Customer value-chain involvement for co-creating customer delight

Mascarenhas, Oswald A;Kesavan, Ram;Bernacchi, Michael The Journal of Consumer Marketing; 2004; 21, 7; ABI/INFORM Global pg. 486 PGINA 1 Participacin de la cadena de valores del cliente para co-crear el deleite del cliente Autores Palabras clave: Comportamientos del cliente, cadena de valores, satisfaccin del cliente Abstracto: Estrategias de mercadeo tradicional asumen que los clientes involucran (bsqueda, valorar, compra, uso) con productos o servicios principalmente en el final de sus cadena de valor, como ofertas de mercado terminado. Este artculo desafa a los gerentes, a invitar a los clientes a involucrase en todas las etapas de la cadena de valores. El propsito especfico de nuestro modelo participacin del cliente en la cadena de valor (CVCI en ingls) es realzar la relacin cliente-manejo en conduccin con el apoyo de la cadena de manejo (manejo de la relacin del empleado) y la relacin con los familiares del revendedor. Hay ventajas definitivas en el CVCI como eso puede proveer reaccin continua del cliente y abilita ms valoracin objetiva de calidad y juicio, pero lo ms importante, eso puede elevar la satisfaccin del cliente a un gusto que genera lealtad de por vida y referencias positivas. La importancia y las implicaciones del CVCI son discutidas Acceso electrnico: Investigacin Esmeralda para este diario esta disponible en Emeraldinsight.com/researchregister El contenido actual y texto completo de este diario disponible en: Emeraldinsight.com/0736-3761.html Introduccin Indiferente de la industria, casi todas las compaas operan en pistas ms rpidas y en ms grandes riesgos que en tiempos previstos. Asi, la verdadera capacidad de la compaa, es su habilidad para redisear continuamente su cadena de valor y remodelar su estructural, tecnolgica, financiera y puestos humanos en orden para lograr mxima ventaja en la competitividad. Pero competitiva aventaja es, a lo mejor, una efmera comodidad que debe ser ganada una y otra vez. Eso es, todos los jugadores in la cadena de valor productores, proveedores, empleados, cadenas de reventa y clientes tambin estn buscando sus propias ventajas competitivas. Esta competitividad hace cada cadena-valor dinmica. Hoy las organizaciones deben desintegrar continuamente y reintegrar ellas mismas en orden para que rpidamente y continuamente evaluar cuales partes de su cadena son vulnerables, cuales defendibles, cuales alianzas hacen la mejor estrategia y cuales son amenazas mortales. En esta cadena-valor, el valor del cliente debe ser reconocido y reforzado a lo largo de la cadena. En este contexto, involucrando significativamente clientes objetvio en cada punto de toque of la cadena de valor, puede traer mercado fresco y renovado, y vigor competitivo a los proveedores, emplreados, desiadores, ingenieros, sistemas y subsistemas, los procesos y productos, distribuidores y a los mercaderes que constituyen la cadena de valor. Cada parte de la cadena de valor puede ser afectada por (y asu vez afectan) las cambiantes preferencias del cliente. Ms grande es la atencin pagada y participacin invitada del cliente objetivo en cada pasa de la cadena de valor, ms grande ser la satisfaccin, retencin y deleite del cliente. Y luego ser ms alto la cuota empresarial y la rentabilidad de la accin. Introducimos el concepto, modelo y estrategias del CVCI como una nueva manera de mejorar la satisfaccin del cliente y asegurar su deleite, y as, ms altos niveles de cuotas de mercado y rentabilidad corporativa. La estrategia CVCI, si es propiamente implementada, construir productos y servicios exitosos, y ms importante, construir clientes, asegura su deleite, forma comunidades de marca y genera clientes de larga vida y referencias positivas. PGINA 2 Que es una cadena de valor?

Bsicamente, cualquier persona, proceso, producto o marca que agrega valor (tangible e intangible) producto, servicio constituye una cadena de valor. Personas tpicas que agregan valor al servicioproducto, si es nuevo o viejo, sean seores o jvenes corporativos, acreedores y accionistas, ingenieros y empleados, proveedores y consultores, clientes, mercaderes y socios de canal. Los procesos tpicos involucrados en la cadena de valor, son procesos (y producto) basado en evoluciones tecnolgicas, internalizando y externalizando, cambiando domsticos e internacionales polticas de mercadeo y fuerzas de mercado incluyendo competicin, regulaciones de gobierno, e imperativos ambientales. Porducots tpicos que agragan valor capital, suministros materiales, invenciones, descubrimientos e innovaciones, tecnologas y licencias, infraestructura fsica, arquitectura de comunicaciones, logstica entrante y saliente que define y controla estos productos, y las personas y enlaces en la cadena de valor que genera conocimiento y relacin de bienes para la firma. Todas las personas, procesos, productos y marcas de una firma y relaciones humanas que los lazan, definen ambos los bienes de recursos de esa firma asi como su cadena de valor, el cual, en torno, define una ventaja competitiva de la firma. Que es la participacin del cliente en la cadena de valor? Dada esta nocin de la cadena de valor, el concepto de CVCI implica que los clientes objetivos de una firma deben ser expuestos a la cadena de valor de una firma, que es, expuesto a sus personas, procesos, productos y marcas y su relacin en la red. Esta exposicin no es pasiva como la audiencia de un espectculo de comercio pero ms bien es una activa interaccin y participacin con todos los jugadores y elementos de la cadena de valor mientras que esta participacin agrega valor a sus clientes y sus productores. El valor agregado a los clientes es ms que un nuevo producto que es til, conveniente y arte del estado. Esta experiencia competitiva de co-crear el producto con la compaa, la experiencia de co-producir y co-poseer. La responsabilidad de comprar y recomprar y apoyando la firma con referencias positivas de sus productos y servicios. El valor agregado a los productores son las perspicacias de la interaccin del cliente y participacin, continua retroalimentacin co.creacin y co-propiedad de productos, satisfaccin del cliente, retencin, gusto, la lealtad de cierta interaccin y referencias positivas que resultan de felices y gustosos clientes. Hay varios ejemplos de participacin del cliente en la cadena de valor parciales. Instancias de la participacin al final de la cola de produccin incluye: estaciones de gas de auto servicio, terminados de casa de hgalo usted mismo, ensamblando su propia bicicleta, marcando tlefono directo y auto direccin de cuentas de inversin. Ejemplos de participacin del cliente en tempranas etapas del proceso de produccin incluye: auto espectculo, que exponen clientes objetivo con conceptos de carros y buscan su retroalimentacin, espectculos de comercio que involucran los clientes en concepto. Prototipo y el desarrollo de diseo de nuevos productos, y organizando recorridos de lnea de auto ensamblaje que directamente exponen los clientes a los carros en el proceso. De paso, Ford has reabierto actualmente recorridos de auto ensamblaje en su planta River Rouge, Dearborn, MI, como manera de mercadeo, de buena voluntad y persuasin pblica. Hoy, clientes pueden configurar y ensamblar sus propias computadoras para informacin juntando y procesando; compradores objetivos pueden aun ensamblar su propio producto con adiciones como hace Harley Davidson; gente servicio al cliente en el almacn pueden ayudar con los artculos del cliente, y agencias que financian crdito pueden actualizar clientes en sus patrones de pago. General Mills est experimentando con clientes quienes escogen sus propios ingredientes de cereal para ser revueltos, guardados y entregados a su puerta. Modelando la participacin del cliente en la cadena de valor Tradicionalmente, estudios de la cadena de valor comenzaron con una revisin de bienes y capacidades y terminaron con solicitudes del cliente. Dado el foco del cliente-valor, lo que quiere el objetivo del cliente, necesidades y deseos deben venir primero y la compaa debe ensamblar sus bienes y capacidades a la solicitud del cliente. Lo ltimo son ponerse contra el ncleo de otras competencias corporativas para proveer la mejor preposicin de valor al cliente. Hay varios modelos que pueden traer que pueden tratar sobre el ajuste compaa-cliente. Presentamos un nico modelo invitando participacin del cliente en la cadena del proceso de la cadena de valor del nuevo producto o servicio- El modelo puede tambin ser aplicado al desarrollo y mercadeo de viejos productos. Tabla I describe el modelo. La primera columna de la tabla I enlista las clsicas etapas del desarrollo de los nuevos productos, desde la idea de produccin hasta el lanzamiento nacional del servicio al lciente. Siguiendo a Sawhney y Zabin (2002), identificamos cuatro areas de participacin corporativa, relacin del cliente,

PGINA 3 Tabla I Participacin del cliente en la cadena de valor como manejo de las relaciones del cliente Ciclo del nuevo producto cadena valor SCM, involucra clientes objetivos en ERM PRM Ideacin Ideacin del producto con proveedores Ideacin del producto con nuevos Ideacin del producto con claves, descubre nuevas dependencias ingenieros y diseadores distribuidores clave o con ingenieros y diseadores claves. (Espectculo de autos, foco de socios; descubre nuevas proveedores. Show de comercio en clientes dependencias con miembros objetivo. de cadena. Desarrollo de concepto Ideacin del desarrollo de concepto con Forma del concepto de desarrollo, Desarrollo de concepto con Proveedores clave, forma de discusin, tecnologa y necesidad con distribuidores clave o socios de Tecnologa y necesitada con ellos. Ingenieros claves del nuevo cadena, en relacin a la forma producto y diseadores especialmente, tecnologa y necesidad. Desarrollo prototipo Desarrollo prototipo con proveedores Con ingenieros claves del nuevo Con distribuidores clave clave producto y diseadores. O socios de cadena. Desarrollo de diseo Con proveedores clave Con ingenieros claves del nuevo Con distribuidores clave o Producto y diseadores socios de cadena. Prueba del diseo-prototipo Con materiales clave y proveedores de Con nuevos ingenieros del nuevo Con distribuidores clave o Diseo-tecnologa producto clave, diseadores e socios de cadena. Investigacin de mercado Prueba de etiqueta-empacado Con proveedores de material de En relacin de tamao, peso, En relacin de tamao, peso, Empacado volumen, forma y otros factores volumen, forma, etc, con con investigadores del nuevo distribuidores clave, producto de mercado, diseadores transportadores, socios de e ingenieros cadena y cargadores. Manufactura Del nuevo producto/servicio con Del nuevo producto/servicio con Del nuevo producto/servicio con materiales clave y proveedores de investigadores del nuevo producto socios de cadena claves, en tecnologa, discuten utilidad de de mercado, ingenieros y relacin a palancas de palancas con proveedores diseadores. Utilidad de clientes objetivo Prueba Ad Con proveedores clave Con investigadores de mercado del Con socios de cadena claves nuevo producto, ingenieros y como revendedores y diseadores. Vendedores en lnea. Prueba Producto-Grupo Con otros productos complementarios Con productos suplementarios Con productos suplementarios Con materiales clave y proveedores con investigadores de mercado del con distribuidores clave como En tecnologa nuevo producto clave, diseadores revendedores y vendedores en e ingenieros lnea. Prueba de mercadeo del Pre-pruebas y pruebas de mercadeo con Precio-manojo revuelto materiales clave, tecnologa-diseo, y con investigadores de mercado del revendedores y vendedores Proveedores crdito-cliente. Nuevo producto clave, ingenieros y en lnea. Diseadores Financia del manojo del producto Del nuevo producto/servicio con servicio con Del nuevo producto-servicio Proveedores claves del crdito-cliente nuevo con socios claves de cadena Del nuevo productoinvestigadores claves del

Con socios

Producto y desarrolladores de nuevo Producto Pre-anuncios va despliegue Lanzamiento nacional y proceso de nuevo Despliegue nacional y Nacional prensa-lanzamiento del nuevo investigadores pre-anuncio con socios de Producto/servicio con medios y cadena claves como Proveedores de crdito-cliente productos revendedores y Vendedores en lnea Retroalimentacin y servicio al Retroalimentacin y compensacin empleados Con socios claves y Cliente de quejas con proveedores clave de distribuidores de reventa partes y componentes Lanzamiento nacional del producto/servicio con claves de nuevo producto y desarrolladores de nuevos

Con ingenieros y habilidosos

Manejo (CRM) cadena de manejo de suministro (SCM) y manejo de la relacin de socios de cadena (PRM) Como un modelo de participacin del cliente en la cadena de valor (CVCI) enfatizamos oportunidades y actividades en relacin a SC,, ERM y PRM cuando cada una es aplicado a todas las fases de la cadena de valor, del proceso de desarrollo del nuevo producto. La tabla I confirma la centralidad de CRM en el completo proceso de producto-desarrollo. Asume que CRM ocurre en todas las etapas de la cadena de valor o el ciclo del desarrollo de producto, especialmente en relacin a SCM, ERM y PRM. Participacin del cliente en la idea del nuevo producto y desarrollo del concepto La compaa debe emplear clientes objetivo en el proceso de la idea del nuevo producto y desarrollo del concepto en la interaccin con los proveedores, ingenieros y empleados habilidosos (ERM) y con distribuidores y revendedores (PRM) Una nueva idea de producto es cualquier pensamiento, oportunidad, direccin, plan o programa que tiene potencial para un nuevo producto o servicio, Ciertos socios llamadas patrones pueden ser identificado, verificado, aprendido y aplicado en idear nuevos productos. Las plantillas representan patrones replicables que son generalizables a travs de variables y productos. PGINA 4

Una plantilla comn es la dependencia entre dos o ms variables de mercado. Creando dependencia entre dos variables de mercadeo previamente no relacionada a travs de un paso crea un nuevo producto. Ejemplo: la estrategia de promocin de la pizza Domin que excede el lmite de 30 minutes. El nuevo producto es creado por la dependencia que existe entre dos variables de mercadeo previamente no relacionadas como el precio y el tiempo de entrega. El precio permanece fijo por los primeros 30 minutos y luego es descontado. Introduciendo una funcin de paso entre el precio y el tiempo de entrega crea la dependencia. La misma plantilla de dependecia es usada en otros contextos: servicios de lavandera dentro de 90 minutos o descuento de 20%, un 10% de descuento si el tiempo de espera en supermercados excede los 10 minutos, una visita del doctor a la oficina donde el co-pago es resignada si los pacientes esperan ms de 15 minutos despus de l tiempo d cita. En algunas tiendas de 7-Eleven los clientes reciben un dlar si el cajero falla en producir un recibo. Actualmente, McDonalds est probando otra dependencia, si el cajero sonre mientras el cliente est siendo servido. Si el cajero falla en sonrer, el cliente es recompensado con cosas como papas fritas gratis. Todos estos casos involucran CVCI, aunque la participacin del cliente es pasiva. Descubriendo una dependencia entre dos atributos previamente no relatados puede crear un nuevo producto verdaderamente. Ejemplo: las botellas de jarabe Hungry Jack estn diseadas para uso en el

horno microondas que cambia de color alcanzando cierta temperatura, indicando que el jarabe esta listo. Dos variables no relacionadas (en este caso atributos, temperatura del jarabe y etiqueta de color) son hechas ahora dependientes para el beneficio del cliente. Hasta que el jarabe alcance una temperatura critica, la etiqueta de color no es activada, alcanzndola, el color cambia. La misma dependencia puede ser creada en el caso de la pizza, que enlaza precio con temperatura en la entrega. Esto asume que la temperatura de la pizza en la entrega es crtica para el cliente. En Abril 1 de 1995, como parte de una campaa promocional, Volkswagen anunci un nuevo modelo de carro. El Polo Harlquin que destacaba partes de diferentes colores. El anuncio del nuevo producto era intencionado solo para idiotas como broma del da de los tontos. Sin embargo, la respuesta positiva de los clientes convenci a Volkswagen de continuar y poner al mercado el producto. El carro se hizo muy popular en Europa. La dependencia aqu est entre el color y la locacin especfica de las partes del carro (puerta, techo) como deseara el cliente. Bastante similar es la historia de SwatchYMCA alienta activamente a los miembros a hacer sugerencias para mejorar sus servicios y pblicamente muestra al cliente sugerencias al lado de respuestas de manejo. Nosotros afirmamos que la dependencia de la ideacin ser enriquecida si las compaas invitan activamente al CVCI. Los clientes objetivos pueden ser invitador a descubrir nuevas dependencias para la ideacin de nuevos productos en conjuncin con proveedores, ingenieros, empleados y socios de reventa. El problema-base de la ideacin del nuevo producto involucra muchos pasos: 1- Determina la marca/producto categora que tu quieres desarrollar con nuevas ideas. 2- Junta problemas de varios origines: interno, externo, proveedores, mayoristas, clientes, tcnicos, usuarios pesados, usuarios ligeros, no usuarios, y nuevos usuarios. 3- Identifica problemas: por beneficios recibidos, no recibidos, beneficios deseados y no deseados. 4- Analiza, problemas de clase y rango por el grado del problema, la frecuencia del problema y el ndice molesto (un producto de los dos previos) y 5- Resuelve estos problemas. Obviamente, el CVCI dirigido propiamente puede proveer informacin suficiente en las cinco etapas a los proveedores, ingenieros, y distribuidores y ser el motor que provee soluciones a los problemas.

Participacin del cliente en el nuevo producto, concepto, prototipo, diseo y desarrollo. Un concepto de producto es diferente que una idea de un nuevo producto. Dada una nueva idea, un concepto es una descripcin aproximada de la tecnologa, principios que trabajan, y la forma que el producto toma. Es una descripcin concisa de cmo el producto va a satisfacer las necesidades del cliente. El proceso del concepto de generacin, empieza bsicamente con una lista de necesidades del cliente, especificaciones del objetivo y resulta en una lista de conceptos de productos de los cuales un nuevo equipo de desarrollo del producto har una seleccin final. CVCI proveer suficiente informacin de las necesidades y deseos del cliente. Un nuevo producto involucra tres componentes o fases, forma, tecnologa y necesidad. Laforma de un producto representa un nmero de elemento escogidos y mezclados en el todo por el equipo de diseo para lograr un efecto sensorial particular. Tecnologa es el conocimiento, materiales y maquinaria por el cual la forma es obtenida. En el caso de la aleacin de hierro, es la ciencia de la metalurgia, tecnologas de fundicin, qumicos usados para aleacin, o maquinas que forman y cortan el producto. En el caso del seguro de salud, la tecnologa es el conocimiento de actuario, asegura riesgo de salud, costos, la estructura del co-pago PGINA 5 Y beneficios. La necesidad relata los requerimientos del cliente. El nuevo producto tiene valor solo si sirve las necesidades del cliente, deseaos, eso es, si provee beneficios al cliente por el precio cargado. Todos los tres elementos (forma, tecnologa y necesidad) juntos pueden dar a nacer un nuevo producto de diseo-concepto-prototipo que asegura un definido y valor descubrible por dlar del cliente, Los tres elementos son necesitados. Cualquiera de los tres puede dominar los otros dos, en producir un nuevo producto o servicio. A travs de CVCI los clientes pueden participar cercanamente en la forma de opcin, tecnologa y beneficios. Por ejemplo, los clientes de Whirlpool estn cercanamente involucrados con sus empleados y con su desarrollo del nuevo diseo. Los clientes de Dell estn involucrados activamente en disear configuraciones de computadores personalizados. Microsoft prueba regularmente su software, con sus clientes objetivos e incorpora sus sugerencias en versiones finales. Los mximos ejecutivos de

Harley-Davidson conduce un rally de clientes anual donde actuales y potenciales cliente discuten nuevos diseos que luego se vuelve parte de los modelos del ao siguiente. Diseadores escogen varios elementos como forma, escala, tiempo, proporcin, materiales, apariencia, decoracin, ambiente, color, sabor, fabrica, fragancia, ornamentacin, y textura al diseo o constituye la forma de un producto, decide como mezclar estos elementos y determinar el nivel de congruencia que debe existir entre ellos. El trabajo en la ejecucin de un diseo tambin tiene un impacto en la forma del producto. La forma a veces significa el contenido fsico y apariencia en el caso de un producto fsico (el pasajero real en caso de un nuevo auto, la real secuencia de pasos y procedimientos) En el caso de un servicio la forma incluye negociacin, contratacin, pago y cobertura de un servicio de seguro, hipoteca y corretaje. La forma del Harley Davidson sporster incluye el brillo de su cromo, la prominente configuracin V de su motor, la forma de lgrima de su tanque de gas, la visibilidad de sus componentes mecnicos y la manera en la cual estos elementos se mezclan juntos como un mosaico visual. La mayora de estas ideas vinieron a Harleys de sus clientes objetivos, a travs de alguna forma de CVCI. Participacin del cliente en manufactura y personalizacin Traer personalizacin ms cercana al cliente. Involucra clientes objetivos con produccin, decisiones que enlazan proveedores. Por ejemplo, Dell permite a sus clientes escoger proveedores especficos para combinaciones de varios componentes. Una tarde personalizacin en el proceso de la cadena de valor permite a las compaas responder ms rpido a ordenes individuales y estabilizar sus esquemas de producciones. Por ejemplo, algunos manufactureros textiles tien los vestidos al ltimo minuto para satisfacer las ms recientes modas. Cuando ensambla impresoras Hewlett-Packard primero construye una impresora estndar y pospone la adicin de calves de alimentacin y manuales dependiendo de las especificaciones del cliente ( potencia, idiomas para manuales) Esto permite mucha flexibilidad del producto en un costo muy pequeo. Un fabricante de autos puede programar al menos 2000 componentes por producto final implicando as miles de millones de combinaciones. Pero en realidad, clientes citan solo estilo del cuerpo, motos, color exterior y tipo de estreo como ser lo ms relevante en la decisin de comprar un auto para que las compaas de auto no tengan que gastar una fortuna ofreciendo cientos de combinaciones intiles. Es importante para determinar que variaciones verdaderamente mejoran el valor del cliente. Es necesario que empleados y clientes estn involucrados en el proceso de seguro de calidad. Una manera de hacerlo es hacer que cada empleado responsable por asegurar los clientes tenga una extraordinaria buena experiencia con la organizacin. La asignacin de esta responsabilidad mejora la probabilidad que los clientes juntos con los empleados sern el origen de mejores ideas de calidad. Como empleados se vuelven ms y ms consciente de las preocupaciones del cliente y como responder a ellos, los empleados sern capaces de descubrir maneras en las cuales la organizacin puede mejorar su relacin con los clientes y servicio. Por ejemplo, Whirlpool permite a sus clientes una pesada influencia en el diseo del control del producto. Como resultado, Whirlpool fabrica algunas de las cocinas ms vendidas en la industria. Kim y Mauborgne proponen que los fabricantes mantengan el ciclo de la experiencia del comprador en mente cuando disean y fabrican nuevos productos. Segn ellos, cada cliente tiene una nica palanca de utilidad que especifica como un producto o servicio dado va a afectar la vida del cliente. La palanca de utilidad es cuando, donde y como el producto afecta al cliente. Incluye: valor percibido por dlar del cliente, simplicidad del producto, conveniencia, uso econmico de la moneda, tiempo, energa y ansiedad, amabilidad y seguridad, la imagen de diversin y excitacin, y el riesgo de reduccin del cliente. Clientes objetivos

PGINA 6 En un proceso CVCI puede revelar y discutir sus palancas de utilidad especfica que ayudan a los fabiracantes en disear y fabricar productos personalizados basados en la experiencia. Participacin de la Cadena de valor-Cliente en la agrupacin del producto. Tabla I sugiere que la participacin de la cadena de valor-cliente es una parte vital del proceso de la agrupacin del producto desde el inicio hasta el final. Actualmente hay un cuerpo creciente de literatura que involucra el papel de los clientes en el proceso de agrupacin del producto y precio-producto que mezcla las etapas del desarrollo del producto. La agrupacin es la venta de dos o ms productos separados

o servicios en un paquete. En una forma u otra, esta estrategia es penetrante en el mercado de hoy, especialmente en el auto, computador, viaje, seguro, e industria de entretenimiento electrnico. El trmino separar implica que el producto o servicios pueden ser vendidos separadamente, tiene mercados separados, y asume que al menos algunos compradores querrn comprarlos separadamente. Por ejemplo, la agrupacin de bancos y aseguradoras es la agrupacin de dos productos separados como ellos pueden ser comprados separadamente. Similarmente, un paquete de viajes que agrupa tiquete de aerolnea, la renta del carro, acomodaciones de hotel y planes de cena es la agrupacin de cuatro productos separados en un solo paquete. Dos estrategias de agrupacin son destacadas: la agrupacin de precios es definida como la venta de dos o ms producto/servicio separados que van en un paquete de descuento. Los productos/servicios no estn integrados. En este caso, compradores deben estas motivados a comprar grupos por algn descuento u otro incentivo. Ejemplos tpicos de agrupacin de precios son la cerveza de seis latas, un conjunto de artculos de equipaje, un combo de comida rpida, un tiquete de una temporada de un equipo deportivo o para la opera, y un juego de software. Se define como la venta de dos o ms productos-servicios integrados en un o solo y vendidos en un solo precio. El producto puede ser pensado de tener una estructura integrada. El grupo integra las diferentes funciones de los productos. Por ejemplo, la PC multimedia tiene una arquitectura integral que agrupa conectividad va modem, almacenamiento de datos via discos y CD-ROM. Obviamente, la integracin provee valor agregado, como compacidad (sistema de estreo integrado) interconectividad (sistemas telecom) interaccin sin costo (sistema PC) consolidacin de servicio de internet (grupo de acceso a la web, e-mail, contenido personalizado, motores de bsqueda) cobertura de no-duplicado (seguro de una parada) riesgo reducido, cuenta integrada (planes de llamadas telecom) y desempeo mejorado (dieta personalizada y programa de ejercicio) Tabla I sugiere que los grupos de productos-precios estn mejor posicionadas despus del CVCI, asi es, despus de conseguir a los clientes personalmente involucrados en su proceso de agrupacin con proveedores, empleados y socios de cadena. Servicio al cliente y retroalimentacin Toma el caso de Amazon.com Cada vez que un cliente accede a Amazon.com el sitio provee recomendaciones basadas no solo en las compras previas sino tambin en la compra y revisiones de otra gente que compr libros similares o CDs. La continua interaccin de Amazon con los clientes cuando los clientes quieran los ayuda a expresar y refinar sus gustos y preferencias. Todo en Amazon.com, suministro de libros o cds de sus propias fuentes o de otros socios, provee el servicio a los clientes dentro de dos o tres das hbiles. Amazon.com es un buen ejemplo de participacin del cliente con SCM, ERM y PRM para mejor servicio al cliente. Ebay tambin es un excelente ejemplo de involucrar al cliente en el servicio al cliente de valor de cadena. Participacin del cliente es tambin conseguir un lugar comn en medicina. Cada empleado es un potencial representante del servicio al cliente, en vendedores, en particulares, son la lnea frontal de embajadores de la compaa. Clientes disfrutan realmente un buen entrenado, experto y nombrado personal que haga frente con sus inquietudes y ordenes. Una organizacin necesita saber cmo eso impacta en los clientes que contactan. Mucho de su impresin, imagen e impacto depende que tan buena sea la interaccin de los empleados de la organizacin con sus clientes. La cadena de valor permite la impresin, imagen e impacto para transferir, transpirar y ser usado por el cliente. Discusin e implicaciones de manejo. Compaias de producto-cntrico creen que ellos crean valor por la variedad del producto esto, lleva a la innovacin del producto-cntrico. Mientras creando variedad del producto es ms fcil hoy, compitiendo efectivamente para el valor del producto, la variedad no lo es. Valor va enormemente a tener que ser co-opted y

PGINA 7 Co.creado con clientes, e innovacin debe esta concentrado en sus experiencias de co-creacin. Nuestra contencin es la que existe en la prospectiva de los clientes de una organizacin y su participacin en la cadena de valor debe ser la fuerza primaria que define y dirige la firma del valor de cadena de seguro la firma en si misma. Los clientes Internet-savvy actualmente estn formando sus propias comunidades virtuales usando salas de chat en internet o publicando notas en una firma boletines. Esta forma de CVCI significativamente influye mercados y servicio al cliente. Las compaas pueden construir infraestructuras ajustables como

salas de chat o boletines. Tales comunidades virtuales a veces definen la estructura e infraestructura de compaas. Un ejemplo tpico sin lnea es la comunidad de Harley Davidson. Comunidads virtuales en nea como Yahoo! Amazon, eBay, Excite, Google, and Etrade tambin existen. En cada caso, fueron los clientes quienes forjaron y legitimaron las identidades que evolucionan de esas compaas y dieron su significado como marca nacional y global in la economa de internet. Pero estos listos y muy savvy compaas han tambin suministrado infraestructura adecuada de IT para movilizar sus comunidades. eBay: a good case of CVCI Pierre Omidyar, el joven ingeniero quien fund eBay en su apartamento en 1995 y construy una fortuna de $4.6 trabaj en la premisa que el internet es el aparato perfecto para la segunda ms importante forma de convergencia, el encuentro de compradores y vendedores. En el eBay, mercado, compradores y vendedores son ambos clientes. eBay tiene un conjunto de continuos sistemas de retroalimentacin donde alienta y colecciona opiniones de comprador-vendedor y las toma seriamente. eBay permite la participacin del cliente con otros clientes, proveedores, distribuiodres, directivos y mercaderes en una bse de 24/7. Ha implementado ventas en lnea y soporta la capacidad de tener 24/7 interaccin para proveer respuesta rpida a los negocios de los clientes y problemas tcnicos. La nueva capacidad esta basada en la aplicacin de apoyo colaborativo de TightLink Corp. Que deja apoyo al personal, clientes, y proveedores, colaborar en tiempo real sobre la web. eBay agreg esta nueva caracterstica como resultado de escuchar a los clientes con colaboracin va inter-departamental. Antes de su despliegue, eBay soporta personal que cuenta con e-mail para comunicarse con clientes de negocios, un proceso que fue inefectivo e

Ineficiente. Fue difcil seguir la pista de la participacin del cliente con cientos de e-mails separados. Ms recientemente, eBay dio nacimiento a miles de pequeos negocios con sus auspicios. Emprendedores intentan de comprar barato y vender caro despus de incubar sus compras por un tiempo. El ltimo ao, sobre 150.000 empresarios usaron eBay como su base de comercio. Este ao ese nmero casi ha sido triplicado a 430.000 (2004). Hay ms que un milln de productos subastados en el mercado eBay de ms de 20 millones de clientes de todo el mundo. Ms de 250 millones de clientes ha intercambiado en eBay desde que empez en 1995- Miles de compaas ahora rutinariamente retiran su inventario viejo a travs de subastas en eBay. La participacin del cliente como compradores y vendedores ocurre en todos los varios puntos de toque en la cadena de valor. De seguro, eBay es un maravilloso ejemplo de excelente CVCI. Los clientes de eBay (compradores y vendedores conocidos como la comunidad) habla mucho de eBay y su estrategia IT. La actitud de eBay hacia la comunidad llega al borde de la reverencia y esto es lo que ha propulsado eBay a construir una infraestructura IT estable, siempre flexible y disponible. La compaa tiene un riguroso desarrollo y el proceso de diseo apoya a la comunidad. Ideas para las nuevas caractersticas en el sitio web eBay vienen desde compradores y vendedores individuales, como grupos de clientes quienes regularmente interactan con los ejecutivos de eBay en cargo del manejo del producto y diseo. Grandes corporaciones como Motorola, Sears e IBM venden ahoa directamente a sus propias tiendas en el sitio eBay. eBay rechaza cualquier ambicin de dominar la vasta tierra media de la reventa de todos los das. En su lugar, concentra en las dos colas de la curva de la reventa: nico o artculos difciles de encontrar, como nuevos juegos de computadora que pueden ser vendidos en Premium, y usados o desactualizados o de mercanca excesiva que puede ser descontado. En la economa de la reventa de USA de $3.78 billones de dlares aun estas dos colas de extremo comportamiento pueden cubrir mucho territorio. Adems, desde que todo lo que transpira es grabado en eBay, y la mayora de eso es pblico, el sitio constituye una mina de oro de informacin de los gustos y preocupaciones de los americanos. Participacin del cliente en la cadena de valor, permitido por la internet. As lejos, las inversiones CRM han hecho solo una cosa, ellos han tirado todo junto en una solo base de datos y sirvieron a cada cliente desde la base de datos. Esto apenas da una ventaja competitiva desde que todos pueden estar compilando y operando desde la misma base de datos, por lo tanto.

PGINA 8 Amazon.co sirve a cada cliente especficamente y nicamente desde su base de datos que la compaa crea. Esto es tambin lo Tivo hace con sus grabadoras de video digital. Esto es lo que Apple hace con su

nuevo Imusic (una vasta mejora del iPod) y esto es lo que Microsoft y Sony hacen con sus X-box y PlayStations, respectivamente. Estas firmas crean bases de datos nicos para clientes nicos que son eventos, contextos, tiempo y locacin dependiente, y luego ellos sirven a sus clientes desde estos nicos y continuamente base de datos actualizados. Esto es donde los clientes pueden construir relacin con sus nicas experiencias con estas compaas ilustradas. El problema actual con CRM es que asuma que una compaa sabe como crear valor para los clientes. Este viejo mundo que se acerca no trabaja ms. Los clientes no siempre se identifican con las experiencias que son fabricadas por las compaas. Ellos quieren formar esas experiencias ellos mismos, individualmente o con otras clientes de otras marcas. Ellos quieren experiencias que urbanicen sus cableadas, informadas y activas vidas. Tu tienes que comprometerse con los clientes como co-igual solucionadores de problemas, para que ellos puedan crear valor que es nico para ellos. Un CVCI vuelto CRM no ve a los clientes como objetivos para tener, sino como solo personas para ser tratadas con personalizada, nicas y satisfacientes experiencias. Los clientes no quieren ser apenas satisfacidos sino organizaciones que respondan y consideren sus negocios importantes, esenciales y vitales a su operacin. El producto no es la base del valor sino la experiencia. Esto es lo CRM debe manifestar. Las compaas que cooperan con los clientes para entregar productos CVCI de experiencia nica y servicios van a disfrutar una ventaja sostenible y competitiva. Eso es en el contexto de entregar experiencias de satisfaccin productor-cliente co-creado que nosotros proponemos en el modelo CVCI. Entre ms grande la participacin del cliente (in muchos de los componentes de la cadena como sea posible) ms grande el potencial para co-crear experiencias que satisfagan para el cliente. El mismo razonamiento aplica a SCM y ERM. Empleados y proveedores no deben asumir que ellos saben lo que los clientes quieren y les producen. Esta imposicin unilateral es miope y contraria an a el ms bsico concepto de mercadeo. En vez, nosotros involucramos a los clientes a determinar su espacio, su valor, su experiencia, y su co-creacin en un producto o servicio van a fomentar t forjar la nica experiencia para el cliente. Esto no es innovacin del producto, ni innovacin compaa-cntrico. Ms bien es la innovacin en la experiencia que es su cliente-cntrico. Esto es lo OnStar de GM est tratando de hacer y promesas de un futuro exitoso. El nuevo espacio de competitividad permite nuevas oportunidades para ganancias rentables y creacin del valor. Las compaas pueden diferenciarse entre si , mucho ms all de la calidad y costo de sus productos y servicios si ellos co-crean participaciones de experiencia nica con sus clientes. CVCI: Ms all de la satisfaccin cliente y su deleite L satisfaccin del cliente es un concepto elusivo. Por dcadas, varias definiciones han sido propuestas. En general, satisfaccin es definida como la respuesta del cliente a la evaluacin de la discrepancia percibida entre antiguas expectativas (o alguna otra norma de desempeo) y el desempeo actual del producto despus de su consumo. En general, este paradigma de la comparacin estndar (CS) de la satisfaccin del cliente est actualmente siendo desafiada. Por ejemplo, si los clientes inicialmente tienen bajas expectativas, luego ellos pueden fcilmente ser satisfechos por una mediocre si no por un pobre desempeo. Esta teora predice que un cliente que espera y recibe desempeo pobre estar satisfecho. Tambin, el Paradigma CS asume que los clientes comparen su pasado del costo y experiencias del beneficio a sus expectaciones actuales para formar satisfacciones de juicio (los cuales son una funcin de las diferencias entre su pasado y las presentes experiencias y expectativas) Adems siendo tautolgica, estas declaraciones pueden no ser significativamente el comportamiento y satisfaccin del cliente. La investigacin conducida en formas de servicio (seguro, salones de belleza, y talleres de reparacin de autos) revela que un encuentro de las expectaciones del cliente en la base del desempeo no mejora comportamientos de lealtad ms all de cierto punto, esto es lealtad que rpidamente alcanza una asntota sin crecer despus de eso. Clientes satisfechos pueden todava y desertar. Por lo tanto, el paradigma CS ha sido recientemente expandido para incluir los deseos del cliente para especficos

PGINA 9 Beneficios del producto, sentimientos de informacin durante la compra busca procesos y sentimientos de satisfaccin cuando los clientes comparan su percepcin del desempeo de un producto o servicio a ambos sus deseos y expectaciones. Forunier and Mick (1999) se concentran en la experiencia longitudinal, y proceso sociolgico de la familia relacionada de la satisfaccin del cliente. Lidiar la satisfaccin del cliente puede ser influencia no solo por expectaciones del pasado de uno de beneficios y lamentos anticipados. CVCI cuando es bien manejado puede responder a los deseos del cliente,

necesidades familiares y futuras y presentes necesidades en el corto plazo y base longitudinal. El informado de hoy y clientes sofisticados miran ms all a la mera satisfaccin de sus expectaciones. Ellos buscan llenar sus deseos. Ellos buscan experiencias nicas de sus interacciones comprador-vendedor. Ellos miran tambin para las nicas experiencias de co-crear el producto con productor-consumidor compromiso. En breve, clientes, hoy, buscan mucho ms que un producto o servicio, o aun una marca o compaa para satisfacerlos, ellos quieren un compromiso, una experiencia, una excitacin, y en suma, ellos quieren deleitar al cliente. El gusto del cliente es la reaccin de los clientes cuando ellos reciben un producto o servicio. Es la clave a los objetivos ms evasivos de lealtad, referencias positivas y ganancia de lealtadconducida. Afirmamos que el proceso CVCI es directamente calculado para generar experiencias al cliente que son comprometidas, y gustan al cliente para lealtad de larga vida. Hicimos un boceto de la estructura de la satisfaccin del cliente en el contexto social del pasado de uno, deseos del presente y futuro, expectativas y experiencias, excitacin y gusto (todos estos en relacin a si mismo, familia y el ambiente social de uno) Todas estas consideraciones son el contenido de CVCI. Figure I modela este proceso. Los primeros tres bloques a la izquierda de la Figura I, describe el modelo ms viejo de la satisfaccin del cliente, el cual asume que la participacin del cliente es solo con productos o servicios de firma terminados. Los seis bloques restantes de la Figura I retratan nuestro modelo de CVCI. Invitamos a los clientes y su familia a estar involucrados no solo en una dada cadena de valor del producto sino tambin en la cadena de valor de toda la compaa y sus ofertas de mercado. Proponemos una CVCI que esta concentrada en la compaa entera con todas sus lneas de productos y divisiones incluyendo SCM, ERM y PRM. Nosotros proponemos la hiptesis que CVCI con solo un producto-servicio de la cadena de valor va a generar el primer paso de la satisfaccin del cliente como eso relata a la informacin del servicio/producto o sus atributos, y adems, intencin de compra. Cuando CVCI se profundiza a incluir, la participacin social del cliente-familia en relacin a anticipaciones y congruencias; la compaa y todas sus lneas de productos y actividades; y asumiendo esta participacin es reciproca por el fuerte compromiso de la compaa a su cliente y familia, luego predecimos que el cliente y su familia con su compromiso van tambin a generar proporcionalmente confianza, y gusto del cliente. El gusto del cliente, sucesivamente, va a hacer clientes y sus familias, lealtad de por vida a la compaa y sus ofertas de mercado y generan una corriente de referencias positivas. Apuntes para concluir CVCI es relevante para nuestro mundo altamente informado, y demandante con los clientes coperativos. CVCI trabaja como hemos visto desde ejemplos de varias compaas que hemos presentado. Hay valor agregado en CVCI que fabricantes, ingenieros, mercaderes y distribuidores pueden considerar seriamente y evaluar. Son las oportunidades, estrategias y beneficios de CVCI. CVCI provee servicio-producto diferenciacin por participacin, realce y personalizacin y reduccin-costo. Hemos ilustrado el valor de CVCI en el caso del desarrollo de un nuevo producto. El mismo razonamiento puede ser fcilmente extendido a modernizar viejos productos y(o diferenciando y reposicionando una completa lnea del producto. Nuevos productos exitosos o servicios no solo pasa, deben ser manejados. La creacin de un clienteorganizacin centrada requiere que el proceso de manejo traiga una extraordinaria participacin del cliente. Progresivamente involucrar clientes objetivos en la completa cadena de valor va a hacer que los clientes sientan y crean una nueva realidad que ellos son el central e inters primario de una organizacin. El concepto del viejo mercadeo captur la esencia de este sentimiento pero miserablemente fallo en los hechos de comportamiento de su implementacin, Fue mucho ms una forma sin mucha substancia. Las herramientas y

PGINA 10 Estrategias de CVCI son ni eslogan vacios ni propagandas de sentirse bien, ellos estn arraigados en el comportamiento humano de participacin, compromiso, satisfaccin y gusto. El modelo CVCI que nosotros presentamos provee una comprensiva y desafiante aproximacin a centrar la organizacin en crear y mantener clientes. Adems, creando una sostenida y real ventaja competitiva.