UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA COMERCIAL

SATISFACCIN LABORAL Y ROTACIN DE PERSONAL EN LOS AGENTES TELEOPERADORES EN EL CALL CENTER ICON MEDIA CENTER DE LA CIUDAD DE TACNA DURANTE EL ULTIMO TRIMESTRE DEL AO 2010

Presentado por:
Wolf

2010

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CONTENIDO 1. INTRODUCCIN 2. ASPECTOS GENERALES 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACION DEL PROBLEMA OBJETIVOS GENERAL Y ESPECIFICOS FORMULACION DE LA HIPOTESIS VARIABLES DE LA HIPOTESIS 2.5.1 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES 2.6 JUSTIFICACION

3. MARCO TEORICO 3.1 ANTECEDENTES 3.2 TEORIAS 3.3 DEFINICION DE CONCEPTOS 4. METODOLOGIA 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 METODOS TIPO Y DISEO DE INVESTIGACION TIPO DISEO POBLACION Y MUESTRA MUESTRA FORMULAS PARA EL CALCULO DE LA MUESTRA TECNICAS E INSTRUMENTOS RECOLECCION DE DATOS VALIDACION Y CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS

5. TIEMPO SOCIAL 5.1 CRONOGRAMA

6. PRESUPUESTO REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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1. INTRODUCCIN Numerosos puntos de referencia indican que el siglo XXI es el Siglo del Hombre, la sociedad del conocimiento no puede tener el xito esperado s ste no es realmente considerado en todas sus dimensiones y se siente integralmente atendido. En los ltimos aos ha aumentado el inters por el estudio de la conducta del ser humano en las organizaciones. El comportamiento organizacional busca establecer en qu forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente a las organizaciones. La empresa debe buscar orientar las diversas conductas de su personal ya que el aspecto humano es un factor determinante para lograr sus objetivos. El estudio de la satisfaccin laboral como fenmeno vinculado a actitudes y la relacin de stas con el comportamiento y los resultados hacen que sea un tema de gran importancia en la actualidad. El objetivo de esta investigacin es determinar la relacin que existe entre la satisfaccin laboral y los ndices de rotacin de personal, a travs de la evaluacin y determinacin de los niveles de insatisfaccin laboral que presentan los

teleoperadores del Call Center icon Media Center localizado en el departamento de Tacna., con la finalidad de hacer una propuesta que mejore las condiciones de trabajo. La satisfaccin en el trabajo pasa evidentemente por la satisfaccin con el salario, pero esto no lo es todo: la motivacin de los trabajadores es de una dinmica compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo, etc., son tambin factores de satisfaccin importantes y, por lo tanto, motivan a una persona a dar lo mejor de s misma en su actividad. Las organizaciones, por lo tanto deben crear condiciones e influir de una manera cualitativamente superior en los hombres que la integran, se habla de compromisos, que implican que una persona con las competencias requeridas acepte

responsablemente los retos que impone el entorno, comparta valores, objetivos, los haga suyos y lleve a la organizacin a alcanzar mayor valor agregado que otras competidoras en un mismo entorno.

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Por ello, se deriva la importancia de que las organizaciones desarrollen acciones consecuentes que logren mejorar la satisfaccin general de las personas con los recursos que cuentan. Sin embargo, ste no es solo el sistema de influencia que recibe el hombre, l vive en una sociedad y de hecho de ella emanan beneficios que brindan o no satisfaccin que a la larga influyen; ste sistema de influencia del entorno, la sociedad, e incluso ms all, puede llegar a ser una amenaza u oportunidad en el diseo de acciones internas o concretas que pretendan que el hombre lo perciba, tenga actitudes positivas y comportamientos consecuentes con ellas. En la actualidad, las empresas enfrentan condiciones que se contraponen a lo antes mencionado. No en todos los casos, los miembros de la organizacin denotan satisfaccin al realizar sus labores, lo que indica una relacin negativa entre la satisfaccin laboral y la rotacin de personal, sin embargo, factores como las condiciones del mercado laboral, la bsqueda de otras oportunidades de empleo y la antigedad tambin repercuten en la toma de decisin del individuo para saber si deja o no el trabajo actual.

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2. ASPECTOS GENERALES 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las condiciones tecnolgicas y de libre mercado han transformado el mercado nacional e internacional en las ltimas dcadas. Aspectos como la estructura organizativa y las polticas de trabajo cambian continuamente en la bsqueda por dar respuestas a las necesidades y servicios del mundo laboral y las empresas en la actualidad.

El Call Center es una empresa que ofrece diversos servicios, entre ellos servicio al cliente, administracin operativa de productos, soporte tcnico y ventas, se apoya en la tecnologa y el manejo de la informacin para brindar servicio a diferentes compaas

Roberto Garrido Vzquez, es el Director General de Think Positive & Be Smart TP & BS -, corporacin de origen espaol que abri Icon Media Center, el primer call center en instalarse en la Zona Franca de Tacna (ZOFRATACNA). A la hora de estudiar donde se implementara la base de las plataformas en el Sur de Amrica, nos decantamos por Per, manifest Roberto Garrido, por su evolucin econmica y la estabilidad poltica del pas.

Por otro lado se instalo en Tacna el primer call center debido a los beneficios que se le ofrecia en Zofratacna y tambin por el acentro del habla que es muy neutro, sin embargo no se tenia previsto que existira una alta rotacin del personal debido a factores como el estrs, baja satisfaccin laboral, bsqueda de mejores oportunidades laborales, entre otros. Uno de los retos que enfrenta este nuevo mercado de la industria del Call Center es la elevada Rotacin de personal, un fenmeno que se presenta con frecuencia en organizaciones, empresas e instituciones pertenecientes a esta industria; de ah que las empresas se interesan en conocer las posibles causas que generan este comportamiento y el impacto que genera en el rea productiva, administrativa y estructural.

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Para Chiavenato (2002) la Rotacin de personal no es una causa en si misma sino que se ve influenciada por una serie de variables externas e internas. Se consideran variables externas: la situacin de oferta y demanda del mercado, las condiciones laborales y de empleo y la coyuntura econmica, entre otras. A nivel interno se consideran: polticas salriales, estilo gerencial, oportunidades de crecimiento, condiciones fsicas, diseo de cargos, relaciones humanas y condiciones psicolgicas del trabajo.

La insatisfaccin laboral es un tema que preocupa a la mayora de los empresarios actualmente. Cada vez es ms importante preocuparnos para eliminar las fuentes de insatisfaccin laboral para evitar problemas posteriores. La insatisfaccin de cada persona puede contribuir involuntariamente a deteriorar la imagen de la empresa, la calidad de sus productos y servicios e influir en el crecimiento y el desarrollo organizacional bajando los niveles de productividad y calidad.

2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA PROBLEMA GENERAL Existe relacin entre la baja satisfaccin laboral y la alta rotacin de personal (teleoperadores) en el Call Center Icon Media Center en la ciudad de Tacna durante el ultimo trimestre del ao 2010? PROBLEMA ESPECFICO a) Cul es el nivel de satisfaccin laboral que tienen los teleoperadores de Icon Media Center? b) c) El estrs laboral es la principal causa de rotacin de personal? Las tcnicas de seleccin de personal son aplicadas de manera adecuada? d) Cules son las posibles soluciones para mejorar la satisfaccin laboral?

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2.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS OBJETIVO GENERAL Esta tesis tiene como objetivo general analizar si existe realcion entre la satisfaccin laboral y la rotacin del personal en el Call Center Icon Media Center en la ciudad de Tacna durante el ultimo trimestre del 2010.

OBJETIVOS ESPECFICOS a) Determinar cual es el nivel de satisfaccin laboral de los teleoperadores de Icon Media Center. b) Evaluar si la rotacin de personal generalmente se debe al estrs laboral. c) Analizar si las tcnicas de seleccion de personal son aplicadas adecuadamente por la empresa Icon Media Center. d) Plantear soluciones para mejorar las deficiencias en la satisfaccin laboral de los agentes teleoperadores de Icon Media Center.

2.4 FORMULACIN DE HIPOTESIS HIPOTESIS GENERAL Si existe relacin entre la satisfaccin laboral y la rotacin de agentes teleoperadores del Call Center trimestre del ao 2010. Icon Media Center durante el ultimo

HIPOTESIS ESPECFICAS a) La satisfaccin laboral que existe en Icon Media Center durante el ltimo trimestre del ao 2010 es baja. b) La rotacin de personal en Icon Media Center generalmente es debido al estrs laboral. c) La empresa Icon Media Center no aplica correctamente las tcnicas de seleccin de personal. d) Existen muchas soluciones para mejorar la satisfaccin laboral en Icon Media Center.

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2.5 VARIABLE DE LA HIPTESIS VARIABLE INDEPENDIENTE La Variable independiente es Satisfaccion Laboral

VARIABLE DEPENDIENTE La Variable Dependiente es Rotacion de Personal

2.5.1

OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE VARIABLE INDEPENDIENTE: SATISFACCION LABORAL

Definicin Conceptual: Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benficas (Robbins 2004). Definicin operacional: Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo, considerando que el reto del trabajo sea atractivo, que se tenga un sistema de recompensas justas, que las condiciones de trabajo sean adecuadas, que haya trabajo supervisado; es decir colegas que brinden apoyo y que se tenga compatibilidad con el puesto y compromiso con la organizacin. Dimensiones Indicadores tems 1. El puesto cuenta con una variedad de actividades para realizarlo. 2. Est clara la actividad que debe realizar desde el principio hasta el fin. 3. El puesto le proporciona libertad en el desarrollo de actividades y uso de herramientas necesarias para ello. 4. Obtiene informacin clara y directa sobre la efectividad de su trabajo por parte de la empresa. 5. La remuneracin econmica proporcionada es alta en comparacin con la que proporciona la competencia. 6. Los salarios que ofrece la

Variedad de actividades Reto del trabajo Identidad de la tarea Autonoma Retroalimentacin

Salarios

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Sistemas de pagos Recompensas justas Polticas de ascensos Reconocimiento Prestaciones empresa son equitativos con la demanda de trabajo. 7. La obtencin de ascensos corresponde a los esfuerzos realizados por el trabajador. 8. La empresa le ha otorgado reconocimiento por el desempeo de sus actividades. 9. Las prestaciones que recibe cumplen con sus expectativas. 10. El puesto que actualmente desempea le brinda bienestar personal. 11. El nivel de seguridad en el trabajo es alto en comparacin a la competencia. 12. El espacio donde realiza sus actividades es el adecuado. 13. El personal que labora en la empresa esta capacitado para desarrollar sus actividades. 14. La comunicacin con su jefe inmediato se da de forma directa. 15. La comunicacin entre los trabajadores es fluida. 16. El esfuerzo que realizan usted y sus compaeros de trabajo para alcanzar los objetivos de la empresa es reconocido por su supervisor. 17. Su participacin en el trabajo es mayor en relacin a la de sus compaeros. 18. La actitud de sus compaeros hacia el trabajo es positiva. 19. En relacin a sus habilidades, capacidades y conocimientos, considera que su participacin es la adecuada para el puesto. 20. La empresa le permite participar en la toma de

Bienestar personal Condiciones de trabajo Seguridad en el empleo Ambiente fsico Espacio de trabajo

Actitud hacia el trabajo Habilidades Capacidades Conocimientos Equipos de trabajo Innovacin Creatividad Nivel de participacin Trabajo en equipo Toma de decisiones

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decisiones. 21. La misin, visin y poltica de la empresa permite el logro de sus objetivos personales. 22. La responsabilidad que le confiere su puesto, lo hace estar ms comprometido con la empresa. 23. El ambiente de trabajo propicia un adecuado desarrollo de las actividades del puesto. 24. La cultura organizacional motiva e induce al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos, adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin del mismo con su rea de trabajo.

Filosofa empresarial Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organizacin Nivel de ingresos Equipo de trabajo Organizacin

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VARIABLE DEPENDIENTE: ROTACION DE PERSONAL Definicin Conceptual: Es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente, es decir; el intercambio de personas que est definido por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la empresa. (Chiavenato 1999). Definicin operacional: Es el nmero de movimientos (altas y bajas) de personal en una organizacin dentro de un periodo de tiempo determinado, ocasionada por los inadecuados procesos de seleccin, capacitacin y evaluacin del desempeo. Dimensiones Indicadores tems
25. Considera que las entrevistas son necesarias para ingresar a la empresa. 26. Los trminos de contratacin responden a tus expectativas. 27. El salario otorgado por la empresa es proporcional al esfuerzo realizado. 28. Las prestaciones que se otorgan en la empresa son las estipuladas en la ley. 29. El curso de induccin que llev a cabo la empresa, cumpli para que se adaptara al puesto. 30. Los cursos de actualizacin que se ofrecen responden a las necesidades del puesto. 31. Considera que la especializacin del puesto es necesaria para lograr los objetivos de la empresa. 32. El desempeo de los empleados es evaluado frecuentemente. 33. En la empresa existen oportunidades de crecimiento y desarrollo. 34. La motivacin que recibe por parte de la empresa le brinda satisfaccin 35. El reconocimiento que se le ha otorgado por el desempeo de sus actividades ha sido el esperado. 36. En la empresa existen altas oportunidades de promocin en comparacin con las de otras empresas. 37. Las actividades de la empresa necesitan del trabajo en equipo de sus empleados 38. Los sistemas de reconocimiento

Entrevistas Contrato Salarios Prestaciones Seleccin y Capacitacin Induccin Actualizacin Especializacin

Evaluacin Crecimiento y desarrollo Motivacin Reconocimiento Desempeo Promocin Trabajo en equipo Recompensas

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premian al esfuerzo individual y a nivel de equipo. 39. Los sistemas de reconocimiento son frecuentes en comparacin con los proporcionados en otras empresas 40. Las recompensas que ofrece la compaa son equivalentes a las que proporciona la competencia. 41. Cuando ha faltado al trabajo, ha sido por motivos personales. 42. Ha notado que su rendimiento no sea el esperado por la empresa. 43. Alguna vez ha buscado otro empleo. 44. La empresa le ha manifestado inconformidad sobre su rendimiento. 45. La empresa le ha manifestado darlo de baja. 46. Alguna vez ha abandonado su trabajo y posteriormente reingres a la empresa. 47. En la empresa donde labora, se observa mucha rotacin por riesgos de trabajo. 48. Existe mucha rotacin por retiro voluntario; edad avanzada, mejores oportunidades. 49. Considera que la empresa le otorga lo necesario para sentirse satisfecho. 50. Cree que en otra empresa pueda sentirse mas satisfecho que en la que actualmente labora.

Movimientos de Personal

Bajas Voluntarias Bajas Involuntarias

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2.6 JUSTIFICACIN En el Per y por ende en Tacna, la industria de Call Center esta ganando terreno en el mercado ofreciendo oportunidades de empleo y por tanto contribuyendo al desarrollo del pas. La captacin y mantenimiento de personal representa para este tipo de organizaciones una necesidad para el aumento de la produccin y el crecimiento de la industria. Sin embargo, el aumento de la demanda del servicio y por tanto de nuevos agentes en este tipo de empresas se enfrenta con otro fenmeno: la de Rotacin de personal. El recurso mas importante de la empresa es precisamente el humano, de ah parte la importancia de mantener un clima laboral bueno para que el empleado sea motivado y trabaje con mayor eficacia y de esta manera se tenga una mayor productividad en las organizaciones lo cual impacta en las economas del pas. Mediante el estudio de los niveles de satisfaccin de los empleados, los directivos de la empresa podrn saber los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organizacin. Al existir insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de una ruptura de las relaciones obrero patronales; por ello, con esta investigacin se da un procedimiento en donde se resalta lo que deben hacer las empresas para evitar, en lo posible, la salida de su personal. La insatisfaccin en el trabajo se relaciona con la rotacin de personal, sta se refleja en la salida inminente de los empleados; por el contrario, cuando existe satisfaccin, el ambiente de trabajo se da en condiciones favorables y ste influye de manera positiva, a un buen desempeo laboral, que es reflejo de una organizacin sana. En el caso particular de las empresas de Call Center hay una constante rotacin de personal y esto en gran medida se debe a la falta de satisfaccin laboral, por lo que es necesario atacar este problema.

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3. MARCO REFERENCIAL 3.1 ANTECEDENTES Modelo para la reduccin de la rotacin de personal, que minimice la influencia de los salarios. (Universidad del Valle de Mxico) Resumen: La presente propuesta se centra el anlisis de las causas-origen del problema de rotacin del personal, y su relacin con el salario. Y en funcin a los resultados realizar una propuesta generalizada que considere inversiones en capacitacin, plan de vida carrera y otras variables cualitativas que generen compromiso en los trabajadores reduciendo as la tasa de rotacin. Los principales riesgos de este proyecto, son: No contar con informacin de primera mano, por parte de las empresas. El concepto innovador, consiste en la propuesta general que relacione el aspecto humano y su influencia en la identidad corporativa.

Satisfaccin laboral de los asalariados en Espaa. Especial referencia a las diferencias por gnero (Universidad de Mlaga) (Carlos Gamero Burn) Resumen: Este artculo persigue identificar los factores que explican el nivel de satisfaccin laboral declarado por los asalariados en Espaa, con especial atencin a los diferenciales por gnero. Nuestra interpretacin terica de los juicios subjetivos de satisfaccin entronca con el modelo de preferencia experimentada de Lvy-Garboua y Montmarquette (2001) y, por tanto, con la nocin de utilidad experimentada de Kahneman y cols. (1997). Las estimaciones efectuadas con base en la ECVT(1999) apoyan el relevante papel de las comparaciones en la explicacin de la satisfaccin laboral (bienestar relativo). No se detectan diferenciales por gnero en el nivel de satisfaccin, lo que contradice la abundante evidencia existente sobre la desfavorable posicin femenina en el mercado laboral. Tal paradoja se explica por el dispar esquema de ponderaciones que ambos sexos conceden a las distintas facetas del trabajo.

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El concepto de satisfaccin en el trabajo y su proyeccin en la enseanza (Universidad de Granada) Resumen: En este artculo se ofrece una revisin sobre el concepto de satisfaccin en el mbito laboral, que despus se proyecta en el mbito educativo. En la revisin se incluyen dos teoras sobre la motivacin que han contribuido de forma especial al desarrollo del concepto de satisfaccin.

Clima organizacional y satisfaccin laboral como predictores del desempeo: evaluacin en una empresa pblica chilena. (Universidad de Talca, Chile) Resumen: Si bien la relacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral ha sido estudiada, su relacin con el desempeo no es del todo clarificadora. Este estudio pretende determinar si existe una relacin significativa entre las variables y si el clima organizacional o la satisfaccin laboral son predictores significativos del desempeo y sus dimensiones especficas. El estudio es transversal correlacional, se utilizaron tcnicas cuantitativas (instrumentos), y cualitativas (focus group confirmatorio), en una muestra de 96 trabajadores del Servicio Agrcola Ganadero de la Regin del Maule. Los resultados indican que existe una relacin significativa entre las variables y que el desempeo es predicho de mejor forma por el clima y la satisfaccin en conjunto. Considerando las dimensiones del desempeo, slo el clima predice significativamente el Comportamiento Funcionario y las Condiciones Personales, y slo la satisfaccin predice significativamente el Rendimiento y Productividad.

Clima Organizacional y satisfaccin laboral en una pyme (Universidd de Oviedo) Resumen: En los 30 ltimos aos se han realizado gran cantidad de investigaciones para estudiar el clima organizacional y la satisfaccin laboral. Una caracterstica de dichos estudios es haber sido efectuados en grandes empresas. Sin embargo, la estructura empresarial espaola est

mayoritariamente compuesta por PYMES y, por tanto, podran existir diferencias en la relacin entre clima y satisfaccin. Esta investigacin trata de estudiar la

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relacin entre clima y satisfaccin en una PYME. Los resultados muestran que son dos variables independientes entre s, aunque el factor de relaciones interpersonales de la medida de clima correlaciona positivamente con todas las dimensiones de satisfaccin. Por ltimo, se discuten las implicaciones de los resultados y se sugieren algunas cuestiones a investigar.

La satisfaccin laboral en los establecimientos hoteleros. Anlisis empirico en la provincia de Cordoba (Universidad de Murcia) Resumen: En los ltimos aos se vienen detectando cambios sustanciales en el mbito del turismo y consideramos un elemento fundamental en el anlisis de estos cambios determinar cul es la situacin actual de la satisfaccin laboral de las personas que trabajan en esta actividad. El sector elegido para la realizacin de este trabajo se centra en las empresas hoteleras por su trato directo con el turista. La idoneidad de un estudio sobre la satisfaccin de los empleados de hotel se justifica por su incidencia como factor de calidad en el servicio y, en ltima instancia, en la propia satisfaccin del cliente. En este artculo se realiza una breve revisin terica sobre el constructo satisfaccin laboral, as como una aplicacin emprica centrada en una muestra de hoteles de Crdoba, al sur de Espaa, en el marco de un proyecto subvencionado por la Junta de Andaluca (Espaa).

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3.2 MARCO TERICO SATISFACCIN LABORAL Y ROTACIN DE PERSONAL EN LAS

ORGANIZACIONES La comprensin del individuo y su comportamiento en la organizacin empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfaccin laboral. El propsito de este captulo es el de describir las caractersticas de la satisfaccin laboral y la forma en como afectan o benefician a las organizaciones; qu la determina, cmo los empleados se manifiestan y cules son algunos recursos para enfrentar la insatisfaccin. Uno de los problemas preocupantes del rea de recursos humanos de las organizaciones es precisamente el aumento de salidas o perdidas de personal, situacin que hace necesario compensarlas con el aumento de entradas a fin de mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para que opere el sistema. De esta forma, en este captulo se enuncian las caractersticas de la rotacin de personal, cuales son las principales causas y una sencilla forma para medir los ndices de sta, sus costos y finalmente se mencionan aspectos que sugieren como frenar el avance de la rotacin.

3.2.1 Satisfaccin laboral A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral, debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos trminos como si fueran sinnimos. Gordon (1997) opina que la satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos (Davis, K. y Newstrom D. 1991). De ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su

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nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc. Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-econmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, as como con su realizacin (Shultz, 1990). La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin indistintamente (Robbins, 1998). Las actitudes son afirmaciones de valor favorables o desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos y muestran cmo nos sentimos acerca de algo (Dunnette, 1982). Cuando el trabajador dice -me gusta mi empleo-, est expresando su actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado nmero de las que se refieren al trabajo. La satisfaccin laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente en l) y con la organizacin (indicador de lealtad y la identificacin con la empresa). Con todo, el grueso de la atencin se ha dirigido a la satisfaccin laboral (Fleisman (1979).

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De manera general, la satisfaccin laboral podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo (Hodgetts y Aitman, 1983). Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan ser. Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: Las necesidades Los valores Rasgos personales (Robbins 2004).

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del debera ser son: Las comparaciones sociales con otros empleados Las caractersticas de empleos anteriores Los grupos de referencia (Ibd.).

Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: Retribucin Condiciones de trabajo Supervisin Compaeros Contenido del puesto Seguridad en el empleo Oportunidades de progreso

Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere: Satisfaccin General.- indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo

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Satisfaccin por Facetas.- grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa.

3.2.1.1 Determinantes de la Satisfaccin Laboral Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores (Robbins, 1994). Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden

oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarn placer y satisfaccin. Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfaccin. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo (Hamer, 1974).

Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones. Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o logros tangibles: para la

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mayora, tambin satisface necesidades de trato personal. Por ende, no es de sorprender que tener compaeros que brinden amistad y respaldo tambin aumente la satisfaccin laboral (Robbins, 1998). Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal. Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfaccin y productividad del empleado. As pues, los factores situacionales son importantes pero tambin hay otros de gran trascendencia: sus caractersticas personales. En la satisfaccin influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede modificar, pero s sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990). Los principales factores que determinan la satisfaccin laboral (Robbins, 1998) son: a. Reto del trabajo Satisfaccin con el trabajo en s: Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del puesto. (Hackman y Oldha, 1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco dimensiones centrales: Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

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Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible. Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo. Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello. Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y

retroalimentacin de su propia actuacin. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin.

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b. Sistema de recompensas justas Este punto se refiere al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad (Robbins, 2004). Satisfaccin con el salario Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin de personal a travs de esta actividad vital, garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva (Ibd.). Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que debera ser con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin.

Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades

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favorecer la satisfaccin. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo. c. Condiciones favorables de trabajo A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que

consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen ms factores como el que tratamos en el siguiente punto.

d. Colegas que brinden apoyo Satisfaccin con la supervisin El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es uno de los principales

determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar, sin embargo, que los individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms importante para

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empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo, cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha (Maslow, 1991). Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones para mantener estndares altos de ejecucin o desempeo. De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.

e. Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo En este aspecto la relacin que existe entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseen talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosas en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes).

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3.2.1.2. Manifestacin de Insatisfaccin de los Empleados Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo, podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus responsabilidades. La Figura 1 presenta cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: afn constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen as: Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la bsqueda de otro empleo y renuncia. Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc. Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situacin mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas externas y confiar en que la administracin har lo ms conveniente. Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situacin empeore. Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores.

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Figura 1 . Respuestas a la Insatisfaccin Laboral

Fuente: C. Rusbult y Lowery "When Bureaucrats Get the Blues", Journal of Applied Social Psychology, Vol. 15 N. 1, 1985. Disponible en: http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/images/pag54b.jpg septiembre 2006.

La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este modelo ampla la respuesta de los empleados e incluye expresin y lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situacin laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfaccin laboral va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfaccin mediante quejas o negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos de expresin permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que estn actuando para mejorar la situacin (Robbins, 1993).

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3.2.1.3 Recursos para enfrentar la Insatisfaccin Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfaccin, puede utilizarse una gran variedad de enfoques para enfrentar el problema. Uno de ellos, es hacer cambios en las condiciones de trabajo, la supervisin, la compensacin o el diseo del puesto, dependiendo del factor del empleo responsable de la

insatisfaccin del empleado. Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener una mayor armona entre las caractersticas del trabajador y las del puesto. Puede tambin reasignarse al personal para formar grupos de trabajo ms compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados slo es posible en casos limitados. Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepcin o expectativas del empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando stos tienen malas interpretaciones basadas en

informacin incorrecta. Por ejemplo, si los empleados estn preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal, puede asegurrseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es probable que los empleados den crdito a estas afirmaciones a menos que confen en la alta direccin (Wexley y Yuki, 1990).

2.2.1.4. Mejora de la Satisfaccin Laboral Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfaccin debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisin, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensacin inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados

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que desean desempearse bien en sus trabajos, la insatisfaccin puede deberse a restricciones y demoras innecesarias,

provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfaccin puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades. No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del empleado. Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetera cuando el problema en realidad es de una supervisin desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus crticas. Cuando la insatisfaccin se encuentra buen extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios annimos es un buen mtodo para descubrir las razones aunque aun este mtodo puede fracasar si los empleados son muy suspicaces. El mtodo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa. Aqu es importante descubrir si el empleado est insatisfecho con algn aspecto del trabajo o tiene algn problema personal no relacionado directamente con el empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la empleada hablen acerca de lo que les est molestando. Debe ser cuidadoso para evitar hacer un diagnstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el empleado puede percibir esto como una crtica. En lugar de ello, el supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no directivo evita que el empleado se ponga a la defensiva, permite

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reducir su tensin dejndole hablar de sus problemas, y aumenta su autoestima permitindole desarrollar sus propios remedios (Maier, 1975). No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solucin requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel ms activo en planear cmo tratar con el problema despus de que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el diagnstico inicial. Finalmente, es importante recordar que existen ciertas clases de problemas psicolgicos en los cuales los supervisores no estn entrenados. Cuando sea este el caso, el empleado debe ser referido a un consejero profesional (Wexley y Yuki, 1990). Al respecto, Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y responsabilidad de la direccin de las industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado de satisfaccin o insatisfaccin que prevalece en un centro de trabajo. Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del xito que se tenga en la obtencin de un conocimiento objetivo del clima de actitudes determinantes de la satisfaccin o insatisfaccin del personal, depender que la eficiencia de la produccin, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el ms decisivo, inmediato y directo estmulo. Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos ms reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejuicios. Es

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importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfaccin del personal, sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfaccin (Pinilla, 1982). Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el modo en que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral. Sin embargo, la limitacin de la propuesta del autor es que adolece de respaldo emprico que permita formular algunas generalizaciones.

3.2.2. La Rotacin de Personal Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la rotacin personal, por este trmino se entiende a la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente, es decir; el intercambio de personas que est definido por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la empresa. Generalmente la rotacin de personal se expresa a travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnsticos o promover acciones (Chiavento, 1990). Mobley (1982) define la rotacin de personal como la suspensin individual del personal afiliado a una organizacin, que recibe una compensacin monetaria o salario de la compaa. Mowday (1982) mencionan que en los ltimos veinticinco aos, se han realizado estudios que involucran a la rotacin de personal, los cuales han establecido modelos prcticos para su explicacin. Estos modelos adjudican la rotacin a diferentes factores, como la insatisfaccin del empleado hacia el trabajo y los factores econmicos. Steers y Porter (1983) realizaron una investigacin demostrando la influencia de la satisfaccin en el trabajo, la retribucin monetaria y el estilo del supervisor en la rotacin. Dos de

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los motivos ms importantes son una pobre supervisin y una persona equivocada en un puesto equivocado, afirmaron Davis y Newstrom (1991). Verdugo (1990) realiz una investigacin donde menciona que los factores que deben ser considerados en orden de prioridad para reducir el alto porcentaje de rotacin de los empleados son: elevar los salarios, trato ms clido y amable de parte de los administradores y supervisores, imponer menos presin, aumentar la motivacin y el mejorar el rea de trabajo y proveer de transporte a su lugar de labores.

La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados. Cuesta (1990) afirma que entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos que las salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la produccin de resultados. En la figura 5 se observa cmo tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de auto-regularse y garantizar as un equilibrio dinmico.

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Figura 2. Rotacin de personal

Fuente: Chiavento, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos. Mxico, Ed. Mc Graw Hill. 5. ed.

Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la operacin del sistema (Nash,1988).

3.2.2.1. Las causas de la Rotacin de Personal Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotacin del personal. Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la desmotivacin, el descontento, la insatisfaccin laboral y esto a su vez est influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestin de los Recursos Humanos (Werther, 2004). La rotacin laboral y sus causas fundamentales (la inestabilidad laboral) generan consecuencias negativas para cualquier organizacin, dichas consecuencias se agudizan cuando resulta extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo vacante -sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneracin que pertenecen a empresas que

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proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad-, lo cual provoca que en muchos casos se realice una seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona emigre hacia otra organizacin, ya sea por decisin de la propia empresa al descubrir que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o bien por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo ms satisfactorio para sus expectativas. Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral, sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel.

Una de las formas ms frecuentes de manifestar la insatisfaccin consiste en el abandono de la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando (Dessler, 1991). En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral han demostrado la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la misma. La primera, refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organizacin durante un perodo de tiempo. Las salidas pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente: Bajas biolgicas: salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de las personas, tambin son denominadas bajas inevitables. Bajas socialmente necesarias. Bajas por motivos personales. Bajas por motivos laborales.

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Bajas por decisin de la propia Empresa (Chiavento, 1999).

Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los recursos humanos son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en algunas organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisin del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando as la situacin real, en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el nico fin de poder marcharse lo mas rpidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado. Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial: Real.- es la salida consumada ante lo cul no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha marchado Potencial.- est relacionada con el deseo latente del trabajador de marcharse, el cul no se ha hecho efectivo por no haber encontrado un empleo que rena los requisitos que est buscando y que corresponda con sus expectativas. La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de personal que existen en la organizacin, mientras que la potencial presupone la utilizacin de encuestas o entrevistas para ser detectada. Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms importante el estudio de la fluctuacin potencial, la cual se convierte en una salida definitiva por ello se dice que tiene un carcter preventivo. El estudio de la fluctuacin potencial pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas desean marcharse de la organizacin y conociendo los mismos se puede trabajar en la bsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no causen baja de la organizacin. Una de las causas ms comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado la rotacin laboral en los ltimos aos es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador est insatisfecho con alguna variable tratar de buscar una solucin dentro o fuera de su centro laboral.

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Otra de las causas que reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde el trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotacin laboral. Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma.

Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente montonos. Tambin puede suceder que el trabajador perciba pocas posibilidades de superacin y promocin en la entidad sienta

inconformidad hacia los mtodos y estilos de direccin. As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestin. Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando la rotacin laboral. Los motivos que implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales y en la mayora de los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuacin potencial por lo que si se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotacin real. Tambin ha quedado demostrado que la rotacin se manifiesta de manera diferente segn la edad, el sexo, territorio geogrfico, nivel ocupacional y la antigedad en la organizacin pues las personas jvenes fluctan ms. En el caso de los motivos personales la mayor fluctuacin est en las mujeres y cuando son motivos laborales la rotacin es mayor en los hombres. En cuanto a la antigedad las investigaciones demuestran que las personas con ms de 10 aos en las empresas son ms estables (Chiavenato, 1999).

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3.2.2.2. Cmo medir la Rotacin de Personal En ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el ndice de rotacin de la mano de obra es muy alto. Con objeto de hacer comparaciones con el ambiente, o bien para estar al tanto de la tendencia, debe llevarse el registro y control de este fenmeno.

El ndice de rotacin es la relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad). Mota (2006) afirma que el ndice ideal permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de un programa factible y econmico). La rotacin puede calcularse de la siguiente forma:

Por ejemplo, si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20 en un ao (recordar la importancia del tiempo), e l ndice de rotacin es: (20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual. Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja. Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20 . (20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta.

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La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo considerado.

Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara (desde el punto de vista demogrfico) un estado de total estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de personal elevado reflejara un estado de fluidez y entropa de la organizacin que no podra fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos. El ndice de rotacin ideal seria aquel que permitiera a la organizacin retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico. No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del mercado.

3.2.2.3. La Rotacin de Personal y sus costos El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenida en la aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia. Saber hasta que nivel de rotacin de personal una empresa puede soportar sin mayores daos, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y base de inters. La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios. Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn:

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1. Costo de reclutamiento y seleccin Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado; Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin (salarios del personal de reclutamiento) Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc. Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos (salarios del personal de enfermera) promediados por el nmero de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin.

2. Costos de registro y documentacin: Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de personal, gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, etc.

3. Costos de integracin: Gastos de seleccin de entrenamiento , se debe hacer la distribucin por el tiempo proporcional aplicado al programa de integracin de nuevos empleados, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integracin; Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin. 4. Costo de desvinculacin: Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de desvinculacin del empleado, divididos por el nmero de empleados desvinculados. Costo de la entrevista de desvinculacin ( tiempo del entrevistador aplicado a las entrevistas de desvinculacin , costo de los formularios utilizados, costo de la elaboracin de los formularios ,

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costo de la elaboracin de los formularios sobre informes subsecuentes); Costo de las indemnizaciones; y Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, aguinaldo, salario proporcional al aviso previo. Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin del empleado, divididos por el nmero de empleados son fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y acompaamiento de datos.

Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn: 1. Efectos en la produccin Prdida de la produccin causada por el vaco dejado por el empleado desvinculado, mientras no es substituido; Produccin generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de ambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el cargo; Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compaeros. 2. Efectos en la actitud del personal: Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que est retirndose transmite a sus compaeros; Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que est iniciando transmite a sus compaeros; Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe; Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes y de los proveedores.

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3. Costo extralaboral: Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vaco existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado. Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo empleado; Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la deficiencia media provocada por el nuevo empleado; y Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el entrenamiento del nuevo empleado. 4. Costo extra-operacional: Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin del nuevo empleado; Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y control de la produccin, servicio, etc., que se vuelvan mas elevados frente al ndice reducido de produccin del nuevo empleado; Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de ambientacin inicial de los recin admitidos; y Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado. 5. Costo extra-inversin: Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del equipo, mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen de produccin, reducido en razn de los cargos existentes a los recin admitidos que estn en periodo da ambientacin y de entrenamiento; y Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados, cuando la situacin del mercado de trabajo es de

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oferta, lo que Intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos. 6. Prdidas en los negocios: La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razn de la inexperiencia de los empleados.

En la figura 3, se esquematiza la importancia de los costos de la rotacin de personal.

Fuente: Chavenato, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos. 5. ed. Mxico, Ed. Mc Graw Hill.

Obviamente los clculos de los costos primarios y secundarios de rotacin de personal podrn tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de inters de la organizacin. Lo que realmente interesa es la concientizacin por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotacin elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino tambin para la comunidad y para el propio individuo. La rotacin de personal trae graves efectos negativos para la economa como un todo. A mediano y a largo plazo la rotacin causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado y a la economa como un todo, y, principalmente, al empleado como individuo, o socialmente, en relacin con su familia.

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3.2.2.4. Como frenar el avance de la Rotacin de Personal Para conservar al personal valioso, las compaas ms eficientes invierten grandes sumas en capacitacin, motivacin, incentivos y prestaciones. Pero vale la pena. El buen desempeo genera equipos de trabajo productivos, continuidad en los objetivos de la agrupacin y un sentido de pertenencia a prueba de otras ofertas laborales. Para el consultor Lus Lozano (2007) lo ideal es que la corporacin invierta 10% en capacitacin. Pero hay empresas basadas en el conocimiento que gastan hasta 30% en este rubro. La retencin empieza desde el curso de induccin que se le brinda al personal. Aqu se ajustan las caractersticas de la persona con el perfil del puesto y se hace sentir al nuevo empleado que tom una decisin correcta. Algunas organizaciones de talla mundial como DuPont, motiva a sus mejores elementos con premios de oro, plata y bronce, que consisten en diferentes cantidades en dlares (Pedrero 2006). Sin obedecer a incrementos en los salarios, las prestaciones son un motivador importante. A semejanza de los modelos estadounidenses, la compaa Sun Microsystems, reconoce a sus empleados con ttulos de la empresa que pueden ejercer despus de cinco aos por valores monetarios. Tambin realiza atenciones como enviar tarjetas de cumpleaos, premio corporativo, aseguramiento del auto, descuento en pticas y vacuna contra la influenza para los familiares. Todas estas medidas reditan en 4.5% de rotacin, en contraste con un promedio de 9% en la industria tecnolgica. Para DuPont, la principal fortaleza son los beneficios flexibles que permiten a sus empleados escoger los planes de seguros de vida y de gastos mdicos de acuerdo con sus necesidades personales. Boehringer, empresa farmacutica alemana dedicada a la conservacin de la salud humana, cuida la apariencia de sus instalaciones, otorga

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becas para los hijos de los empleados con mejores promedios, hay transporte de la empresa, ofrece mayores periodos vacacionales y un aguinaldo superior al que establece la ley. Las opciones de recompensas y capacitacin son muchas, pero slo funcionan cuando estn diseadas conforme a los objetivos deseables y la comunicacin correcta de su filosofa. Estas estrategias deben contemplar los intereses, las habilidades y el desarrollo individual de cada empleado. Capacitar y motivar pueden ser la diferencia entre generar personal para el crecimiento de la compaa o pasar largos periodos en la seleccin de personal nuevo que abandonar el puesto antes de terminar un proyecto importante. Detectar el talento en la contratacin de empleados es difcil, pero es ms importante desarrollarlo de acuerdo con la visin y el futuro de la organizacin. Las mejores recompensas son: la libertad en el trabajo o facultamiento y el reconocimiento a la persona, a sus ideas y a su trabajo.

3.3 DEFINICION DE CONCEPTOS Actitud hacia el trabajo: Forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas para realizar su trabajo. Actualizacin: Puesta al da de algo que se ha quedado atrasado. Renovacin, modernizacin. Ambiente fsico: Se define por la comodidad en su entorno, ya sea por sus mobiliarios, el color de la pintura, olores y/o fragancias, msica y si le sumamos una buena vista panormica o hacia un espacio verde, o etc. Autonoma: Grado de libertad e independencia que posee un trabajo en cuanto a planificacin y ejecucin. Bajas Involuntarias: Son los empleados que concluyeron involuntariamente su vinculacin laboral ya sea por despidos, razones disciplinarias, absentismo, etc.

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Bajas Voluntarias: Son los empleados que concluyeron voluntariamente su vinculacin laboral con su centro de trabajo. Bienestar personal: El concepto de bienestar personal integra tres elementos que lo caracterizan. Por un lado, est su carcter individual, basndose en la propia experiencia personal y en las percepciones y evaluaciones de la misma, (aunque se admite que el contexto fsico y material de la vida influye sobre el bienestar personal, no es visto como parte inherente y necesaria del mismo). Por otro lado, se encuentra su dimensin global, que incluye una valoracin o juicio de todos los aspectos de la vida (a menudo denominada satisfaccin vital). Por ltimo, destacamos la necesaria inclusin de medidas positivas, ya que su naturaleza va ms all de la mera ausencia de factores negativos Capacidades: Se denomina capacidad al conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempear una determinada tarea. En este sentido, esta nocin se vincula con la de educacin, siendo esta ltima un proceso de incorporacin de nuevas herramientas para desenvolverse en el mundo. Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organizacin: Un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Y sentirse comprometido con la organizacin. Condiciones de trabajo: Las Condiciones de trabajo son un rea interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo. Tambin puede estudiar el impacto del empleo o su localizacin en comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas. Conocimientos: Hechos, o datos de informacin adquiridos por una persona a travs de la experiencia o la educacin, la comprensin terica o prctica de un tema u objeto de la realidad. Contrato: Es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en comn entre dos o ms personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse de manera recproca, si el contrato es bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es unilateral.

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Creatividad: Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. Cuando una persona va ms all del anlisis de un problema e intenta poner en prctica una solucin se produce un cambio. Crecimiento y desarrollo: Se define crecimiento como el aumento de tamao de algo. Desarrollo, en cambio, es la aparicin de nuevas caractersticas o la adquisicin de nuevas habilidades Desempeo: Realizacin, por parte de una persona, un grupo o una cosa, de las labores que le corresponden Entrevistas: Se trata de una conversacin entre una o varias personas para un fin determinado. Equipos de trabajo: Es un conjunto formado por un nmero pequeo de personas con habilidades tcnicas y personales complementarias, que interactan para el logro de un propsito comn que requiere de un esfuerzo conjunto y sinrgico que facilitar la obtencin de un resultado del que todos son responsables de forma colectiva. Espacio de trabajo: Es el area o zona de trabajo. Especializacin: Forma de organizacin de la actividad econmica de modo que cada factor de produccin se dedica ntegramente a desarrollar una parte determinada del proceso productivo. Todos los tipos de especializacin ilustran el funcionamiento de la ventaja comparativa. El grado de especializacin depende de la extensin del mercado. Evaluacin: Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinacin de las desviaciones y la adopcin de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas. Filosofa empresarial: La filosofa empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, tambin se habla que la cultura de empresa tiene que ver con los principios y valores empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visin compartida de una organizacin".

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Habilidades: Conjunto de capacidades, inteligencias. Destrezas para ejecutar una cosa Identidad de la tarea: El trabajo requiere la realizacin de una unidad en su totalidad, que es identificable en un resultado visible. Induccin: En su sentido ms amplio, induccin es la incitacin o instigacin para que alguien haga algo, despliegue una determinada accin. Innovacin: Se refiere a aquel cambio que introduce alguna novedad o varias. Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y prcticas a una determinada cuestin, actividad o negocio, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad. Motivacin: Conjunto de fuerzas internas y externas que inician comportamientos relacionados con el trabajo y determinan su forma, direccin, intensidad y persistencia (Pinder, 1998). Movimientos de Personal: Consiste bsicamente en que cada un determinado tiempo, los empleados "intercambian" sus puestos de trabajo y sus niveles jerarquicos. El objetivo es, no solo descubrir para qu cargo es mejor cada uno (viendo si se desenvuelve mejor en su cargo nuevo o en el anterior) sino tambien para que todos los administradores se familiaricen con todas las funciones de la empresa, se relacionen mejor entre ellos, y no subestimen el trabajo de los otros empleados Nivel de ingresos: Percepcin monetaria. Son los caudales que entran en poder de una persona o una organizacin. Nivel de participacin: Numero de intervenciones en un asunto. Organizacin: Unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Prestaciones: Son las adiciones a los sueldos y salarios de los trabajadores, pagadas por los empleadores y pueden ser en dinero o en especie. Incluye: aportaciones a la seguridad social, primas de antigedad, cajas privadas de pensiones, despensas, ayudas para renta, etc., excepto los reembolsos a los empleados por viajes, dietas y otros gastos en que incurran al realizar actividades por cuenta de la dependencia o

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entidad, tales como gastos para mejorar el ambiente del lugar de trabajo, exmenes mdicos, deportes y otros servicios recreativos, herramientas y equipo. Promocin: Es una forma de comunicacin, por tanto incluye una serie de elementos que son parte de un proceso que se utiliza para transmitir una idea o concepto a un publico objetivo. Recompensas: Compensaciones, remuneraciones, premios. Reconocimiento: Accin de distinguir a una persona o cosa entre las dems como consecuencia de sus caractersticas y rasgos. Reto del trabajo: Reto del trabajo hace referencia a un desafo o una actividad (fsica o intelectual) que una persona debe realizar en su centro laboral sobreponindose a diferente tipo de dificultades. Retroalimentacin: Grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin. Salarios: Es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo. El salario se fija contractualmente y se establece por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisin, a precio alzado o de cualquier otra forma convenida El salario se integra con los pagos hechos en efectivo, por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie, y cualquier otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo. Seguridad en el empleo: Sentimiento de proteccin frente a carencias y peligros externos que afecten negativamente el desempeo de las labores en el empleo. Sistemas de pagos: Se refiere al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. Toma de decisiones: La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia

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entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). Trabajo en equipo: Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Variedad de actividades: La variedad implica diversidad, y por lo tanto, ampla un determinado repertorio o abanico de posibilidades. Diferentes actividades acciones que requiere un trabajo. y

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4. METODOLOGA 4.1 MTODOS El mtodo es un procedimiento para descubrir las condiciones en que se presentan sucesos especficos, caracterizado generalmente por ser tentativo, verificable, de razonamiento riguroso y observacin emprica (Tamayo, 1988). El mtodo aplicado ser el descriptivo. Asimismo es una investigacin documental pues para dar fundamento terico y conceptual al trabajo, se hizo necesaria la revisin de literatura especializada en el rea de administracin de personal, adems de visitar algunos sitios web relacionados con la satisfaccin laboral y la rotacin de personal. Tambin es de campo, ya que se llevar a cabo un trabajo de recoleccin de datos por medio de la aplicacin de encuestas que permitir conocer los niveles actuales de satisfaccin laboral de los teleoperadores de Icon Media Center

4.2 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN La investigacin ser de tipo descriptiva- correlacional experimental y transeccional cuantitativa. y de diseo no

4.3 TIPO El estudio se realizara aplicando el mtodo descriptivo- correlacional. Es descriptiva y correlacional porque tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores que se manifestaron entre las variables de satisfaccin laboral y rotacin de personal; y porque describe las relaciones entre stas.

4.4 DISEO El diseo de la investigacin se refiere al plan o estrategia que se desarrolla para obtener la informacin que se requiere, este seala al investigador lo que debe hacer para alcanzar los objetivos de estudio, responder a las preguntas de investigacin y para analizar la certeza de las hiptesis (Hernndez et al., 2003).

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La investigacin tendr diseo no experimental, ya que se llevara a cabo sin manipular deliberadamente las variables, nicamente se observ el fenmeno tal y como se da en su contexto natural, no se construye ningn tipo de situacin para posteriormente analizarlo.

La investigacin no experimental se divide en transeccional y longitudinal de acuerdo al nmero de momentos o puntos en el tiempo en el cual se recolectan datos, la primera, a su vez se divide en exploratorios, descriptivos y correlacional/causal.

La investigacin es transeccional cuantitativa, porque se realizara durante el ultimo trimestre del ao 2010, es decir de octubre a diciembre y cuantitativa porque se aplicaran encuestas.

4.5 POBLACIN Y MUESTRA El presente trabajo se realizar en la ciudad de Tacna; en el Call Center Icon Media Center ubicado en la ZOFRATACNA. La poblacin son todos los teleoperadores que laboran en Icon Media Center durante el ultimo trimestre del ao 2010, siendo en la actualidad un total de 150 teleoperadores.

4.6 MUESTRA Para efectos de esta investigacin se tomara una muestra de 108 teleoperadores que se encuentren laborando actualmente en Icon Media Center.

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4.7 FORMULAS PARA EL CALCULO DE LA MUESTRA

Donde: n= numero de muestra (x) N= numero de poblacin (150) = error muestral (5%) z= nivel de confianza ( 95%)

Por lo tanto: n= 0.25 (150) (0.05/1.96) ^2 x (150-1)+0.25

Entonces:

n= 108 teleoperadores.

4.8 TCNICAS E INTRUMENTOS RECOLECCIN DE DATOS La recoleccin de los datos implica tres actividades estrechamente vinculadas entre si (Hernndez et al., 2003): 1. Seleccionar un instrumento de medicin entre los disponibles en el rea de estudio o bien desarrollar uno. Este instrumento debe ser vlido y confiable. 2. Aplicar ese instrumento de medicin para recolectar los datos. Es decir, obtener las observaciones o mediciones de las variables, categoras u objetos que son de inters para la investigacin. 3. Preparar las mediciones obtenidas para que se analicen correctamente. Para esta investigacin se decidi desarrollar un instrumento de medicin para las

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variables satisfaccin laboral y rotacin de personal. Adems en este mismo instrumento se obtuvo la informacin necesaria para conocer cmo las organizaciones miden dichos indicadores y qu resultados han obtenido en relacin a stos. La tcnica que se aplicara en este trabajo es la ENCUESTA y el instrumento ser un CUESTIONARIO. Con base en la problemtica que se desea investigar, se determin que el mejor instrumento para obtener la informacin era la aplicacin de un cuestionario dirigido a los teleoperadores de Icon Media Center . Esta decisin se basa en las siguientes razones: Se logra mantener una forma estructurada en la recoleccin de la informacin y se tiene uniformidad en las contestaciones dirigidas hacia los aspectos de mayor inters, facilitando el anlisis de datos. La uniformidad en las contestaciones permite concluir bajo los mismos parmetros de obtencin de la informacin. Permite realizar cuestionamientos con opciones de respuesta, evitando al encuestado desviarse del objetivo, esto al incluir una serie de alternativas de solucin las cuales aplican de acuerdo a cada caso particular. La identificacin de cinco dimensiones de la variable satisfaccin laboral y tres de rotacin de personal permitieron disear un cuestionario con un total de 50 tems, el cual ser aplicado a los teleoperadores de Icon Media Center
VARIABLE Satisfaccin Laboral DIMENSIONES Reto del trabajo Recompensas justas Condiciones de trabajo Supervisin Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organizacin Seleccin y capacitacin Desempeo Movimientos en el personal TOTAL ITEMS 4 5 4 7 4

Rotacin de Personal

7 9 10 50

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En los cuestionarios se utiliz seleccin mltiple con escala tipo Likert la cual consiste en un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicio, ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmacin y se pide al sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se esta midiendo y debe expresar slo una reaccin lgica (Hernndez et al, 2003). Se formularon de tal manera que: La terminologa utilizada fuera sencilla y comprensible. Fueran f{ciles y r{pidas de responder (duracin aproximada para resolver el cuestionario de 15 a 20 minutos) Cada pregunta contribuyera a la obtencin de la informacin que se estaba buscando para la investigacin (Relacionar la satisfaccin laboral con la rotacin de personal) Fueran f{ciles de interpretar y tabular (para ello se codificaron las re spuestas del 1 al 5)

Las alternativas de respuesta estn conformadas de la siguiente manera: Totalmente en desacuerdo 1 Parcialmente en desacuerdo 2 Ni en desacuerdo ni de acuerdo 3 Parcialmente de acuerdo 4 Totalmente de acuerdo 5

La encuesta en su integridad la podra ver en los anexos (anexo n 1)

4.9 VALIDACIN Y CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS Es importante mencionar que estos instrumentos tienen una validez en cuanto a: La evidencia relacionada con el criterio, en sta, los resultados se correlacionan con el criterio del investigador determinando un coeficiente de validez. La evidencia relacionada con el contenido, que se refiere al grado en el que la medicin representa al concepto medido y en este caso el instrumento refleja un dominio especfico de lo que se mide, pues la

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estructura esta dividida en dos partes; satisfaccin laboral, que incluye cinco secciones y la segunda parte que consta de tres que refieren a la rotacin de personal.

La evidencia relacionada con el constructo, la cual est vinculada con la teora, es decir, es en el marco terico desarrollado anteriormente donde se estima que la variable satisfaccin laboral se relaciona con la rotacin de personal, apoyando al supuesto de trabajo, adems se tiene mayor confianza en la validez de una medicin cuando sus resultados se correlacionan significativamente con un mayor nmero de mediciones o variables que en teora y de acuerdo con estudios antecedentes estn relacionadas.

Para hacer la VALIDEZ de constructo de los cuestionamientos, una vez diseados los instrumentos se les realiz una prueba piloto con el objetivo de cerciorarse que realmente medan lo que se necesitaba, con los resultados obtenidos de esta prueba se identificaron algunos reactivos que no proporcionaban la informacin requerida para la investigacin por lo que se realizaron modificaciones a los cuestionarios.

Respecto a la CONFIABILIDAD se us una medida de estabilidad (confiabilidad por test-retest), en donde un mismo instrumento de medicin se aplic dos veces al mismo grupo de personas (pilotaje). Los resultados fueron positivos en relacin a ambas aplicaciones.

4.10 TCNICAS DE ANLISIS DE DATOS Se utilizara el paquete estadstico SPSS ya que facilita la obtencin de informacin mediante una encuesta, resumir esa informacin y realizar un anlisis e interpretacin de los datos. Asimismo es indispensable que todo investigador maneje este paquete o paquetes similares para alcanzar mayores niveles de competencia, as como sustentar sus conclusiones y aseveraciones en cualquier campo de investigacin.

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Mediante SPPS se podr preparar el anlisis de datos, construccin de la matriz de datos y depuracin de los mismos, evaluacin de errores, creara ficheros de datos, podremos exportarlos a hojas de clculo, y a otras herramientas de tratamiento de datos, podremos hacer modificaciones del fichero de datos, y en la parte a nivel de descripcin estadstica, tendr todas estas posibilidades: Datos y distribucin de frecuencias. Diagrama de tallo y hojas. Representaciones grficas. Caractersticas distribucin. Medidas de Tendencia de una Cuantitativas Distribucin conjunta Distribuciones marginales. Distribuciones condicionales. Representaciones grficas. Medidas de dependencia lineal: correlacin, regresin. Medidas de asociacin de dos variables cualitativas Tablas de contingencia. Comparacin de medias. Anlisis de Regresin. Anlisis de la varianza., etc. Covarianza, recta de

Central, comparacin entre ellas. Medidas de dispersin. Diagrama de caja. Anlisis bsicos. Tablas de frecuencias. Estadsticos bsicos. Representacin grfica. Descripcin conjunta de dos variables. estadsticos

Por otro lado tambin se aplicara la relacin entre dos variables numricas: Cuando nos interesa estudiar la relacin entre dos variables continuas, el mtodo de anlisis adecuado es el estudio de la correlacin. Los coeficientes de correlacin (Pearson, Spearman, etc.) valoran hasta qu punto el valor de una de las variables aumenta o disminuye cuando crece el valor de la otra. Cuando se dispone de todos los datos, un modo sencillo de comprobar, grficamente, si existe una correlacin

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alta, es mediante diagramas de dispersin, donde se confronta, en el eje horizontal, el valor de una variable y en el eje vertical el valor de la otra. Partiendo de una muestra arbitraria, podemos construir el diagrama de dispersin. En l puede observarse claramente como existe una relacin directa entre ambas variables, y valorar hasta qu punto dicha relacin puede modelizarse por la ecuacin de una recta. Este tipo de grficos son, por lo tanto, especialmente tiles en la etapa de seleccin de variables cuando se ajusta un modelo de regresin lineal.

5. TIEMPO SOCIAL El tiempo que se utilizo para elaborar este plan de tesis fue de aproximadamente 4 meses, contando a partir del mes de Setiembre hasta Diciembre. El detalle de las actividades realizadas se pueden observar en el cronograma.

5.1 CRONOGRAMA
AO 2010 ACTIVIDAD 01 Planeacin Determinacin del problema de la 02 investigacin Ubicacin del problema de X SETIEMBRE X OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

investigacin en el contexto de su 03 04 problemtica Elaboracin de la introduccin Seleccin 05 06 de los elementos X X X X

necesarios para el marco terico Elaboracin del marco terico Formulacin de los objetivos

07

(general y especficos) Elaboracin de las hiptesis

08

(general y especificas) Determinacin variables(dependiente de las e

09

independiente)

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Operacionalizacin 10 11 12 variables Definicin de la metodologa Definicin de los mtodos Determinar el tipo y diseo de la 13 14 investigacin Definir la poblacin y muestra Descripcin de las tcnicas e instrumentos de recoleccin de 15 datos Realizacin de las pruebas de PILOTAJE de los instrumentos de 16 17 18 investigacin Elaboracin del presupuesto Correccin de sealamientos Entrega de la versin final del plan 19 de tesis X X X X X X X de las X X X

6. PRESUPUESTO RECURSO
Hojas de papel bond Energia elctrica horas/computadora Impresin de documentos Impresin de encuestas(pilotaje) fotocopias Horas de uso de internet Anillado Pasajes para realizar encuestas

CANTIDAD
200 hojas 100 horas 100 hojas 25 encuestas 200 hojas 200 horas 1 anillado 1 vez TOTAL

COSTO (S/.)
7.00 50.00 15.00 3.00 10.00 200 2.00 5 292 SOLES

Todos los recursos necesarios para la realizacin de la tesis fueron financiados por la autora de la misma.

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ICON MEDIA CENTER REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Chiavenato, Idalberto. (1990) Introduccion a la Teoria General de la Administracin. Mxico, Mc Graw Hill.

Chavenato, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos. 5. ed. Mxico, Ed. Mc Graw Hill.

Hernndez Sampieri, Roberto; Fernndez Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar. (2003) Metodologa de la investigacin. 3 ed. Mxico, Ed. McGraw Hill,

Nash, Michael, (1988). Como Incrementar la Productividad de los Recursos Humanos. Colombia, Ed. Norma.

Pinilla, Antonio. (1982). Dinmica de la Gestin Empresarial. Lima, Ed. Iberoamericana de Editores S.A.

Robbins, Stephen y De Cenzo, David, (1996). Fundamentos de Administracin. Mxico, Edit. Prentice Hall.

Robbins, Stephen, (1998). Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Mxico, Ed. Prentice Hall.

Robbins, Stephen, (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico, Ed. Prentice Hall.

Werther Davis. (2004) Administracin de Personal Y Recursos Humanos 4ed. Mxico, Ed. Mc Graw Hill.

Wexley K. y Yuki, G.A, (1990). Conducta Organizacional y Psicologa del Personal. Mxico, Ed. CECSA

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REFERENCIAS ELECTRONICAS

http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/09/rotacion-de-personal.html http://www.wikilearning.com/curso_gratis/el_mercado_de_los_recursos_humanos _como_un_aspecto_social/16636-16

http://www.microcaos.net/negocios/satisfaccion-laboral-y-productividad-en-eltrabajo/

http://www.monografias.com/trabajos15/rotacion-personal/rotacionpersonal.shtml

http://recursoshumanos.argentina-foro.net/recomendaciones-de-los-usuariosf10/indicadores-de-rotacion-ejemplos-t24.htm

http://www.cepa.utalca.cl/Pdf/Reodriguez_et%20al_2008.pdf http://www.psicothema.com/pdf/31.pdf http://redalyc.uaemex.mx/pdf/398/39802010.pdf http://usuarios.multimania.es/guillemat/anal-datos.htm http://www.eumed.net/tesis/2010/prc/TECNICA%20DE%20ANALISIS%20DE%20 DATOS.htm

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ICON MEDIA CENTER ANEXOS

Anexo n 01

ENCUESTA PARA LA EVALUACIN DEL NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL Objetivo: Evaluar el nivel de satisfaccin laboral de los teleoperadores del Call Center Icon Media Center, con la finalidad de conocer las principales causas que provocan insatisfaccin y como se relaciona con los ndices de rotacin de personal en la empresa

Datos de identificacin. Edad: ( ) 18 26 ( ) 27 34 ( ) 35 42 ( ) 43 50 ( ) 51 a ms

Estado Civil: ( ) Soltero

( ) Casado

( ) Conviviente

( ) Otro

Nivel de Instruccin: ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Tcnico ( ) Profesional ( ) Otro

Antigedad en la empresa: __________________________

Instrucciones: Cada pregunta tiene 5 opciones de respuesta en una escala creciente, por favor seleccione la que sea de su eleccin y mrquela con una X.

Totalmente en desacuerdo 1

Parcialmente en desacuerdo 2

Ni en desacuerdo ni de acuerdo 3

Parcialmente de acuerdo 4

Totalmente de acuerdo 5

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PRIMERA PARTE: SATISFACCIN LABORAL Seccin 1. Reto del trabajo
El puesto cuenta con una variedad de actividades para realizarlo La actividad que realiza en su puesto est clara desde el principio hasta el fin El puesto le proporciona libertad en el desarrollo de actividades y uso de herramientas necesarias para ello Obtiene informacin clara y directa sobre la efectividad de su trabajo por parte de la empresa

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

Seccin 2. Recompensas justas

La remuneracin econmica proporcionada es comparacin con la que proporciona la competencia. alta en 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

Los salarios que ofrece la empresa son equitativos con la demanda de trabajo. La obtencin de ascensos corresponde a los esfuerzos realizados por el trabajador. La empresa le ha otorgado reconocimiento por el desempeo de sus actividades. Las prestaciones que recibe cumplen con sus expectativas.

Seccin 3. Condiciones de trabajo

El puesto que actualmente desempea le brinda bienestar personal. El nivel de seguridad en el trabajo es ms alto en comparacin con el de la competencia El espacio donde realiza sus actividades es el adecuado. El personal que labora en la empresa esta capacitado para desarrollar sus actividades.

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

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Seccin 4. Supervisin

La comunicacin con su jefe inmediato se da de forma directa. La comunicacin entre los trabajadores es fluida. El esfuerzo que realizan usted y sus compaeros de trabajo para alcanzar los objetivos de la empresa es reconocido por su supervisor. Su participacin en el trabajo es mayor en relacin a la de sus compaeros. La actitud de sus compaeros hacia el trabajo es positiva En relacin a sus habilidades, capacidades y conocimientos, considera que su participacin es la adecuada para el puesto. La empresa le permite participar en la toma de decisiones.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Seccin 5. Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organizacin

La misin, visin y poltica de la empresa permite el logro de sus objetivos personales La responsabilidad que le confiere su puesto, lo hace estar ms comprometido con la empresa. El ambiente de trabajo propicia un adecuado desarrollo de las actividades del puesto. La cultura organizacional motiva e induce al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos, adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin del mismo con su rea de trabajo.

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

SEGUNDA PARTE: ROTACIN DE PERSONAL

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Seccin 6. Seleccin y capacitacin
Consideras que las entrevistas son necesarias para ingresar a la empresa. Los trminos de contratacin responden a tus expectativas El salario otorgado por la empresa es proporcional al esfuerzo realizado. Las prestaciones que se otorgan en la empresa son las estipuladas en la ley. El curso de induccin que llevo a cabo la empresa, cumpli para que se adaptara al puesto. Los cursos de actualizacin que se ofrecen responden a las necesidades del puesto. Consideras que la especializacin del puesto es necesaria para lograr los objetivos de la empresa.

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

Seccin 7. Desempeo

El desempeo de los empleados es evaluado frecuentemente. En la empresa existen oportunidades de crecimiento y desarrollo. La motivacin que recibe por parte de la empresa le brinda satisfaccin El reconocimiento que se le ha otorgado por el desempeo de sus actividades ha sido el esperado. En la empresa existen altas oportunidades de promocin en comparacin con las de otras empresas. Las actividades de la empresa necesitan del trabajo en equipo de sus empleados Los sistemas de reconocimiento premian al individual y a nivel de equipo. esfuerzo

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5

Los sistemas de reconocimiento son frecuentes comparacin con los proporcionados en otras empresas

en 1 1

Las recompensas que ofrece la compaa son equivalentes a las que proporciona la competencia

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Seccin 8. Movimientos de personal

Cuando ha faltado al trabajo, ha sido por motivos personales. Ha notado que su rendimiento no sea el esperado por la empresa. Alguna vez ha buscado otro empleo. La empresa le ha manifestado incomodidad sobre su rendimiento. La empresa le ha manifestado darlo de baja. Alguna vez ha abandonado su trabajo y posteriormente reingres a la empresa. En la empresa donde labora, se observa mucha rotacin por riesgos de trabajo. Existe mucha rotacin por retiro voluntario; edad avanzada, mejores oportunidades. Considera que la empresa le otorga lo necesario para sentirse satisfecho. Cree que en otra empresa pueda sentirse mas satisfecho que en la que actualmente labora.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

GRACIAS POR SU PARTICIPACIN!

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