, funciones, y autoridades una empresa,
de acuerdo con el tama#o de la empresa y a como esta definida su estructura.
Las peque#as empresas, dentro de su estructura, siguen una autoridad de l&nea (%erente/
5ubordinado, y una autoridad de personal de asesor&a por medio de la secretaria y el
contador.
7onde el gerente delega poca autoridad, y en todo caso, si as& lo 'iciera el que asume la
responsabilidad es el traba!ador que tiene mas tiempo de estar en la empresa, en cuanto a la
organizacin de recursos 'umanos, se basa en necesidades de momento, y no se lleva un
procedimiento determinado.
7ireccin
Para 5ierra (+GGG es la capacidad y autoridad que tienen ciertos empleados de una
empresa, para dirigir a sus subordinados, de acuerdo con los ob!etivos de la empresa.