CURSO COMPLETO DE ADMINISTRACIN EMPRESARIAL

Material de apoyo Asignatura Teora Administrativa I Lic. Jos Mara Barrera Lemus Universidad Panamericana. Ciclo I !"#$.

PRESENTACIN La administracin empresarial sirve para utilizar racionalmente los recursos de una organizacin, evitar el mal uso de los materiales y lograr eficiencia en los trabajos. Aprende con este curso de administracin empresarial a analizar el proceso administrativo desde su previsin, su planteamiento, su organizacin, su integracin, el liderazgo y el control. Entiende la administracin como un arte que se respalda en la formacin continua y en la experiencia acumulada del administrador. uena suerte! CAPITULO I: LA ADMINISTRACIN 1. CONCEPTO: Es lograr una aplicacin adecuada del proceso administrativo" #revisin, #laneacin, $rganizacin, %ntegracin, &ireccin, 'ontrol( a favor de un grupo organizado logrando con esto alcanzar sus metas y objetivos. Es saber manejar o utilizar bien los recursos organizacionales, materiales, financieros, )umanos que sirven para )acer funcionar una empresa, logrando alcanzar sus objetivos. #roceso de #lanificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de los miembros de la organizacin, uso racional y eficiente de los recursos, trabajo en grupo, empat*a laboral para lograr las metas, resultados y efectos establecidos por la organizacin. 2. FINALIDAD: #ara utilizar racionalmente nuestro recursos organizacionales #ara evitar el mal uso de los materiales, equipos, m+quinas. #ara lo rar eficiencia en los trabajos y actividades. #ara al!a"zar eficazmente las metas, resultados y efectos. #ara tra#a$ar en empat*a y responsabilidad compartida.

%. LA ADMINISTRACIN: &UNA CIENCIA O UN ARTE' La administracin !o(o )r*!ti!a es un Arte y los conocimientos que respaldan a la pr+ctica se consideran como Cie"!ia.

Cie"!ia y Arte no son excluyentes, sino m+s bien complementarios. Administracin en la pr+ctica es un Arte que se respalda en la formacin continua ,!ie"!ia- y experiencia acumulada del administrador ,)r*!ti!a+-. ,. EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR. .uiar a la organizacin )acia el logro de metas con el uso de recursos, esfuerzo )umano y tiempo previstos. / Lograr metas, resultados y efectos esperados. La Administraci%n no tiene sentido sin metas. / / / / #ermite lograr formacin continua del personal. Evita la obsolescencia tecnolgica. &ar 0antenimiento de la infraestructura f*sica. 0antener con firmeza las 1 grandes lealtades. o &el personal frente a la organizacin. o &e los clientes o usuarios actuales y ocasionales. o &e los proveedores. -. IMPORTANCIA: / / / / / La Administracin se da dondequiera que existe un organismo social. Aunque lgicamente sea m+s necesaria cuanto mayor y m+s complejo sea este. El 2xito de un organismo social depende, directamente e inmediatamente, de su buena administracin, y solo a trav2s de esta, de los elementos materiales, )umanos, con que este organismo cuente. #ara las empresas peque3as y medianas quiz+s su 4nica posibilidad de competir con empresas bien organizadas, es el mejoramiento de su administracin. La elevacin de la productividad, quiz+s la preocupacin de mayor importancia depende de la adecuada administracin de las empresas. #ara los pa*ses que est+n desarroll+ndose, quiz+s uno de los requisitos sustanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque para crear la capitalizacin es indispensable la mas eficiente t2cnica de coordinacin de todos los elementos.

.. PRINCIPIOS: Los principios siguientes son los propuestos por 5enry 6ayol durante su desarrollo de la administracin como ciencia.

7. Divi+i/" 0el tra#a$o: Divi0ir el trabajo en tareas especializadas y asignar responsabilidades a personas espec*ficas. 8. Autori0a0: &elegar autoridad junto con la responsabilidad. 1. Di+!i)li"a: &efinir las expectativas y castigar las violaciones. 9. U"i0a0 0e Ma"0o: 'ada empleado deb*a asignarse solamente a un supervisor :. U"i0a0 0e Dire!!i/": Los esfuerzos de los empleados deb*an centrarse en lograr los objetivos de la organizacin. ;. Su#or0i"a!i/" 0el i"ter1+ i"0ivi0ual al e"eral: El inter2s general debe predominar. <. Re(u"era!i/": =ecompensar en forma sistem+tica los esfuerzos que apoyan la direccin de la organizacin. >. Ce"traliza!i/": &eterminar la importancia relativa de las funciones de los superiores y los subordinados. ?. La 2erar3u4a: Est+ 'onstituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. 7@. Or0e": $rdenar los trabajos y el material para que apoyen la direccin de la organizacin. 77. E3ui0a0: La disciplina y el orden aumentan el compromiso de los empleados. 78. E+ta#ili0a0 5 0ura!i/" 0el )er+o"al: #romover la lealtad y permanencia de los empleados. 71. I"i!iativa: Alentar a los empleados para que act4en por su cuenta en apoyo de la direccin de la $rganizacin. 79. U"i/" 0el Per+o"al" #romover la unidad de intereses entre los empleados y la administracin. 6. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATI7O: 6.1. PRE7ISIN.

Implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras que la mente )umana es capaz de realizar y sin la cual ser*a imposible )acer planes. 6.2. PLANEAMIENTO.

'onsiste en la determinacin del curso concreto de accin que se )abr+ de seguir, fijando los principios que lo )abr+n de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para su realizacin. %ndica el camino a seguir en las actividades, establece objetivos para dar una adecuada organizacin. 6.%. OR8ANI9ACIN.

Estructura t2cnicamente las funciones y actividades de los recursos tanto )umanos como materiales buscando siempre productividad y eficiencia.

6.,.

INTE8RACIN.

'onsiste en los procedimientos para dotar a la organizacin de elementos )umanos y materiales. 6.-. COORDINACIN.

#ermite buscar el equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la EE. 6... DIRECCIN.

#ermite guiar las acciones de los subordinados y seguir los planes estipulados. 6.6. CONTROL.

0ide los propsitos, planes y programas si se est+n cumpliendo y busca correctivos en las variaciones. :. ;A<ILIDADES NECESARIAS DE UN ADMINISTRADOR

DRUC=ER: >No e?i+te" )a4+e+ 0e+arrolla0o+@ "i )a4+e+ +u#0e+arrolla0o+A +i"o +i()le(e"te )a4+e+ 3ue +a#e" a0(i"i+trar la te!"olo 4a e?i+te"te 5 +u+ re!ur+o+ 0i+)o"i#le+ 5 )ote"!iale+ 5 )a4+e+ 3ue to0av4a "o +a#e" Ba!erloC. AB=C LED%E" FEada es m+s pr+ctico que una buena teor*aG. 8ESTIN: E+ el )ro!e+o (e0ia"te el !ual el a0(i"i+tra0or 0eter(i"a la+ a!!io"e+ a +e uir DPla"iEi!a!i/"F@ +e G" lo+ o#$etivo+ or a"iza!io"ale+@ "e!e+i0a0e+ 0ete!ta0a+@ !a(#io+ 0e+ea0o+@ "ueva+ a!!io"e+ +oli!ita0a+ 5 la Eor(a !o(o +e realizara" e+ta+ a!!io"e+ De+trate ia+@ t*!ti!a+F 5 lo+ re+ulta0o+ 3ue +e lo rara" e" el tie()o (*+ )ro"to.

CAPHTULO 2: PRE7ISIN ADMINISTRATI7A La palabra previsin ,de prever" ver anticipadamente- implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras que la mente )umana es capaz de realizar y sin la cual ser*a imposible )acer planes( por ello. La previsin es b+sica para la planeacin. #ara realizar previsin es indispensable" 6ijar los objetivos o fines que se persiguen. %nvestigar los factores positivos y negativos, que ayudan u obstaculizan la b4squeda de esos objetivos. &eterminar diversos cursos alternativos de accin, y escoger uno de ellos para realizar los planes.

CAPHTULO %: PROCESO ADMINISTRATI7O

CAPHTULO ,: PLANEACIN ADMINISTRATI7A La #laneacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que )a de seguirse, estableciendo los principios que )ablan de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y de n4meros, necesarias para su realizacin. Agust*n =eyes #once. La #laneacin incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere tomar decisiones" es decir, seleccionar entre diversos cursos de Accin futuras. As* la planeacin provee un enfoque racional para lograr

objetivos preseleccionados, permite salvar la brec)a que nos separa del sitio a donde queremos ir. 5ace posible que ocurran casos que de lo contrario no )ubieran sucedido. 5arold Aontz. #lanificacin es el proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlos. Hames Itoner. Pla"ear e+ 0e!i0ir aBora lo 3ue Bare(o+ (*+ a0ela"te@ e+)e!iEi!a"0o e"tre otra+ !o+a+ !/(o 5 !u*"0o lo Bare(o+. ,.1. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN: ,.1.1. Pri"!i)io 0eEi"i!i/" 0el o#$etivo. El plan debe ser definido de forma clara y concisa para que la implementacin sea adecuada. La implementacin debe ser realizada en funcin del objetivo que se desea alcanzar. ,.1.2. Pri"!i)io 0e Ele?i#ili0a0. El plan debe ser flexible y el+stico con el fin de adaptarlo a situaciones imprevistas. ,.1.%. Pri"!i)io 0e !o"+i+te"!ia. Codo plan deber+ estar perfectamente integrado al resto de los planes para que todos interactuen en conjunto, logrando as* una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. ,.1.,. Pri"!i)io 0e re"ta#ili0a0. Codo plan deber+ lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exigen. ,.1.-. Pri"!i)io 0e la )arti!i)a!i/". Codo plan deber+ conseguir la participacin de las personas. Iu elaboracin deber+ ser en grupo para lograr resultados eficientes, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vistas distintos y complementarios. Adem+s la participacin constituye una de las mayores motivaciones que se conocen. -. FASES <ASICAS DE LA PLANEACIN: -.1. DeEi"ir la (i+i/" 5 la vi+i/".

Bna organizacin existe para lograr algo. La misin de una empresa %ndica a que clientes se atiende, que necesidades satisface y que tipos de productos ofrece. La Mi+i/" Es una declaracin del propsito de la organizacin, lo que quiere lograr en el ambiente m+s vasto.

Afirmar que la misin de una EE. Es F eneficiar a los consumidores de #er4G es demasiado general. &ecir que su propsito es F6abricar pelotas de f4tbolG resulta demasiado limitado. &e modo tradicional las organizaciones expresan su misin en t2rminos orientados a la produccin( )oy la expresan con palabras orientadas al cliente. As pues en lugar de decir &'a(ricamos calentadores am(ientales)* en su declaraci%n de misi%n* Lenno+ dice, &-.recemos control del clima en el /ogar). DEFINICIONES DE NE8OCIOS ORIENTADOS AL CLIENTE
OR8ANI9ACIN DEFINICION ORIENTADA AL PRODUCTO DEFINICION ORIENTADA AL CLIENTE Jendemos estilos de vida y expresin de la personalidad, 2xito y posicin, recuerdos, esperanzas y sue3os. #roporcionamos fantas*as y diversin, un lugar en donde EEBB todav*a funciona en la forma en que se supone que deber*a ser. 5acemos que los negocios sean m+s productivos ayud+ndoles a localizar, almacenar, recuperar, revisar, imprimir y publicar documentos.

=evlon &isney 0inolta

6abricamos cosm2ticos Administramos de diversin. parques

6abricamos m+quinas copiadoras y otras m+quinas para la oficina.

-.2.

<G+3ue0a 5 e+ta#le!i(ie"to 0e lo+ o#$etivo+ 5 (eta+.

Btilizaremos como sinnimos los t2rminos objetivos y metas. U" o#$etivo es simplemente un resultado deseado. #ara que los objetivos sean alcanzables y valga la pena el esfuerzo, deben reunir los siguientes requisitos" 'laros y espec*ficos 6ormularse por escrito Ambicioso pero realista 'o)erente entre s* En lo posible, susceptibles de una medicin cuantitativa =ealizarse en determinado periodo

Ejemplo de $bjetivos" O<2ETI7OS DI<ILES DDEMASIADOS 8ENERALESF Aumentar la participacin en el mercado 0ejorar la imagen p4blica de la compa3*a O<2ETI7OS ADECUADOS
Aumentar la participacin de su nivel actual de 8@K a 8:K en el siguiente a3o. =ecibir un reconocimiento el prximo a3o, con un certificacin %I$ ?@@@ por adoptar est+ndares de calidad en la organizacin.

-.%.

A"*li+i+ A(#ie"tal 0e u"a or a"iza!i/".

Las condiciones econmicas se refieren a que la gente necesita tener dinero para gastarlo y estar dispuesta a )acerlo. Es obvio que la competencia de una EE. 'onstituye un factor muy importante. Estar preparados en afrontar los productos similares, sustitutos y limitado poder adquisitivo del p4blico.

Los factores sociales y culturales se )ace cada vez m+s compleja, ya que los patrones ,estilos de vida, valores sociales y creencias- est+n cambiando muc)o m+s r+pido. Los comportamientos de una organizacin son afectados por los procesos pol*ticos y legales de la sociedad( por #ol*ticas monetarias y fiscales, legislaciones, relaciones del gobierno con la industria. La tecnolog*a )a tenido un gran impacto en los estilos de vida, en sus )+bitos de consumo y en su bienestar econmico. Los factores internos est+n bajo el control de la administracin( e incluyen a las actividades productivas, financieras y de personal. #or ejemplo, si Aolynos est+ estudiando la posibilidad de crear una nueva marca de jabn, deber+ determinar si puede utilizar las instalaciones y los conocimientos de produccin actuales. En caso de que el nuevo producto requiera una nueva planta, maquinaria, equipos y mobiliarios entrara en juego la capacidad financiera. $tros factores son la ubicacin de la compa3*a, su fuerza de investigacin y desarrollo y la imagen global que proyecta al p4blico. 'on frecuencia, la ubicacin de una empresa determina los l*mites geogr+ficos de su mercado, sobre todo si los costos de transporte son elevados o si maneja productos perecederos. El factor de investigacin y desarrollo puede determinar que la organizacin ser+ l*der o seguidora en su rama de la industria.

.. A)li!a!i/" 0e e+trate ia+ 5 t*!ti!a+. El termino FEstrategiaG se aplic originalmente al arte de la guerra. En la Administracin de empresas, una e+trate ia es un plan general de accin mediante el cual una organizacin busca alcanzar sus objetivos. &os organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo pero servirse de estrategias distintas para cumplirlo. Bna t*!ti!a es un medio por el cual se realizar+ una estrategia. La t+ctica es un curso de accin m+s espec*fico y pormenorizado que la estrategia. Adem+s generalmente abarca periodos m+s breves. Jeamos algunos ejemplos" ESTRATE8IA TJCTICA &irigir la promocin de un producto a Anunciar en revistas que lee este grupo varones de 8: a 9@ a3os de edad de personas. Anunciar en programas de televisin que ve este grupo.

#ara ser eficaz, la t+ctica )abr+ de coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla. 6. NI7ELES EMPRESARIALES DE LA PLANEACIN:
NI7EL DE EMPRESA Alta &ireccin &ivisor*a o &epartamental #rimera L*nea TIPO DE PLANEACIN Estrat2gica C+ctica menos gen2rico, m+s detallado $peracional CONTENIDO .en2rico Iint2tico 0enos gen2rico m+s detallado &etallado y anal*tico ALCANCE O TEMPORALIDAD Largo plazo 0ediano plazo 'orto plazo AMPLITUD O CO<ERTURA Coda la empresa &ivisin o &epartamento Lrea operativa

6.1.

Pla"ea(ie"to E+trat1 i!o"

'onsiste en el an+lisis sistem+tico del medio ambiente externo e interno que permita la identificacin de oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades a fin de establecer un diagnostico de la situacin que posibilite el establecimiento de objetivos, pol*ticas, estrategias y t+cticas acordes con la misin de la empresa, previamente definida y la asignacin de recursos y capacidades necesarias para obtener ventajas.

6.2.

Co"te"i0o 0el Pla"ea(ie"to E+trat1 i!o:

M'u+l es el propsito b+sico de la empresaN M'u+l es la situacin actual de la empresa y por qu2N MA dnde se dirige la empresaN MA dnde deber*a dirigirse la empresaN M'u+l es el mejor modo de llegar al punto se3aladoN MOu2 acciones especificas deber+n emprenderse por qui2n

/ &efinicin de la 0isin %nvestigacin, An+lisis y &iagnostico #ronostico Establecimiento de la Jisin Estrategias C+ctica

Evaluacin y 'ontrol 6.%. Pla"e+ T*!ti!o+"

y cu+ndoN MOu2 medidas deber*an vigilarse que sean indicadores de si la Empresa est+ teniendo 2xitoN

Actividades que se formulan a mediano plazo para lograr metas, resultados y efectos precisados en el plan estrat2gico cuya responsabilidad asumen los rganos intermedios o departamentos. Actividades del #laneamiento C+ctico" / Elaboracin de #lanes y #rogramas / 6ormulacin de proyectos para actividades nuevas / 6ormulacin de presupuestos / &eterminacin de procedimientos. CB#A / 6ijacin de reglas 6.,. Pla"ea(ie"to O)erativo:

'ontienen actividades bien detalladas para aplicarlas del plan estrat2gico en las actividades diarias. Ie preocupa b+sicamente por el Oue y 'omo )acer( se refiere a la manera espec*fica de las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Actividades del #laneamiento $perativo" / 6ormulacin de necesidades de recursos / &ise3o de puestos de trabajo / Asignacin de recursos / #rogramacin de las cargas de trabajo / Establecimientos de metas de produccin

CAPHTULO -: OR8ANI9ACIN ADMINISTRATI7A 'oordinacin racional de las actividades de un cierto n4mero de personas que intentan conseguir un objetivo com4n y expl*cito mediante la divisin de funciones y del trabajo, a trav2s de una jerarquizacin de autoridad y responsabilidad. La organizacin como parte del proceso administrativo( Es la funcin que permite definir una estructura formal e intencional que )ace posible que los miembros de una empresa, sepan que y como va a realizar sus tareas, cual es su nivel de autoridad y responsabilidad en la consecucin de los objetivos. 1. PRINCIPIOS DE OR8ANI9ACIN. Existen principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, estas son" 1.1. Divi+i/" 0el Tra#a$o.

Es el proceso de delegacin de deberes o tareas que se tiene que realizar en una empresa. 1.2. U"i0a0 0e Ma"0o.

#ara la ejecucin de un acto cualquiera un agente solo debe recibir ordenes de un Hefe. 1.%. Dele a!i/".

&ar autoridad necesaria para que pueda desempe3ar o cumplir las funciones, exigiendo responsabilidad a subordinados. 1.,. De)arta(e"taliza!i/".

Agrupamiento de actividades que mejor contribuye al logro de los objetivos de la institucin y de las unidades individuales. 2. PROCESO OR8ANI9ATI7O La funcin de organizar implica un proceso racional que comprende cuatro etapas fundamentales" 2.1. %dentificacin y clasificacin de las actividades requeridas.

2.2. 2.%. 2.,.

Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende lograr &efinicin de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y responsabilidad. &eterminacin de los flujos de coordinacin )orizontal y vertical %. MANUAL DE OR8ANI9ACIN K FUNCIN

&ocumento que detalla las funciones precisas de lo que debe )acerse en cada unidad de trabajo dentro de la organizacin. ,. OR8ANI8RAMAS. .r+fico que indica los niveles de organizacin, los nombres de las unidades de cada nivel y las relaciones entre estos, o tambi2n el organigrama es la representacin gr+fica simplificada de la estructura formal que )a adoptado una organizacin. #ara la elaboracin del organigrama las caracter*sticas de la empresa o negocio son las que determinan la estructura organizacional. Iu importancia radica en que revelan" 7. 8. 1. 9. :. La divisin de funciones Los niveles jer+rquicos Las l*neas de autoridad y responsabilidad Los canales formales de comunicacin Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. ,.1. Ti)o+ 0e Or a"i ra(a+.

,.1.1. Or a"i ra(a 0e E+tru!tura Si()le. La usan las empresas que reci2n empiezan y no tienen divisiones ni diferentes categor*as de producto. Est+n dirigidas por el due3o y requieren que se establezca claramente el papel de cada trabajador.

7e"ta$a+:

La informalidad de la estructura permite una r+pida respuesta a las oportunidades del mercado y a los requerimientos de los consumidores.

De+ve"ta$a+: Ie pueden duplicar funciones y confundir responsabilidades. ,.1.2. Or a"i ra(a 0e E+tru!tura Fu"!io"al. Las empresas de tama3o mediano que producen uno o m+s productos pueden tener una E+tru!tura Eu"!io"al, en la que los empleados tienden a ser especialistas en una funcin o en un +rea de la organizacin, como operaciones, venta, finanzas y recursos )umanos.

7e"ta$a+: Asignacin de responsabilidades es clara y simple. El status por +rea es reconocido. De+ve"ta$a+: =espuesta un poco lenta ante los cambios. ,.1.%. Or a"i ra(a 0e E+tru!tura Multi0ivi+io"al. Las grandes empresas necesitan subdividir sus actividades para atender una gran diversidad de productos. En estos casos lo usual es una E+tru!tura Multi0ivi+io"al en la que los empleados ser+n especialistas en su +rea para un producto y mercado espec*fico. En este sentido a cada producto le corresponde una divisin espec*fica con sus respectivas +reas de produccin, marPeting y finanzas.

7e"ta$a+. Ius +reas se relacionan directamente con el producto. #ermite coordinar r+pidamente los problemas que surgen en cada divisin. De+ve"ta$a+. astante costosa ya que se duplican las funciones. ,.2. RE8LAS PARA 8RAFICAR OR8ANI8RAMAS.

Ie representan con rect+ngulos y l*neas verticales y )orizontales

El rect+ngulo que representa el funcionario principal debe ser m+s grande, los rect+ngulos inferiores deben ser mas peque3os, es decir( conforme baja el nivel, disminuye el tama3o. Los rect+ngulos que pertenecen al mismo nivel deben ser del mismo tama3o. 'uando el rect+ngulo se gr+fica con l*neas punteadas indica que su funcionamiento es peridica

,.%.

MODELO DE OR8ANI8RAMA.

E2ERCICIO: EMPRESA >ACCESORIOS NACIONALES S.A.C &e acuerdo con los datos que se indican de la empresa" FA''EI$=%$I EA'%$EALEI I.A.G, dedicada a la venta de accesorios y partes para automviles, formule usted el siguiente $rganigrama" 7- Iu rgano principal de autoridad lo constituye la Asamblea .eneral de Accionistas, la cual )a delegado sus poderes a un 'onsejo de Administracin. 8- &el 'onsejo de Administracin depende a su vez una .erencia .eneral, que cuenta con un Iub .erente de venta y un Iub .erente de servicios. 1- La Iub .erencia de Jentas, tiene como dependencias principales &epartamento de Agentes Jendedores, &epartamentos de 'r2ditos, &epartamentos de 'obranzas, &epartamento de 'ontabilidad, y &epartamento de Entrega y =eparto. 9- El &epartamento de Agentes Jendedores, tiene a su cargo una Hefatura de Ciendas de la cual dependen 9 estaciones comerciales denominadas" Expendio A, Expendio , Expendio ', Expendio &. :- La Iub .erencia de Iervicios, tiene a su cargo" un &epartamento de talleres y un &epartamento de Emergencias. ;- &el &epartamento de Emergencias, dependen 1 Calleres de Iervicio de Emergencia, llamados" Caller 7, Caller 8, Caller 1 respectivamente. <- &el &epartamento de Calleres dependen el Almac2n .eneral y la Ieccin de 'ompras. >- La .erencia .eneral tiene directamente a su cargo el manejo de la Iub gerencia de #ersonal.

,.,.

Ma"ual 0e Or a"iza!i/" 5 Fu"!io"e+

El 0anual de organizacin y funciones es un documento que incluye como su nombre lo dice, la descripcin de puestos dentro de una estructura de organizacin dada. El siguiente es un ejemplo de una funcin dentro de una empresa. NOM<RE DEL PUESTO: Hefe de la Bnidad de #rogramacin de Iistemas. LINEAS DE DEPENDENCIA K DE AUTORIDAD: &epartamento de #rogramacin DEPENDE DEL: SUPER7ISA A: COORDINACION:
#rogramadores Hunior #rogramadores Ienior Hefe de la Bnidad de #rogramacin de Iistemas Hefe de la Bnidad de #rogramacin de Aplicacin. Hefe de la Bnidad de An+lisis de &esarrollo. Hefe de la Bnidad de An+lisis de #rogramacin. Hefe de la Bnidad de $peracin. Hefe de la Bnidad de &ibujo.

FUNCIONES ESPECHFICAS: 7- Ieleccionar, modificar y mantener el complejo softQare del Iistema $perativo. 8- =azonamiento anal*tico y factibilidad para recordar y concentrarse en los peque3os detalles. 1- &ecisin y motivacin para realizar programas sin supervisin directa. 9- 4squeda de peque3os errores en los programas y precisin para reducir la cantidad de ellos. A trav2s de los &epartamentos de #rogramacin, &epartamento de An+lisis de sistema, &epartamento de $peracin. En base de los datos indicados elabore el organigrama de la empresa, adem+s tome en cuenta que el puesto de .erente .eneral lo tiene un %ngeniero en Iistemas de 'omputo, adem+s cuenta con una oficina de asesor*a %nterna en sistemas.

CAPHTULO .: INTE8RACIN.

%ntegrar es obtener y articular al personal que la empresa se3ala como necesarios para su adecuado funcionamiento. Es una funcin permanente porque en forma constante )ay que estar ingresando a la empresa para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, sustitucin de personal, renuncia o fallecimiento, entre otros. ..1. A"*li+i+ 0el Pue+to 0e Tra#a$o.

El an+lisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas ,en t2rminos de capacidad y experiencia- que deben ser contratadas para ocuparlas. %gualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado. Las informaciones que necesitamos para llevar a cabo un an+lisis del puesto efectivo, se dividen en los aspectos siguientes" 7. 8. 1. 9. :. ;. <. >. ?. ..2. C*tulo del puesto de trabajo. E4mero de vacantes. %nformacin del puesto ,funciones yRo responsabilidades-. 0otivo del requerimiento del personal. $bjetivos que se alcanzar con la contratacin. $rganigrama del puesto. Eiveles jer+rquicos de autoridad y dependencia. 'ompetencias intelectuales, emocionales y 2ticas del candidato. Exigencias de conocimientos acad2micas y experiencias laborales, entre otros. Fa+e+ 0e la i"te ra!i/" 0e )er+o"a+.

..2.1. Re!luta(ie"to. Ciene por objeto )acer de personas totalmente extra3as a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en la empresa. Las m+s usuales fuentes de abastecimiento y medios de reclutamiento para una empresa son" 7. 8. 1. 9. :. ;. Los medios de comunicacin ,CJ, =adio, #rensa escrita, %nternet-. Los %nstitutos, Bniversidades. Las Agencias de Empleo yRo colocacin. #ersonal recomendado por los actuales trabajadores. Letreros en la puerta principal de la Empresa. El Iindicato. $tros.

..2.2. Sele!!i/". Ciene por objeto escoger entre los distintos candidatos aquellos que para cada puesto concreto sean los m+s aptos. Los medios y el orden suelen variar, seg4n las necesidades y condiciones de cada empresa, los m+s usados" a. 'urr*culum Jitae. Es la )oja de vida en ella se detallara los datos personales, estudios realizados, experiencias laborales, garant*as personales, entre otros datos. Iirve para realizar la seleccin y para encabezar el expediente del solicitante al puesto. b. La Entrevista. %nstrumento valioso porque completa o aclara los datos del 'urr*culum Jitae( sirve para contrastar lo que describe la )oja de vida con lo que visualizar el entrevistador. c. Las #ruebas #sicot2cnicas yRo Ex+menes de 'onocimiento. #sico t2cnicas de aptitud ,%nteligencia, memoria, imaginacin-. #racticas de capacidad ,0ecanograf*a, dibujo, ortograf*a, etc.-. d. 'ertificados yRo 'onstancias. 'omprobar los antecedentes personales, acad2micos, laborales, penales y aun sociales. e. El examen m2dico. Iuele comprender el examen f*sico, la )istoria cl*nica, pruebas de laboratorio. 1.2.%. I"tro0u!!i/". Ciene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma m+s r+pida y adecuada. 1. La %ntroduccin general a la Empresa. Ie da la bienvenida, se muestra y explica las pol*ticas de la empresa en materia de personal, termin+ndose con un recorrido por la planta. 2. En su departamento o seccin. se )ar+ la explicacin detallada de su trabajo, presentacin a sus compa3eros, sitios en que )abr+ de aprovisionarse de material, rendir informes, cobrar su sueldo.

1.2.,. De+arrollo.

usca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su m+xima realizacin. a. 'apacitacin. ,$breros, supervisores, Hefes-. b. Adiestramiento. ,en +reas espec*ficas-. c. Actualizacin. ,de 5abilidades, 6ormacin-. 1.%. CAPACITACIN ADMINISTRATI7A DEL SUPER7ISOR.

Es importante porque se le prepara como jefe, para conocer y tener aptitudes de l*der, y logre en conjunto los objetivos de la empresa. abcdefg)ijPl'omo distribuir el trabajo 'omo tratar a su personal ,relaciones )umanas'omo calificar a su personal 'omo instruir a su personal 'omo recibir y tratar las quejas de su s subordinados 'omo realizar entrevistas con estos 'omo )acer informes, reportes 'omo coordinarse con los dem+s jefes 'omo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc. 'omo mejorar los sistemas a su cargo 'omo resolver los problemas que plantea la supervisin 'onocer m+s a fondo las pol*ticas que va aplicar y la organizacin de la empresa.

CAPHTULO :: LA DIRECCIN ADMINISTRATI7A.

Bna direccin adecuada nos permitir+ mantener una situacin equilibrada entre las +reas de la empresa, solucin de problemas y al aprovec)amiento de los trabajadores. Esta etapa tambi2n implica atender las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal, para lo cual se debe conformar un programa de desarrollo de personal de acuerdo con las perspectivas de desarrollo de la Empresa. :.1. <e"eEi!io+ 0e la Dire!!i/".

a. 'ontar con un equipo de trabajadores integrados y motivados. b. Establecer un medio de comunicacin y coordinacin efectiva. c. 'onjugar experiencias, conocimientos y )abilidades para la ejecucin de planes y programas. d. Estilo de direccin en la solucin de problemas basado en )ec)os. e. =esaltar m2ritos de las personas que mejorar los procesos y sus funciones, y tratar de que el resto de trabajadores las emule. f. &elegar funciones para que el personal ejerza decisiones. g. Establecer los c*rculos de calidad por +reas funcionales y entre +reas. :.2. Ele(e"to+ 0e la Dire!!i/":

:.2.1. To(a 0e De!i+io"e+. La responsabilidad m+s importante del administrador es la toma de decisiones. 'on frecuencia se dice que las decisiones son algo as* como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el 2xito de cualquier organizacin. Bna decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Iea cuales la decisin es necesaria" a. DeEi"ir el )ro#le(a. #ara tomar una decisin es b+sico definir perfectamente cual es el problema que )ay que resolver y no confundirlo con los colaterales. #. A"alizar el )ro#le(a. Bna vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as* como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.

!. Evaluar la+ alter"ativa+.

'onsiste en determinar el mayor n4mero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as* como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco espec*fico de la organizacin. 0. Ele ir e"tre alter"ativa+. Bna vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redit4e m+ximos beneficios. e. A)li!ar la 0e!i+i/". 'onsiste en poner en pr+ctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. :.2.2. Motiva!i/". Iignifica Smover conducir impulsar a la accinG. La motivacin es la labor m+s importante de la direccin a la vez que la m+s compleja pues a trav2s de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos de acuerdo con los est+ndares o patrones esperados. :.2.%. Co(u"i!a!i/". La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a trav2s del cual se transmite y recibe informacin de un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende m4ltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informarles )asta los sistemas de informacin mas complicados. Iu importancia es tal que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin La comunicacin consta de tres elementos b+sicos" E(i+ore+ donde se origina la informacin, Tra"+(i+or A trav2s del cual fluye la comunicacin y Re!e)tor que recibe y debe entender la informacin.

CAPHTULO L: EL LHDER EN LAS OR8ANI9ACIONES.

&Con voluntad y decisi%n de cam(io de los lderes es posi(le el cam(io en la Instituci%n). E% liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los dem+s a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos. Es el factor )umano que ayuda a un grupo a identificarse )acia donde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas. Iin el liderazgo una organizacin ser*a solamente una confusin de personas y m+quinas de la misma manera que una orquesta sin director ser*a solo m4sicos e instrumentos, la orquesta y todas las dem+s organizaciones requieren liderazgo para desarrollar al m+ximo sus valiosos recursos. En efecto, el proceso de liderazgo es similar al del secreto qu*mico que transforma el capullo de insecto, a una mariposa con toda la belleza que da el potencial del capullo. #or lo tanto el liderazgo transforma el potencial en realidad. Este papel con frecuencia se aprecia en empresas como la 0icrosoft que ill .ates inici y gui )asta alcanzar una prominencia en el +mbito mundial como creadora de softQare para computadoras. En todos los casos el liderazgo es el acto final que identifica, desarrolla y utiliza el potencial que )ay en la organizacin y en su personal. L.1. Naturaleza 0el Li0eraz o. El liderazgo es una parte importante de la administracin pero no lo es todo. Los gerentes deben planear y organizar, por ejemplo, pero el papel primario de un l*der es influir en los dem+s para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. Esto significa que los l*deres fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeacin )acen que un grupo avance en direcciones equivocadas, aunque pueden )acer que su grupo se mueva simplemente no logran movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los objetivos organizacionales. Es posible que se presenten tambi2n otras combinaciones, una persona puede ser l*der d2bil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz, particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y por lo tanto se puede esperar que los buenos gerentes tengan una )abilidad de liderazgo razonablemente elevada, afortunadamente esta )abilidad puede adquirirse mediante capacitacin y experiencia laboral. L.2. Co"!e)to+ Clave+. a. Li0eraz o. El arte de SinfluirS sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien com4n. #. Po0er.

La capacidad de Fforzar o coaccionarG a alguien para que 2ste aunque prefiera no )acerlo, )aga tu voluntad debido a tu posicin o t4 fuerza. !. Autori0a0. El arte de SconseguirS que la gente )aga voluntariamente lo que t4 quieres debido a tu influencia personal. L.%. Co()orta(ie"to 0el Li0eraz o. .ran parte del 2nfasis )a pasado de las caracter*sticas de personalidad )acia la identificacin de los comportamientos de los l*deres. &e acuerdo con este punto de vista, un liderazgo exitoso depende de comportamientos, )abilidades y acciones apropiadas y no de caracter*sticas personales. Esto es muy importante ya que los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse en tanto que las caracter*sticas personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de )abilidades que utilizan los l*deres son" t2cnicas, )umanas y conceptuales. Aunque en la pr+ctica estas )abilidades est+n interrelacionadas, puede consider+rseles separadamente. a. La Ba#ili0a0 t1!"i!a. Ie refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o t2cnica. Esta )abilidad es la caracter*stica que distingue el desempe3o en el trabajo operativo, pero en la medida en que se promueve a los empleados )acia puestos de liderazgo, estas )abilidades t2cnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. #. La Ba#ili0a0 Bu(a"a. Es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en equipo. Eing4n l*der de cualquier nivel jer+rquico escapa a la necesidad de poseer una importante )abilidad )umana, esta es la parte principal del comportamiento para el liderazgo. !. La Ba#ili0a0 !o"!e)tual. Es la capacidad para pensar en t2rminos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estrat2gicos de largo plazo. Ie torna cada vez m+s importante en los puestos gerenciales superiores, la )abilidad conceptual tiene que ver con ideas, mientras que la )abilidad )umana se centra en las personas y la )abilidad t2cnica se refiere a cosas. El an+lisis de las )abilidades para el liderazgo ayuda a explicar porque algunos destacados jefes de departamentos en ocasiones se desempe3an mal como vicepresidentes, es posible que no utilicen la mezcla apropiada de )abilidades

requeridas para el puesto de nivel superior, particularmente una mayor )abilidad conceptual. L.,. I()orta"!ia relativa 0e la+ Ba#ili0a0e+ 0el L40er )ara lo+ 0iver+o+ "ivele+ 0e la a0(i"i+tra!i/"

'omo se observa la )abilidad )umana siempre ser+ de gran importancia para los administradores de los niveles alto, medio o bajo de supervisin. El com4n denominador de todos los niveles administrativos son las personas. L.,.1. 7alore+ Co()arti0o+. a. Servi!io: 'recimiento garantizando el posicionamiento de la %nstitucin. #. E?!ele"!ia: 'alidad, garantizar la satisfaccin del usuario mediante la mejora continua. !. I""ova!i/": .ente, incrementar la productividad a trav2s de mejor capacitacin y comunicacin. 0. I"te ri0a0: Acciones, lograr colocarse en un nivel de competencia.

L.-. L40ere+ !o(o Se ui0ore+.

'on pocas excepciones los l*deres de las organizaciones son tambi2n seguidores, casi siempre reportan a alguien m+s, inclusive el presidente reporta a un consejo de directores, los lideres deben poder adoptar ambas posiciones adecuadamente, poder relacionarse )acia arriba y )acia abajo. =equieren de validacin de una autoridad superior tanto como necesitan el apoyo de los seguidores.

CAPHTULO 1M: ESTILOS DE LIDERA98O.

&0esa.ortunadamente* todos los lidera1gos e2ercidos por los individuos no son (uenos en todas las situaciones). Los estilos de liderazgo se clasifican por las actitudes que asumen los diferentes l*deres en sus relaciones interpersonales. Eo existe un estilo mejor que otro, es decir no es que uno sea bueno y los otros malos son slo estilos diferentes que deben ser usados en el momento y circunstancia adecuada. All* radica la )abilidad del verdadero l*der. 1. El l40er #u+!a eEi!a!ia:

#ara lograrlo, se requiere capacitacin, experiencia y an+lisis de resultados. Iea mediante eleccin, nombramiento, contrato, o cualquiera otra forma en que se )aga l*der a una persona, las decisiones est+n basadas en una o m+s de las siguientes consideraciones" a. Ciene las )abilidades personales que lo capacitan para ser l*der. b. 5a demostrado aptitudes latentes que indican que es capaz de convertirse en un buen l*der. c. Ciene m+s conocimientos sobre la materia que los dem+s a los que se propone dirigir. d. Ie convierte en l*der debido a su posicin en la organizacin. e. Ie convierte en l*der porque las personas conf*an en 2l. f. Ie convierte en l*der porque es el primero en actuar como tal. #or consiguiente, para ser un l*der eficaz deber+ desarrollar las cualidades de un l*der eficaz. #ara desarrollar m+s sus )abilidades y aptitudes potenciales para el liderazgo, el primer paso es determinar en qu2 condiciones se encuentra actualmente. 2. E+tilo+ 0e Li0eraz o.

Ie refiere a la manera cmo se comporta uno cuando trata de influir en el rendimiento de los dem+s. Es una combinacin del comportamiento rector ,directivo- y del seguidor ,apoyativo-. a. Co()orta(ie"to re!tor: 'onsiste en decirle claramente al personal qu2 debe )acer, cmo, dnde y cu+ndo )acerlo, y supervisar luego estrec)amente el cumplimiento. #. Co()orta(ie"to +e ui0or: 'onsiste en escuc)ar al personal, brindarle apoyo y +nimo en sus esfuerzos y, finalmente, darle facilidades para la resolucin y la toma de decisiones.

#ueden existir varias combinaciones de estos comportamientos, lo que definir+ varios estilos de liderazgo. Eo existe un estilo que sea siempre el mejor. El estilo que adopte el l*der en un momento determinado depende de los siguientes factores" La personalidad del l*der. Las necesidades, la actitud y los problemas del grupo. El grupo en s*. La situacin o labor. 5ay que conocer y combinar todos los estilos. Bsar cada uno seg4n las necesidades y caracter*sticas de los miembros. &e manera general, los estilos de liderazgo pueden clasificarse en 1 categor*as importantes" 2.1. El Li0eraz o Auto!r*ti!o.

Eos refiere a un conjunto de actitudes de imposicin, nos recuerda la jerarqu*a militar bajo la cual ninguna orden se discute, slo se ejecuta. Los l*deres autocr+ticos por lo general imponen sus ideas, su visin del mundo, su percepcin de la realidad sin tratar que los otros la entiendan o la compartan, lo importante es que se )agan realidad. A este l*der le interesa el resultado, no el fin, y es qui2n mejor toma decisiones bajo presin y asume responsabilidades ante las dudas de los dem+s. Es un l*der que consigue cosas. 0uc)os lo aman muc)os lo odian, parece tener la cualidad de ocasionar sentimientos exagerados en las personas, en todo caso nunca pasar+ desapercibido en su actuacin. El liderazgo autocr+tico es aquel en que el l*der busca la obediencia de sus seguidores. El toma todas las decisiones. Eo quiere decir que el l*der se convierta en dictador. Tl determina las normas y la pol*tica a seguir y asume responsabilidad plena por todos sus actos. Este estilo de liderazgo es el m+s deseado en situaciones en las que el tiempo es el factor de mayor importancia. El proceso de la toma de decisiones requiere muc)o menos tiempo y por consiguiente este estilo es adecuado para toda situacin en que se necesite rapidez. Es altamente eficaz cuando se trata de dirigir a personas dependientes o a las que prefieren no tener participacin alguna y eludir toda responsabilidad en la toma de decisiones. En otras palabras, personas que necesitan o que desean ser dirigidas. El L40er auto!r*ti!o: a. Ie comunica para impartir rdenes pero no escuc)a las opiniones del grupo. b. #one 2nfasis en el control escrito y ad)erencia a los procedimientos. c. Ie interesa en los sistemas y el proceso. d. 0otiva mediante el temor y el castigo. e. Ie guarda la informacin para s*. f. Eo conf*a en sus seguidores. 2.2. El Li0er De(o!r*ti!o.

'onsiste en que el l*der act4a como moderador. El saca ideas y sugerencias del grupo. La discusin y las consultas son elementos indispensables. #ero este

estilo no significa necesariamente que toda decisin tiene que ser puesta a votacin. La t2cnica del liderazgo democr+tico se concentra muc)o m+s en el grupo que los otros dos estilos. En el progreso del desarrollo del grupo, cada miembro individual participa en el proceso de accin. En muc)os casos este tipo de liderazgo favorece la creatividad y la satisfaccin propia en cada miembro del grupo que en una u otra forma participa en la accin. El Liderazgo democr+tico es aquel que permite la opinin de todos, el debate, la discusin y por supuesto la votacin. El l*der democr+tico desea que todos compartan su visin, su sue3o, trata de convencer a todos Fvendi2ndoleG la idea y recoge tambi2n los aportes y sugerencias que tienen que )acer los dem+s. #or lo general inspira confianza y seguridad, pero a menudo es criticado por lo que consideran su Ffalta de car+cterG, lentitud para tomar decisiones ,tiene que buscar siempre la aprobacin de alguien mas- y que muc)as veces las circunstancias y las personas lo llevan a tomar decisiones que lo alejan de sus objetivos. El L40er De(o!r*ti!o: a. Ie comunica con el grupo para sugerir, dar instrucciones y escuc)a las ideas del grupo. b. #one 2nfasis en las relaciones )umanas y afinidades personales. c. Ie muestra flexible y abierto a las ideas del grupo. d. 0otiva mediante el reconocimiento, los elogios, etc. e. 'omparte informacin con el grupo. f. 'onf*a en los miembros del grupo. 2.%. El Li0eraz o 0e Rie"0a Suelta.

5a sido llamado el m2todo de manos afuera. El l*der se convierte en una especie de puesto de informacin. Iu papel es muc)o menos visible que en los otros dos tipos de liderazgo y ejerce solamente un m*nimo de control en las acciones. Iin embargo, esto no significa que el grupo est+ sin l*der. En realidad, el m2todo de rienda suelta requiere con frecuencia m+s tiempo y m+s esfuerzos por parte del l*der que en los otros dos estilos de liderazgo. El Liderazgo de rienda suelta deja )acer a los dem+s, deja pasar las cosas por alto, e ignora aquello que pudiera ser un obst+culo en la consecucin de sus objetivos. Este l*der, muc)as veces no es f+cilmente identificable pues su estilo )ace que no tome un papel tan activo como se espera de 2l, las actitudes pasivas de Fno )acerG son en verdad su manera de F)acerG y as* puede conseguir los fines que se propone, la mayor*a de personas que le rodean no llegan a entenderlo del todo y parece no importarle nada cu+ndo en verdad le est+ importando todo. El L40er Rie"0a +uelta: a. &eja que los miembros del grupo )agan lo que les parezca mejor. b. Ie concentra m+s en escuc)ar que en )ablar.

c. Ie muestra muy flexible en cuanto al cumplimiento de plazos y al logro de resultados. d. 'ree que las personas poseen motivacin propia y no se necesita instarle a trabajar. e. #ermite que el grupo maneje su propia informacin. f. 'onf*a impl*citamente en los miembros del grupo. 3ntonces... 4C%mo actuar y c%mo dirigir5 'on un liderazgo adecuado al trabajo en equipo, esto implica un conocimiento real de la cultura y valores de los integrantes del grupo y un trabajo organizado con los diferentes estamentos de la organizacin. Es decir con un liderazgo participativo. Cal vez se est2 pensando en una persona que encaja perfectamente para cada tipo de liderazgo que )emos descrito, pero cuidado, antes de )acer una calificacin de los l*deres que se conoce )ay que recordar que" Eo existe un tipo puro de liderazgo, es decir todos tenemos algo de cada estilo aunque uno de ellos sobresalga( y ninguno de ellos es bueno o malo, slo diferente y todos necesarios. El adecuado uso de ellos )ar+n que exista un &lder situacional) que reacciona con las actitudes adecuadas a la situacin, al momento y al lugar. 2.,. El L40er Situa!io"al.

#uede ser reconocido como aqu2l que convoca las opiniones, sugerencias, experiencias y conocimientos de todos los miembros de la organizacin. 'ompromete una relacin m+s )orizontal entre autoridades y los que no lo son y fomenta una cultura de participacin. #or ejemplo el liderazgo sobre los c*rculos de calidad o sobre cualquier equipo que persiga un objetivo com4n. El l*der situacional, obviamente es todo un estilo de liderazgo muy efectivo. Eos identificamos con 2l, en la medida en que primero estemos identificados con el concepto de liderazgo y las clasificaciones que de 2l se )acen. Jeamos un ejemplo"
Huan Lpez es un vendedor. &iariamente se enfrenta a una variedad de oportunidades para el liderazgo. Huan utiliza una variedad de t2cnicas para lograr sus objetivos con cada persona individual. #or ejemplo, ordena ,estilo autocr+tico- a su secretaria que env*e a la oficina principal un determinado informe financiero dentro de la fec)a l*mite fijada para ello. 'onsulta ,estilo democr+tico- con sus clientes sobre el mejor m2todo para llenar sus necesidades con el producto que 2l vende. Iugiere ,estilo rienda suelta- a sus asistentes que preparen un programa para cumplir con las fec)as l*mites en los env*os por correspondencia, dejando el desarrollo y preparacin de este programa a la seleccin y buen juicio de sus asistentes. Huan, )a utilizado toda la gama de posibilidades para lograr sus objetivos. En ning4n momento excluy Huan alguna t2cnica como equivocada o mala( simplemente escogi la mejor t2cnica para la situacin existente en cada momento. Esta es una caracter*stica importante en un buen l*der. MOu2 influenci la decisin de Huan en cada casoN

Existen cuatro .actores 6ue permitieron a Juan lograr sus prop%sitos dentro de su estilo de lidera1go, el +e ui0or i"0ivi0ual, el ru)o, la +itua!i/" y la )er+o"ali0a0, en ese punto, del l*der mismo. Estos cuatro aspectos deber+n ser considerados por todo l*der al )acer su seleccin del estilo de liderazgo a emplear. &3l Lder compromete una relaci%n m7s /ori1ontal entre autoridades y los 6ue no lo son y .omenta una cultura de participaci%n). %. FORMACIN DE LHDERES. 8er nom(rado 2e.e no garanti1a de manera autom7tica el contar con la entrega total de su personal* el mrito ser7 convertirse en lder. MEl l*der nace o se )aceN, MEl liderazgo es una ciencia o un arteN. Estas preguntas en apariencia tan inocentes, esconden un dram+tico conflicto que millones de jefes en todo el mundo enfrentan cotidianamente, al reconocer con desesperacin que son obedecidos por sus dirigidos a rega3adientes, por temor o por otras ocultas razones personales y no por convencimiento, lo que lesiona seriamente la calidad de los resultados obtenidos, la autoestima del l*der mismo, el estado an*mico del subordinado y el ambiente organizacional completo. %.1. &Nu1 +i "iEi!a +er l40er'

Ier l*der significa acompa3ar al equipo y favorecer al crecimiento de cada uno de sus integrantes, tambi2n significa guiar, orientar, dirigir una organizacin. El l*der debe conducir las actividades de su organizacin, ordenar y organizar su funcionamiento y representarla ante otras instituciones. 'reemos positivo que los l*deres tengan ciertas condiciones que los )acen ser mejores en el desempe3o de su labor. Entre estas condiciones podemos se3alar las siguientes" a. Ttica y responsabilidad en el desempe3o de su funcin. b. =epresentatividad, que sepa interpretar a los miembros del equipo. c. Jocacin de servicio, esto quiere decir que el l*der est+ al servicio del equipo y no el equipo a su servicio. d. 'apacidad de ejercer en forma democr+tica lo que significa ser l*der, no imponer sus puntos de vista. e. 'omo caracter*stica personal debe ser carism+tico, tener la capacidad de atraer a las personas ,empat*a-, y tener la capacidad de oratoria. %.2. Di(e"+io"e+ a !o"+i0erar

a. El li0eraz o 5 la )arti!i)a!i/".

El l*der debe facilitar la democracia y participacin en el equipo. Algunas de las actividades que lo pueden ayudar a promover la participacin son" motivar y entusiasmar al equipo a participar, a opinar y proponer ideas, facilitar la comunicacin entre sus integrantes y tomar las decisiones considerando todas las opciones con los elementos a favor y los elementos en contra. #. El l40er !o(o (oviliza0or. Los l*deres contribuyen en la movilizacin, ayudando a buscar caminos para solucionar problemas diversos que debe enfrentar toda organizacin. 0uc)os l*deres son buenos movilizadores, lo que implica que saben activar a las personas, esto se debe a que tienen sensibilidad para captar lo que la gente est+ dispuesta a )acer y conocen los problemas que tienen. Ie trata de l*deres que inspiran confianza y credibilidad, porque las personas saben que no est+n siendo manipuladas ni enga3adas y que las acciones que realizan conducen a soluciones de sus problemas. Los l*deres tambi2n deben saber negociar, deben saber resguardar siempre los intereses de sus representados de manera que su intervencin signifique un avance para la organizacin y no un retroceso. !. El l40er !o(o e0u!a0or. El l*der no slo educa cuando promueve la capacidad de su organizacin en tal o cual tema, tambi2n lo )ace con su ejemplo. En efecto las acciones y gestiones de los l*deres son educar, formar y ser un ejemplo a seguir para muc)as m+s personas. Bn l*der tambi2n es educador cuando fomenta espacios de opinin en torno a distintas tem+ticas, porque ayuda a las personas a que tengan una actitud cr*tica y defiendan sus posturas con bases slidas. 0. El l40er !o(o or a"iza0or. La 4nica manera de lograr los objetivos propuestos es por medio de una organizacin que permita unir las capacidades y voluntades de distintas personas que tienen inter2s en com4n, es decir que conforman el equipo al cual dirige. A veces la contribucin de los l*deres ser+ fomentar la creacin de nuevas organizaciones que posteriormente se independizaran del l*der inicial. Ie trata de buenos constructores de equipos, que se dan cuenta de lo que interesa a las personas y buscan formas eficientes de organizarse. $tras veces los lideres )acen crecer las organizaciones existentes, logrando que estas funcionen mejor, que incorporen m+s gente y que sus miembros se desarrollen a trav2s de las actividades que realiza ,liderazgo por capacitacin-. Ie trata de buenos organizadores que saben enfrentar adecuadamente los conflictos, que ayudan a lograr unidad entre los miembros del equipo, que crean una m*stica en torno a las acciones conjuntas y que )acen eficiente el que )acer de la organizacin.

%.%.

El rol 0el l40er.

El l*der tiene una gran responsabilidad para que )aya participacin en su equipo, pero no basta con reconocer que la participacin es importante, el problema es como impulsarla concretamente. Algunas actitudes que facilitan la participacin son" promover una buena comunicacin grupal y promover la toma de decisiones. a. Pro(over u"a !o(u"i!a!i/" i"te ral. Bno de los aspectos fundamentales para poder impulsar la participacin es que exista una buena comunicacin entre los miembros del equipo. Bna buena comunicacin ayuda a que las personas se sientan valoradas y se atrevan a expresar sus opiniones en el equipo. Esto parece evidente, pero lo cierto es que la comunicacin entre las personas y entre las organizaciones no es f+cil. En los grupos son frecuentes los malos entendidos, los rumores, los problemas que no se plantean en forma directa, una buena comunicacin en el equipo ayudar+ a que exista un encuentro aut2ntico entre las personas, a intercambiar experiencias y conocimientos y a enfrentar los conflictos de tal manera que el equipo pueda crecer a partir de ellos. La comunicacin dentro del grupo debe considerar al menos dos aspectos" la capacidad de expresin y la actitud de escuc)ar. #. La !o"0u!!i/" e" la to(a 0e 0e!i+io"e+. 'uando se va a tomar una decisin en una organizacin en primer lugar se deben elegir los aspectos concretos que ser+n discutidos. Eo siempre ser+ posible decidir sobre todo, la seleccin de uno o dos aspectos facilita la participacin y puede ayudar a llegar a acuerdos concretos y posibles. Es necesario dejar claras las alternativas que est+n en juego y promover que los participantes den argumentos para apoyar una u otra. El l*der debe facilitar la participacin de todos confrontando la opinin de unos con la de otros, promoviendo que todos escuc)en y destacando las opiniones m+s significativas. Es importante mostrar que decidir algo significa tomar una opcin y que cualquier opcin tiene sus ventajas y sus costos, tal vez lo m+s dif*cil es cuando se producen desacuerdos. #areciera que el equipo se estancar+ all* sin poder avanzar, es fundamental en este caso resaltar los acuerdos y dejar establecidos los desacuerdos, aclarar al equipo que no siempre se podr+ estar de acuerdo en todo pero que es importante seguir trabajando juntos a pesar de que existan diferencias.

!. Otro+ ele(e"to+. Existen tambi2n otros elementos no menos importantes, que deben estar presentes cuando se va a tomar una decisin son" Entregar la informacin necesaria. Aprovec)ar las experiencias que )a acumulado la organizacin, considerar las experiencias positivas que se )an tenido y no repetir errores. 'onsiderar los recursos )umanos y materiales que se necesitan, es decir tomar decisiones realistas y posibles de llevar a cabo. 'onsiderar los objetivos m+s permanentes de la organizacin, no tomar decisiones que vayan en contra de estos objetivos. Co"0i!io"e+ )ara Eor$ar u" l40er.

%.,.

Bn buen L*der, debe en t2rminos generales, cumplir al menos cuatro elementos, identificados como FLas cuatro 'G. 'laro" UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU 'oncreto" UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU 'onciso" UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU 'orrecto" UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU

Las cuatro ', est+n orientadas )acia la b4squeda de valores y actitudes que de manera indirecta favorecen el buen desempe3o de su liderazgo. %.-. 7alore+ 5 a!titu0e+ 0e u" #ue" l40er.

a. 7alore+. Legitimidad. =epresentatividad Jocacin de servicio 'apacidad de ejercer su rol 'arisma. b. Actitudes. 0antener la calma Abrir la mente a nuevos conceptos Cratar de escuc)ar algo m+s Aprovec)ar sus mejores rasgos Cratar de encontrar ense3anza en todo. %... Aspectos comunes en los l*deres.

a. b. c. d. e. f. g.

'uriosidad ilimitada 6e en el trabajo en equipo Joluntad de arriesgarse &edicacin a la b4squeda de la excelencia #reparacin y formacin continua Jirtud de comprensin Jisin futurista. Errore+ 3ue "o 0e#e !o(eter u" l40er.

%.6. a. b. c. d. e. f. g. ).

=eaccin desproporcionada 5+bito de excusa 5+bito de optar por lo inmediato 6alta de visin )acia el futuro 6alta de metas La %ntolerancia arreras mentales La &ependencia extrema

Los l*deres alcanzan su poder por diferentes medios( algunos lo obtienen porque son visionarios, otros por su creatividad y otros por su integridad. #ero todos tienen un elemento en com4n que le otorga la denominacin de l*deres" 9Pasi%n por lo 6ue /acen). &3l lidera1go no es un c:mulo de reglas de c%mo tratar al /om(re* sino una /a(ilidad natural o aprendida* 6ue de(e partir desde el .ondo de su cora1%n).

CAPHTULO 11: CONTROL ADMINISTRATI7O. El 'ontrol Administrativo es el proceso de medir el progreso )acia un desempe3o planeado y de aplicar medidas correctivas para asegurar que el desempe3o est2 en l*nea con los objetivos de los gerentes. Adem+s, permite garantizar que las cosas sucedan de acuerdo con el plan y emprender la accin correctiva necesaria. 1. PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATI7O.

Pa+o 1: E+ta#le!i(ie"to 0e E+t*"0are+ 0e De+e()eOo. Un 3st7ndar es el comportamiento esperado para una meta 6ue esta(lece un nivel deseado de desempe;o* lo motiva y sirve como par7metro de comparaci%n contra el cual se eval:a el desempe;o real. 8us caractersticas son, a. Los est+ndares deben ser retadores y deben dirigirse a mejorar el desempe3o anterior. Ejemplos" aumentar la participacin del mercado en 8@K, responder todas las quejas de los clientes en menos de 89 )oras, lograr un rendimiento de >K sobre la inversin, o producir >@@.@@@ unidades por a3o. b. Los datos relacionados con los objetivos sirven de gu*a para la fijacin de est+ndares. c. Es posible establecer est+ndares de desempe3o respecto a cantidad, calidad, tiempo utilizado y costo. Ejemplo" las actividades de produccin comprenden el volumen de produccin ,cantidad-, defectos ,calidad-, disponibilidad oportuna de bienes terminados ,tiempo utilizado- y gastos en soles para adquirir materia prima y mano de obra directa ,costo-. Pa+o 2: Me0i!i/" 0el De+e()eOo 'onsiste en esta(lecer in.ormaci%n cuantitativa precisa a .in de medir los niveles de desempe;o en (ase a las metas propuestas. 8us caractersticas son, Los datos del desempe3o provienen de tres fuentes" informes por escrito, informes orales y observaciones personales. Los i"Eor(e+ )or e+!rito incluyen impresiones por computadora. Los i"Eor(e+ orale+ se dan entre el subordinado y el supervisor en un per*odo espec*fico de tiempo donde se informa respecto a logros y dificultades presentadas en el desempe3o de las actividades. La o#+erva!i/" )er+o"al implica acudir a las +reas de actividad y observar lo que sucede.

Pa+o %: Co()ara!i/" 0el De+e()eOo !o" el E+t*"0ar. 'onsiste en realizar un an+lisis ex)austivo de los resultados de desempe3o obtenidos y establecer una comparacin con el nivel de desempe3o esperado. Ius caracter*sticas son" En algunas actividades se admiten algunas peque3as desviaciones del est+ndar, mientras que en otras la m+s leve puede ser grave. Pa+o ,: To(ar (e0i0a+ !orre!tiva+ 'onsiste en tomar las medidas necesarias que garanticen que las operaciones se ajusten donde sea requerido, a fin de alcanzar los resultados que se planearon en un principio. Ius caracter*sticas son" El gerente debe actuar de inmediato y con energ*a en cuanto descubra desviaciones importantes. El control efectivo no tolera retrasos, excusas o excepciones innecesarias. La accin correctiva apropiada depende de la naturaleza del problema. Ejemplos" un cambio en el m2todo o en el procedimiento, una accin disciplinaria, una nueva manera de verificar la precisin de las partes fabricadas, una modificacin organizacional importante o sencillamente una inversin peque3a en capacitacin de los empleados. 2. <ENEFICIOS DEL CONTROL. a. Ie comprueba que las cosas se est+n )aciendo oportunamente. Esta comprobacin consiste en la calidad del producto o servicio y en la cantidad producida en cierto tiempo. b. Ie eval4a oportunamente el desempe3o del personal y se detectan los errores, para luego corregirlos. c. Ie confirma el conocimiento que tienen los empleados acerca de los objetivos de la empresa. %. CICLO DEL CONTROL.

EL RE8LAMENTO: Es un documento en el que se establecen las reglas y preceptos que se dan por una autoridad competente para realizar la ejecucin de los servicios, m2todos de operacin, incluidas las disposiciones administrativas y cuya aplicacin es obligatoria. La reglamentacin puede convertirse en un problema u obst+culo al crecimiento y desarrollo, cuando" #ersigue objetivos diferentes a los mencionados. Es discriminatoria ,trato desigualEstablece par+metros no medibles o verificables $bedece a intereses particulares ,se motiva por factores diferentes al ienestar Iocial 'arece de fundamento cient*fico. Cara!ter4+ti!a+ 0el Re la(e"to: Clari0a0:

&ebe ser f+cil de entender, ser clara y no confusa. A)e o $ur40i!o: Iujeta con la legislacin y subordinada al principio de legalidad.

EEi!ie"!ia:

Eo debe resultar m+s costosa que los beneficios que supone alcanzar. E3uili#rio:

Eo debe ser omisa ni excesiva, en cuanto a los requerimientos. A)li!a#ili0a0:

Aplicable, de f+cil cumplimiento por el subordinado y f+cil verificacin por el que administra. Fu"!io"ali0a0:

&ebe ser operativa y coordinada a fin de lograr su cometido. U"iEor(i0a0:

&ebe ser uniforme, no debe pedir doblemente informacin o tr+mites que ya se tienen. Tra"+)are"!ia:

&ebe estar expresa y claramente establecida, permita al usuario el justo trato. Su+te"to !ie"t4Ei!o: Codos los par+metros y caracter*sticas deben contar con los estudios t2cnicos y cient*ficos probados.
Comado de " Autor" RaGl Cortez E u+3uiza publicacin" 71R@:R8@7@