Cmo hacer un plan de trabajo? Establecimiento de un cronograma de trabajo .

Enmarcar cualquier plan en el tiempo es bsico para el xito del mismo. Hay dos tipos de referencia, la de contexto que se relaciona al marco de tiempo y la de medicin que se relaciona con hitos de revisin. La mejor forma de desarrollar cronogramas es bajo perodos de tiempo de: corto mediano y largo plazo. Corto plazo, de 1 a 3 meses. Mediano plazo, 3 a 6 meses. Largo plazo, 6 meses a 12 meses.

Considerar ms de ese tiempo sera irreal establecer un plan (no olvidemos que los planes se ajustan). La mejor prctica es encadenar planes uno despus de otro, el punto fino para lograrlo es que cada ciclo largo plazo que se complete, represente un hito importante para el plan.

Para poder determinar los tiempos y qu informacin se debe incluir en el cronograma de actividades, consideraremos 3 anlisis importantes: Necesidades importantes y urgentes del negocio. Estacionalidad del negocio, por la industria en la que se desempea. Estacionalidad de otros planes de la empresa que se pueden relacionar (sin ventas).

Circunscribir el cronograma de nuestro plan a los tiempos del negocio y la industria en la que se desempea la empresa o su s clientes, nos permitir tener en contexto los puntos ms relevantes que pueden afectar el plan. Componentes de un cronograma de actividades: 1. 2. 3. 4. 5. Eje de las ordenadas (Y) se relaciona con el tiempo. Eje de las abscisas (X) se relaciona con las actividades. Cdigo de identificacin de responsables. Hitos importantes basados en la ejecucin. Hitos importantes basados en la revisin.

Se debe tomar en consideracin dentro del planteamiento incluir anlisis de la competencia, en cuanto a acciones y reacciones. Un buen anlisis de competencia incluye una matriz de competidores contra caractersticas del producto, dnde en cada cruce se pueda determinar en qu nivel se encuentra el competidor en relacin con esa caracterstica (Es su diferenciador? Cuenta con ella solo para competir? Es su debilidad?). Una vez que se hace el anlisis anterior, lo que sigue es visualizar quin es el competidor que va delante de nosotros y hacer las estrategias necesarias para alcanzarlo y quin est detrs de nosotros para no dejarnos alcanzar. No hay que olvidar que una empresa se compone de varios planes corriendo al mismo y todos ellos deben de alinearse con la estrategia de la empresa, hay que trabajar en identificar y desarrollar los conectores necesarios para alinear los planes que se estn desplegando en paralelo dentro de la organizacin.

Si tienen retroalimentacin les pido que me dejen comentarios en la herramienta que est debajo del texto que ahora leen, esto lo usar para plantear mis siguientes artculos y tambin para preparar el Webinar que dar sobre el tema.

Para qu sirve el anlisis DAFO? Antes de tomar cualquier decisin estratgica, es imprescindible realizar un diagnstico de nuestra organizacin. El anlisis DAFO es el mtodo ms sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudar a plantear las acciones que deberamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestra organizacin contra las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas. "Tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que nos desenvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos basndonos en cifras, hechos y datos"

Objetivo de un anlisis DAFO El principal objetivo de un anlisis DAFO es ayudar a una organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas. El anlisis DAFO se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis externo de una organizacin.

Anlisis Interno de la organizacin (Liderazgo, estrategia, personas, alianzas/recursos y procesos) Fortalezas: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, en qu nos diferenciamos de la competencia?, Qu sabemos hacer mejor? Debilidades: Describe los factores en los cuales poseemos una posicin desfavorable respecto a la competencia. Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis de recursos, de actividades y de riesgos.

Anlisis Externo de la organizacin (Mercado, sector y competencia) Oportunidades: Describen los posibles mercados, nichos de negocio... que estn a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una prdida de ventaja competitiva. Amenazas: Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organizacin, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis del entorno, grupos de inters, aspectos legislativos, demogrficos y polticos.

Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organizacin podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar y resumir la situacin actual de la empresa y... ...Definir la estrategia Con los resultados del anlisis DAFO, la empresa deber definir una estrategia. Existen distintos tipos de estrategia empresariales: Defensiva: La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su producto o servicio ya no se considera lder, ha de resaltar lo que le diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha de buscar clientes que le resulten ms rentables y protegerlos. Ofensiva: La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las ventajas propias. Cuando el mercado est maduro es po sible tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos o servicios. Supervivencia: La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las cosas tal y como estn hasta que se asienten los cambios que se producen. Reorientacin: Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa carece de la preparacin adecuada. Ser necesario cambiar de poltica o de producto o servicio porque los actuales no estn dando los resultados esperados. CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE VENTAS La aplicacin de un sistema de ventas para el canal tradicional, que garantizar la perpetuidad del rol del Supervisor y del Vendedor. Es necesario que la informacin de la gestin diaria sea confiable y compartida por los involucrados para poder retroalimentar y corregir las desviaciones a tiempo. La participacin y seguimiento del Director, los Coordinadores Nacionales del canal y el Gerente del Distrito garantizarn la aplicacin del sistema y el cumplimiento de las diferentes reas de la compaa, que sirven a ventas, en sus obligaciones para que se cumpla con los objetivos de la empresa. Conocimiento previo de los objetivos por parte de los involucrados. Establecer unos Coordinadores Nacionales que velarn por el cumplimiento y aplicacin del sistema.

PROGRAMA DE ZONIFICACIN Se evala la gestin de zonas segn indicadores de gestin. Evala la eficiencia por zonas "Pesos por clientes" y "No clientes vs. tiempo".

Se debe rezonificar? Se definirn las reas de oportunidad para desarrollar estudios en aquellas zonas que presenten claros detonadores para aplicar zonificacin. Revisa la base de datos de clientes segn ABC. Luego de identificar las oportunidades de cada una de las zonas, se realiza un anlisis cliente a cliente para identificar los promedios de compra y la cantidad exacta de los estratgicos y numricos. De la misma forma se debe tener ABC de las devoluciones por clientes para evaluar la verdadera rotacin de los productos. Comparar la labor actual con el da tpico del vendedor. Se debe analizar la gestin del vendedor en lo referente a sus tiempos de actividades operativas, como desplazamientos, tiempos de atencin en cada cliente y labores administrativas. Esto se compara con el da tpico del vendedor. Segmentar los clientes de acuerdo con su portafolio y frecuencia de visita. Ubicacin de cada uno de los clientes en un mapa. Disear nueva distribucin de zonas. Considerando el promedio ptimo de visitas diarias por vendedor, la oportunidad de crecimiento numrico y ponderando en toda el rea y los tiempos ideales de atencin por cliente. Se plantea la zonificacin con un perfecto balanceo. Revisa y define la nueva zonificacin. Prepara y justifica la nueva zonificacin. Elabora el cronograma de entrega y empalmes. Inicia plan de zonificacin con actas de entregas y recibo. Evala los resultados de la zonificacin.

ANLISIS DOFA DEL CASO FORTALEZAS Imagen de marca. Alto reconocimiento en el canal de autoservicios. Optimo nivel de tecnologa en el proceso de fabricacin. Amplia red de distribucin nacional. Sistema integrado de informacin (SII). Adecuada estrategia de precios.

DEBILIDADES No se cuenta con un portafolio diferenciado de productos para cada canal de ventas. Falta de recurso tecnolgico en la fuerza de ventas (terminales porttiles). Carencia de normalizacin de procesos. Bajos niveles de inversin publicitaria. Inadecuada estructura de ventas.

OPORTUNIDADES Cambios de estilos de vida en el consumidor. Alta rentabilidad en el canal tradicional. Mercado creciente en el canal tradicional. Incremento en la frecuencia de compra del producto.

AMENAZAS Disminucin del ingreso per cpita, que conlleva a la compra de raciones diarias, lo que reduce los volmenes de ventas. Actividades promocionales de la competencia en el canal tradicional. Altos ndices de desempleo. Importacin de productos a precios competitivos. Mejorar estructura de la fuerza de ventas en la empresa lder.

ESTRATEGIAS FORTALEZAS - OPORTUNIDADES La imagen de marca que posee Quesos Andino S.A., le da la posibilidad de introducir un portafolio diferenciado, en cuanto a empaque y beneficios organolpticos de producto, en el canal tradicional. Fortalecer la distribucin de ventas en el canal tradicional, lo que permite obtener un mayor flujo de efectivo y por ende mayor rentabilidad, si se tiene en cuenta que este canal paga de contado. Establecer un diferencial de precios del 5% por encima del precio de venta del producto tradicional, para suplir los costos de mano de obra y empaque.

Desarrollar un producto diferenciado en corto tiempo, gracias al alto nivel tecnolgico y capacidad productiva que posee la compaa. Incursionar en el mercado del canal tradicional con productos diferenciados, a travs de una amplia red de distribucin y una comunicacin efectiva con los clientes.

ESTRATEGIAS FORTALEZAS - AMENAZAS Fortalecer la estructura nacional de ventas, lo que permite aumentar la distribucin numrica y ponderada de la marca, bloqueando las actividades de la competencia. Mejorar el posicionamiento de la marca a travs de estrategias promocionales y de comunicacin que incrementen las barreras de entrada a productos importados.

ESTRATEGIAS DEBILIDADES - OPORTUNIDADES Disear, productos diferenciados, dirigidos a los consumidores del canal tradicional, los cuales buscan productos prcticos e innovadores sin alterar sus propiedades fsicas. Establecer procesos de normalizacin en las operaciones de venta y entrega de producto, lo que permite a la empresa ser ms eficiente y rentable en la gestin de ventas. Incrementar la inversin publicitaria hacia el canal tradicional, lo que permite obtener mayor participacin de ventas y aumento de la distribucin numrica y ponderada.

ESTRATEGIAS DEBILIDADES - AMENAZAS Disear productos diferenciados de empaque uni-personal, los cuales se adaptan a las necesidades de compra diaria que requiere el mercado en el canal tradicional. Implementar un programa de reconversin de la fuerza de ventas hacia el alto desempeo a travs de una normalizacin de procesos, lo cual la volvera ms competitiva y tecnificada. Suministrar a la fuerza de ventas equipos de terminales porttiles que hagan ms eficiente la gestin de ventas, la logstica de entrega de productos y los indicadores de gestin en el canal tradicional. Disear estrategias promocionales con los productos nuevos, dirigidas al canal tradicional, que permitan mejorar el posicionamiento del producto. Desarrollar estrategias publicitarias que permitan dar a conocer los nuevos productos a travs de un direccionamiento del mensaje hacia la compra en el canal tradicional. Dicha estrategia debe concentrarse en medios masivos como la radio, material POP y concursos en el canal.

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