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CAPTULO I
EL PROBLEMA
En est e capt ulo se present an el pl anteami ent o del problema, se
formul an l os obj eti vos de l a investi gacin, justifi cacin, al cances y
limi taci ones.
1. 1. Pl anteami ento del Probl ema.

Uno de l os aspect os ms rel evant es de t odo proceso educat i vo,
a cual qui er ni vel , se refi ere a l a forma cmo se desarrol l an l as
condi ci ones organi zaci onal es a t ravs de l as cual es se l l evan a cabo
l as rel aci ones ent re l os profesores, aut ori dades, personal obrero y l os
bachi l l eres, l as cual es favorecen o afect an l a sat i sfacci n l aboral ,
product i vi dad y rendi mi ent o de di chos i ndi vi duos.

En efect o, t oda organi zaci n educat i va genera un ambi ent e en
funci n de l a i nt errel aci n de l os grupos que en el l a part i ci pan y, de
est e modo, l as caract er st i cas y propi edades de est e ambi ent e ori gi nan
l o que se conoce como cl i ma organi zaci onal , el cual det ermi na cmo
se si ent en l os i ndi vi duos dent ro de l a organi zaci n.

Dessl er (1990) defi ne el cl i ma como el conj unt o de
caract er st i cas permanent es que descri ben una organi zaci n, l a
di st i nguen de ot ra e i nfl uyen en el comport ami ent o de l as personas
que l a forman (p. 181).

Si n duda, l a organi zaci n debe ser un l ugar donde i nt eract an
personas mot i vadas para al canzar l as met as, pero con frecuenci a se
present an si t uaci ones confl i ct i vas que generan ci rcunst anci as



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probl emat i zadoras; en al gunos casos, est o es el resul t ado de un
l i derazgo poco efi ci ent e, en ot ros es causado por confl i ct os
i nt erpersonal es y cambi os or gani zaci onal es, pero defi ni t i vament e, en
cual qui era de el l os se i nt errumpe l a armon a necesari a para l a
efi ci enci a organi zaci onal .

De al l pues que, l a desart i cul aci n funci onal de el ement os
como l i derazgo, t oma de deci si ones, comuni caci n y mot i vaci n
ori gi nan un comport ami ent o organi zaci onal t enso, product o de una
errada concepci n gerenci al , apat a por el t rabaj o, desconoci mi ent o
de l os procesos admi ni st rat i vos y de l os aspect os bsi cos de l a
Gerenci a Educat i va.
Segn Shafer (1990):

Pases como Japn y Est ados Uni dos
reconst ruyeron sus sist emas administrativos,
unificando criterios para resolver l as sit uaciones
que se present aban en l as di ferent es
organi zaciones educativas, l as cuales est aban
afect ando consi derablement e el desenvol vi miento
y productividad de los maest ros y, por
consi guiente, de los alumnos (p. 25).

Sucede pues que, est e conj unt o de caract er st i cas del l ugar de
t rabaj o al ser perci bi das por el i ndi vi duo i nfl uyen dent ro de l a
conduct a l aboral , en el l a se afect an vari abl es t al es como l a
sat i sfacci n, l a producci n y l a efi caci a. Est a si t uaci n se present a en
muchas or gani zaci ones educat i vas, donde el cl i ma organi zaci onal
i nfl uye, por consi gui ent e, en l a product i vi dad y efi ci enci a del
personal que l abora en el l as y, de hecho, en l a cal i dad educat i va.

Las evi denci as pl ant eadas refl ej an que en l a i nst i t uci n
uni versi t ari a es comn que se ori gi ne una conduct a col ect i va de



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apat a, l a cual produce fal t a de mot i vaci n en l os profesores, l o que
se refl ej a en el comport ami ent o de l os grupos que det ermi na l a
descomposi ci n del cl i ma organi zaci onal .

En est as ci r cunst anci as, el r ecur so humano se mi ni mi za y con
el l o se desper di ci a l o que podr a represent ar l a t ot al i dad del
esf uer zo de l os pr of esor es en f unci n de col abor ar con l a educaci n
que necesi t an l os j venes para ser t i l es a l a pat ri a.

En Amri ca Lat i na el desarrol l o organi zaci onal es una
est rat egi a que ut i l i za t odos l os medi os posi bl es para mej orar y ofrecer
una gama de el ecci ones en un mundo en efervescenci a, en est e
sent i do, est os pa ses buscan l ograr mej oras si gni fi cat i vas en l as
i nst i t uci ones educat i vas a ni vel superi or como el ement o vi t al para el
creci mi ent o soci al , econmi co y cul t ural de l os i ndi vi duos.

Cabe consi derar, que l a educaci n en Venezuel a est i nmersa
dent ro de l a real i dad ant es seal ada, puest o que l as i nst i t uci ones
uni versi t ari as est n organi zadas baj o est ruct uras r gi das que no
permi t en a l os i nt egrant es desarrol l ar pl enament e sus capaci dades e
i mpi den l a creat i vi dad y el aport e i ndi vi dual , l o que ori gi na
comport ami ent os apt i cos y si t uaci ones i nhi bi doras de l a
part i ci paci n y promot oras de i nconformi smo profesi onal . Asi mi smo,
ocurre en l os di ferent es cent ros de educaci n superi or del Est ado
Bol var.

Segn Chruden y Sherman (1982) toda organi zacin posee su
propia y exclusiva personal idad o cli ma que la di ferenci a de otras.
Dichos aut ores sosti enen que l a gerenci a debe prest ar mucha atencin a
est e aspecto, t oda la influenci a del cli ma sobre l as necesidades



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psicolgicas y sociales de los mi embros de cualqui er institucin y la
calidad de los l ogros aspirados. Las rel aci ones int ernas ent re los
integrant es de una instituci n const ituyen ot ro el emento i mportante
que contribuye a crear el cli ma que l e corresponde. Adems existen
component es de nat ural eza f sica que actan sobre el comportamiento
y desempeo humano, lo que, a su vez, se asoci a o incide sobre el
cli ma organizacional .

Entre los factores detectados como condicionantes del Clima
organizacional destacan: a) La condicin econmica o remuneracin del
profesor; b) La infraestructura o caractersticas de la planta fsica de la
institucin universitaria; c) Mnima participacin en la toma de decisiones
de los miembros dentro de la unidad acadmica (profesores, bachilleres);
d) Carencia de metas acadmicas; e) Liderazgo rgido; f) Control
centralizado en la cspide de la institucin universitaria; g)
Identificacin de los miembros con la institucin universitaria; h)
Interaccin y relaciones personales bachilleres-bachilleres, bachilleres-
profesores, profesor-autoridades, etc; i) Resistencia al cambio a las
innovaciones pedaggicas.

Tal es el caso de l a Uni dad de Est udi os Bsi cos de l a
Uni versi dad de Ori ent e, Ncl eo Bol var, En est a i nst i t uci n
uni versi t ari a se pudo const at ar que l as rel aci ones i nt erpersonal es
ent re l as aut ori dades y l os profesores; ent re l os mi smos profesores y
l a i nst i t uci n uni versi t ari a en general , son poco efect i vas, ya que se
evi denci an i mpases frecuent es ent re col egas, aut ori dades o profesores
y l a uni dad acadmi ca; se ha observado t ambi n, que al gunos
profesores l e l l aman l a at enci n de manera i napropi ada a l os
bachi l l eres al comet er una fal t a; y l os profesores no cumpl en



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cabal ment e con su est ad a dent ro del sal n de cl ase, t ampoco cumpl en
con su horari o de ent rada y sal i da.

Asi mi smo, l a comuni caci n ent re l os profesores, en muchos
casos, es i napropi ada, ya que exi st en si t uaci ones de i nt ri ga y roce
ent re l os mi smos; no se da una i nt errel aci n profesi onal que permi t a
el i nt ercambi o de experi enci a ya que el proceso comuni caci onal se ve
i nt errumpi do, dado que exi st en barreras en di cho proceso que i mpi den
que l os i nt egrant es de l a i nst i t uci n uni versi t ari a se escuchen y
desarrol l en efi cazment e l os el ement os de l a comuni caci n.

El liderazgo ejercido por las autoridades se inscribe en un modelo
inapropiado, puesto que se ejerce un liderazgo punitivo, donde se
imponen las ideas y, por ello, el profesor manifiesta sentirse maltratado.
Igualmente se observa que no existe coherencia entre lo planificado por
las Autoridades de la Unidad Acadmica y lo que realizan los profesores.
Adems, se evidencia un rechazo hacia el cambio en la estructura
organizacional.

La t oma de deci si ones y mot i vaci n, como el ement os
i mport ant es en el desarrol l o de un cl i ma organi zaci onal sal udabl e,
t ambi n se ven i nt errumpi dos, puest o que l as deci si ones son t omadas
uni l at eral ment e por l as aut ori dades si n t omar en consi deraci n a l os
profesores; l a mot i vaci n de l os profesores y bachi l l eres es muy baj a,
ya que no se si ent en i nvol ucrados en l as act i vi dades, muy por el
cont rari o el sent i mi ent o es de poca pert enenci a a l a i nst i t uci n
uni versi t ari a.

Se evi denci a ent onces que, exi st e un cl i ma organi zaci onal
det eri orado, donde no se cumpl e sat i sfact ori ament e con un l i derazgo



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adecuado, una t oma de deci si ones efect i va, un proceso de
comuni caci n i dneo y una mot i vaci n efi ci ent e. Por consi gui ent e,
l os profesores no real i zan una l abor que cubra l as expect at i vas del l os
bachi l l eres y l a uni dad acadmi ca.

En at enci n a l a probl emt i ca expuest a, surge l a necesi dad de
promover cambi os en l a conduct a del profesor que l abora en l a
Uni dad de Est udi os Bsi cos de l a Uni versi dad de Ori ent e, Ncl eo
Bol var, di chos cambi os son i mport ant es, puest o que permi t en apl i car
i nnovaci ones en benefi ci o del col ect i vo.

En al gunos pa ses l at i noameri canos se han det ermi nado cambi os
en l a funci onal i dad, obt enci n de met as y product i vi dad, de l as
organi zaci ones educat i vas, desarrol l ndose para el l o un model o
si st emt i co para reconst rui r l a admi ni st raci n de di chas
organi zaci ones (Bet ancourt , 1999; p. 5).

En est e sent i do, se evi denci a l a necesi dad de desarrol l ar
est rat egi as que permi t an l a correcci n de l os probl emas observados en
l as i nst i t uci ones uni versi t ari as y su personal , con l a part i ci paci n de
t odos l os i nvol ucrados.

De al l que, se haga necesari o real i zar el present e t rabaj o, el
cual permi t i r present ar mecani smos para mej orar el cl i ma
organi zaci onal en l a Uni dad de Est udi os Bsi cos de l a Uni versi dad de
Ori ent e, Ncl eo Bol var.

Debe seal arse que, l os cambi os en el cl i ma organi zaci onal son
posi bl es a t ravs de l a preparaci n ment al -espi ri t ual de cada uno de
l os profesores y ent es i nvol ucrados en el hecho educat i vo; de al l que



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es i mport ant e l a act ual i zaci n, capaci t aci n profesi onal medi ant e l a
i mpl ement aci n de t al l eres o cursos para l ograr l os avances a ni vel
personal y l aboral que t ant o se requi eren.

En funci n de est os pl ant eami ent os se formul an l as si gui ent es
i nt errogant es de i nvest i gaci n:
Cules son las condiciones del clima organizacional en la Unidad
de Estudios Bsicos de la U.D.O, Ncleo Bolvar?
Cmo afect a el cl i ma organi zaci onal el desempeo de l os
profesores?
Cules son las expectativas de los profesores en relacin al
desarrollo del clima organizacional dentro de la Unidad Acadmica objeto
de estudio?
Qu alternativas se pueden proponer para mejorar el clima
organizacional en la Unidad de Estudios Bsicos de la U.D.O., Ncleo
Bolvar?

1.2.-Justificacin y Relevancia de la Investigacin.

La eficiencia de los profesores constituye una de las claves
fundamentales para el logro de un proceso educativo ptimo que permita la
formacin de un perfil real de un educando que est acorde con las
exigencias establecidas en el deber ser de la educacin.

En consideracin a lo antes expuesto, sta investigacin se justifica
porque se conocer la realidad existente en relacin al desarrollo del clima
organizacional en la Unidad de Estudios Bsicos de la U.D.O., Ncleo
Bolvar en el periodo II 2006, y donde sus Autoridades fueron el Prof.
Enrique Moreno Director, Hugar Capella Jefe del Departamento de Ciencias,
Douglas Snchez Jefe del Departamento de Humanidades. Lo que permitir



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obtener elementos de juicio conducentes a mejorar el recurso humano que
labora en la institucin y, por ende, lograr la calidad educativa que tanto
necesita la juventud.
De all pues que, la investigacin surge como una inquietud por el
evidente deterioro del clima vivenciado en la institucin antes mencionada.

Se considera que el estudio es de gran importancia para los profesores
porque se lograra reforzar los efectos del clima organizacional y desarrollar
una labor de calidad que se refleje en los bachilleres. Se estima que la
investigacin puede ser adems til en contenido y en informacin, tanto para
los profesores como para las autoridades, pues permite reflexionar sobre la
situacin que se presenta en el contexto educativo.

Este estudio busca, mediante la revisin de teoras existentes referidas
a los elementos de la Gerencia Educativa, mejorar el clima organizacional y
disminuir posibles conflictos en los profesores.

En el contexto prctico se espera encontrar soluciones concretas para
orientar la accin educativa de los profesores y mejorar el ambiente laboral, a
fin de fortalecer la labor que presta el mismo dentro del saln de clase.

Metodolgicamente, se aspira lograr el cumplimiento de los objetivos
del estudio mediante la aplicacin y anlisis de los instrumentos diseados.

As mi smo el desenvol vi mi ent o de l os i ndi vi duos y l os grupos
en l as i nst i t uci ones uni versi t ari as es un fact or det ermi nant e del cl i ma
organi zaci onal , en t al sent i do, cual qui er aport e para perfecci onar el
comport ami ent o or gani zaci onal es de gran ayuda para el l ogro de l os
obj et i vos educaci onal es.




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La rel evanci a de est a i nvest i gaci n se evi denci a en l o si gui ent e:
1. Incorporar en la institucin universitaria objeto de estudio
programas de intervencin de la estructura organizacional para lograr
modificarla.
2. Mejorar el clima organizacional, ayudara a renovar las
condiciones que alienten y motiven el desarrollo individual, minimizando el
deterioro del recurso humano; lo que se traducira en una mayor efectividad en
las instituciones universitarias.
3. El diagnstico del clima beneficia la funcin gerencial de las
autoridades, ubicndolos en la realidad actual y detallada de los elementos que
deben tomarse en cuenta para ejercer una gerencia operativa orientada hacia la
bsqueda de la calidad que requiere la educacin actual.
4. La conformacin de un clima organizacional positivo modifica
la cultura dentro de las organizaciones y orienta al recurso humano hacia la
capacitacin y el ejercicio de un rol dinamizador clave en el proceso
continuo de la calidad y productividad educativa.

1. 3. Objeti vo de l a Investi gaci n

Objeti vo General .
Desarrollar una Propuesta para mejorar el clima organizacional en el
desempeo laboral de los profesores adscritos a la Unidad de Estudios
Bsicos, de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.
Objeti vos Espec fi cos.
1. Invest i gar l as condi ci ones del cl i ma organi zaci onal en l a
uni dad acadmi ca obj et o de est udi o.
2. Indagar cmo afect a el cl i ma organi zaci onal el desempeo de
l os profesores obj et o de est udi o.



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3. Det ermi nar cul es son l as expect at i vas de l os profesores en
rel aci n al desarrol l o del cl i ma organi zaci onal .
4. Elaborar alternativas que se pueden proponer para mejorar el
clima organizacional en la Unidad de Estudios Bsicos de la U.D.O.,
Ncleo Bolvar.

1. 4. Al cances y Li mi taci ones.

Est a i nvest i gaci n si rve como marco de referenci a para l a
el aboraci n de ul t eri ores est udi os rel aci onados con el cl i ma
organi zaci onal . Por ot ra part e, l as l i mi t aci ones de l a i nvest i gaci n se
ori ent an haci a l a di fi cul t ad de t rabaj ar con recursos humanos, en l a
obt enci n de dat os e i nformaci n que pudi eran proporci onar ms
el ement os referent es al t ema.



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CAPTULO II
MARCO TEORICO
En el present e cap t ul o se desarrol l an l os ant ecedent es, bases
t eri cas y defi ni ci n de t rmi nos bsi cos.

2. 1. Antecedentes de l a i nvesti gaci n.

El est udi o del cl i ma organi zaci onal ha si do mot i vo de
di ferent es anl i si s a t ravs del t i empo, l os cual es han enfat i zado l a
i mport anci a de l os di st i nt os aspect os que i nt egran l a organi zaci n
como el ement os de apoyo para el mej orami ent o de l as condi ci ones
ambi ent al es dent ro de l a mi sma.

Li t wi n (1990) real i z un est udi o experi ment al en el cual se
pon a a prueba un conj unt o de hi pt esi s acerca del est i l o de l i derazgo
y de cl i ma organi zaci onal , sobre l a mot i vaci n y l a conduct a de l os
mi embros de l a organi zaci n. En est a i nvest i gaci n, el aut or
pret end a vi ncul ar el cl i ma y l a organi zaci n. Ent re l as pri nci pal es
concl usi ones a l as que l l eg, cabe dest acar l as si gui ent es: se pueden
crear di ferent es cl i mas en l a or gani zaci n vari ando el est i l o de
l i derazgo; una vez creados st os cl i mas parece que t i enen efect os
si gni fi cat i vos, a menudo dramt i cos, sobre l a mot i vaci n y
consi gui ent ement e sobre el desempeo y l a sat i sfacci n en el empl eo;
l os cl i mas organi zaci onal es pueden provocar cambi os en rasgos de l a
personal i dad, aparent ement e est abl es.

En est a i nvest i gaci n se rel aci ona el el ement o l i derazgo con l a
nat ural eza y l as caract er st i cas de l os cl i mas organi zaci onal es, puest o



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que a part i r de l a vari aci n que se produzca en el cl i ma y medi ant e
l os cambi os si gni fi cat i vos que se generen en el est i l o de l i derazgo
ser posi bl e un cambi o t ot al en l os esquemas de mot i vaci n, que
i nci di rn i ndudabl ement e en el desempeo de l os profesores.

Onchi y Jaeger (1990) realizaron un estudio relacionado con la
estructura organizacional. En el mismo, los autores afirman que si una
organizacin crea situaciones en la que los trabajadores empiezan a sentirse
frustrados, amenazados y alienados, es posible que stos quieran conformar
grupos cuyas normas van en contraposicin a los objetivos de la organizacin.

Tal planteamiento tipifica la presencia de un clima organizacional
conflictivo, orientado hacia la imposicin y el autocratismo. Ante tal situacin,
la respuesta de quienes integran la organizacin es la de confrontacin y
ruptura con respecto a los fines de la misma.

Garssi no (2001) l l ev a cabo una i nvest i gaci n t i t ul ada
El ement os del cl i ma organi zaci onal que conforman l a moral de l os
profesores del Inst i t ut o Pedaggi co de Maracay. Las concl usi ones
ms i mport ant es de est a i nvest i gaci n apunt aban haci a l a necesi dad
de cual i fi car l a moral de l os profesores, personal admi ni st rat i vo y
obrero; est abl eci mi ent o de normas y procedi mi ent os para l ograr en
l as i nst i t uci ones uni versi t ari as l os el ement os del cl i ma organi zaci onal
que conforman l a moral de l os profesores.

De est os resul t ados, es i mport ant e est abl ecer que, el cont ext o
organi zaci onal de una i nst i t uci n uni versi t ari a debe est ar ori ent ado a
dest acar el desarrol l o de una t i ca de t rabaj o que l e permi t a, al
personal que l abora en el l a, ori ent arse haci a una prct i ca con l a cual



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se i dent i fi quen pl enament e, para opt i mi zar l os rendi mi ent os que se
esperan de l a i nst i t uci n.

Cummi ngs y Schwab (1992) dest acan que el ambi ent e donde se
desempea el t rabaj o debe est ar fundament ado en un si st ema de
i ncent i vos y compensaci ones donde se enfat i ce l a seguri dad del
i ndi vi duo, t ant o como persona y como ser soci al .

Est e pl ant eami ent o se ori ent a haci a el ut i l i t ari smo pero no dej a
de refl ej ar l a i mport anci a que se l e concede a l a val ori zaci n del ser
humano como el ement o cl ave para el desarrol l o de l as met as
organi zaci onal es.

Abreu y ot ros (2003) en su t rabaj o Gerenci a de Recursos
Humanos pl ant ea el probl ema de l a praxi s de l a Gerenci a de
Recursos Humanos en el Inst i t ut o Uni versi t ari o Tecnol gi co de El
Ti gre, donde real i za un di agnst i co de l a si t uaci n real de l os
mi smos, concl uyendo que el recurso humano est mal gerenci ado, que
el personal se encuent ra i nconforme con l a si t uaci n y que es
necesari o i mpl ement ar l a capaci t aci n gerenci al de l as aut ori dades
para que st os obt engan herrami ent as efi caces que l es permi t an
sol vent ar l as si t uaci ones cot i di anas.

De est e modo, se pone en evi denci a l a necesi dad de
preparaci n y for maci n acadmi ca del profesor. Est a preparaci n es
i ndi spensabl e en cual qui er r ea del si st ema educat i vo.

Pol anco (2004) real i z un di agnst i co del cl i ma or gani zaci onal
en l a Uni versi dad del Zul i a. En di cho est udi o se det ect l a ausenci a
de un l i der azgo part i ci pat i vo, como uno de l os fact ores i nt ernos que



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afect aban si gni fi cat i vament e el ef ect i vo desenvol vi mi ent o del
ambi ent e or gani zaci onal .

En consi deraci n a est as concl usi ones, se refuerza l a necesi dad
de mej orar l os ni vel es de preparaci n de l as Aut ori dades y Profesores
de l a i nst i t uci n, a l os fi nes de i nt roduci r un ambi ent e organi zaci onal
que mej ore l os ni vel es de efi ci enci a de di cho personal , l as rel aci ones
i nt erpersonal es de l os mi embros de l a i nst i t uci n uni versi t ari a y l a
ut i l i zaci n de l a cal i dad del product o obt eni do.

Sant os (2004) r eal i z un est udi o sobre l a or gani zaci n y
gest i n educat i va. En el mi smo est abl ece que: l a t oma de deci si ones,
el l i derazgo, l a capaci dad de organi zaci n, l a r esponsabi l i dad y
dest rezas comuni cat i vas, ent re ot ras, sl o se puede deci r que son
cont i ngent es y cont ri buyen en vari edad de proporci ones a f ormar un
t odo. No son excl usi vas de unos pocos pri vi l egi ados, ni son
caract er st i cas excepci onal es, en cuya confi gur aci n i nt ervi ene un
al t o gr ado de refl exi bi l i dad. No son i nnat as, si no que se const i t uyen
al hi l o de l a acci n di rect i va en el cont ext o educat i vo de l a
i nst i t uci n uni versi t ari a.

Est e pl ant eami ent o refl ej a l a responsabi l i dad que t i enen l as
aut ori dades de l as Inst i t uci ones uni versi t ari as, como gerent es, para l a
formaci n de un ambi ent e o cl i ma organi zaci onal posi t i vo, l o cual
depende en gran medi da de l a formaci n y cul t ura que el mi smo
adqui ere a t ravs de l a prct i ca y preparaci n di ari a.

Al varez (2005) afi rma que l a conformaci n de una i nst i t uci n
uni versi t ari a se hace en funci n de l as si gui ent es act i vi dades:
ori ent aci n de t oda l a act i vi dad de un nmero het erogneo de



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personas haci a l a consecuci n de obj et i vos deci di dos y asumi dos por
el col ect i vo; di vi si n de t rabaj os y di st ri buci n de puest os, de t al
forma que cada mi embro conozca sus funci ones y compet enci as;
creaci n de nuevas est ruct uras, cuando l o demanda l a di nmi ca de
i nnovaci n y l a compl ej i dad de l a gest i n; j erarqui zaci n de l a
aut ori dad y del egaci n de funci n; di nami zaci n del organi grama
funci onal .

El desempeo de cada una de estas actividades forman parte de lo
que se denominara la estructura organizacional y en ellas est implcito
el funcionamiento y conformacin de un ambiente donde se perciba la
integracin, la responsabilidad y la innovacin.

Castillo (2006) realiz un anlisis de la estructura del trabajo y su
influencia sobre el clima organizacional en el Instituto Universitario
Tecnolgico Antonio Jos de Sucre de Puerto La Cruz, que tuvo como
propsito analizar la estructura del trabajo y su influencia sobre el clima
organizacional. Tom como muestra 38 profesores a los cuales aplic un
cuestionario. Concluy que exista confusin en cuanto a las funciones
dentro de la institucin, los lderes generalmente no prestan mucha
atencin a sus subordinados, el clima organizacional est sumamente
deteriorado.
Se evi denci a l a fal t a de l i derazgo en l a i nst i t uci n uni versi t ari a
y el consi gui ent e det eri oro del cl i ma organi zaci onal . Para l ograr l a
i donei dad del si st ema organi zaci onal es i mport ant e l a apl i caci n de
un est i l o de l i derazgo apropi ado.





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Alvarez (2006) llev a cabo una investigacin titulada El clima
organizacional en la Universidad de los Llanos Ezequiel Zamora, del
Estado Gurico. Una propuesta oportuna, la cual tuvo como objetivo
realizar un estudio diagnstico de las condiciones reales del clima
organizacional, a objeto de obtener elementos que permitan elaborar una
propuesta efectiva para mejorar la realidad existente. Utiliz una
muestra de 62 profesores y cuatro autoridades, a los cuales aplic un
cuestionario y una entrevista, respectivamente. Determin que exista un
desconocimiento por parte de las Autoridades sobre las tcnicas y
herramientas para realizar actividades de diagnstico e i ntervencin del
clima organizacional; se aprecia un deterioro creciente en el clima,
generando esto inconformidad y malestar en los profesores.

Si n duda, l a capaci t aci n en l as Aut ori dades de una i nst i t uci n
uni versi t ari a es si gni fi cat i va para su desempeo. Es i mpor t ant e que
el profesor conozca y val or e su rol dent r o de l a i nst i t uci n.

Bet ancourt (2006) real i z una i nvest i gaci n t i t ul ada
Propuest a para mej orar el cl i ma or gani zaci onal del Inst i t ut o
Pol i t cni co Sant i ago Mari o de Bar cel ona y mej or ar el ni vel de
sat i sfacci n de l os profesor es. El obj et i vo de l a i nvest i gaci n fue
el aborar una propuest a para mej orar el cl i ma or gani zaci onal y el evar
el ni vel de sat i sfacci n l abor al de l os profesores que l aboran en
el l os. Apl i c una encuest a a 40 profesores y concl uy que el cl i ma
en l a i nst i t uci n uni versi t ari a es r eal ment e i nest abl e y confl i ct i vo,



17

por l o que l os profesores est i nconf orme e i nsat i sfecho con el
mi smo.

Estos trabajos sirven de apoyo a la presente investigacin, en los
mismos se evidenci que las Autoridades de las diferentes instituciones
universitarias, muchas veces no estn capacitados gerencialmente para
los cargos que ejercen y, en consecuencia, se det eriora el recurso
humano, la comunicacin se interrumpe, el personal presenta
inconformidad e insatisfaccin laboral y, por lo tanto, la calidad
educativa se ve afectada.

De all que, es importante que se promuevan innovaciones en las
estructuras de las instituciones universitarias, con el propsito de
convertir las universidades en un lugar ms armonioso y agradable.

2. 2. Bases Teri cas.

2. 2. 1. Cl i ma Organi zaci onal .

El cl i ma organi zaci onal est const i t ui do por un conj unt o de
caract er st i cas que di st i nguen a una organi zaci n y que refl ej an el
ambi ent e de l a mi sma como un t odo o como una part e de cual qui er
uni dad o depart ament o, det ermi nando as el modo cmo se si ent en l os
empl eados dent ro de l a organi zaci n. Los i ndi vi duos y l os grupos
const i t uyen el si st ema soci al i nt erno de una organi zaci n, l os grupos
son di nmi cos, as como se const i t uyen se di spersan.

Es por el l o que el comport ami ent o humano dent ro de l as
organi zaci ones es i mpredeci bl e y depende de l as necesi dades de l as



18

personas, a l a par que l as personas necesi t an de l as organi zaci ones
para al canzar sus met as, st as a su vez necesi t an de l as personas para
l ograr sus propi os obj et i vos.

Dessl er (1990) defi ne el cl i ma t omando en cuent a t ant o l a
nat ural eza est ruct ural como l a subj et i va: Los efect os subj et i vos
perci bi dos del si st ema formal , el est i l o i nformal de l os
admi ni st radores y de ot ros fact ores ambi ent al es i mport ant es sobre l as
act i t udes, creenci as, val ores y mot i vaci n de l as personas que
t rabaj an en una organi zaci n dada (p. 62).

El aut or defi ne el cl i ma organi zaci onal como l a i nfl uenci a de
di versos fact ores sobre l as act i t udes, creenci as, val ores y mot i vaci n
de l as personas, l o cual det ermi na el grado de efi ci enci a que l as
mi smas desarrol l an dent ro de l a organi zaci n.

De acuerdo a al gunos est udi os real i zados sobre ci ert os cl i mas
organi zaci onal es en di versas i nst i t uci ones uni versi t ari as, se ha
det ermi nado un si nnmero de propi edades dent ro de l as cual es se
puede seal ar:
Sol i dari dad: Est a propi edad se mani fi est a a t ravs de l a percepci n
de sat i sfacci ones i ndi vi dual es por part e de l a i nst i t uci n.
Consi deraci n: Const i t ui da por el ambi ent e humani zado de l a
i nst i t uci n, donde l os t rabaj adores se si ent en t rat ados como personas.
Inti mi dad: Sensaci n de i nt errel aci n personal a ni vel
organi zaci onal .
Confi anza: Grado de mot i vaci n e i nt errel aci n que conl l evan a una
mayor producci n.



19

Identi dad Organi zaci onal : Se mani fi est a a t ravs del grado de
l eal t ad haci a el grupo.
Desaf o y Responsabi l i dad: Percepci n de t ener ci ert a l i bert ad de
deci si n y poder con su propi o j efe.
Recompensa: Se mani fi est a por medi o de una compensaci n sal ari al
equi t at i va.
Independenci a: Percepci n de aut onom a perci bi da por l os mi embros
de l a i nst i t uci n.
Tolerancia para los Conflictos: Cuando hay un alto grado de aceptacin
de diferentes opiniones de los miembros de las instituciones.

El clima organizacional acta como una fuerza que influye
directamente de la conducta en el trabajo, algunos factores del clima
como la estructura, la descripcin del cargo, la evaluacin del
desempeo. El sistema de evaluacin de recompensas, entre otros,
interacta e influye en la satisfaccin que siente el empleado en el cargo,
la produccin y la eficiencia. Todo empleado desea tener un clima
favorable en su institucin, existen varios elementos caractersticos que
contribuyen a que un clima sea favorable.

Davi s (1990) sost i ene al respect o:

Los empl eados si ent en que el cl i ma es favorabl e
cuando est n haci endo al go t i l , que l es
proporci ona un sent i do de val or personal , buscan
ser escuchados y t rat ados de t al manera que se l e
reconozca su val or como i ndi vi duo. Desean
sent i r que l a organi zaci n se preocupa real ment e
por sus necesi dades y probl emas (p. 27).




20

Exi st en fact ores negat i vos que ent orpecen el progreso en l as
organi zaci ones y fact ores posi t i vos que faci l i t an el al cance del
mi smo, l a proporci n de uno u ot ro fact or se ori gi na en consecuenci a
de l a conduct a i ndi vi dual .

Li ckert (1990) consi dera l os si gui ent es fact ores ambi ent al es:
1. - Fl ujo de Comuni caci n: A qu grado est n ent erados l os
subordi nados de l a real i dad organi zaci onal ? A qu grado l os
superi ores son sensi bl es a l os mensaj es? Reci ben l os subordi nados l a
i nformaci n sufi ci ent e para real i zar bi en su t rabaj o?.
2. - Prcti ca de Toma de Deci si ones: Part i ci pan el personal en el
proceso de t oma de deci si ones? Se est n aprovechando l os
conoci mi ent os de t odo el personal en cada uno de l os ni vel es
exi st ent es?
3. - Inters por l as personas: Formul a l a organi zaci n l as
act i vi dades de t rabaj o de un modo sensat o, mot i vando un i nt ers por
el bi enest ar del i ndi vi duo?
4. - Infl uenci a en el Departamento: Ti enen l as aut ori dades de ni vel
baj o y l os empl eados que carecen de j erarqu a al guna i nfl uenci a en su
depart ament o?.
5. - Idonei dad Tecnol gi ca: Se adapt an con rapi dez equi pos y
mt odos perfecci onados?
6. - Moti vaci n: Trabaj an l as personas de l a organi zaci n para
al canzar t ant o recompensas ext r nsecas como i nt r nsecas, y l as al i ent a
l a organi zaci n a esforzarse de esa manera?

En l as i nst i t uci ones uni versi t ari as, el cl i ma or gani zaci onal
adqui ere caract er st i cas espec fi cas, en razn de l a est ruct ura r gi da
que caract eri za al gunos fact ores como: el est i l o de l i derazgo, el



21

si st ema de permi sos y recompensas, l os cual es afect an di rect ament e
l a sat i sfacci n y l a efi ci enci a.

Al gunos de el l os se apreci an vi si bl ement e, como l os
est ruct ural es, ot ros son ms i nt r nsecos y se mani fi est an en acci ones
conduct ual es ori gi nadas por un ambi ent e al ej ado de l o que se
consi dera el ambi ent e i deal de t rabaj o.

Ot ros fact ores, como l a eval uaci n de desempeos que se mi de
asi gnando val ores de acuerdo a est ndares, son di f ci l es de pract i car
en l as i nst i t uci ones uni versi t ari as, ya que el product o del t rabaj o
podr a apreci arse en l a cal i dad de l a educaci n.

En vi rt ud de est a si t uaci n, se hace necesari o apl i car
i nst rument os que permi t en medi r el cl i ma de l as i nst i t uci ones
uni versi t ari as con l a fi nal i dad de mej orar fact ores como l a
comuni caci n, t oma de deci si ones, l i derazgo y mot i vaci n, est o a su
vez permi t i r obt ener el ement os de base para el cont rol y manej o de
l os confl i ct os i nt ernos.

Para Lickert , la reaccin de un individuo ante cualquier situacin
siempre est en funcin de la percepcin que tiene de esta, lo que cuenta es
la forma como se ven las cosas. En este orden de ideas, determina dos tipos
de clima, que pueden resumirse de la siguiente manera:

a. Clima de Tipo Autoritario.

Sistema I. Autoritarismo Explotador: La direccin no les tiene confianza
a sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de
la organizacin y se distribuyen segn la funcin descendente. Se trabaja



22

bajo una atmsfera de miedo, de castigo, de amenaza. Este tipo de clima
presenta un ambiente estable y aleatorio, en el que la interaccin se
establece con base en el miedo y la confianza.

Si stema II. Autori tari smo Paternal i sta: La di recci n t i ene una
confi anza condescendi ent e en sus empl eados, como l a de un amo a un
si ervo, l as recompensas y, a veces l os cast i gos, son l os mt odos
empl eados para mot i var a sus empl eados. Aunque l os procesos y
cont rol permanecen en l a ci ma, al gunas veces se del egan a l os
escal ones i nt ermedi os.

Baj o est e t i po de cl i ma l a di recci n j uega mucho con l as
necesi dades soci al es de l os empl eados, si n embargo, est os t i enen l a
i mpresi n de t rabaj ar en ambi ent es est abl es y est ruct urados.

b. Cl i ma de Ti po Parti ci pati vo.

Si stema III. Consul ti vo: La Di recci n t i ene confi anza en sus
empl eados, l as deci si ones se t oman en l a ci ma pero se permi t e a l os
subordi nados que t omen deci si ones ms espec fi cas. La comuni caci n
es de t i po descendent e, hay una cant i dad moderada de i nt eracci n.
Est e t i po de cl i ma present a un ambi ent e bast ant e di nmi co en el que
l a admi ni st raci n se da baj o l a forma de obj et i vo por al canzar.

Si stema IV. Parti ci paci n en grupo: La Di recci n t i ene pl ena
confi anza en sus empl eados, l os procesos de t oma de deci si ones est n
di semi nados por l a organi zaci n, l a comuni caci n es ascendent e,
descendent e y en forma l at eral , l os empl eados est n mot i vados por l a
part i ci paci n, exi st e una rel aci n de ami st ad y confi anza ent re l os
superi ores y l os subordi nados, en resumen, t odos l os empl eados y el



23

personal de di recci n forman un equi po para al canzar l os fi nes y
obj et i vos de l a organi zaci n.

Adems de l as funci ones i nherent es a l a admi ni st raci n
t radi ci onal , l a gerenci a educat i va est vi ncul ada a el ement os que
det ermi nan el cl i ma organi zaci onal : mot i vaci n, comuni caci n,
l i derazgo, t oma de deci si ones, mecani smos de cont rol y eval uaci n,
en l os cual es se da nfasi s al manej o de recursos humanos, que es el
que permi t e el funci onami ent o de l a organi zaci n como t al .

Para un gerent e educat i vo es esenci al di agnost i car y
comprender cmo ve su personal el cl i ma de l a organi zaci n y cul es
son l os fact ores dent ro del cl i ma que i nfl uyen ms en el l os, a part i r
de est os conoci mi ent os el gerent e podr ent onces pl anear l a
i nt ervenci n para modi fi car el comport ami ent o de sus empl eados y
mej orar as l a cal i dad del t rabaj o, favorecer l as rel aci ones
i nt erpersonal es y desarrol l ar l a efi ci enci a de l a organi zaci n escol ar.

Los profesi onal es que se desempean como aut ori dades en l as
i nst i t uci ones educat i vas superi ores, deben t ener ci ert os pat rones
conduct ual es y act i t udi nal es en el aspect o personal y profesi onal , que
l e defi nen como un l der o j efe mot i vador del cambi o.
Segn Wayne (1991):

En una organizacin saludable, la energa psicolgica
de los miembros se dirige al logro de las metas de la
organizacin, por lo tanto, para desarrollar una
organizacin sana las personas deben integrar las
necesidades individuales y las metas de la organizacin
a fin de crear una ambiente en el cual se satisfagan las
necesidades individuales del grupo (p.28).




24

Se evidencia la necesidad de generar un clima donde prevalezcan
las necesidades sentidas del grupo, para resolverlas adecuadamente y
lograr mayor efectividad laboral. Un ambiente laboral armnico se
caracteriza por un alto nivel de confianza entre sus miembros, lo que
permite resolver y enfrentar problemas en beneficio del colectivo.
Para Sherword (1990):

Los objetivos del clima organizacional son mejorar la
eficiencia, la eficacia y la salud de la organizacin
para ayudar a sta a lograr la misin a travs del
cumplimiento de objetivos, tales como: desarrollar la
confianza entre los individuos y los grupos de la
organizacin, crear un ambiente abierto de solucin
de problemas, localizar las responsabilidades de toma
de decisiones en lugar de hacerlo en un nivel
particular de la jerarqua, aumentar el sentido de
pertenencia de las metas y objetivos de la
organizacin.

Es i mport ant e observar que, l os obj et i vos pl ant eados en l a
organi zaci n t i enen que ver con l a adqui si ci n de habi l i dades y l a
creaci n de si t uaci ones de xi t o para el personal .

Por ot ra part e, Newst ron (1992), sost i ene que l as aut ori dades
como l deres o j efes mot i vadores, deben ej ercer sus funci ones
enmarcadas en un perfi l que at i enda a l os si gui ent es aspect os:
Foment ar en l os profesores el sent i do de l a responsabi l i dad,
mot i vandol o por l as t areas e i nduci endo el esp ri t u de
pert enenci a haci a l a i nst i t uci n uni versi t ari a.

Ej ercer un l i derazgo mot i vador, a t ravs del cual l os
profesores con su personal i dad y pot enci al es, pueda part i ci par
pl enament e y aut oeval uar sus propi as real i zaci ones medi ant e
normas i mperant es.



25

Coordi nar esfuerzos en una forma efect i va, que l e permi t a
ent ender y encausar l as rel aci ones del equi po de t rabaj o,
promovi endo l a conci enci a del personal por l a cal i dad, l a
aut ocr t i ca y l a preocupaci n por evi t ar errores.
Desarrol l ar en l a i nst i t uci n un si st ema coordi nado a t ravs de
l a comuni caci n ascendent e, descendent e, formal e i nformal , que
permi t a coordi nar esfuerzos, funci onando como un t odo armni co
y di nmi co que haga posi bl e l a consecuci n de l os obj et i vos.
Poner en prct i ca una t oma de deci si ones raci onal , obj et o de
una del i beraci n previ a que i mpl i ca l a di scusi n consul t a para
obt ener sufi ci ent es el ement os de j ui ci os, ya que una vez t omada es
necesari o mant enerl a y eval uarl a para no perder el pri nci pi o de
aut ori dad.

De al l pues que, aument ar l a efi ci enci a gerenci al es un fact or
det ermi nant e en el mej orami ent o de l a cal i dad de l a educaci n, el
l der debe crear un ambi ent e sano de t rabaj o respet ando l a
i ndi vi dual i dad de sus subordi nados.

En est e orden de i deas, mant ener o modi fi car un cl i ma
organi zaci onal no es una cosa fci l , ya que est o es resul t ado de vari as
di mensi ones e i mpl i ca modi fi car l a percepci n de l as personas,
t ocando l a percepci n i ndi vi dual , el medi o de t rabaj o o l as dos cosas.

El clima organizacional representa entonces, las percepciones que los
profesores tiene de la institucin universitaria para la cual trabaja, y la
opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura,
recompensas, consideraciones, cordialidad, apoyo y apertura. Esto requiere
de tiempo y de la participacin de todos los individuos a los que concierne.




26

2. 2. 2. Li derazgo.

El l i derazgo es l a habi l i dad de una persona l l amada l der para
i nfl ui r en el comport ami ent o de un grupo y gui arl e haci a l a obt enci n
de l as met as comunes.

El lder es entonces, una persona capaz de unir a otros para el
logro de objetivos determinados; entendidos ambos conceptos se observa
la importancia que tiene dentro de una organizacin, a fin de integrar las
acciones de sus miembros haciendo uso de sus cualidades para conocer y
ayudar a conducir las energas y actitudes de sus subalternos.

Davi s y Newst ron (1990), defi ne el l i derazgo como el proceso
de est mul o y ayuda a ot ros para t rabaj ar con ent usi asmo haci a
det ermi nados obj et i vos. Es el fact or humano el que une a un grupo y
l o mot i va a l ograr l os obj et i vos.

La admi ni st raci n t radi ci onal consi der aba que l as cual i dades
personal es eran l a mayor fuent e de un l i derazgo exi t oso, act ual ment e
se l e da i mport anci a a t res t i pos de habi l i dades:
Tcni cas: Son conoci mi ent os y apt i t udes de l a persona
sobre cual qui er t i po de procedi mi ent os o t cni cas, como por
ej empl o l os Ingeni eros, t cni cos, mecangrafos.
Habi l i dades concept ual es: Es l a capaci dad de pensar en
t rmi nos y de model os, marcas de r efer enci as y rel aci ones como l os
pl anes a l ar go pl azo.
Habi l i dades humanas: Son l a capaci dad de t r abaj ar
efect i vament e con l a gent e y formar un equi po de t rabaj o.




27

(Davi s y Newst ron, 1990, pp-166, 167) Las habi l i dades
humanas repr esent an un el ement o que defi nen l as caract er st i cas
personal es de un di ri gent e, son car act er st i cas espec f i cas que
ori ent an l a conduct a del l der y que for man part e de su per sonal i dad
comparabl e con el t emperament o, es deci r, que son cual i dades
di f ci l es de adqui ri r del mundo ext erno.

Las habi l i dades t cni cas y concept ual es se pueden adqui ri r a
t ravs de l a capaci t aci n, est as son l gi cament e l a que deben
conformarse a t ravs de una formaci n gerenci al act ual i zada en
rel aci n a l as necesi dades de cada i nst i t uci n. En funci n de est as
habi l i dades se di st i nguen vari os t i pos de l i derazgo.
Et zcon (1990) di st i ngue dos t i pos de l deres:

L der i nformal : Aquel cuya habi l i dad para
cont rol ar a ot ros est dada di rect ament e por sus
at ri but os personal es, t al es como: conoci mi ent o,
personal i dad, persuasi n e i dent i fi caci n con el
grupo i nformal (cari sma).
L der formal : Aquel l a persona dot ada del poder
de su posi ci n dent ro de l a organi zaci n y de
i nfl uenci a personal , es deci r, rene l as dos
caract er st i cas ant eri ores y represent a el
perfect o l i derazgo que debe obt ener un
admi ni st rador gerent e(p. 132).


Existen diferentes enfoques que tratan de explicar las cualidades
de un buen lder, uno de ellos trata de definir rasgos universales en la
personalidad, entre ellos la inteligencia, dinamismo, dominio, seguridad
de s mismo y conocimiento son los rasgos ms congruent es en un buen
liderazgo. Con esa base, Blake y Mouton (1993) disearon un modelo
gerencial que contiene cinco modelos bsicos de liderazgo que pueden
resumir as:



28


1. - Est i l o 9/ 1 (t areas): Gerent e muy preocupado por l a
producci n y poco por el i ndi vi duo.
2. - Est i l o 1/ 9 (cl ub de campo): Gerent e preocupado por el
t rabaj ador y l e i mport a poco l a producci n.
3. - Est i l o 1/ 1 (empobreci do): El gerent e no l e i nt eresa ni el
i ndi vi duo, ni l a producci n, evi t a t omar deci si ones, mant i ene una
post ura neut ral ant e confl i ct os y crea unos fact ores concurrent es y
puede aport ar sol uci ones adapt adas a l as necesi dades espec fi cas de
cada organi zaci n educat i va.

De all que, el liderazgo es considerado como uno de los elementos
ms importantes que afectan la ejecucin, por cuanto a travs de el se
logran los objetivos propuestos al conseguir la participacin voluntaria
de los individuos mediante la influencia social del lder.

El liderazgo es visto con frecuencia como una funcin de la
posicin organizacional, sin embargo, los atributos personales ejercen
una gran influencia en el proceso de liderazgo; la posicin y las
consideraciones personales se determinan, por las circunstancias de la
situacin. Al igual que la motivacin, no existe una estructura terica de
liderazgo universalmente aceptada; sin embargo, por su naturaleza el
mismo puede ser formal e informal. Se dice que el liderazgo formal, se
deriva de la posicin que el individuo ocupa en la organizacin, mientras
que el informal viene dado por algunas cualidades especiales de un
individuo en particular.

Segn l as ci rcunst anci as de l a si t uaci n y l a i ncl i naci n
fi l osfi ca de cada i nvest i gador se pueden menci onar l as si gui ent es:
Teor a del Gran Hombre de French y Ravens.



29

Teor a de l os Rasgos o Cual i dades de Berel son y St ei ner.
Teor a Si t uaci onal de Hersey y Bl anchard, ent re ot ras.

Es necesari o menci onar que para el gerent e educat i vo poder
l ograr una deseada mot i vaci n y ej ercer un l i derazgo adecuado,
necesi t a de una buena comuni caci n que l e permi t a i nt eract uar de una
manera armoni osa con sus semej ant es.

2. 2. 3. Comuni caci n.

Exi st en al gunos procesos bsi cos que rel aci onan l os i ndi vi duos
y a l os grupos con l as organi zaci ones, dent ro de el l os est l a
percepci n, l a mot i vaci n y l a comuni caci n.

La comuni caci n organi zaci onal es un proceso i nmanent e de
t odos l os dems procesos del comport ami ent o organi zaci onal , ya que
present a un i nst rument o bsi co y esenci al para desarrol l ar l as
rel aci ones humanas y t ransacci onal es dent ro del si st ema soci al de l a
organi zaci n.

Como t odo proceso, l a comuni caci n t i ene carct er di nmi co, el
cual requi ere y exi ge una const ant e revi si n y adapt aci n, con el
propsi t o de que se mant enga efi caz y se aj ust e a l a di nmi ca soci al y
a sus efect os dent ro de l as organi zaci ones, l os cual es son el product o
de l os cambi os que en el l a se operan, a su vez represent a una
herrami ent a de gran ut i l i dad para pract i car y mej orar l as rel aci ones
i nt erpersonal es y l aboral es y de hecho mej orar a su vez el cl i ma
organi zaci onal .




30

Pascual i (1990) sost i ene que l a comuni caci n es el proceso
soci al esenci al . Par a el hombre, l a comuni caci n es l a v a medi ant e
l a cual adqui er e su humani dad i ndi vi dual , mant i ene y desarrol l a sus
rel aci ones soci al es (p. 51).

El proceso de l a comuni caci n i mpl i ca ci nco el ement os:
comuni cador, mensaj e, medi o, recept or, y ret roal i ment aci n, l os
cual es i nt eract an para t ransmi t i r i nformaci n y ent endi mi ent o
medi ant e el uso de s mbol os verbal es o no verbal es.

Hodet t s y Al t man (1991) seal an si et e el ement os cl aves en el
proceso de l a comuni caci n organi zaci onal , est os son l os que
mant i enen l a uni dad de l as or gani zaci ones y propi ci an l os medi os
para t ransmi t i r l a i nformaci n esenci al necesari a para l a act i vi dad
encomendada y l a obt enci n de l as met as:

1. - Una i dea o un pensami ent o que se va a t ransmi t i r. El emi sor
debe poseer un mensaj e que desea t ransmi t i r a ot ra persona.
2.- La idea se debe codificar o expresar en alguna forma de
transmisin. El emisor debe organizar sus ideas en una forma coherente.
3. - Se deben det ermi nar l os medi os de t ransmi si n. Al gunos
mensaj es deben comuni carse de forma oral , por que l a vel oci dad es
i mport ant e y es necesari o reci bi r una ret roal i ment aci n cara a cara.
4. - Con frecuenci a se t i enen presenci a de rui dos o
i nt erferenci as al mensaj e que son preci sos a vencer.
5. - Debe haber ot ra part e o persona que reci ba el mensaj e. Est o
si gni fi ca que t oda part e debe ser un buen escucha si el mensaj e es
oral o un i ndi vi duo at ent o y al ert a a l as di rect ri ces compl et as.



31

6. - La t ransmi si n se debe codi fi car correct ament e. El recept or
debe t omar l as pal abras como se l as env an y reconst rui r el
si gni fi cado que t i ene en ment e el emi sor.
7. - Debe emprender una acci n. En al guna ocasi n el recept or
debe hacer al go con l a i nformaci n, en ot ros su propsi t o formal es
de al macenami ent o para que l a acci n espec fi ca se desarrol l e ms
adel ant e.

Dent ro de l a i nst i t uci n uni versi t ari a, l a comuni caci n puede
darse de una manera formal e i nformal :

La comuni caci n formal : Si gue l a l nea de organi grama y
general ment e se hace en forma escri t a para expresar mensaj es de
carct er formal .

Las l neas formal es de comuni caci n ut i l i zan canal es
descendent es, l os cual es se empl ean para baj ar l a comuni caci n
descendent e emi t i da de l os superi ores (gerent es) a l os subordi nados
(empl eados), cuyo propsi t o pri nci pal es el de pr oporci onar
i nst rucci ones espec fi cas de t r abaj o ( enseanza), qu y cundo debe
real i zarse; se empl ea para ori ent ar al t rabaj ador (profesor) y
ayudarl e a cl ari fi car l as met as.

En l as i nst i t uci ones uni versi t ari as est e t i po de comuni caci n
est represent ada por l os memorndum, ofi ci os i nt ernos, resol uci ones
y cual qui era ot ra i nformaci n respect o a l a mi si n fi l osfi ca de l a
l abor educat i va.

La comuni caci n ascendent e se refi ere a l a ret roal i ment aci n de
l os subordi nados (profesores) haci a l os admi ni st radores (aut ori dades),



32

en l as i nst i t uci ones uni versi t ari as est a puede medi r el cl i ma
organi zaci onal , porque present a una forma de expresar cmo se
si ent en l os profesores y pueden ayudar a perci bi r l os probl emas ant es
de que se const i t uya en reas de mayor debi l i dad dent ro de l a
i nst i t uci n uni versi t ari a.

La comuni caci n hori zont al es l a que se present a ent re personas
del mi smo ni vel de j erarqu a, l a mayor a de est o mensaj es t i enen
como obj et i vos l a i nt egraci n y l a coordi naci n ent re l os mi smos
ni vel es de j erarqu a para asi gnaci n de act i vi dades en comn para l a
obt enci n de l as met as general es.

Comunicacin Informal: La comunicacin informal se origina ante
la necesidad de los miembros por conocer informacin que no es
transmitida de una manera formal, sino que se utiliza para manifestar los
intereses de las personas que interactan dentro de las organizaciones.

Davis (1990) la define como: La red de relaciones sociales que
brotan espontneamente cuando las personas se unen. Son una expresin
de la conducta natural de las personas para comunicarse (p.5).

El si st ema i nformal represent a el compl ement o de l as
comuni caci ones formal es en l as organi zaci ones, st e asume
i mport anci a adi ci onal si se recuerda que el comport ami ent o del
i ndi vi duo se ori ent a no sol o haci a l os obj et i vos de l a organi zaci n,
si no en ci ert o grado haci a l os obj et i vos personal es y est os no
necesari ament e son congruent es.

Para mej orar su capaci dad de comuni caci n, l as personas deben
esforzarse no sol o por hacerse ent ender, si no por hacer ent ender a l os



33

dems, para el l o es necesari o vencer barreras y obt ener l a
ret roal i ment aci n de sus subordi nados.

Comuni caci n cara a cara: Est o permi t e al emi sor ver a l a
persona y observar como reacci ona al mensaj e de forma t al que pueda
ret roal i ment arl o i nmedi at ament e.

James y Jongeward (1991) seal an:

Los gestos, las expresiones formales, las posturas del
cuerpo, el tono de la voz y as sucesivamente,
contribuyen a prestar significado a cada transaccin si
se desea que el mensaje verbal se entienda de un modo
pleno, el receptor debe tomar en consideracin los
aspectos no verbales tanto como las palabras habladas
(p.24).

Segui mi ento: Impl i ca suponer que a ust ed no l o han ent endi do
bi en y cada vez que pueda, asegrese que el mensaj e t ransmi t a el
si gni fi cado pret endi do.
Si mpl i ci dad y Repeti ci n: El l enguaj e en el que se t ransmi t e el
mensaj e debe ser senci l l o y comprensi bl e, l a repet i ci n es necesari a
en t odas l as t ransmi si ones, except o en l as ms senci l l as. Est a t cni ca
es part i cul arment e ot ra cuando se t ransmi t e dat os t cni cos compl ej os.
Regul aci n del Fl ujo de Informaci n: Se ut i l i za para el i mi nar
l a sobre carga de comuni caci n, l a regul aci n se real i za t omando en
cuent a el cont eni do de l as comuni caci ones.
Empat a: Exi ge de una forma fi gurat i va que el emi sor ocupe el
l ugar del recept or, sensi bi l i zndose al punt o de suponer l os punt os de
vi st a y l as emoci ones, est a habi l i dad mi ni mi za l as barreras de l a
comuni caci n.



34

Estmulo de la confianza: Crea una atmsfera de confianza entre
el gerente de aula y el subordinado, facilita la comunicaci n que muchas
veces se minimiza con las presiones de tiempo de que se dispone.
Oportuni dad: Es necesari o t rat ar de que l os mensaj es no
coi nci dan si mul t neament e con ot ros, ya que es ms fci l ent ender un
mensaj e cuando no compl ement a con ot ro, de al l l a i mport anci a de
conocerl o en l a oport uni dad debi da.
Escucha efecti va: Escuchar, const i t uye una base fundament al
de l a comuni caci n, es necesari o prest ar at enci n para capt ar el
mensaj e y no di st orsi onarl o.
Barreras comuni caci onal es: Las barreras suel en i nt errumpi r
t ot al o parci al ment e l a comuni caci n o, en al gunas oport uni dades, l e
asi gna un si gni fi cado i ncorrect o que reduce l a posi bi l i dad de que l a
comuni caci n sea exi t osa.

Segn Wyne (1991), exi st en t res t i pos de barreras
comuni caci onal es:
Personal es: Referi das a l os sent i mi ent os humanos y ori gi nados en
rel aci n a val ores y hbi t os de escucha di ferent e.
F si ca: Proveni ent e del ambi ent e.
Semnti cas: Ori gi nadas por l as l i mi t aci ones de l os s mbol os.

Para l ograr una comuni caci n efect i va debe t omarse en cuent a
cada uno de l os el ement os cont eni dos en l as t cni cas
comuni caci onal es, pero en aspect o general se puede dar que el xi t o
de l a comuni caci n es perfect o cuando se al canzan l os pasos de l a
denomi nada regl a de oro, donde el emi sor dej a que el recept or:
reci ba, ent i enda, acept e, ut i l i ce y ret roal i ment e el mensaj e.




35

Para que la comunicacin sea efectiva, el mensaje debe cumplir
estas cinco caractersticas: claro, complejo, conciso, concreto y correcto.

La comunicacin es un proceso bsico de la formacin general y una
herramienta valiossima para el ejercicio del liderazgo, considerada como
medio para influir en los subordinados, de all la importancia de lograr una
buena comunicacin que garantice el logro de los objetivos del gerente de
una institucin universitaria.

Dunk (1997) considera que podemos liberarnos de nuestra
necesidad de influir y de dirigir a los otros hacia nuestro modo de pensar,
entonces podemos empezar a escuchar a los dems con
comprensin(p.12).

La evaluacin de desempeo constituye un elemento informativo
para que el empleado tenga cuenta de su actuacin y de esa forma
retroalimente objetivamente su labor.

En l as i nst i t uci ones uni versi t ari as no se real i zan eval uaci ones
de desempeo como t al ; general ment e, se al i ment a a l as supervi si ones
de cl ases ut i l i zando i nst rument os arcai cos que no t i enen obj et i vi dad
ni ci ent i fi ci dad sufi ci ent e.











36

2. 2. 4. Moti vaci n.

La pal abra mot i vaci n es un concept o, represent a una i dea que
no es observabl e a l os sent i dos, no es concret a, sus efect os son
observabl es en l os comport ami ent os de l as persona.
Los mot i vos son pensami ent os rel aci onados con el l ogro de
met as, mi ent ras que l a mot i vaci n es un i mpul so que conl l eva a una
acci n, es energ a para hacer cosas.

Romero (1995) consi dera, desde su perspect i va de psi cl ogo
soci al , que l a mot i vaci n se refi ere en general a est ados i nt ernos de
l a persona, l os cual es energi zan y di ri gen l a conduct a haci a el l ogro
de met as espec fi cas.

La mot i vaci n const i t uye un fact or det ermi nant e del desempeo
i ndi vi dual dent ro de l a i nst i t uci n uni versi t ari a, an as no es fci l
defi ni rl a y apl i carl a, pero su di recci n est defi ni da
fundament al ment e a l a conduct a ori ent ada haci a l a met a.

Por su part e, Vroom y Deci (1990), en su obra Mot i vaci n y
al t a Di recci n, consi deran que:

La t area admi ni st rat i va consi st e en gran part e,
en el empl eo efi ci ent e de l os recursos humanos
de l a organi zaci n. Por t ant o, una part e
i mport ant e de l a t area del admi ni st rador es
mant ener un al t o ni vel de mot i vaci n ent re sus
subordi nados para asegurar que desempearan
sus t rabaj os en forma efi caz (p. 271).




37

Esto permite afirmar, que la motivacin es un elemento que debe
ser considerado prioritario dentro de la gerencia educativa, se requiere
de una constante retroalimentacin para poder lograr estimular factores
intrnsecos como la autoestima, los cuales son de gran apoyo para conciliar
un clima organizacional participativo y sano.

En relacin a los elementos que influyen en la motivacin Prieto
(1991), opina la motivacin obedece a un estado tensional del espritu, por
un propsito. En este influye la voluntad, actuando, mancomunadamente
con el ambiente, dentro del cual deben solucionarse las situaciones
favorables para las manifestaciones internas (p.277).

Exi st en dos cat egor as para t i pi fi car l as t eor as sobre l a
mot i vaci n; l a t eor a sobre el cont eni do enfoca l os fact ores que
act i van, di ri gen y sost i enen l a conduct a humana y l a t eor a de l os
procesos que descri ben y anal i zan el proceso de como es act i vada,
di ri gi da y det eni da l a conduct a.

Cada una de est as cat egor as t i ene una ori ent aci n part i cul ar,
referi da a l as met as que l os profesores desean al canzar en l a
i nst i t uci n; di chas met as deben ser det er mi nadas por l as
Aut ori dades.

En su obr a l a t er cera fuerza, Gl obe ( 1990) afi rma: Masl ow
t i ene un concept o fundament al excl usi vo de su t eor a, el cual
expresa que: el ser humano est mot i vado por ci ert o nmero de
necesi dades bsi cas que abar can a t odas l as especi es (p. 49).





38

Para est abl ecer sus post ul ados Masl ow part i de al gunos
supuest os:
- El i ndi vi duo es un t odo i nt egrado y organi zado.
- Es en l a persona t ot al en qui en opera l a mot i vaci n.
- Los deseos del i ndi vi duo en su mayor a est n i nt errel aci onados.

La t eor a de Masl ow sost i ene que l as necesi dades est n
ordenadas j errqui cament e, ubi cndose en el ni vel ms baj o l as
fi si ol gi cas y en ms al t o l as de real i zaci n personal . Segn l , l os
programas mot i vaci onal es t endrn ms xi t o si se reducen l as
di ferenci as del ni vel superi or.

Masl ow cl asi fi ca l as necesi dades en t res grupos:
- Necesi dades fi si ol gi cas y ps qui cas: requeri das para l a
supervi venci a f si ca, t al es como refugi o, sexo, sueo, oxi geno.
- Necesi dades Bsi cas: seguri dad y resguardo.
- Necesi dades de Desarrol l o: necesi dad de amor y prot ecci n, l a
persona si ent e una poderosa necesi dad de nexos de afect o con l a
gent e y obt ener un l ogro en el grupo.

Herzberg i dent i fi ca dos t i pos de fact ores sat i sfact ores e
i nsat i sfact ores. Uno, que provi ene del medi o ambi ent e, denomi nado
hi gi ene, y ot ro que se ori gi na en l a propi a real i zaci n del t rabaj o que
denomi na mot i vadores. La Aut ori dad debe saber cl asi fi car l os
fact ores que mot i van a l os profesores y cul es parecen no t ener
i mport anci a.

La t eor a de expect at i va es compl ement o de l a t eor a de
Masl ow, propuest a por Hampt on, Summer y Webber (1992). Est udi a
l a forma como i nfl uye l a expect at i va de una persona en su conduct a.



39

Di cha t eor a t i ene una gran ut i l i dad, porque proporci ona l os medi os
para det ermi nar l os resul t ados deseabl es e i ndi spensabl es en rel aci n
con el desempeo de l as t areas, sost i ene que l as personas poseen una
conduct a det ermi nada porque perci ben o consi deran que un
comport ami ent o l es t raer una recompensa deseada.

La t eor a de l a equi dad se refi ere a l as comparaci ones de
t ensi n y reducci n de t ensi n y, l a gent e compara sus recompensas,
sus cast i gos, sus t areas y el t rat o que reci ben del gerent e con l a de
ot ros.

La t eor a de l a fi j aci n de met as consi dera que cuando se
est abl ecen met as ret adoras est as i nfl uyen en desempeo del
i ndi vi duo.

La t eor a de Mac Gregor, sost i ene que l as i nst i t uci ones
t radi ci onal es se caract eri zaban por l a cent ral i zaci n, est ruct ura
j errqui ca y cont rol r gi do i nspi rado en l os post ul ados de Tayl or.

Mac Gregor propuso l a t eor a X donde expresaba el pri nci pi o
cent ral que se deri va de l a t eor a X es l a di recci n y el cont rol por
medi o del ej erci ci o de l a aut ori dad, (p. 87), resul t ado de l a
apl i caci n de est a t eor a ori gi na un ambi ent e de desconfi anza ent re
l os empl eados, descui do de l a moral y l a efi ci enci a

De al l part i para formul ar l a t eor a y fundada en l a
j erarqui zaci n de l as necesi dades de Masl ow, l o cual dar a como
resul t ado un ambi ent e de confi anza mut ua, responsabi l i dad,
desarrol l o y part i ci paci n de l os empl eados en l a t oma de deci si ones,
ya que sus obj et i vos est n i nt egrados a l os de l a gerenci a.



40


El resul t ado de l a apl i caci n de l a t eor a de l a mot i vaci n en
l as i nst i t uci ones puede observarse a t ravs de l a modi fi caci n de l a
conduct a y l a semana l aboral modi fi cada. El enfoque de l a
modi fi caci n de conduct a se basa en l a l ey de efect o y el concept o del
acondi ci onami ent o operant e, el cual exi ge un reforzami ent o posi t i vo
de l a conduct a deseada por part e del gerent e educat i vo.

Vroom y Deci (1990), opi nan que l as di fi cul t ades para medi r
l a cant i dad de mot i vaci n con ci ert o grado de preci si n hacen que sea
i mposi bl e det ermi nar con exact i t ud l a nat ural eza de l a rel aci n
funci onal ent re l a cant i dad de mot i vaci n y el ni vel de desempeo.
(p. 211).

Hast a l os act ual es moment os, no exi st e una respuest a defi ni t i va
para l a i nt errel aci n desempeo-sat i sfacci n, pero l o que se sabe es
que l as recompensas j uegan un papel sobresal i ent e, y que para
obt ener un buen resul t ado es preci so asoci arl as con el desempeo.

Por ot ra part e, en el proceso educat i vo, ent ran en j uego una
seri e de fact ores que condi ci onan el comport ami ent o del profesor. La
real i dad de est os fact ores permi t e l ograr ci ert as di ferenci aci ones,
i dent i fi caci ones, cl asi fi caci n, j erarqui zaci ones y en al gunos casos,
hast a medi ci ones de manera si st emt i ca. Para el l o, es necesari o saber
i nt erpret ar el comport ami ent o humano en t odos l os act os del proceso
educat i vo, puest o que t odo l o que l os seres humanos pi ensan, t odo l o
que hacen y como l o hacen, est condi ci onado con sus
comport ami ent os.




41

Para el gerente educativo, es necesario conocer que su personal
presentan comportamientos (conductas) diferentes ante situaciones
iguales o similares. Esto es debido a que el comportamiento humano es el
resultado de la interaccin de muchas variables e influencias que se
resumen como la respuesta total del individuo; esto conlleva a indicar
que el comportamiento es causado, que es la respuesta a fuerzas que
tienen el poder de impactar y motivar de alguna manera, su actuacin.

Los psiclogos suelen afirmar que los empleados de una
determinada institucin, se comportan de cierta forma y siguen
determinados caminos para satisfacer sus necesidades personales. De modo
que si el gerente desea motivar al empleado, es imprescindible averiguar lo
que estos esperan de l, cuales son sus expectativas respecto a l.

Comnmente, se dice que la motivacin es la induccin de las
personas a actuar de un modo deseado y que esta motivacin en el
empleado va a estar relacionada con ciertos aspectos de su inters, tales
como el prestigio, consideracin, receptividad, clasificaciones relevantes,
afecto. Todos estos factores pueden ser considerados refuerzos que el
empleado percibe como posibles satisfactores de sus aspiraciones.

Es necesari o menci onar que l a mot i vaci n y sat i sfacci n son
di ferent es. La pri mera, se refi ere al i mpul so y al esfuerzo para
sat i sfacer un deseo, mi ent ras que l a segunda se refi ere a l a al egr a
experi ment ada cuando se sat i sface una necesi dad.

La nat ural eza mi sma hace di f ci l en t odo moment o l a t area de
mot i var a t odos l os part i ci pant es de un grupo det ermi nado, por cuant o
cada uno de el l os en cada ni vel t i ene su propi a personal i dad y
necesi dades di st i nt as. Es por el l o, que no se pueden encont rar



42

mt odos uni versal es para mot i var a l os empl eados. En t al sent i do, el
gerent e debe ser conocedor de l as i ndi vi dual i dades de sus empl eados
para l uego de mot i var, l ograr l a adecuada faci l i t aci n de
conoci mi ent os y l a mxi ma adqui si ci n de l os mi smos.

Se puede perci bi r que es muy necesari o crear un ambi ent e de
t rabaj o y comuni caci n que l e bri nde al empl eado t odas l as
oport uni dades de sat i sfacer sus i nqui et udes; est o repercut i r, si n
duda, en forma posi t i va, en l a mot i vaci n de st e para l ograr el xi t o
en su rol .

Masl ow (1992), con su t eor a de l a j erarqu a de necesi dades,
demost r que pueden agrupase en vari as cat egor as pri nci pal es y que
se encuent ran j erarqui zadas en di versos ni vel es:
1. - Necesi dad de prot ecci n:
a) Psi col gi cas
b) Seguri dad
2. - Necesi dad soci al .
3. - Necesi dades superi ores:
a) Est i maci n
b) Aut orreal i zaci n.

La t eor a de l a Mot i vaci n de Masl ow, sost i ene que a medi da
que se sat i sface una necesi dad surge ot ra en su l ugar y as
i ndefi ni dament e, l o que permi t e i nferi r que el hombre es un hombre
i nsat i sfecho y que cual qui er necesi dad no sat i sfecha puede ser
mot i vadora.

En consecuenci a, se puede deci r que l a mot i vaci n en el mbi t o
educat i vo es fundament al para el profesor, el cual , una vez mot i vado,



43

es suscept i bl e de acept ar sugerenci as para el desarrol l o cabal de su
acci n.

Tambi n, es i mport ant e menci onar que, a pesar de que l os seres
humanos puedan empezar con t endenci as bi ol gi cas y gent i cas muy
si mi l ares, desarrol l an pat rones di ferent es de necesi dades,
mot i vaci ones, t al ent os, act i t udes, y val ores que refl ej an el t i po de
cri anza part i cul ar y l a si t uaci n soci o-cul t ural en l a que se
encuent ran.

Por consi gui ent e, no sol o es una fal aci a t rat ar de encont rar l a
nat ural eza humana, si no que exi st en pruebas de que l os det ermi nant es
ms i mport ant es de l a conduct a humana son si t uaci ones que est n
rel aci onadas con un rol espec fi co dent ro del cont ext o soci al en el
cual el i ndi vi duo se desempea, as como l as necesi dades que dent ro
de est e cont ext o st e mani fi est a.

De lo anterior se infiere, que en el desenvolvimiento dentro de la
institucin universitaria, las autoridades como gerentes educativos,
deben utilizar estrategias gerenciales implcit as que les permitan
enfrentar con posibilidades de xito las diferentes situaciones que se
presentan en el desarrollo del proceso educativo.

En t al sent i do, est e no debe l i mi t ar sl o a l a t area que se va a
real i zar, si no que debe prest arl e i mport anci a y si gni fi caci n t ambi n
a l as necesi dades de l as personas que conforma el congl omerado de l a
i nst i t uci n, convi rt i ndose en un faci l i t ador que est i mul e y si rva de
apoyo al personal .




44

La mot i vaci n es una de l as consi deraci ones gerenci al es ms
conoci das rel aci onadas con l as conduct as de l as personas en una
organi zaci n, t i ene que ver con l as razones por l as cual es esas
personas t rabaj an en esa organi zaci n.

Con respect o a l a gerenci a en l a i nst i t uci n uni versi t ari a, se
consi dera que el profesor enfrent a a un ret o casi i nevi t abl e, ya que
debe comprender l as necesi dades humanas.

En ese sentido, la motivacin viene a convertirse en una
herramienta crucial para orientar a los bachilleres para la elevacin en el
logro de sus metas y las del saln de clase y de la institucin, lo cual sin
duda, implica una identificacin evidente con las metas de la sociedad.

2. 2. 5. Toma de Deci si ones.

La toma de decisiones se comprende actual mente como un proceso
en el que hay que definir, analizar, juzgar, correr riesgos y conducir a la
accin de parte de la Autoridad (Santos, 1994; p. 18).

Dent ro de esa gran cant i dad de deci si ones, se encuent ran l as
vi ncul adas a l a est ruct uraci n del ambi ent e de aprendi zaj e,
act i vi dades i nst rucci onal es y l as deri vadas de l os resul t ados de l as
eval uaci ones real i zadas. Est as l t i mas i nvol ucran a muchas personas,
recursos y aspect os i mport ant es del proceso educat i vo, ya que se
ori ent an al t rat ami ent o de aquel l as si t uaci ones que necesi t an ser
reori ent adas o mej oradas y que requi eren del concurso de t odos l os
el ement os present es en el proceso educat i vo.




45

Donnel l y (1995) seal a que exi st en numerosos enfoques sobre
l a t oma de deci si ones y deci di r cul es el mej or, depende de l a
nat ural eza del probl ema, el t i empo di sponi bl e, el cost o de l as
est rat egi as part i cul ares y l a dest reza ment al de qui en deci de.

Las deci si ones son med os y no fi nes, pues son el proceso por
el que l os gerent es t rat an de l ograr sus obj et i vos, son l a manera de
responder a l os probl emas de l os gerent es y, por ende, de l a
i nst i t uci n. Cada deci si n es el resul t ado de un proceso di nmi co que
reci be i nfl uenci a de muchas fuerzas, por l o que l a t oma de deci si ones
es el proceso de pensami ent o y del i beraci n del que resul t a una
deci si n; el proceso i nfl uye sobre l a cal i dad de l a deci si n.

La toma de decisiones no es un procedimiento fijo, sino ms bien
un proceso de secuencias. En la mayora de las situaciones de decisin,
los gerentes pasan a travs de distintas etapas que los ayudan a analizar
el problema para desarrollar estrategias alternativas.

Segn Drucker (1990), l a t oma de deci si ones t i ene ci nco fases
di st i nt as que son: l a defi ni ci n del probl ema, el anl i si s del
probl ema, l a bsqueda de sol uci ones al t ernat i vas, l a deci si n respect o
a cul es l a mej or sol uci n y l a conversi n de l a deci si n en acci n
efect i va (p. 116).

Una vez que se defi ne el probl ema, se puede desarrol l ar
al t ernat i vas vi abl es (que son, en real i dad, posi bl es sol uci ones) y l as
consecuenci as pot enci al es de cada una deben ser exami nadas. En est e
proceso de bsqueda, se i nvest i gan l os ambi ent es i nt ernos y ext ernos
que i nfl uyen en l a i nst i t uci n para proporci onar i nformaci n que
pueda desarrol l arse en posi bl es al t ernat i vas.



46


Cuando se hayan desarrol l ado l as al t ernat i vas, deben ser
comparadas y eval uadas. En t oda si t uaci n de deci si n, el obj et i vo
consi st e en sel ecci onar una al t ernat i va que produzca l os resul t ados
ms favorabl es y evi t e l os ms desfavorabl es.

Donnel l y (1995) resal t a que en l a t oma de deci si ones, hay dos
aspect os condi ci onant es que debe conocer el gerent e, el l os son:
1.- La personalidad de los componentes de la institucin influye
para que los individuos sean dinmicos en la toma de decisiones o para que
sean indecisos, puesto que por un aspecto de carcter algunos aceptan
riesgos y afrontan las consecuencias de sus decisiones, en tanto que otros
los soslayan en espera de que los acontecimientos las hagan innecesarias.
2.- El conocimiento de datos bsicos de la institucin y su ambiente;
el necesario estudio e interpretacin de aqullos, as como los conceptos
psicolgicos y humanos de una accin, tambin influyen en la toma de
decisiones.

La toma de decisiones es una responsabilidad comn compartida por
todos los integrantes de la institucin universitaria. Todos los das, las
Autoridades deben tomar decisiones que dan forma al futuro del saln de
clase as como del suyo propio. Algunas de estas decisiones pueden tener
un fuerte impacto en el xito del proceso educativo, mientras que otras
pueden tener importancia menos crucial.

Moody (1991) resume l as t cni cas ms comunes para l a t oma de
deci si ones:
Ll uvi a de i deas: Es una t cni ca bast ant e efi ci ent e para generar i deas
nuevas y se rene un grupo de personas rel aci onadas con el



47

probl ema y se condensan l as i deas con cri t eri o de cant i dad y no de
cal i dad, l as i deas son respet adas y prohi bi das l as cr t i cas.
Ci nti ca: Se asemej a a l a l l uvi a de i deas, se basa en el mi smo
pri nci pi o de que t oda persona posee ci ert a creat i vi dad, pero l os
probl emas se abordan por segment os, l o que permi t e eval uar
si st emt i cament e un probl ema mucho ms compl ej o.
Deci si n por Consenso: Los pasos son si mi l ares a l os ut i l i zados en l a
ci nt i ca, pero en est e caso no se necesi t a que el grupo t enga
experi enci a. Se defi ne un probl ema en t rmi nos espec fi cos, l os
mi embros del grupo aport an i nformaci n acerca del probl ema, se
desarrol l a un model o con l a i nformaci n aport ada y al fi nal el
grupo aprueba si el model o es apl i cabl e al probl ema dado.
La Tcni ca Del phi : Est e es un mt odo para predeci r el fut uro,
ut i l i zando expert os en el rea a l a cual pert enece el probl ema. Se
escoge un grupo de expert os, se repart e, se di st ri buye ent re el l os
una seri e de pregunt as, post eri orment e se recogen y eval an l os
cuest i onari os, se repart en ot ros que muest ran l as respuest as de
cada persona, despus se recoge y se regi st ra un t ercer
cuest i onari o que i ncl uye l os resul t ados del segundo; est o da como
resul t ado un banco de dat os de i deas bi en sust ent adas.
La Pecera: Es una t cni ca en l a cual el grupo que va a t omar l a
deci si n se si ent a en forma de c rcul o y en el cent ro de st e se
col oca una si l l a, l a cual es ocupada por l a persona que l e t oque el
t urno de expresar sus opi ni ones; l a pri mera persona que se si ent a
general ment e es una persona expert a en l a mat eri a, l os i nt egrant es
del grupo pueden hacer pregunt as al expert o, pero no pueden
comuni carse ent re s . Est e es un buen si st ema para report ar
i nformaci n rpi da, ani mando al grupo a i nt eract uar y a hacerse
consci ent e de t odos l os aspect os del probl ema.




48

Interacci n Di dcti ca: Se asi gna a un grupo o persona, l a t area de
enumerar l as vent aj as del probl ema y a ot ros, l a enumeraci n de
l as desvent aj as. Despus de un t i empo razonabl e, l os dos grupos se
renen y di scut en l os resul t ados. Post eri orment e, l os
i nvest i gadores se i nvi ert en y en una segunda reuni n present an y
ut i l i zan l a i nformaci n para sol uci onar el probl ema.
La Negoci aci n Col ecti va: Es ni ca en su gnero porque ut i l i za
punt os de vi st a cont radi ct ori os y no esfuerzos concent rados, st a
act i t ud va encami nada a ej ercer i nfl uenci a sobre el enfoque y l a
sol uci n del probl ema de qui en t oma l a deci si n. Las part es ent ran
en negoci aci ones rest ri ngi das, cuant o ms rest ri cci ones se fi j en al
comi enzo ms fci l ser l l egar a l a deci si n a cort o t i empo.
Cuando no se l ogra l l egar a un acuerdo, l a deci si n fi nal es t omada
por un rbi t ro.

Est as t cni cas pueden apl i carse en l a t oma de deci si ones
organi zaci onal es de l as i nst i t uci ones uni versi t ari as, pero se hace
necesari o aprender a manej arl as y adapt arl as a l as necesi dades
part i cul ares de l os probl emas que surgen, ya que cada una t i ene
apl i caci n di ferent e.

En l as i nst i t uci ones uni versi t ari as, como organi zaci n formal ,
se hace present e l a t oma de deci si ones, l as aut ori dades y profesores
se ven obl i gados a t omar deci si ones sobre l as experi enci as de l a
pl ani fi caci n, cmo organi zar l a i nst i t uci n, como ensear a l os
bachi l l eres, muchas son l as deci si ones que hay que asumi r
i ndi vi dual ment e o col ect i vament e; de st a manera se puede l ograr el
desarrol l o de un cl i ma organi zaci onal part i ci pat i vo y efi caz.





49

2. 2. 6. Conducta Organi zaci onal .

A pri nci pi os de est e si gl o, Tayl or se consi der como el padre
de l a Admi ni st raci n Ci ent fi ca, sus i deas se basaban en el deseo de
armon a ent re t rabaj adores y admi ni st radores y el aument o del
benefi ci o para el empl eado.
Thompson ci t ado por Dessl er (1992) consi dera:
La administracin cientfica enfocada principalmente a
la fabricacin y actividades similares de produccin,
claramente utiliza como criterio final la eficiencia
econmica y logra un cierre conceptual de la
organizacin sobre los supuestos de que las metas son
conocidas, las labores repetitivas y que los resultados
del proceso de produccin de alguna manera
desaparecen y existen recursos disponibles en
cantidades uniformes (p.12).
Aqu se clarifica la intencin de la Administracin Cientfica de
obtener productividad y eficiencia econmica dentro de la organizacin.

Por ot ra part e, durant e l a dcada de 1920 a 1930 ot ros
i nvest i gadores, Lul t her, Gul i ck, Lyndal l y Urwi ch, expusi eron sus
i deas si gui endo l os concept os de Tayl or, popul ari zando pri nci pi os
como uni dad de mando, uso del est ado mayor, depart ament al i zaci n,
autoridad y responsabilidad, alcance de control, adecuacin de la persona
a la estructura de la organizacin, ya que el hombre no es solo un ser
vivo sino un ser consciente, no es solo una individualidad biolgica sino
un ser social, su conducta es afectada no slo por la sociedad en que
vive sino por otros grupos y organizaciones a las que pertenece.

Desde est a perspect i va, en el ser humano se di st i nguen t res
el ement os pri nci pal es: l a part e bi ol gi ca o gent i ca, reci bi da por



50

herenci a rel aci onada con l os i nst i nt os; una part e psi col gi ca, que se
asoci a con l a forma en que se conoce l as cosas, l as i deas,
sent i mi ent os y emoci ones; y una part e soci al , referi da a l a i nfl uenci a
que t i ene en el i ndi vi duo l as rel aci ones con l os dems, ent re el l os l a
fami l i a, l a comuni dad y el l ugar de t rabaj o.

Al combinarse los factores psicolgicos, biolgicos y sociales en
una misma persona se determina la personalidad, stos aspectos se
armonizan en cada individuo en forma diferente, por eso cada persona es
nica y reacciona de forma particular. Esto nos da una idea de la
complejidad de la conducta de los individuos en relacin a los rasgos
personales, los cuales se ponen en evidencia al desarrollar su trabajo, y se
manifiesta en diferentes dimensiones que deben ser interpretadas y
entendidas como un factor resultante de la propia condicin humana.

Para est udi ar l a personal i dad, se han desarrol l ado vari os
mt odos, ej empl o de el l o son l as escal as de cal i fi caci n y l as
ent revi st as que permi t en observar l as mani fest aci ones decl aradas de
l a conduct a; ot ras t cni cas, como l a de prosecuci n, proporci onan una
forma de est udi ar no sl o l os aspect os decl arados si no l os aspect os
ocul t os de l a personal i dad del i ndi vi duo.

Lewi n (1996) consi dera que el comport ami ent o humano es
deri vado de hechos ext ernos, (ambi ent e psi col gi co) que es l o que l as
personas perci ben e i nt erpret an acerca del ambi ent e ext erno que l es
rodea, de acuerdo a sus necesi dades (p. 114).




51

De al l que l a i ndi vi dual i dad del hombre sea consi derada una
part e esenci al en el desarrol l o armni co del cl i ma organi zaci onal .

2. 2. 7. Conducta del Grupo en l a Insti tuci n.

El est udi o del comport ami ent o i nst i t uci onal t i ene grandes
i mpl i caci ones en l as admi ni st raci ones de l as organi zaci ones
educat i vas, ya que cont ri buye al desarrol l o de l a capaci dad gerenci al ,
a t ravs del est udi o del comport ami ent o i ndi vi dual y de l os grupos,
qui enes represent an el el ement o humano, si n el cual no podr an
al canzar l as met as y obj et i vos de cual qui er organi zaci n.
El grupo, segn Whi t t aker (1990),

Es una unidad social que consiste en dos o ms
personas que se encuentran en relaciones de
situacin y de papel independiente y que posee un
conjunto de valores o de normas que regulan la
conducta de los miembros, por lo menos en asuntos
de importancia para el grupo. (p.113).

De acuerdo a l as caract er st i cas del grupo, el mi smo aut or l o
defi ne como un conj unt o de personas que real i zan i nt eracci ones
psi cosoci al ment e det ermi nadas, que i nt eract an ms o menos
permanent ement e en t i empo y en espaci o para que se genere el
proceso de soci al i zaci n, pert enenci a, cohesi n y membres a y que
compart en met as y obj et i vos comunes (p. 113).

De esta manera, se determina la importancia y funcin de los grupos
dentro de una institucin. La conducta de cada uno de los miembros de
una agrupacin determina la consecucin de objetivos la organizacin.





52

Lafarga (1992), expresa lo siguiente en cuanto al grupo:

El grupo es una unidad social comprendida por dos o
ms personas que tienen un motivo en comn para
estar juntas. Est sujeto a cambios y transformaciones
que producen nuevas interacciones por diferentes
motivos y medio ambiente, a su vez, poseen normas y
valores que regulan la conducta de sus miembros,
adems que tienen una estructura u organizacin definida
por el papel y situacin de sus miembros (p.51).

Es por esto que, l a complej idad de l a estructura soci al , con sus
cl ases jerrqui camente di spuest as y l a especi ali zacin cada vez ms
grande de l a di visi n del t rabajo, det ermi na la formacin de un gran
nmero de grupos que se ent recruza y de l a que el indi viduo forma
part e.
Al gunos psi cl ogos soci al es, como Dubi n (1997), coi nci den en
cl asi fi car l os grupos de acuerdo a l a rel aci n ent re i ndi vi duos y el
t i po de organi zaci n en:
Grupos Formal es: Se caract eri zan por t ener una j erarqu a
expl ci t a de si t uaci n con funci onari os el ect os y regl as que gobi ernan
l a conduct a de sus mi embros.
Grupos Informal es: No ti enen funci onarios el ectos, ni cdi gos
de conduct as, son reuni ones muy sencill as de i ndivi duos que renen de
cuando en cuando sus propsitos soci al es.
Asi mismo, Vill egas (1990), seal a que existe ot ra cl asi fi caci n
que ubica l os grupos dentro de las organi zaci ones, como:
Grupos Independi entes: Donde sus mi embros est n cl aros con
sus propsitos, poseen madurez y t ienen crit eri os definidos.
Grupos Dependientes: No poseen obj eti vos ni crit eri os propios,
grupos inmaduros, no aport an i deas propi as.



53

Grupos Contradependientes: Son los ll amados grupos
guerrill eros, no aceptan opini ones de la mayor a, t rat an de imponer
slo su punt o de vist a, son sumament e cuesti onadot es.

El funci onami ent o de un grupo en el que desde el princi pio se
reafirma el valor del poder de cada persona, pl ant ea numerosas
difi cul tades y desafos; por est o, hay que saber di stinguir las
caracterst icas del mismo para t omar l as medi das y saber qu tipo de
liderazgo emplear para lograr l a satisfaccin de sus mi embros en
benefi cio de un cli ma organizacional armni co.

2. 2. 8. Estructura Organi zaci onal .
El propsito de la estructura de las organizaciones es reunir a l as
personas y al trabajo de una manera armoniosa. Las organizaciones han
sido definidas y conceptuadas de diversas formas, a este respect o se cita
a ODonell (1990), quien considera:

El trmino organizacin se usa en forma diversa en
administracin. Algunas teoras, particularmente aquellas
que enfocan a la administracin a la luz de las ciencias de
comportamiento, consideran la organizacin simplemente
como los recursos humanos de la actividad del grupo,
equivalente a la estructura social. As la organizacin
comprende todas las relaciones formales e informales, dentro
y fuera de la empresa, que tiene relacin con el
comportamiento de los empleados (p.66).

Por l as consi deraci ones ant eri ores, se i nfi ere que una
organi zaci n sl o cubre aspect os t cni cos al est abl ecer cmo se van a
rel aci onar l as personas en la estructura de la organizacin, de acuerdo a
las condiciones y necesidades del cargo y a la capacidad y especialidad
requerida por el mismo.




54

Para desarrollar una actividad lgica y racional en las instituciones
universitarias, como en cualquier otra, la organizacin debe completarse
con la Autoridad, ya que la organizacin como tal no logra objetivos, es la
Autoridad la que realiza las funciones y actividades en la empresa o
institucin universitaria, por ello no hay que destacar que esta tiene casi
toda la responsabilidad cuando no coincide la organizacin establecida (el
deber ser, de acuerdo a las normas y principios) y la organizacin real que
acta en el orden social.

En toda estructura se pone de manifiesto la ordenacin de los
elementos que la constituyen, conformando un todo con la interrelacin de
sus partes, lo cual conlleva a una integracin armnica y funcional donde
se ponen de manifiesto ciertos principios, tales como el de control, el de
objetivo, autoridad y responsabilidad, especializacin, delegacin,
direccin y mando, jerarqua y orden; los cuales determinan el dinamismo
y funcionalidad de la misma.

De acuerdo a su conformacin estructural y el grado de relacin que
se manifiesta entre sus componentes, se pueden clasificar en: formales,
informales, primarias y secundarias; donde el grado de concentracin,
definicin y jerarquizacin de sus componentes o la mala definicin de su
integracin estructural, hacen la diferenciacin de las mismas

A t al efect o Mel i nkoff (1990) consi dera:
La estructura de l a organi zaci n se crea para
reali zar l as funci ones, l as activi dades y para
cumplir los deberes y l as responsabili dades de los
component es soci al es de l a organizacin. A
travs de esa est ruct ura se del ega l a autoridad, se
est abl ecen l as responsabilidades y, en funci n de
est as, l as di sti ntas posi ciones en la
est ratifi cacin j errquica.



55

La est ruct ura de la organi zacin es un
instrumento de gran importancia para reali zar l os
procesos de la di reccin, como por ej emplo, el de
la coordinacin, de deci si n de control, et c. ,
adems si rve para canalizar los esfuerzos, de
acuerdo con los fines de obj eti vos de la
organi zacin (p. 35).

En l as organi zaci ones uni versi t ari as, l a est ruct ura
organi zaci onal es ut i l i zada di rect ament e para exi gi r a l os agent es del
proceso que act en de acuerdo al procedi mi ent o expreso y a l as
rest ri cci ones de l a organi zaci n, l a acci n gerenci al represent ada por
l os Aut ori dades t i ene ent onces muchas l i mi t aci ones en rel aci n a l a
formul aci n de cargos, consi deraci n de mri t os para ascensos y
ot ros si st emas de premi os y recompensas que puedan apl i carse en
est ruct uras ms fl exi bl es.

Por ot ra part e, l os obj et i vos organi zaci onal es const i t uyen en
t rmi nos general es, l os fi nes que l a organi zaci n desea l ograr y haci a
l os cual es se di ri ge l a act i vi dad. Est os obj et i vos, adems de descri bi r
l a di recci n haci a al cual debe di ri gi rse l a pl ani fi caci n, seal an el
fi n haci a el cual deben ori ent arse t odas l as dems fases del proceso
admi ni st rat i vo, como son l a organi zaci n, di recci n y cont rol .

No obst ant e, t oda conformaci n de organi zaci n debe t omar en
cuent a el ent orno que l a rodea y preci sar l a seri e de i nst rucci ones y
exi genci as a que est somet i do por l a real i dad geogrfi ca soci al para
fundament ar obj et i vos, t omando en consi deraci n l as perspect i vas de
l a si t uaci n, l o que ori gi na l os obj et i vos organi zaci onal es a ni vel
ambi ent al .




56

Onchi y Jaeger (1990) seal an que l os obj et i vos a ni vel
organi zaci onal , est n ci rcunscri t os a l as met as o fi nes de l a
organi zaci n, el l os refl ej an el el ement o bsi co haci a donde deben
di ri gi rse t odos l os esfuerzos de cada uno de l os el ement os que
i nt egran di cha est ruct ura (p. 53).

Los objetivos individuales en la organizacin tienen su
fundamentacin en las aspiraciones y logros personales que precisen cada
uno de los integrantes de dicha estructura, ya que, como es lgi co pensar,
cada uno de ellos albergan en su interioridad una serie de perspectivas
que aspira lograr como elemento participativo de la misma.

La conj ugaci n en l a puest a en prct i ca de est as t res
perspect i vas a ni vel de obj et i vos, t ant o ambi ent al , organi zaci onal e
i ndi vi dual , ori gi nan si t uaci ones de confl i ct os, l o que conl l eva a l a
empresa a una di nmi ca const ant e y l a bsqueda de compat i bi l i dad de
l os mi smos.

2. 2. 9. Confl i ctos en l as Insti tuci ones.

El confl i ct o es un est ado de al ert a que se produce medi ant e una
i nt erferenci a en l as act i vi dades o l os recursos y que general ment e
genera acci ones en l a part e cont rari a.

Robbi ns (1997) l o defi ne como: Un proceso en el cual A hace
un esfuerzo i nt enci onal para anul ar l os esfuerzos de B medi ant e
al guna cl ase de bl oqueo que har que B no consi ga al canzar sus met as
y l ograr sus i nt ereses (p. 299).




57

Consi derando que el ser humano es compl ej o y compl i cado, al
ponerse en cont act o con ot ros i ndi vi duos afl ora su si st ema de val ores
i ndi vi dual es, el cual se mani fi est a en act i vi dades y comport ami ent os
que muchas veces coi nci den con el de ot ras personas con di ferent es
punt os de vi st a y ot ras necesi dades del personal .

Cuando el ambi ent e en l a organi zaci n no sat i sface l as
necesi dades, es ent onces cuando se generan l os confl i ct os; l a
admi ni st raci n t radi ci onal consi deraba que est os eran generados por
personas probl emt i cas y que hac an dao al cl i ma organi zaci onal .

En la actualidad, el conflicto se considera como algo inevitable y
bien manejado, pudiera ser una fuente de efectividad organizacional.

Los confl i ct os exi st en a ni vel i ndi vi dual y a ni vel de l as
organi zaci ones. Hodget s y Al t man (1997) en su obra Comport ami ent o
de l as Organi zaci ones, resumen est a di vi si n de l a si gui ent e manera:

a. Confl i ctos Indi vi dual es:
Frustraci n: Se genera cuando una persona fracasa en l a
obt enci n de una met a deseada. Los mecani smos de defensa ms
comunes para enfrent ar est a si t uaci n son l a agresi n, l a evasi n o en
al gunos casos l a resi gnaci n.
Confl i cto de Inters: Se crea cuando una persona est frent e a
dos al t ernat i vas ambi val ent es y l a persona se ve obl i gada a escoger, o
cuando se desea al go que t i ene aspect os posi t i vos y negat i vos.
Confl i ctos de Papel es: Se genera cuando una persona debe
el egi r ent re dos papel es que desempea a l a vez; el confl i ct o ocurre



58

cuando general ment e el i ndi vi duo t rat a de l l enar dos papel es de
s mbol os y, con frecuenci a, opuest os.
b. Confl i cto a Ni vel de Organi zaci n:
Confl i cto Organi zaci onal : Se genera debi do a l os i nt ent os de
l a organi zaci n por pl anear l as asi gnaci ones de t rabaj o; t ambi n,
cuando se est abl ecen j erarqu as, se encuent ra que l os empl eados de
l nea o l os de ni vel el evado est n en desacuerdo.
Confl i cto Emergente: Brot a de causas personal es y soci al es,
uno de l os ms comunes es el confl i ct o formal -i nformal , cuando l os
obj et i vos de est os dos grupos son i ncompat i bl es se da margen a
probl emas.

Una segunda forma de confl i ct o emer gent e se encuent ra en l a
i ncongruenci a de st at us, al gunas veces cuando el personal est bi en
preparado se l e asi gnan t areas que requi eren habi l i dades m ni mas, l o
que l os hace sent i r que est n t rabaj ando por debaj o de su ni vel y
sufren confl i ct o de st at us.

Los conflictos son inevitables dentro de la organizacin, presentan
ventajas y desventajas. En relacin a las ventajas, el conflicto puede
ayudar a generar una conducta dirigida a buscar otros mtodos para
obtener buen resultado y una comprensin entre las partes.

Las desvent aj as se apreci an en el det eri oro de l a confi anza,
di smi nuci n de l a col aboraci n, barreras comuni caci onal es, prdi da
de l a l eal t ad y credi bi l i dad ent re l as part es y est o crea un cl i ma de
frust raci n en l as organi zaci ones. Los confl i ct os deben sol uci onarse
ant es de que dest ruyan el cl i ma organi zaci onal y afect en l as
rel aci ones i nt erpersonal es.



59

A est e respect o, Ki rby (1991) en su obra El Gerent e, opi na
que:
El conflicto es como el aire que nos rodea en todo
momento. Por mucho que pretendemos limar
asperezas o hacer caso omiso del conflicto, este no
desaparece. Como gerente inteligente, usted tiene que
aprender a manejar el conflicto entre s, con personas
de otro departamento y con otros grupos. La solucin
de conflictos es una de las habilidades que usted
puede tener y transmitirle a los empleados. Los
gerentes inteligentes no huyen del conflicto ni lo
empeoran: lo aprovechan (p.122).

Respect o a l a funci n que el confl i ct o cumpl e en l as
organi zaci ones, se pl ant ean vari os punt os de vi st a: l a concepci n
t radi ci onal sost i ene que l os confl i ct os deben evi t arse porque i ndi can
desorden del grupo; l a t eor a conduct ual l o consi dera como un
resul t ado nat ural o i nevi t abl e que no necesari ament e es un mal si no
que puede ser un fact or posi t i vo en el rendi mi ent o del grupo.

La concepci n ms reci ent e propone que se consi dere el
confl i ct o como una fuerza posi t i va en el seno del grupo, seal a de
manera expl ci t a que ci ert o grado de confl i ct o es absol ut ament e
necesari o para que el grupo t rabaj e bi en, de al l que se l e conoce con
el nombre de t eor a i nt eracci oni st a.

2. 2. 10. Cambi o Organi zaci onal .

El cambi o organi zaci onal es muy i mport ant e en cual qui er
i nst i t uci n, debi do a que es un proceso que represent a i nnovaci ones,
si empre en benefi ci o de est a y sus t rabaj adores.




60

Segn Kayser (1990), cambio organizacional es cualquier
alteracin importante en los patrones conductuales de una gran parte de
los individuos que constituyen una organizacin (p.187).

De acuerdo con el aut or, el cambi o organi zaci onal no es ms
que una si mpl e modi fi caci n en l as act i vi dades cot i di anas de l os
t rabaj adores de una empresa.

El cambio en las organizaciones es un proceso que integra una serie
de pasos que se inician con la determinacin de los actores que desean la
transformacin y los que no estn de acuerdo con ella; luego se realiza la
descripcin de la situacin para despus establecer un diagnstico que
servir de base a las innovaciones que se pretendan hacer.

Lewi n (1996) seal a:

En la actualidad, se requiere de una educacin y de un
gerente que trascienda los paradigmas educativos
tradicionales, que dirija al profesor al descubrimiento
de s mismo y de su entorno, que fortalezca su
capacidad de razonar para analizar y crear, que
desarrolle el espritu de solidaridad y hbitos de
trabajo y que enriquezca el mundo interior de cada
persona (p.110).

La gerenci a educat i va debe pl ant ear desprenderse de l as
prct i cas obsol et as y poco product i vas. El gerent e educat i vo debe
comenzar a est abl ecer una especi e de proceso si st emt i co, que l e
permi t a al ej arse de l o vi ej o e i mproduct i vo; l a i nnovaci n es asunt o
de organi zaci n si st emt i ca, est rat egi a cl ara y t rabaj o t enaz, est o
pareci era i mpl i car que se debe pl ani fi car i ncl uyendo i nnovaci ones,
promovi endo i nnovaci ones.



61

Segn l a UNESCO (1996):

La edificacin sobre cuatro pilares que, segn el
Informe de la Comisin Internacional sobre
educacin del siglo XXI, constituye el fundamento
de la educacin: aprender a ser, aprender a conocer,
aprender a hacer y aprender a convivir, con el
objeto de encontrar medios eficaces que garanticen
efectivamente las libertades individuales y el
desarrollo intelectual y la creatividad de todos los
involucrados, logrando al mismo tiempo la cohesin
social de modo que las personas vivan juntas en
armona y paz (p.25).

En l a di recci n de mej orar l a cal i dad de l a Educaci n superi or,
se hace necesari o enfat i zar l as i nnovaci ones educat i vas para que l os
di st i nt os act ores i nvol ucrados l ogren part i ci par y compromet erse
efect i vament e con l a pol t i ca educat i va naci onal .

Act ual ment e, el profesor de Educaci n Superi or requi ere un
desarrol l o equi l i brado con l a di nmi ca soci al , a part i r de una
rel aci n i nt ensa, a t ravs de un desarrol l o espi ri t ual , soci al y f si co,
para as poder t ransmi t i r sus conoci mi ent os por medi o de l a
part i ci paci n act i va en l a i nst i t uci n uni versi t ari a y su ent orno,
i nt egrando l os act ores educat i vos en el proceso.

La Uni versi dad no debe educar en t rmi no de una si mpl e
acumul aci n de conoci mi ent os y de una capaci t aci n r gi da, ha de
est i mul ar l a di sposi ci n nat ural de sus bachi l l eres al aprendi zaj e,
debe cent rarse en aprender a aprender; es deci r, debe poseer l os
medi os para cont i nuar aprendi endo a l o l argo de l a vi da.




62

La educaci n ha de ori ent arse haci a el aprendi zaj e t ot al , en el
que l as habi l i dades y l os conoci mi ent os se i nt egran con l as act i t udes
y val ores necesari os para i mpul sar el pl eno desarrol l o del bachi l l er,
cont ri buyendo as , a l a formaci n de un ci udadano que se
aut ogobi erna, consci ent e de sus deberes y derechos y preparado para
el di sfrut e del esp ri t u.

El profesor innovador, debe estar comprometido con la educacin,
facilitando el aprendizaje, en un ejercicio de poder interpersonal en el saln
de clase y de liderazgo transformador, capaz de fomentar la creatividad del
bachiller, de sus colegas y entorno. Adems, le corresponde el reto de
formar integralmente y holista al bachiller, a travs del desarrollo de cuatro
dimensiones que integran las competencias del bachiller: el ser, hacer,
conocer y convivir.

Este enfoque integrador, le permite al profesor la generacin de
estrategias y procesos pertinentes, relacionados con la realidad del
entorno, mediante un estilo innovador, no rutinario, cercano a los
intereses individuales y sociales de los bachilleres, donde se respete y
valore su mbito familiar y comunitario, todo esto organizado en la
planificacin por proyecto.

Los profesores juegan un papel protagnico en el establecimiento
de innovaciones dentro del saln de clase. A travs de estrategias
novedosas, se puede estructurar el conocimiento, en un clima de libertad,
cooperacin, asumiendo un compromiso consigo mismo, con la institucin
y su entorno; en fin se promueve el desarrollo de un buen clima
organizacional.





63

2. 3. Defi ni ci n de Trmi nos Bsi cos.
Capacitacin del Personal: Es la adquisicin de conocimientos y el
mejoramiento de aptitudes, capacidades, entendimientos y condiciones
naturales de una persona, as como el desarrollo de sus creencias y valores,
que forman parte de su comportamiento (Donelly, 1995;p.227).
Cl i ma Organi zaci onal : Cual i dad o propi edad del ambi ent e
organi zaci onal que perci ben o experi ment an l os mi embros de l a
organi zaci n y que det ermi na de una manera u ot ra el comport ami ent o
del i ndi vi duo (Def. op).
Conflicto Laboral: Es una pugna expresada entre al menos dos partes
interdependientes, quienes perciben metas incompatibles, recursos escasos e
interferencias de otros en el logro de sus objetivos (Wilmot, 1995; p.5).
Comuni caci n: Es l a t ransmi si n de i nformaci n y ent endi mi ent o
medi ant e s mbol os comunes, l os cual es pueden ser verbal es o no
verbal es (Dessl er, 1990; p. 181).
Di recci n: Tcni ca para conduci r l as act i vi dades de i ndi vi duos
dent ro de un marco formal de act uaci ones (Def. op).
Educaci n: Ti ene como fi nal i dad fundament al el pl eno desarrol l o de
l a personal i dad y el l ogro de un hombre sano, cul t o, cr t i co y apt o
para convi vi r en una soci edad democrt i ca, j ust a y l i bre, basada en l a
fami l i a como cl ul a fundament al y en l a val oraci n del t rabaj o, capaz
de part i ci par, act i vo, consci ent e y sol i dari o en l os procesos de
t ransformaci n soci al (Ley Orgni ca de Educaci n, art . 3; p. 5).
Factores Ambi ental es: El ement os que i nfl uyen en vari abl es cl aves,
t al es como sat i sfacci n, producci n y efi ci enci a (operat i vo).
Gerenci a: Es el proceso de gest i n donde se i nt egran, en forma
coordi nada, l a Di recci n, l a comuni caci n y l a capaci dad de deci si n
en el t rat ami ent o y l a sol uci n de probl emas dent ro de un
det ermi nado cont ext o (Sal azar, 1994; p. 18).



64

Li derazgo: Conj unt o de aspect os que defi nen l as caract er st i cas de un
conduct or de grupos en l a bsqueda del l ogro de det ermi nados
obj et i vos y l a sol uci n de probl emas (Drucker, 1992; p. 23).
Moti vaci n: Es l a t endenci a que i mpul sa a desarrol l arse dent ro de
una organi zaci n a t ravs de l os procesos comuni caci onal es que en
el l a se real i zan (Herzberg, 1990; p. 60).
Organi zaci n: Es un si st ema est abl e de i ndi vi duos que t rabaj an
j unt os para al canzar, medi ant e una j erarqu a de rangos y di vi si n del
t rabaj o, l os obj et i vos comunes (Schei n, 1991; p. 11).
Sati sfacci n Laboral : Est ado y condi ci n act i t udi nal del i ndi vi duo
con respect o a l a ori ent aci n posi t i va y mot i vaci n al l ogro, en
rel aci n a l a ej ecuci n de una det ermi nada act i vi dad l aboral (Def. op).
Toma de Deci si ones: Es un proceso consci ent e que pret ende
fenmenos i ndi vi dual es y soci al es, basados en premi sas fct i cas y de
val or, el cual concl uye en l a escogenci a de una act i vi dad conduct ual
ent re vari as opci ones en di recci n a al canzar un est ado deseado
(Vroom, 1990; p. 54).



65

CAPTULO III
MARCO METODOLOGICO
En est e cap t ul o se present a el di seo de l a i nvest i gaci n, l os t i pos de
l a i nvest i gaci n, l a defi ni ci n de vari abl es e i ndi cadores, l a
pobl aci n, l a muest ra, l as t cni cas e i nst rument os de i nvest i gaci n, l a
confi abi l i dad, el procedi mi ent o y el anl i si s de l os dat os
3. 1. Di seo de l a Investi gaci n.

El di seo de l a i nvest i gaci n que se pl ant ea es un est udi o no
experi ment al . Hernndez F. y Bot i rb (1998) seal an que un est udi o no
experi ment al . . . es aquel que no necesi t a mani pul ar l a vari abl e obj et o
para formul ar sus recomendaci ones, o est abl ecer l a sol uci n a
ej ecut ar (p. 52). Est e t i po de di seo permi t e reuni r l as vari abl es que
i nt ervi enen en el proceso de desarrol l o de l os acont eci mi ent os que
det ermi nan una si t uaci n probl emt i ca, en un ent orno fact i bl e de ser
conoci do.

De acuerdo al desarrol l o de l os obj et i vos del present e est udi o,
se det ermi n que el mi smo responde a l os l i neami ent os de un di seo
de campo, al respect o Pri et o, L. (1991), l o concept ual i z de l a
si gui ent e manera:
Es aquel que se realiza en el propio sitio donde se
encuentra el objeto de estudio. Ello permite el
conocimiento ms a fondo del problema por parte del
investigador y puede manejar los datos con ms
seguridad, as podr soportarse en Diseo
Exploratorio Experimental y Predicativo (P.70).




66

El estudio se ori enta a obt ener los dat os referent es a las
vari abl es de estudio, en el propi o ambient e en el cual se hi cieran
present es l as mismas. Este diseo permite observar y recol ectar l os
dat os di rect ament e de l a reali dad, consi guiendo as l os datos
necesari os como sustent ar el estudi o, para l uego reali zar e i nterpretar
la informaci n obt eni da haciendo posibl e los resmenes de los
result ados.
3. 2. Ti po de Investi gaci n.
En rel aci n al cont eni do y l a forma, l a i nvest i gaci n es de t i po
descri pt i va y de campo. Es descri pt i va, en t ant o que descri be
si t uaci ones det ect adas a t ravs de l a expl oraci n de l a real i dad,
rel aci onada con l as vari abl es que se i nvest i gan.

Segn Herrera (1992) l a i nvest i gaci n descri pt i va consi st e
fundamentalmente en caracterizar un fenmeno o situacin concreta,
indicando sus rasgos ms peculiares o diferenciadores.

Por ot ra part e, debi do a que l a i nvest i gaci n est uvo ori ent ada a
conocer l as caract er st i cas del cl i ma organi zaci onal en l a Uni dad de
Est udi os Bsi cos de l a Uni versi dad de Ori ent e, Ncl eo Bol var, es
necesari o est ar en cont act o di rect o con l os suj et os rel aci onados con el
probl ema, se consi dera de campo.
Segn Cazares y ot ros (1990):
La investigacin de campo es aquella en que el mismo
objeto de estudio sirve de fuente de informacin para el
investigador. Consiste en la observacin directa y en vivo
de cosas, comportamientos de personas, circunstancias en
las que ocurren ciertos hechos; por este motivo, la
naturaleza de la fuente determina la manera de obtener los
datos (p.16).




67

En definitiva, es un tipo de investigacin que se realiza en contacto
directo con el mismo objeto de estudio, para conocer de manera veraz la
realidad de una situacin o hecho.

3. 3. Defi ni ci n de Vari abl e e Indi cadores.

Las vari abl es son caract er st i cas observabl es de al go que es
suscept i bl e de adopt ar di st i nt os val ores o de ser expresadas en vari as
cat egor as (Freeman, 1990; p. 40).

En est a i nvest i gaci n, se consi deran l as si gui ent es vari abl es:
Vari abl e I: Cl i ma organi zaci onal .
Defi ni ci n Concept ual : Conj unt o de caract er st i cas que
descri ben una organi zaci n, l a di st i nguen de ot ra e i nfl uyen en el
comport ami ent o de l as personas que l a conforman.
Defi ni ci n Operaci onal : Ambi ent e en el cual l os profesores
desarrol l a l as act i vi dades en l a Uni dad de Est udi os Bsi cos de l a
Uni versi dad de Ori ent e, Ncl eo Bol var.
Vari abl e II: Infl uenci a del cl i ma organi zaci onal en el
desempeo de l os profesores.
Defi ni ci n Concept ual : Poder que ej erce el cl i ma
organi zaci onal sobre el desempeo de l os profesores.
Defi ni ci n Operaci onal : Efect o del cl i ma organi zaci onal en l a
l abor ej erci da por l os profesores.
Vari abl e III: Expect at i vas de l os profesores sobre el desarrol l o
del cl i ma organi zaci onal
Defi ni ci n Concept ual : Posi bi l i dades de mej ora del cl i ma
organi zaci onal segn l os profesores.
Defi ni ci n Operaci onal : Int ers mani fest ado por l os profesores
en que se mej ore el cl i ma en l a or gani zaci n.



68


Con el propsi t o de defi ni r l os i ndi cadores, se real i za l a
operaci onal i zaci n de l as vari abl es.

La operaci onal i zaci n de l as vari abl es represent a un
procedi mi ent o t cni co fundament al a t ravs del cual se defi nen, en
t rmi nos concret os, l os aspect os desarrol l ados en l a t eor a (Li nt on;
1992; p. 20).

En el caso espec fi co de est a i nvest i gaci n, se consi der como
model o para l a est ruct uraci n del esquema de operaci onal i zaci n el
si gui ent e:

Vari abl e I: Cl i ma organi zaci onal
Di mensi n Items Indi cadores
Li derazgo














Dentro de la unidad acadmica se
ejerce un liderazgo participativo?


Las autoridades poseen condiciones
personales, capacidades y
habilidades para ejercer un buen
liderazgo?

La actuacin de las autoridades en la
conduccin de la unidad acadmica
es:


Considera Ud., que un buen
liderazgo es determinante para el
logro de los objetivos de la unidad
acadmica?

Las autoridades escuchan las
sugerencias de los miembros de la
unidad acadmica:
Si empre
A Veces
Nunca

Si empre
A Veces
Nunca


Democrt i co
Aut ocrt i co
Permi si va


Si empre
A Veces
Nunca


Si empre
A Veces
Nunca



69

Comuni caci n
















Mot i vaci n














Existe retroalimentacin de las
autoridades hacia Ud.?


La comunicacin de las autoridades
con los profesores se refiere a
asuntos de orden:


Dentro del grupo se establece
tolerancia y respeto hacia las
diferentes opiniones de sus
integrantes:


La comunicacin entre los
profesores es de tipo:



La comunicacin se ve
interrumpida por barreras
comunicacionales?



Recibe reconocimiento por la
labor ejercida?



En la unidad acadmica predomina
un ambiente de apoyo y
compaerismo?


Se promociona el desarrollo
profesional del profesor en la
unidad acadmica.






Si empre
A Veces
Nunca

Acadmi co
Personal
Ambos
Ot ros

Si empre
A Veces
Nunca



Personal
Acadmi co
Ambas
Ni nguno

Si empre
A Veces
Nunca



Si empre
A Veces
Nunca


Si empre
A Veces
Nunca


Si empre
A Veces
Nunca







70

Toma de decisiones En el desempeo laboral, pone en
prctica sus conocimientos,
habi l i dades y dest rezas:


Las decisiones tomadas en la unidad
acadmica tienen carcter
individual:


Cul es son l os cri t eri os
ut i l i zados por l as aut ori dades
para l a asi gnaci n de l os
horari os de l os profesores al
i ni ci o del semest re?


Se apl i can t cni cas para l a
t oma de deci si ones?
Si empre
A Veces
Nunca


Si empre
A Veces
Nunca


Rendimiento del
profesor
Aos de servicio.
Peticin del profesor
Otras


Si empre
A Veces
Nunca


Vari abl e II: Infl uenci a del cl i ma organi zaci onal en el desempeo
de l os profesores.
tems Indi cadores
Se si ent e est i mul ado dent ro de
l a uni dad acadmi ca:


Le gust ar a cont i nuar su l abor
dent ro de l a uni dad acadmi ca:


Consi dera que l as aut ori dades
est n desarrol l ando una l abor
efect i va:

Cree Ud., que una buena gerencia
propicie un desarrollo eficaz del
clima organizacional:

Si empre
A Veces
Nunca

Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo
En desacuerdo

Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo
En desacuerdo

Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo
En desacuerdo





71

Vari abl e III: Expectati vas de l os profesores sobre el desarrol l o
del cl i ma organi zaci onal .
Items Indi cadores
A t ravs de l a real i zaci n de
t al l eres se mej orar a el cl i ma
organi zaci onal en l a uni dad
acadmi ca?

Desear a ser capaci t ado en
al guno de l os aspect os bsi cos
de l a Gerenci a Educat i va

Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo
En desacuerdo

Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo.
En desacuerdo


3. 4. POBLACIN

La pobl aci n o uni verso que const i t uye el obj et o de l a
i nvest i gaci n, l a conforman 55 profesores ordi nari os de l as reas con
mayor nmero de profesores que l aboran en l a Uni dad de Est udi os
Bsi cos de l a Uni versi dad de Ori ent e, Ncl eo Bol var que
corresponde al 86% del t ot al de l os profesores ordi nari os. Exi st en
ot ras reas donde podemos encont rar profesores ordi nari os, pero
represent an una mi nscul a part e de l a pobl aci n (8%
aproxi madament e), l o cual no i nfl ui r a si gni fi cat i vament e en l os
resul t ados de est e est udi o, por l o t ant o no fueron t omados en cuent a.

Especi al i dad N de docentes
Profesores de Matemticas 19
Profesores de Qu mi ca 18
Profesores de F si ca 18
TOTAL 55
Fuente: Archivo de personal UDO Ncleo Bolvar








72

3. 5. Muestra.

La muestra que se utiliz en la investigacin viene representada por la
totalidad de profesores que laboran en la Unidad de Estudios Bsicos de la
Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar. Se tom el total de la poblacin (55
profesores), debido a que la misma es finita y pequea.

Cuando la amplitud de la poblacin es inferior a 100 sujetos, el
investigador deber recoger la informacin de la clase ntegra en relacin con
el problema, ya que cada clase formar una sola unidad de anlisis (Selltiz,
1990; p.84).

3. 6. Tcni cas e i nstrumento de i nvesti gaci n.
Son todos aquellos implementos requeridos y utilizados para obtener
los datos y la informacin que permitan el desarrollo y posterior anlisis de
una investigacin. Para la investigacin se utiliz la tcnica de la encuesta,
en la cual Sabino, C (1992) seala que "... se desarrolla en base a un listado
fijo de preguntas cuyo orden y redaccin permanecen invariable.
Comnmente se administran a un gran nmero de entrevistados para su
posterior tratamiento estadstico". (Pg. 159).

Como instrumento se estructurar un cuestionario que segn Tamayo
(1994) ...un instrumento de recoleccin de datos es, en principio, cualquier
recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenmenos y
extraer de ellos informacin". (Pg. 143). El mismo estar conformado por
preguntas de carcter cerrado con tres o ms alternativas de respuestas, el
cual ser validado mediante la aplicacin del mtodo juicio de expertos
quienes evaluaron el mismo en cuanto a diseo, contenido y verificaron que
si es apto para ser aplicado. Dichos expertos son especialistas en
metodologa.



73


El cuest i onari o const a de 22 t ems, formul ados en funci n de
cada una de l as vari abl es que se i nvest i garon, l os i ndi cadores
mant i enen de dos a cuat ro opci ones, el cual se encuent ra en l os
anexos.

3. 7. Confi abi l i dad.
Una vez construido el cuestionario, se procedi a probarlo mediante la
aplicacin de una prueba piloto a una porcin del 10% de la muestra, la cual
permiti hacer los ajustes y correcciones algunos tems.
Segn Bri t o (1992), l a prueba pi l ot o:

Consiste en poner a prueba las tcnicas e instrumentos de
investigacin a utilizar. Esta prueba se realiza con el
propsito de garantizar la validez y confiabilidad de los
instrumentos diseados. La muestra seleccionada para
validar los instrumentos de investigacin debe ser pequea
y poseer las mismas caractersticas de la poblacin que se
investigar. (p.51).

De acuerdo con este planteamiento, se aplic el instrumento a una
pequea porcin de la muestra, lo que permiti modificar algunos tems: 2, 3,
13,19, 20.

3. 8. Procedi mi ento.

Para recabar l os dat os, se procedi a: Informar el propsi t o de
l a i nvest i gaci n a l os profesores i nvol ucrados. Obt ener l os permi sos
correspondi ent es para apl i car el i nst rument o. Apl i caci n del
i nst rument o, que i mpl i ca l a ori ent aci n acerca de cmo deb an
responderl o y el t i empo di sponi bl e para hacerl o.





74

3. 9. Anl i si s de l os Datos.

Cul mi nada l a t area de recol ecci n de i nformaci n, se procedi a
real i zar el proceso de cont eo y t abul aci n de dat os, para el l o se
const ruy t abl as de frecuenci a si mpl e que permi t i eron ordenar l os
dat os en forma cl ara y preci sa.

Luego, se real i z el anl i si s de l os dat os, t omando l os
porcent aj es ms al t os y si gni fi cat i vos de l a i nvest i gaci n
est abl eci endo comparaci n ent re l a t eor a y l a real i dad encont rada.



75

CAPTULO IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
En el present e capi t ul o se real i zar el anl i si s de l os resul t ados
obt eni do.
4. 1. Presentaci n y Anl i si s de l os resul tados

Despus de apl i cados l os i nst rument os, se procedi a anal i zar
l os resul t ados adqui ri dos. El anl i si s e i nt erpret aci n se hi zo a t ravs
de l a forma l gi ca deduct i va, reuni endo l os dat os de modo que
pudi eran ext raerse ms fci l ment e l as concl usi ones, t omando en
cuent a l os aspect os seal ados en el marco referenci al .

Para l a present aci n de l os resul t ados obt eni dos se ut i l i zaron
cuadros de frecuenci a si mpl e con l a rel aci n porcent ual , por
consi derar est e procedi mi ent o senci l l o y de fci l comprensi n.

Ezequi el Ander-Egg (1990), seal a:
Est a present aci n consi st e en ordenar l os dat os
numri cos en fi l as y col umnas, con l as
especi fi caci ones correspondi ent es acerca de l a
nat ural eza est udi ada. Los dat os est ad st i cos
podr an present arse i ncorporados con su t ext o,
pero es evi dent e que el l o no es posi bl e cuando
se t rat a de muchos dat os. En est os casos se
recurre a cuadros y t abl as, medi ant e l os cual es
l a i nformaci n suscept i bl e de expresi n
numri ca aparece en forma concret a, breve,
ordenada y de fci l examen. (p. 125)

A cont i nuaci n, se present a el anl i si s e i nt erpret aci n de l os
resul t ados obt eni dos, represent ados en val ores nomi nal es y
porcent ual es de cada uno de l os t ems formul ados en el cuest i onari o.



76

Cuadro 1
Di stri buci n absol uta y porcentual del ejerci ci o de un l i derazgo
parti ci pati vo en l a uni dad acadmi ca.

Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
3
37
15
5
67
28
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El present e cuadro refl ej a que el 67% de l os encuest ados opi n
que a veces se ej erce un l i derazgo part i ci pat i vo en l a uni dad
acadmi ca, el 28% i nform que nunca y un 5% expres que si empre.
Se evi denci a que, l as aut ori dades apl i can un l i derazgo que est poco
cent rado en l os profesores, en sus opi ni ones y necesi dades como
mi embros que conforman una i nst i t uci n uni versi t ari a.

De acuerdo con l a t eor a, el l i derazgo es consi derado como uno
de l os el ement os ms i mport ant es que afect an l a ej ecuci n, por
cuant o, a t ravs de l se l ogran l os obj et i vos propuest os al consegui r
l a part i ci paci n vol unt ari a de l os i ndi vi duos medi ant e l a i nfl uenci a
soci al del l der.



77

Cuadro 2
Di stri buci n absol uta y porcentual de l as condi ci ones personal es,
capaci dades y habi l i dades que poseen l as autori dades para ejercer
un buen l i derazgo.
Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
8
35
12
15
64
21
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El 64% de los encuestados respondi que a veces las autoridades
poseen condiciones personales, capacidades y habilidades para ejercer el
liderazgo, un 21% de los informantes expres que no poseen ningn tipo de
habilidades o capacidades para ejercer un buen liderazgo y el 15% opin que
siempre las tiene.

Estos resultados indican, que las autoridades exteriorizan muy poco las
condiciones personales y aptitudes acordes con las exigencias del ejercicio de
su funcin, como gua de los grupos dentro de la unidad acadmica. Segn la
teora, entre las cualidades de un buen lder destacan la inteligencia,
dinamismo, dominio, seguridad de s mismo y conocimientos; stos son los
rasgos ms congruentes en el desempeo de un lder. El liderazgo tiene como
propsito estimular y dirigir los esfuerzos de los empleados, para el logro de
metas y objetivos propuestos; adems, el lder es una persona capaz de unir a
otros para el logro de objetivos determinados el cual permite integrar las
acciones de sus miembros haciendo uso de sus cualidades para conocer y
ayudar a conducir las energas y actitudes de sus subalternos.



78

Cuadro 3
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a actuaci n de l as
autori dades en l a conducci n de l a uni dad acadmi ca.
Indi cadores fi %
a) Democrt i ca
b) Aut ori t ari a
c) Permi si va
7
36
12
13
65
22
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El presente cuadro refleja que 65% de los profesores manifest que la
actuacin de las autoridades en la conduccin de la unidad acadmica es
autoritaria; mientras que un 13% expres que es democrtica y el 22% opin
que es permisiva.

Con estos resultados del cuadro anterior se evidencia que, un alto
porcentaje de las autoridades promueven muy poco la democracia y
participacin dentro de la institucin, lo que influye en el comportamiento de los
profesores y dems miembros de la institucin universitaria. Esto refleja que la
mayora de las autoridades realiza su labor de manera autnoma e independiente,
sin la participacin de los diferentes miembros de la institucin universitaria.

En relacin a esto, la teora enfatiza que el lder debe saber guiar a los
subordinados, motivarlos para alcanzar los objetivos; de all que sus funciones son
prioridad del mismo y el es quien debe ejercerlas. Los lderes poseen cualidades
personales y profesionales que los hacen diferentes a los dems. En el desarrollo
del liderazgo, se hacen presentes los conocimientos y aptitudes de la persona; el
Gerente como miembro superior de una institucin universitaria debe poseer un
nivel cognoscitivo y humano elevado.




79

Cuadro 4
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a opi ni n de l os profesores
en rel aci n a si un buen esti l o de l i derazgo es determi nante para
el l ogro de l os objeti vos de l a uni dad acadmi ca.

Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
55
00
00
100
--
--
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

En el present e cuadro, l a t ot al i dad (100%) de l os opi nant es
respondi que si empre un buen est i l o de l i derazgo es det ermi nant e
para el l ogro de l os obj et i vos de l a uni dad acadmi ca.

Los profesores consi deran que el desarrol l o de un est i l o
apropi ado de l i derazgo cont ri bui r a a que l a i nst i t uci n uni versi t ari a
l ograra sus obj et i vos en benefi ci o de l a pobl aci n est udi ant i l y de l os
mi embros que componen l a uni dad acadmi ca.

Tal y como se ha expresado ant eri orment e, el l i derazgo ej erci do
de manera adecuada permi t e que l os mi embros de una organi zaci n
l ogren mayor product i vi dad, sat i sfacci ones y al cancen l os obj et i vos
propuest os; el l der debe ori ent ar haci a t odos esos aspect os.




80

Cuadro 5
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a atenci n prestada a l as
sugerenci as hechas por l os profesores.

Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
11
34
10
20
62
18
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El 62% de l os encuest ados mani fest que a veces l as
aut ori dades escuchan l as sugerenci as de l os profesores, un 20% opi n
que si empre l o hace y un 18% expres que nunca son escuchados por
part e de l as aut ori dades de l a uni dad acadmi ca.

Se desprende de est os resul t ados que, l as aut ori dades at i enden
muy poco a l as sugerenci as que pueden aport arl es sus profesores, l o
que puede i nfl ui r en el desempeo y comport ami ent o de l os mi smos
dent ro de l a i nst i t uci n uni versi t ari a. En razn de est o, a medi da que
l os profesores no sat i sfagan sus expect at i vas se puede crear una
barrera que i mpi da su desempeo exi t oso dent ro de l a uni dad
acadmi ca.

De al l que, es i mport ant e que l as aut ori dades val oren l as
opi ni ones, sugerenci as e i deas de sus subal t ernos, para crear un cl i ma
part i ci pat i vo e i nt eract i vo.



81

Cuadro 6
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a retroal i mentaci n de
parte de l as autori dades haci a sus profesores.

Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
12
35
8
22
64
14
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

Segn el 64% de l os opi nant es, a veces exi st e ret roal i ment aci n
de part e de l as aut ori dades haci a el l os, el 22% de l os encuest ados
mani fest que si empre es as y un 14% i nform que nunca ha exi st i do
ret roal i ment aci n.

Con est os resul t ados, podemos deduci r, que l a mayor part e de
l as aut ori dades ret roal i ment an muy poco a l os mi embros de su uni dad
acadmi ca, l o que i ndi ca que puede haber i nconformi smo e
i nsat i sfacci n l aboral de part e de l os profesores y dems personas que
conforman l a i nst i t uci n.

Es i mport ant e y necesari o que exi st a ret roal i ment aci n ent re l os
mi embros de una i nst i t uci n uni versi t ari a, puest o que, a t ravs de
est o se l ogran conocer l as debi l i dades de cada uno y se fort al ecen l as
vi rt udes de l os mi smos para desarrol l ar di ari ament e una l abor
cnsona con l as exi genci as de l os i nvol ucrados en hecho educat i vo.




82

Cuadro 7
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a comuni caci n entre l as
autori dades y l os profesores.

Indi cadores fi %
Acadmi co
Personal
Ambos
Ot ro
48
00
7
00
87
--
13
--
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El 87% de l os profesores mani fest que l a comuni caci n ent re
el l os y l as aut ori dades se refi eren a asunt os de orden acadmi co;
mi ent ras que el 13% opi n que responde a asunt os personal es.

La mayor a de l as aut ori dades da pri ori dad a l os asunt os de
orden acadmi co de l os profesores y dej a en un segundo pl ano l os
personal es. Est o es i ndi cat i vo de que l as aut ori dades no val oran l as
necesi dades i ndi vi dual es de sus profesores, que t ambi n const i t uyen
un est mul o para el desempeo l aboral exi t oso.

Los profesores si ent en que el cl i ma de l a i nst i t uci n es
favorabl e cuando est n haci endo al go t i l , que l es proporci ona un
sent i do de val or personal , buscan ser escuchados y t rat ados de t al
manera que se l e reconozca su val or como i ndi vi duo. Desean sent i r
que en l a uni dad acadmi ca se preocupan real ment e por sus
necesi dades y probl emas.



83

Cuadro 8
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a tol eranci a y respeto haci a
l as di ferentes opi ni ones de l os profesores de l a uni dad acadmi ca.

Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
9
46
00
16
84
--
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El 84% de l os i nformant es respondi que a veces exi st e
t ol eranci a y respet o haci a l as di ferent es opi ni ones de l os mi embros de
l a uni dad acadmi ca y 16% seal que si empre exi st e.

Es de apreci ar que, ent re l os profesores exi st e poca val oraci n
de l as opi ni ones e i deas i ndi vi dual es, l o que cont ri buye a l a
desart i cul aci n del cl i ma organi zaci onal por di ferenci as de cri t eri os
personal es y acadmi cas.

En l a i nst i t uci n uni versi t ari a se debe generar un cl i ma donde
preval ezcan l as necesi dades sent i das del grupo, para resol verl as
adecuadament e y l ograr mayor efect i vi dad l aboral .



84

Cuadro 9
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a exi stenci a de barreras
que i nterrumpen l a comuni caci n.

Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
38
7
10
69
13
18
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El 69% de l os encuest ados mani fest que si empre l a
comuni caci n se ve i nt errumpi da por barreras comuni caci onal es, un
18% opi n que nunca y el 13% seal que a veces l a comuni caci n se
ve i nt errumpi da por barreras comuni caci onal es.

La mayor a de l os profesores consi dera que el proceso de
comuni caci n que se est abl ece ent re l os mi embros de l a uni dad
acadmi ca es i nt errumpi do por barreras que i mpi den el desarrol l o
efect i vo de di cho proceso, l o que se t raduce en efect os
cont raproducent es en el desempeo y desenvol vi mi ent o i ndi vi dual del
personal .

Se evi denci a que, exi st en fact ores negat i vos que ent orpecen el
progreso de l as organi zaci ones, muchos de el l os se corresponden con
l a conduct a i ndi vi dual de sus mi embros.




85

Cuadro 10
Di stri buci n absol uta y porcentual del reconoci mi ento que reci ben
l os profesores por su l abor.

Indi cadores fi %
Si empre
A veces
Nunca
18
30
7
33
54
13
Total 23 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

En el present e cuadro, 54% de l os opi nant es mani fest que a
veces reci be reconoci mi ent o por l a l abor ej erci da, el 33% expres que
si empre l o reci be y un 13% de l os encuest ados opi n que nunca reci be
reconoci mi ent o al guno.

Se puede i nferi r, ent onces, que l a mayor part e de l os profesores
reci be poco reconoci mi ent o por su desempeo l aboral , l o que
cont ri buye a di smi nui r su aut oest i ma y aut oconcept o, as como
t ambi n i nfl uye en su desenvol vi mi ent o personal y profesi onal .

El reconoci mi ent o j uega un papel sobresal i ent e en l a
i nt errel aci n desempeo-sat i sfacci n.



86

Cuadro 11
Di stri buci n absol uta y porcentual del predomi ni o de un ambi ente
de apoyo y compaeri smo dentro de l a uni dad acadmi ca.

Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
8
40
7
15
72
13
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

Como se puede apreci ar, el 72% de l os encuest ados respondi
que a veces predomi na un ambi ent e de apoyo y compaeri smo dent ro
de l a i nst i t uci n, el 15% mani fest que si empre exi st e y un 13%
mani fest que no exi st e un ambi ent e de compaeri smo.

La mayor a de l os profesores consi deran que el ambi ent e
predomi nant e en l a uni dad acadmi ca es poco i dneo para el
desarrol l o de l os procesos educat i vos, puest o que no hay una
verdadera i nt egraci n ent re l os profesores y est o se puede hacer
evi dent e ant e l a comuni dad uni versi t ari a, l o cual perj udi car a su
aprendi zaj e y desempeo soci al .




87

Cuadro 12
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a promoci n del desarrol l o
profesi onal del profesor dentro de l a uni dad acadmi ca.

Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
7
44
4
13
80
7
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

Como se puede observar, 80% de l os encuest ados respondi que
a veces exi st e promoci n del desarrol l o profesi onal , el 13% opi n que
si empre y un 7% expres que nunca ha exi st i do promoci n al guna del
desarrol l o profesi onal del profesor.

Se puede i nferi r que l a mayor part e de l os profesores consi dera
que su desempeo en l a i nst i t uci n es poco i dneo, por l o que l a
posi bi l i dad de real i zarse personal y profesi onal ment e est l ej os de
darse. Medi ant e el desarrol l o de un buen profesor, se puede l ograr
sat i sfacer l as necesi dades y expect at i vas profesi onal es, ya que cada
d a se puede obt ener mayor rendi mi ent o del bachi l l er y se al canzan
l os obj et i vos i nst i t uci onal es.

De al l l a i mport anci a de di sear t al l eres y cursos de
act ual i zaci n y capaci t aci n. Medi ant e l a puest a en prct i ca del pl an
de acci n creado para opt i mi zar el cl i ma organi zaci onal , se pueden
desarrol l ar est os aspect os.



88

Cuadro 13
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a puesta en prcti ca de
conoci mi entos, habi l i dades y destrezas en el desempeo l aboral de
l os profesores y de l a actuaci n en el sal n de cl ase.

Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
55
00
00
100
--
--
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

De acuerdo con el present e cuadro, 100% de l os encuest ados
respondi que si empre pone en prct i ca l os conoci mi ent os,
habi l i dades y dest rezas al moment o de su desempeo l aboral .

Est o demuest ra que, aunque el profesorado est poco sat i sfecho
con su desempeo l aboral , i nt ent a real i zarl o de manera nt egra, en
benefi ci o de l os bachi l l eres.



89

Cuadro 14
Di stri buci n absol uta y porcentual del carcter i ndi vi dual de l a
toma de deci si n.

Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
48
7
00
87
13
--
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El 87% de l os encuest ados respondi que si empre l as deci si ones
t omadas en l a uni dad acadmi ca t i enen carct er i ndi vi dual y un 13%
que a veces l o t i enen.

La mayor a de l as aut ori dades cuando real i za l a t oma de
deci si ones l o hace si n consenso, no es part i ci pat i va, col ect i va, l o que
i ndi ca que se t oman poco en cuent a l as sugerenci as de l os profesores.

Est o pone de mani fi est o que, l a mayor a de l as aut ori dades
t oma poco en consi deraci n l as expect at i vas de sus profesores, l o que
se t raduce en i nsat i sfacci n e i nconformi smo de part e de st os, t al
como l o seal l a mayor a de l os encuest ados.



90

Cuadro 15
Di stri buci n absol uta y porcentual de l os cri teri os uti l i zados por
l as autori dades para asi gnar secci ones a l os profesores al i ni ci o
del semestre.

Indi cadores fi %
a) Rendi mi ent o
b) Aos de servi ci o
c) Pet i ci n
d) Ot ro
40
5
10
--
73
9
18
--
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

De acuerdo con est as ci fras, 73% de l os encuest ados mani fest
que l as aut ori dades ut i l i zan como cri t eri o para ubi car a l os profesores
en l os semest res y secci ones el rendi mi ent o, un 18% seal que l o
hace por pet i ci n de l os mi smos y un 9% por aos de servi ci os.

Se puede apreci ar que, l os cri t eri os ut i l i zados por l as
aut ori dades para asi gnar semest res y secci ones al profesor, abarcan
sl o al gunos aspect os que l os que deber an ser t omados en cuent a
para el efi caz desarrol l o del proceso educat i vo.

Es i mport ant e que l as aut ori dades asi gnen t areas de acuerdo con
l as apt i t udes, capaci dades y experi enci a de cada uno de l os profesores
i nvol ucrados en el hecho educat i vo.



91

Cuadro 16
Di stri buci n absol uta y porcentual de l os cri teri os de l os
profesores sobre l a apl i caci n de tcni cas en l a toma de
deci si ones.

Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
00
55
00
--
100
--
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El 100% de l os encuest ados respondi que a veces se apl i can
t cni cas para l a t oma de deci si ones. Se evi denci a que, l as aut ori dades
ut i l i zan pocas veces l as di ferent es t cni cas que exi st en para l a t oma
de deci si ones.

Est o refl ej a que, el proceso de t oma de deci si ones se real i za
si st emt i cament e, si n at ender a pri nci pi os ni t cni cas que permi t en
real i zar est e proceso con menos posi bi l i dades de error.

En l as uni versi dades, como organi zaci n formal , se hace
present e l a t oma de deci si ones, l as aut ori dades y profesores se ven
obl i gados a t omar deci si ones sobre l as experi enci as de l a
pl ani fi caci n, como organi zar l a i nst i t uci n, como ensear a l os
bachi l l eres; muchas son l as deci si ones que hay que asumi r i ndi vi dual
y col ect i vament e, de est a manera se puede l ograr el desarrol l o de un
cl i ma organi zaci onal part i ci pat i vo y efi caz.



92

Cuadro 17
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a esti mul aci n que si enten
l os profesores dentro de l a uni dad acadmi ca.

Indi cadores fi %
a) Si empre
b) A veces
c) Nunca
00
55
00
--
100
--
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El 100% de l os opi nant es, mani fest que a veces se si ent e
est i mul ado dent ro de l a uni dad acadmi ca; est o evi denci a que, como
se ha veni do di ci endo, l os profesores se si ent e poco conforme y
sat i sfecho por su desempeo, as como t ampoco se si ent e muy cmodo
con el ambi ent e de l a i nst i t uci n uni versi t ari a. Por l o t ant o, t enemos
profesores que se l es hace di f ci l i nt egrarse a l a i nst i t uci n
uni versi t ari a y no cumpl en con l as normas est abl eci das dent ro de l a
mi sma, no i dent i fi cndose con l a organi zaci n para l as cual es
t rabaj an. De al l que se haga necesari o i mpl ement ar mecani smos para
sol uci onar l a si t uaci n.



93

Cuadro 18
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a opi ni n que ti enen l os
profesores en l a conti nuaci n de su l abor dentro de l a uni dad
acadmi ca.
Indi cadores fi %
a) Tot al ment e de acuerdo
b) Medi anament e de acuerdo
c) En desacuerdo
25
30
00
45
55
--
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El 55% de l os encuest ados est uvo medi anament e de acuerdo con
que cont i nuar a con su l abor dent ro de l a uni dad acadmi ca y 45%
est uvo t ot al ment e de acuerdo con el l o.

Se evi denci a que exi st e una di ferenci a muy pequea ent re l os
que respondi eron afi rmat i vament e y l os que l o hi ci eron
negat i vament e; est o permi t e pensar que, a pesar del desarrol l o poco
efect i vo del cl i ma organi zaci onal , preval ece el deseo y l a vol unt ad de
cont i nuar en l a i nst i t uci n uni versi t ari a para cont ri bui r al l ogro de l os
obj et i vos educaci onal es.

Es i mport ant e dest acar que, est e es uno de l os mot i vos que dan
pi e para l a creaci n de sol uci ones fact i bl es, ya sean t al l eres u ot ras
act i vi dades que vayan en benefi ci o de l a mej ora const ant e de l os
profesores, y as permi t an opt i mi zar el cl i ma organi zaci onal en l a
i nst i t uci n uni versi t ari a, ya que medi ant e l as mi smas se pueden crear
mecani smos de capaci t aci n y act ual i zaci n, mej orando as l as
rel aci ones i nt erpersonal es y el desempeo l aboral de l os profesores.



94

Cuadro 19
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a opi ni n que ti enen l os
profesores sobre el desarrol l o efecti vo de l a funci n de l as
autori dades.

Indi cadores fi %
a) Tot al ment e de acuerdo
b) Medi anament e de acuerdo
c) En desacuerdo
00
55
00
--
100
--
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El 100% de l os i nformant es est uvo medi anament e de acuerdo
con el desarrol l o efect i vo de l a l abor ej erci da por l as aut ori dades.
Est o evi denci a que, l os profesores est n un poco cont ent os con el
desempeo de l as aut ori dades, l o que confi rma l as respuest as emi t i das
por l os profesores en l os t ems ant eri ores, y evi denci a l a necesi dad de
est abl ecer al t ernat i vas que sol uci onen l a probl emt i ca exi st ent e.




95

Cuadro 20
Di stri buci n absol uta y porcentual del desarrol l o efi caz del cl i ma
organi zaci onal medi ante una buena gerenci a educati va.

Indi cadores fi %
Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo
En desacuerdo
55
00
00
100
--
--
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El 100% de l os profesores est uvo t ot al ment e de acuerdo con que
una buena gerenci a propi ci ar a un desarrol l o efi caz del cl i ma
organi zaci onal .

Est o pone de mani fi est o que, l os profesores est n al t ant o del
desarrol l o poco efect i vo del cl i ma organi zaci onal dent ro de l a
i nst i t uci n uni versi t ari a y consi dera, que un el ement o que
cont ri bui r a a mej orarl o ser a el ej erci ci o de una gerenci a educat i va
de cal i dad.

De al l l a necesi dad de promover cambi os en l a gerenci a
educat i va y proponer al t ernat i vas que coadyuven al l ogro de l os
obj et i vos i nst i t uci onal es




96

Cuadro 21
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a opi ni n que ti enen l os
profesores sobre l a real i zaci n de tal l eres para mejorar el cl i ma
en l a organi zaci n

Indi cadores fi %
Tot al ment e de acuerdo
Medi anament e de acuerdo
En desacuerdo
55
--
--
100
--
--
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

El 100% de l os i nformant es est uvo t ot al ment e de acuerdo con
que l a real i zaci n de t al l eres s podr a mej orar el cl i ma
organi zaci onal . Est o denot a que, exi st e di sposi ci n de part e de l os
profesores para que se mej ore el ambi ent e en l a i nst i t uci n
uni versi t ari a.




97

Cuadro 22
Di stri buci n absol uta y porcentual de l a opi ni n de l os profesores
sobre si l e gustar a ser capaci tado en al gunos de l os aspectos de l a
Gerenci a Educati va y en qu aspecto l e gustar a ser capaci tado.

Indi cadores fi %
a) Tot al ment e de acuerdo
b) Medi anament e de acuerdo
c) En desacuerdo
55
00
00
100
0
0
Total 55 100%
Fuente: Instrumento aplicado a los profesores que laboran en la Unidad de Estudios
Bsicos de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

La t ot al i dad (100%) de l os encuest ados est uvo t ot al ment e de
acuerdo con que s desear a ser capaci t ado en al guno de l os el ement os
del desarrol l o organi zaci onal ; est o evi denci a que exi st e vol unt ad por
part e de l os profesores para hacer progresar l a i nst i t uci n
uni versi t ari a, as como t ambi n hay deseos de perfecci onami ent o y
act ual i zaci n profesi onal .

Asi mi smo, l a t ot al i dad de l a pobl aci n encuest ada mani fest
que l e gust ar a capaci t arse en l i derazgo, comuni caci n, mot i vaci n y
t oma de deci si ones.

Est o pone de mani fi est o el hecho de que l os profesores desean
cont ri bui r en el desarrol l o efect i vo del cl i ma organi zaci onal y procura
su capaci t aci n y perfecci onami ent o personal - profesi onal .



98

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En est e cap t ul o se pl ant ean l as concl usi ones y recomendaci ones
que ayudarn a l a sol uci n del probl ema pl ant eado.
5. 1. Concl usi ones General es.
- Los gerentes educativos poseen una formacin acadmica poco acorde
para el manejo de grupos, como tambin un liderazgo desviado de la
verdadera esencia de la conduccin de grupos
- Los profesores se muestran insatisfechos, inconformes con la situacin
que se presenta dentro de la institucin universitaria.
- Se observan conflictos entre los profesores que afectan el desarrollo de
las actividades.
- La motivacin del profesor se ve opacada por la rutina diaria, se observa
poco entusiasmo y creatividad en la realizacin de las actividades.
- Existen muchas barreras comunicacionales que limitan las relaciones
interpersonales, las cuales crean un clima tenso y mantienen un ambiente
de trabajo conflictivo.
- La toma de decisiones generalmente es unidireccional, el sistema de
informacin de este proceso es deficiente ya que se consulta muy poco a
los subordinados y esto crea roce entre autoridades y profesores.
- El deterioro del clima organizacional limita la accin educativa y, por lo
consiguiente, afecta el proceso enseanza-aprendizaje; de esta manera
influye el clima organizacional en el desempeo de los profesores.
- El 67% de los encuestados opin que a veces se ejerce un liderazgo
participativo en la unidad acadmica.



99

- El 64% de los encuestados respondi que a veces las autoridades poseen
condiciones personales, capacidades y habilidades para ejercer el
liderazgo.
- El 65% de los profesores manifest que la actuacin de las autoridades
en la conduccin de la unidad acadmica es autoritaria.
- El 87% de los profesores manifest que la comunicacin entre ellos y las
autoridades se refiere a asuntos de orden acadmico.
- El 54% de los opinantes manifest que a veces recibe reconocimiento
por la labor ejercida.
- El 80% de los encuestados respondi que a veces existe promocin del
desarrollo profesional.
- El 100% de los encuestados respondi que a veces se aplican tcnicas
para la toma de decisiones.

5. 2. Recomendaci ones.

En razn de la problemtica observada, se recomienda que las
autoridades competentes intervengan activamente en la solucin de la
situacin.

Realizar evaluacin y seguimiento a todo el personal involucrado,
con el fin de realizar los correctivos necesarios y adecuarlos a cada
necesidad.

Se propone al gerente educativo que ejerza una concepcin
totalizadora apoyada en los crculos de calidad total.

Promover un liderazgo a travs de la experiencia terica-prctica,
orientada a lograr que el gerente educativo desarrolle iniciativas y
creatividad en su personal, fomentando la responsabilidad, el desarrollo



100

personal y espritu de pertenencia, para que en la institucin universitaria
se propicie un clima efectivo.

Proporcionar herramientas de aprendizaje que permitan el proceso
de la comunicacin y derribar las barreras que se oponen a la
comunicacin eficaz, con la finalidad de revisar tcnicas tiles para
mejorar ste proceso.

Promover la motivacin como instrumento de desarrollo personal y
motorizador de energa individual y colectiva en el contexto de un clima
organizacional participativo.

Es importante capacitar a las autoridades y profesores sobre los
procesos provenientes de la teora administrativa, adaptados a una
conceptualizacin de una gerencia participativa y moderna.



101

CAPTULO VI
PROPUESTA
En el present e cap t ul o se desarrol l a l a propuest a de sol uci n a
l a probl emt i ca pl ant eada en l a i nvest i gaci n obj et o de est udi o.

6. 1. La propuesta

La propuest a de sol uci n a l a probl emt i ca, est basada en l os
resul t ados obt eni dos en l a i nvest i gaci n, l os cual es defi nen el cl i ma
organi zaci onal como un aspect o que se encuent ra bast ant e afect ado en
l a i nst i t uci n uni versi t ari a obj et o de est udi o, sobre t odo en sus
el ement os l i derazgo, comuni caci n, mot i vaci n y t oma de deci si ones;
de al l que, l a ori ent aci n que se da a l a propuest a es haci a esos
cuat ro aspect os consi derados como bsi cos en el desarrol l o
organi zaci onal .

6. 2. Objeti vo General .

Proponer al t ernat i vas que coadyuven a que l as aut ori dades
propi ci en y mant enga un cl i ma organi zaci onal efect i vo en l a Uni dad
de Est udi os Bsi cos de l a Uni versi dad de Ori ent e, Ncl eo Bol var, a
t ravs de l os c rcul os de cal i dad t ot al .

6. 3. Objeti vos Espec fi cos.

Sensi bi l i zar a l as aut ori dades y profesores en l a i mport anci a de
mant ener un cl i ma organi zaci onal efect i vo, como v a para mej orar l a
cal i dad de l a educaci n.



102


Capaci t ar a l as aut ori dades sobre l os procesos proveni ent es de
l a t eor a admi ni st rat i va, adapt ados a una concept ual i zaci n de una
gerenci a part i ci pat i va y moderna.

Proporci onar a l as aut ori dades y profesores experi enci as de
aprendi zaj e di ri gi das a mej orar cada una de l as di mensi ones del cl i ma
(comuni caci n, mot i vaci n, l i derazgo, t oma de deci si ones), como
est rat egi a para propi ci ar y mant ener un cl i ma de part i ci paci n en l a
i nst i t uci n uni versi t ari a.

6. 4. Justi fi caci n.

Se mani fi est a, en el resul t ado de l a i nvest i gaci n, que t ant o l os
profesores como l as aut ori dades que conforman l a pobl aci n
est udi ada, refl ej an l a necesi dad de act ual i zar l os conoci mi ent os en
rel aci n al cl i ma organi zaci onal , el cual se mani fi est a al t ament e
det eri orado.

Para un gerent e educat i vo es esenci al di agnost i car y anal i zar
cmo ven sus profesores el cl i ma de l a organi zaci n y cul es son l os
fact ores de st e, que afect an ms a sus profesores; de est e modo, a
part i r de est os conoci mi ent os el gerent e educat i vo podr pl ani fi car l as
i nt ervenci ones para modi fi car el comport ami ent o de l os profesores,
mej orar l a cal i dad del proceso enseanza-aprendi zaj e, favorecer l as
rel aci ones i nt erpersonal es y desarrol l ar l a efi ci enci a de l a
organi zaci n.

Todo administrador tiene bajo su responsabilidad el manejo y
control de los recursos de la organizacin. Dichos recursos estn



103

compuestos por los recursos financieros, fsicos y/o estructurales, y el ms
importante de todo el humano.

Por ser este valioso recurso el llamado a garantizar la buena
disposicin de los nombrados anteriormente; estando de ms el decir lo
complejo que es el ser humano y el impacto que este tiene en la
organizacin, justifica el seguimiento y estudio continuo de todas las
variables que influyen en l.

Es por ello que esta investigacin se focaliz en estos aspectos,
orientndose primeramente al describir las actitudes y conductas del
recurso humano, para luego establecer lineamientos estratgicos que
coadyuven a armonizar el clima organizacional generado por las
actividades propias de toda organizacin particularmente de la Unidad de
Estudios Bsicos, de la Universidad de Oriente, Ncleo Bolvar.

6. 5. Ideas Concretas de Operati vi dad.

Promover un l i derazgo a t ravs de l a experi enci a t eri ca-
prct i ca, ori ent ada a l ograr que el gerent e educat i vo desarrol l e
i ni ci at i vas y creat i vi dad en su personal , foment ando l a
responsabi l i dad, el desarrol l o personal y esp ri t u de pert enenci a, para
que en l a i nst i t uci n uni versi t ari a se propi ci e un cl i ma efect i vo.

Proporci onar herrami ent as de aprendi zaj e que permi t an el
proceso de l a comuni caci n y derri bar l as barreras que se oponen a l a
comuni caci n efi caz, con l a fi nal i dad de revi sar t cni cas t i l es para
mej orar st e proceso.



104

Promover l a mot i vaci n como i nst rument o de desarrol l o
personal y mot ori zador de energ a i ndi vi dual y col ect i va en el
cont ext o de un cl i ma organi zaci onal part i ci pat i vo.

Es i mport ant e capaci t ar a l as aut ori dades y profesores sobre l os
procesos proveni ent es de l a t eor a admi ni st rat i va, adapt ados a una
concept ual i zaci n de una gerenci a part i ci pat i va y moderna.
A cont i nuaci n se present a en forma de di agrama el pl an de
acci n para el l ogr o de l os obj et i vos espec fi cos de l a propuest a
sugeri da.
El si gui ent e pl an de acci n permi t e sensi bi l i zara a l as
aut ori dades y profesores de l a i mport anci a de mant ener un cl i ma
organi zaci onal efect i vo, como v a para mej orar l a cal i dad de l a
educaci n. , t ambi n capaci t ar a l as aut ori dades sobre l os procesos
proveni ent es de l a t eor a admi ni st rat i va que conl l eve a l a
concept ual i zaci n de una gerenci a part i ci pat i va y moderna.
Proporci ona a l as aut ori dades y profesores, experi enci as de
aprendi zaj es di ri gi das a mej orar l as di mensi ones del cl i ma como
est rat egi a para propi ci ar y mant ener un cl i ma de part i ci paci n en l a
uni versi dad.







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