Estrategia Corp

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Desarrollo productivo
stratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

Germano Mendes de Paula
Red de Reestructuracin y Competitividad

Unidad de Desarrollo Industrial y Tecnolgico Divisin de Desarrollo Productivo y Empresarial
Santiago de Chile, mayo de 2003
Este documento fue preparado por Germano Mendes de Paula, profesor adjunto del Instituto de Economa, Universidad Federal de Uberlandia, para la Unidad de Desarrollo Industrial y Tecnolgico de la Divisin de Desarrollo Productivo y Empresarial de la CEPAL. Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisin editorial, son de exclusiva responsabilidad de el autor y pueden no coincidir con las de la Organizacin.
Publicacin de las Naciones Unidas C/L.1850-P ISBN: 92-1-322133-9 ISSN versin impresa: 1020-5179 ISSN versin electrnica: 1680-8754 Copyright Naciones Unidas, mayo de 2003. Todos los derechos reservados N de venta: P.03.II.G.18 Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile
La autorizacin para reproducir total o parcialmente esta obra debe solicitarse al Secretario de la Junta de Publicaciones, Sede de las Naciones Unidas, Nueva York, N. Y. 10017, Estados Unidos. Los Estados miembros y sus instituciones gubernamentales pueden reproducir esta obra sin autorizacin previa. Slo se les solicita que mencionen la fuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproduccin.
CEPAL- SERIE Desarrollo productivo
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ndice
.............................................................................. 5 Resumo Introduo ........................................................................................ 7 1. Estratgia corporativa e grupos econmicos ................... 9 1.1 A discusso terica ................................................................ 9 1.2 Estudos multicasos............................................................... 13 1.3 Estudo de caso...................................................................... 26 2. Estratgias de internacionalizao ............................... 29 2.1 A discusso terica .............................................................. 29 2.2 Estudos multicasos............................................................... 31 2.3 Estudo de caso...................................................................... 37 3. Estratgias cooperativas ............................................... 43 3.1 A discusso terica .............................................................. 43 3.2 Estudos multicasos............................................................... 44 3.3 Estudo de caso...................................................................... 50 4. Consideraes finais...................................................... 53 Bibliografia ............................................................................ 57 Serie Desarrollo Productivo: nmeros pblicados............. 59
Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina
ndice de quadros
Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12 Principais objetivos da diversificao de empresas sediadas em pases em desenvolvimento .........................................................................................................14 Fontes de financiamento para diversificao de empresas sediadas em pases em desenvolvimento .........................................................................................................15 Grau de diversificao de grandes empresas mexicanas, 1996 ..................................16 Encadeamento vertical de grandes empresas mexicanas, 1996..................................16 Estratgias corporativas de grandes grupos industriais no Brasil, 1980-1993 ...........19 Composio das cem maiores empresas brasileiras no-financeiras, segundo receitas, 1990-1998.....................................................................................................19 Estratgias de grandes empresas no Brasil e os impactos da poltica governamental, 1990-2000 .........................................................................................20 Dimenses da estratgia de internacionalizao ........................................................35 Internacionalizao da Gerdau e outras siderrgicas .................................................37 Internacionalizao da Cemex, 1992-1997.................................................................39 Critrios relevantes e avaliao de desempenho ........................................................46 Joint-Ventures selecionadas no Estado de Minas Gerais (Brasil) ..............................49
ndice de requadros
Requadro 1 Internacionalizao da Votorantim Cimentos ............................................................40
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Resumo
Este artigo uma resenha da literatura recente sobre as estratgias de grandes empresas (principalmente industriais) daAmrica Latina. Trs questes principais foram examinadas: as estratgias corporativas (que inclui, naturalmente, os grupos econmicos diversificados), as estratgias cooperativas (como jointventures, por exemplo) e as estratgias de internacionalizao. Procurou-se sistematizar a produo acadmica contempornea, cobrindo textos de carter mais terico/analtico e, principalmente, estudos de casos.
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Introduo
A dcada de 1990 foi um perodo emblemtico para a Amrica Latina, por registrar grandes mudanas nos regimes de incentivos e de regulao da atividade econmica. Parte considervel da literatura sobre os impactos da abertura comercial e da liberalizao econmica enfatizou aspectos macroeconmicos. Apesar dessas alteraes terem afetado de modo significativo as empresas e suas estratgias, a literatura no apenas mais escassa, como pouco esforo vem sendo dedicado sistematizao dessas contribuies. O objetivo deste artigo-resenha apresentar, de forma exploratria, as principais indagaes e os resultados encontrados pelos pesquisadores que vm se dedicando anlise recente das estratgias empresariais na Amrica Latina. necessrio, inicialmente, explicitar as limitaes deste artigoresenha. O tema estratgia empresarial vem, ao longo do tempo, se desdobrando em vrios subtemas. De fato, se, no passado, a preocupao se prendia em especial ao mbito das estratgias competitivas (para utilizar a famosa expresso de M. Porter), mais recentemente, a literatura vem enfatizando outras dimenses das estratgias empresariais, tais como as relacionadas internacionalizao produtiva e cooperao com outras empresas/instituies. Neste artigo-resenha, foram abordadas trs dentre as mais importantes dimenses das estratgias empresariais.
a) Estratgias Corporativas: que dizem respeito s estratgias de empresas diversificadas ou que esto em processo de diversificao/focalizao. Ou seja, trata das decises empresariais no que se refere ao estabelecimento de prioridades entre as unidades de negcio e o relacionamento (inclusive organizacional) entre as subsidirias e a holding b) Estratgias Cooperativas (ou Colaborativas): que se relacionam ao processo de formao de alianas estratgicas entre empresas, tanto com objetivos anticompetitivos (de dominao do mercado, por meio de caraterizao ou coalizo tcita), quanto com intenes pr-competitivas (no sentido de juntar foras visando a diminuir o poder de mercado de companhias concorrentes); c) Estratgias de Internacionalizao: que analisam o movimento do crescimento das empresas para fora de seu mercado domstico. Ressalte-se que, em vrios casos, a internacionalizao recorre formao de joint-ventures, indicando uma clara ligao com as estratgias cooperativas. Ao optar por centralizar a anlise nessas trs dimenses das estratgias empresariais, por conseqncia, outras questes importantes no foram discutidas, como, por exemplo, as estratgias tecnolgicas. Adicionalmente, cabe mencionar que, neste artigo-resenha, foram priorizados textos mais recentes, principalmente aqueles publicados a partir de 1998. Este corte temporal foi em grande medida relacionado com o objetivo de examinar em que medida as grandes empresas latinoamericanas alteraram (ou no) suas estratgias em resposta s mudanas dos regimes de incentivo e de regulao. Este artigo-resenha est estruturado em quatro sees, excluindo essa sucinta introduo. As trs primeiras sees so dedicadas, respectivamente, reviso da literatura recente sobre estratgias corporativas, cooperativas e de internacionalizao de grandes empresas latinoamericanas. Cada uma dessas sees segmentada em trs subsees, sendo que a primeira tenta resgatar os principais conceitos bem como explicaes de carter mais terico sobre o assunto. A segunda subseo destinada apresentao de estudos multicasos, ao passo que a terceira aborda estudos de casos individuais. A quarta e ltima seo resgata as principais concluses e, em menor intensidade, aponta na direo de uma agenda futura de pesquisa.
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1. Estratgia corporativa e grupos econmicos
1.1 A discusso terica

A temtica sobre os chamados grupos econmicos, cuja caracterstica principal a diversificao no-relacionada (ou conglomerada), remonta dcada de 1970. De fato, a maioria dos textos recentes sobre o assunto ressalta a importncia do artigo Industrial Organization and Entrepreneurship in the Developing Countries: the economic groups, de N. Leff, publicado em 1978. Entretanto, no objetivo deste artigo-resenha levantar toda a longa literatura sobre o assunto, mas to somente sistematizar os textos mais recentes, em particular aqueles publicados ao longo dos ltimos cinco anos. Trs so as caractersticas principais dos chamados grupos econmicos: a) o elevado grau de diversificao; b) a interligao financeira entre esses negcios; c) o controle familiar, na maioria dos casos (Ghemawat & Khanna, 1998, p. 35). bem verdade que eles recebem vrias denominaes, tais como chaebols na Coria do Sul, business houses na ndia, holding companies na Turquia e grupos na Amrica Latina. Alguns autores chegam, inclusive, a afirmar que esses conglomerados familiares so as formas mais importantes de estruturas empresariais no mundo (Kim, Kandemir & Cavusgil, 2001, p. 1).
No passado recente, as principais contribuies tericas temtica dos grupos econmicos referem-se aos artigos elaborados por T. Khanna, K. Papelu e P. Ghemawat, de um lado, e por C.J. Kock e M.F. Guilln, de outro. Apesar de algumas diferenas, esses trabalhos rejeitam o que se poderia denominar de premissa da replicao da estratgia de focalizao. Em linhas gerais, esta premissa pressupe que as companhias de pases em desenvolvimento deveriam seguir as estratgias bem-sucedidas, adotadas por empresas sediadas em pases desenvolvidos, de focalizar seu campo de atuao nos core businesses. Em outras palavras, a suposta diversificao excessiva, elemento caracterstico desses grupos econmicos, deveria ser reduzida, de tal forma a se aproximar das melhores prticas gerenciais observadas nas economias centrais. Nas palavras de Khanna & Papelu (1999, p.126): Implicitly or explicitly, then, the Western financial community is encouraging business groups in emerging markets to unbundle their assets in the same way that companies in advanced economies did in the 1980s. Ghemawat & Khanna (1998, p. 36-42) indicam quatro justificativas para a existncia dos chamados grupos econmicos: a) poder multimercado: a presena em vrios mercados pode ajudar os grupos econmicos a aumentarem seu poder em cada mercado individual. Firmas que se interagem em vrios mercados (tambm denominada de competio multiponto) so mais propensas a reconhecerem as dependncias mtuas e, portanto, a sustentarem coalizes tcitas nos diversos mercados; b) recursos relacionados: os grupos econmicos podem facilitar o compartilhamento de recursos comuns ou complementares (relacionamento com fornecedores, plantas, tecnologias, sistemas de distribuio e consumidores, por exemplo) entre os vrios negcios/mercados, quando esses so interligados; c) imperfeies de mercado e escassez de talento empresarial: os grupos econmicos se aproveitariam das imperfeies de mercado (capital e trabalho) e da escassez do talento empresarial, nos pases em desenvolvimento. quando o processo de gerao de capital considerado, a aglomerao de negcios norelacionados pode melhorar o acesso ao capital de terceiros, ao reduzir a flutuao do fluxo de caixa e a probabilidade de falncia. Do ponto de vista de alocao de capital, os grupos econmicos podem alterar suas estratgias (por mudanas na alocao de recursos) com menores custos de transao de que se cada unidade de negcio fosse controlada individualmente pelo mercado de capitais. Adicionalmente, a reputao quanto alocao eficiente e monitoramento interno ao grupo econmico pode ajudar no processo de captao de recursos externos; o baixo nvel de investimentos com reputao em pases em desenvolvimento pode complicar as transaes de mercado, estimulando a formao de grupos econmicos. Os efeitos de reputao seriam particularmente valiosos em pases em desenvolvimento, onde os sistemas legais so relativamente imaturos, implicando custos maiores para a resoluo de conflitos legais do que em pases desenvolvidos; a escassez de talento empreendedor seria maior nos pases em desenvolvimento comparativamente aos desenvolvidos. d) distores de poltica: os grupos econmicos se aproveitariam de distores das aes governamentais, mesmo quando elas no pretenderam explicitamente encoraj-los. impostos baseados em vendas (no lugar de tributos baseados em valor adicionado) estimulam a integrao vertical de empresas de grande porte;
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a possibilidade de se apropriar de economias de escopo no acesso preferencial burocracia estatal, tais como: o conhecimento de quem e o que pagar ou a manuteno de uma embaixada na capital do pas.
Ainda segundo Ghemawat & Khanna (1998, p. 37), as duas primeiras razes foram discutidas extensivamente pela literatura mainstream da organizao industrial sobre diversificao corporativa. Os autores, ao contrrio, concentram-se nas duas ltimas explicaes, ou seja, de um lado, se os grupos econmicos seriam respostas s condies econmicas, tais como imperfeies de mercado e escassez de talento empresarial; de outro, se os grupos seriam decorrentes de polticas que distorcem mercados. Uma vez que a anlise emprica se concentra sobre a evoluo de duas empresas indianas, ela extrapola o escopo deste artigo-resenha. Contudo, vale a pena mencionar que os autores concluem que as reaes de como as companhias reagiram ao choque competitivo na ndia foram consistentes com a viso de que os grupos econmicos so respostas s distores de polticas. Por sua vez, Khanna & Papelu (1999, p. 126) enfatizam que a desmontagem da estrutura dos grupos econmicos diversificados, diante de lacunas importantes verificadas em termos do funcionamento (adequado) dos mercados em pases em desenvolvimento poderia causar mais problemas do que vantagens. Os autores destacam ainda a dificuldade de se avaliar corretamente o valor dos negcios (com a finalidade de venda do controle acionrio) em momentos de grande turbulncia da economia e diante da ausncia de mercados desenvolvidos para a venda de ativos. Advogam, ento, que os grupos econmicos deveriam ser reestruturados internamente com o objetivo de no apenas melhorar o desempenho econmico-financeiro, mas tambm na habilidade de substituir as instituies de mercado. Na verdade, Khanna & Papelu (1999, p. 129) tentam justificar a importncia da existncia de grupos econmicos em pases em desenvolvimento em face da ausncia de algumas instituies freqentemente encontradas nos pases desenvolvidos. Essas instituies vo desde bancos de investimentos e empresas de venture capital, passando por firmas de auditoria e chegando s escolas de administrao de empresas. Assim, os grupos econmicos podem agir como um substituto dessas instituies faltantes e gerar mais valor do que as empresas focalizadas (com baixo ou nenhum grau de diversificao). Podem ainda facilitar a entrada em novos negcios, funcionando como venture capital, bem como contornar a falta de gerentes qualificados por meio de um mercado interno de trabalho. Podem tambm desenvolver uma marca comum para vrios produtos que identifique bens e servios de qualidade world-class. Khanna & Papelu (1999, p. 129) concluem, ento, que quebrar a estrutura dos grupos econmicos (na direo da focalizao) poderia deixar os pases em desenvolvimento sem qualquer instituio capaz de prover a infra-estrutura soft que encontrada nos pases ocidentais centrais. Os autores acreditam, no entanto, que a reestruturao dos grupos econmicos deveria levar em considerao a mudana na forma de financiamento, que mais baseada em dvidas do que em equity. Sugerem adicionalmente uma maior confiabilidade contbil e transparncia da situao econmico-financeira das empresas. O artigo de Kock & Guilln (2001) outra importante contribuio recente sobre o tema grupos econmicos. O argumento principal do texto que os grupos econmicos se beneficiam de um tipo particular de inovao. No lugar de criar novos produtos, eles se baseiam em contatos (dentro e fora do pas) para combinar tecnologias e capacitaes organizacionais estrangeiras, de um lado, com fontes de recursos e mercados locais, de outro. Uma vez que a capacitao para alavancar contatos aplicvel genericamente a diversas indstrias, isto estimularia um padro de diversificao conglomerada. Kock & Guilln (2001) tambm assinalam que a importncia das capacitaes de relacionamento (contatos), aps atingir o pice no perodo inicial de industrializao nos pases em desenvolvimento, tende a declinar ao longo do tempo. 11
Kock & Guilln (2001, p. 78-79) apontam que os grupos econmicos tendem a crescer mais por investimentos greenfield do que por aquisies, e que se movem para vrias indstrias sem seguir um padro ordenado. Destacam ainda que aps os grupos econmicos constiturem empresas baseadas no contato, a sobrevivncia e o crescimento da empresa passa a depender da eficincia e da eficcia na execuo de projetos, na administrao das plantas e na capacidade de lidar com as ineficincias dos mercados de fatores. Num terceiro estgio, algumas firmas domsticas desenvolvem capacitaes tecnolgicas e organizacionais que lhes permitam promover, por conta prpria, inovaes avanadas de produtos e processos. Kock & Guilln (2001, pp. 97-109) sumariam os seus principais argumentos da seguinte forma: a) nos estgios iniciais do desenvolvimento em pases de industrializao tardia, a habilidade de utilizar contatos uma capacitao valiosa, rara, comercializada imperfeitamente e com altas barreiras de imitao. Isto favorece o crescimento de grupos econmicos, mas apenas diante da existncia de regulamentaes assimtricas e protecionismo; empreendedores que utilizam contatos como capacitaes essenciais tendem a crescer por meio da diversificao conglomerada; o ambiente de seleo nos pases de industrializao tardia muda as capacitaes importantes; como conseqncia, ao longo desses estgios, a relevncia de diversificao do tipo concntrica (ou relacionada) aumenta, bem como a necessidade de um controle central; as condies do ambiente de seleo so determinantes para explicar o crescimento e o declnio dos grupos econmicos, baseados em diversificao conglomerada.
b) c)
d)
Outros autores destacam o fato desses grupos econmicos se constiturem em conglomerados familiares. Para Kim, Kandemir & Cavusgil (2001, p. 2) e Andrade, Barra & Elstrodt (2001, p. 83), como aspecto positivo, a estrutura informal dos conglomerados familiares facilita a tomada rpida de decises, o que um atributo decisivo em economias com grande crescimento e, freqentemente, com significativas turbulncias. Tais grupos geralmente possuem fortes valores compartilhados, relacionados viso e ao legado do fundador. A lealdade dos trabalhadores maior e rotatividade gerencial tende a ser menor. Alm disso, fortes ligaes com agncias governamentais e partidos polticos se transformam em vantagens competitivas. Kim, Kandemir & Cavusgil (2001, p. 3) ressaltam que as corporaes familiares no so sinnimos de grupos econmicos, uma vez que estes no precisam necessariamente pertencer a uma famlia. Eles analisaram 19 empresas em oito pases, sendo apenas uma latino-americana (Mxico). Para cada pas, foram consideradas de um a quatro corporaes familiares, que usualmente encontravam-se entre as dez maiores companhias do pas. Em linhas gerais, as corporaes familiares (Kim, Kandemir & Cavusgil, 2001, p. 10-12): a) foram as pioneiras (em muitas indstrias) no atendimento ao mercado local. Como primeiro entrantes, essas firmas conseguiram capturar uma substancial fatia de mercado e construir marcas frente de competidores; os governos estiveram fortemente envolvidos nas decises empresariais, sendo que, em alguns casos, eles inclusive iniciaram as corporaes que vieram a ser controladas por famlias. Adicionalmente, a proteo governamental desempenhou um papel significativo no crescimento das corporaes familiares;
b)
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c) d)
alianas com empresas estrangeiras foram muito importantes nos estgios de crescimento e de maturidade das corporaes familiares; as corporaes familiares tendem a se diversificar, em parte como fruto da orientao empreendedora de seus proprietrios.
No que tange internacionalizao, a situao menos definida. Algumas companhias j nasceram com uma operao global e se internacionalizam cedo, enquanto outras adotaram uma abordagem mais gradual (Kim, Kandemir & Cavusgil, 2001, pp. 15). Com relao a essa questo, Andrade, Barra & Elstrodt (2001, p. 82) sugerem, embora sem muita nfase, que as restries cambiais acabaram se tornando um relevante vis antiinternacionalizao produtiva das empresas familiares sediadas em pases em desenvolvimento.
1.2 Estudos multicasos

Nachum (1999) dedica-se a analisar o processo de diversificao de empresas sediadas em pases em desenvolvimento, enfatizando as diferenas observadas entre os continentes de origem. Inicialmente, so apresentados alguns fatores que motivam a diversificao do tipo conglomerada: a) b) vrios mercados domsticos no so suficientemente grandes para permitir o crescimento da empresa em apenas uma indstria; algumas economias so sujeitas a grandes riscos e a instabilidade decorrente da rpida mudana estrutural. Isto estimula a diversificao como meio de se evitar o risco da focalizao em apenas uma indstria; a falta de tecnologia proprietria por parte das empresas implica a no-existncia de competncias a serem exploradas em atividades relacionadas. Ao contrrio, a aquisio externa de tecnologia possibilita uma diversificao conglomerada; em muitos pases em desenvolvimento existe a tradio de que cada membro da famlia tenha uma parte igual na empresa para administrar.
c)
d)
A amostra de Nachum (1999) foi composta por 44 empresas. Essas companhias necessariamente operavam em mais de um setor, sendo que no mais de 90% das vendas podiam ser provenientes de um produto. Alm disso, a firma deveria ser originalmente uma produtora de commodity. Da amostra total, 12 empresas eram sediadas em pases latino-americanos. A seguir so comentados os principais resultados da pesquisa, buscando acentuar as diferenas entre as companhias latino-americanas e o restante da amostra. Verifica-se que, tanto na amostra como um todo, quanto na Amrica Latina, o objetivo principal da diversificao foi superar os limites de crescimento impostos pelo mercado corrente (Quadro 1).
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Quadro 1
PRINCIPAIS OBJETIVOS DA DIVERSIFICAO DE EMPRESAS SEDIADAS EM PASES EM DESENVOLVIMENTO

(em percentagem) Toda Amostra 37 18 14 12 8 5 2 1 0 100 100 Amrica Latina 32 20 26 15 0 3 0 3 0 100 sia 9 3 30 7 18 37 0 0 3 100 Oriente Mdio 25 33 0 0 0 42 0 0 0 100 Sudeste Asitico 34 22 10 14 8 2 7 2 0 100 frica 54 12 4 11 11 4 0 0 0
Entrar em nova atividade para crescer para alm do tamanho atual Beneficiar-se de atividades complementares Conseguir importante posio de mercado antes de competidores Diminuir efeitos cclicos da concentrao em uma unica indstria Aproveitar-se dos benefcios obtidos com diversificaes prvias Entrar em nova atividade em funo do declnio da atual Obter maior proximidade com consumidores finais Seguir estratgia dos principais competidores Controlar a distribuio de produtos intermedirios e/ou finais Total
Fonte: Nachum (1999, p. 125)
Nachum (1999) constatou que a busca de uma importante participao de mercado antes de competidores foi muito mais expressiva para as empresas latino-americanas (26%) do que para o total da amostra (14%). Adicionalmente, observou-se que as motivaes relativas explorao de sinergia (atividades complementares) e diminuio da exposio frente a uma nica atividade foram ligeiramente maiores na Amrica Latina do que na amostra total. Vale mencionar que, para pases asiticos (ndia, Paquisto e Sri-Lanka) e os do Oriente Mdio, a principal motivao da diversificao foi a migrao de uma atividade em declnio. No que tange s fontes de financiamento, Nachum (1999, pp. 127-128) mostra que a maioria das diversificaes de empresas latino-americanas financiada por recursos internos (56%) (Quadro 2). Esse valor , inclusive, o maior encontrado entre as regies. Analogamente, as companhias da Amrica Latina so as que menos recorreram ao exterior na captao de recursos, seja na forma de equity, seja na de emprstimos. Em termos gerais, tanto as empresas latinoamericanas, quanto as demais, utilizam mais emprstimos do que capitalizao, seja no mercado financeiro domstico, seja no internacional.
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Quadro 2
FONTES DE FINANCIAMENTO PARA DIVERSIFICAO DE EMPRESAS SEDIADAS EM PASES EM DESENVOLVIMENTO
(em percentagem)
Fundos internos Capitalizao realizada no pas Emprstimos levantados no pas Capitalizao realizada no exterior Emprstimos levantados no exterior Suporte governamental Financiamento preferencial de instituies Internacionais / regionais TOTAL Amrica Latina 56 16 19 2 4 2 0 100 sia 43 11 23 6 12 4 0 100 Oriente Mdio 21 7 25 21 25 0 0 100 Sudeste Asitico 37 12 32 4 14 0 0 100 frica 50 26 20 3 0 0 0 100
Fonte: Nachum (1999, p. 128)
As firmas que participaram da pesquisa preferiram utilizar o desenvolvimento interno (investimentos greenfield) como forma de entrada em novos negcios. Porm, a importncia relativa desta opo vem regredindo ao longo do tempo, enquanto a da aquisio de firmas j estabelecidas vem aumentando. Na verdade, a maior mudana verificada com as joint-ventures estabelecidas com companhias internacionais, que passaram a ser particularmente relevantes para as diversificaes realizadas nos ltimos dez anos (Nachum, 1999, pp. 129-130). No que se refere ao impacto das polticas governamentais sobre as estratgias de diversificao, Nachum (1999, p. 131) aponta que, dentro da amostra, as empresas latinoamericanas consideraram que as polticas governamentais tiveram o menor impacto nas suas trajetrias de crescimento. Porm, destacaram que as polticas governamentais foram os obstculos cruciais na implementao dos planos de diversificao. Quanto ao mercado de destino das diversificaes, para as empresas latino-americanas, 67% delas visaram ao mercado domstico, 20% s exportaes para pases em desenvolvimento, 7% s exportaes para pases desenvolvidos e 5% ao mercado internacional via subsidirias. Assim, ratifica-se a noo de que as empresas localizadas em pases em desenvolvimento preferem as exportaes em comparao com investimentos diretos no exterior como principal meio de atendimento ao mercado internacional (Nachum, 1999, pp. 132-133). Khanna & Papelu (1998) analisam o desempenho dos grandes grupos chilenos. Eles destacam, de maneira esquemtica, as mudanas institucionais que ocorreram no pas. Alis, a escolha do Chile como objeto de anlise decorreu desse pas ter sido um dos pioneiros na adoo de reformas econmicas no mbito dos pases em desenvolvimento. Adicionalmente, de modo diferente do que se observa em outros lugares, os grupos econmicos no apenas possuem uma definio legal, mas tambm so acompanhados sistematicamente pelas autoridades econmicas. As principais caractersticas da pesquisa de Khanna & Papelu (1998) so as seguintes: a) nmero de empresas: 34 empresas afiliadas a 10 grupos econmicos, alm de 80 firmas independentes; b) perodo: dados anuais para o perodo de 1988 a 1996; c) utilizao de tcnicas de regresso multivariada; d) varivel dependente: desempenho da empresa. Da mesma forma que Nachum (1999), os autores no divulgaram os nomes das companhias que fizeram parte da amostra. Khanna & Papelu (1998) chegaram aos seguintes resultados. Em primeiro lugar, tanto em 1988, quanto em 1996, a rentabilidade (lucro/ativos), no Chile, foi maior para empresas que so parte de grupos econmicos do que para firmas independentes. Mais ainda, no se encontrou evidncia estatstica suficiente para ratificar a hiptese de que os benefcios de afiliao a um 15
grupo baseado em diversificao conglomerada tenderiam a diminuir com o passar do tempo. Os autores especulam que, talvez, a mera desregulamentao da economia no implicasse automaticamente a retrao dos custos de transao. Adicionalmente, identificou-se uma relao curvilnea (no formato de U) relacionando desempenho da empresa e o grau de diversificao do grupo. Assim, a rentabilidade da firma regrediria se ela participasse de um grupo com pouca diversificao at um certo limiar, quando ento passaria a ter uma evoluo positiva. Ressalte-se que esta curva em U seria consistente com a existncia de custos fixos de intermediao, ou seja, somente grupos que excedessem um determinado nvel de diversificao conglomerada teriam incentivos para investir em sistemas que capitalizassem os benefcios potenciais de mercados internos de trabalho e capital. Mais importante, o formato da curva seria o oposto do verificado em economias desenvolvidas, como os Estados Unidos. Os demais trabalhos comentados nesta seo no se valem de testes economtricos. Castaeda (2001, pp. 9-12) apresenta dados sobre o grau de diversificao para 132 empresas mexicanas no ano de 1996. Ele foi segmentado em quatro categorias: a) baixa diversificao; b) diversificao relacionada; c) diversificao no-relacionada; d) diversificao conglomerada (definida como a diversificao no-relacionada para grupos que produzam pelo menos quatro produtos/servios diferentes). Como se observa no Quadro 3, a proporo de empresas que se encaixam na diversificao conglomerada relativamente pequena: 9,9% (embora representem cerca de 1/4 das vendas e das exportaes).
Quadro 3
GRAU DE DIVERSIFICAO DE GRANDES EMPRESAS MEXICANAS, 1996

Baixa Diversificao 57.6 33.4 41.0 Diversificao Relacionada 19.7 28.1 11.9 Diversificao No-Relacionada 12.9 14.5 23.3 Diversificao Conglomerada 9.9 24.0 23.8
Percentual de Empresas Percentual de Vendas Percentual de Exportaes
Fonte: Castaeda (2001, p. 10-12)
O mesmo exerccio elaborado levando em considerao o encadeamento vertical das atividades (Quadro 4). Ele tambm foi dividido em quatro categorias: a) sem encadeamento; b) encadeamento de suporte (incluindo atividades de trading, distribuio, por exemplo); c) encadeamento isolado; d) encadeamentos mltiplos. notria a relevncia das empresas que possuem encadeamentos mltiplos, em particular em termos de vendas e exportaes. Tendo em vista essas informaes, Castaeda (2001, p. 10) conclui que o trao marcante das grandes empresas mexicanas continua sendo o alto grau de integrao vertical, o que poderia ser explicado pela baixa confiana social que inibiria o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo entre clientes e fornecedores.
Quadro 4
ENCADEAMENTO VERTICAL DE GRANDES EMPRESAS MEXICANAS, 1996

Sem Encadeamento 22.7 5.5 1.6 Encadeamento de Suporte 23.5 18.5 3.7 Encadeamento Isolado 21.2 8.2 9.4 Encadeamentos Mltiplos 32.6 67.9 85,3
Percentual de Empresas Percentual de Vendas Percentual de Exportaes
Fonte: Castaeda (2001, pp. 10-12)
Alguns trabalhos tentam avaliar os impactos das mudanas macroeconmicas sobre as estratgias corporativas de grandes empresas na Amrica Latina. Ruiz (1997) discute a evoluo de 20 grupos industriais no Brasil, durante o perodo 1980-1993. Desse total, 18 eram controlados por 16
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capitais nacionais (Machile/Sharp, ABC-Algar, Docas, Gerdau, Villares, Cofap, Metal Leve, Web, Hering, Vicunha, Alpargatas, Sadia, Perdigo, Votorantim, Klabin, Suzano, Caemi e Matarazzo) e dois por capitais internacionais (Belgo-Mineira e Bunge & Born). Estes ltimos dois grupos foram includos porque eles aplicaram estratgias que foram largamente condicionadas pelo ambiente econmico brasileiro e tambm para facilitar a comparao com estratgias empreendidas por grupos brasileiros tpicos, como Hering, Vicunha e Gerdau. Registre-se que no foram consideradas grandes empresas com atuao concentrada predominantemente em construo e comrcio. Ruiz (1997, pp. 172-175) elabora uma tipologia das estratgias empresariais, a partir das contribuies de E. Penrose e de economistas neo-schumpeterianos, como G. Dosi, D. Teece e R. Nelson. O conceito bsico o da coerncia corporativa, segundo a qual existe um conjunto estratgico de competncias essenciais que condicionam as possibilidades de expanso das empresas (ou grupos econmicos). Essas competncias essenciais, por sua vez, possuem duas dimenses: organizacional e econmica, de um lado, tcnica, de outro. Assim, diante da inexistncia de competncias e capacitaes que garantissem a coerncia das atividades empresariais, a firma somente seria capaz de sobreviver em ambientes pouco seletivos; ou seja, quando as empresas so protegidas de seus competidores por regulaes, mercados protegidos e barreiras de importao. Mais ainda, em caso de mudana na direo de um ambiente mais seletivo (em face grande recesso ou abertura comercial), conglomerados sem coerncia tenderiam a desaparecer, por passarem a privilegiar a insero em determinados setores considerados mais relevantes. As estratgias corporativas, para Ruiz (1997), so segmentadas nos seguintes tipos: a) estratgias no-coerentes: o crescimento, prioritariamente via aquisies, no levaria em considerao as relaes potenciais com as demais empresas controladas pelo grupo econmico. Tudo o que se demandaria para uma aquisio de uma empresa seria que fosse um bom negcio, isto , um ativo com custo relativamente baixo, alta liquidez, baixo risco e retorno positivo acima de um mnimo pr-determinado. Este tipo de estratgia levaria formao de conglomerados; estratgias coerentes: deliberadamente procuram explorar as vantagens competitivas existentes. Seja por meio de aquisies ou crescimento orgnico, elas procuram criar e explorar sinergias com as principais empresas do grupo econmico e abrir novas reas de expanso. Essas estratgias, por sua vez, so divididas em:
b)
i. estratgias de diversificao sinrgica: so aquelas que buscam expandir e reforar a presena do grupo em uma srie de indstrias, e que procuraram incorporar segmentos ou atividades industriais prximas s principais reas de expanso do grupo. Elas devem ser consideradas ofensivas porque elas buscam aproveitar as capacitaes (produtivas, tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciais) do grupo econmico para introduzir novos produtos e ingressar em novos mercados. O maior incentivo deste tipo de estratgia se apropriar de economias de escopo; ii. estratgias de especializao: objetivam concentrar as atividades dos grupos econmicos dentro de uma rea de expanso bem-definida. Portanto, representam a focalizao da empresa em uma importante atividade industrial. Fuses e aquisies (ou horizontalizao), bem como integrao vertical para frente ou para trs, so as formas prioritrias de crescimento no mbito desta estratgia; iii. estratgias de especializao intensiva: buscam concentrar as atividades ao redor de um setor, como algumas linhas de produtos ou com produtos muito similares;
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iv. estratgias de diversificao: as empresas buscam entrar em mercados e incorporar companhias ou atividades que no so diretamente relacionadas com aquelas j em operao pelo grupo econmico. Em outras palavras, h baixo grau de coerncia entre as atividades do grupo. Assim, uma estratgia de diversificao (conglomerada) tende a ser interindustrial, ao passo que a diversificao sinrgica (ou concntrica) mais prxima de um investimento intra-industrial. Nos anos 1980, de acordo com Ruiz (1997, p. 175-179), a alta instabilidade macroeconmica induziu os grupos econmicos brasileiros a adquirirem firmas ou ativos que serviam como reserva de valor (minerao, imveis, reflorestamento, por exemplo). A recesso estimulou estratgias cujo objetivo principal era o domnio de mercado, seja por horizontalizao, seja por verticalizao. Diante da situao do mercado interno, alguns grupos procuraram aumentar suas exportaes, embora o atendimento do mercado domstico tenha continuado a ser prioritrio. Poucos foram os grupos capazes de manter as estratgias baseadas exclusivamente em oportunidades tecnolgicas. Por outro lado, vrios grupos se valeram de estratgias mais conservadoras, reproduzindo vantagens competitivas existentes. Ratificou-se a ausncia de ligaes entre os grupos econmicos industriais e as instituies financeiras. Privilegiou-se tambm a utilizao de capital prprio em detrimento do capital de terceiros. Constatou-se ainda a predominncia de estratgias coerentes, especialmente aquelas baseadas em especializao e diversificao sinrgica. Por outro lado, poucos grupos guiaram-se por estratgias puramente especulativas (ver Quadro 5). No incio dos anos 1990, a maioria dos grupos econmicos brasileiros passou a adotar as estratgias corporativas denominadas de especializao e especializao intensiva. Devido recesso, esses grupos adiaram investimentos e venderam ativos no-estratgicos, especialmente aqueles de natureza especulativa. Num segundo momento, eles decidiram reduzir o grau de diversificao de suas estruturas industriais. E ainda, no mbito de suas reas estratgicas de crescimento, decidiram paralisar, sucatear e vender suas plantas mais ineficientes ou com maior ociosidade. Observou-se tambm que a recesso encorajou uma maior presena internacional dos grupos econmicos, ao mesmo tempo em que a diversificao em indstrias intensivas em tecnologias foi largamente abandonada. Em suma, em termos genricos, estratgias corporativas conservadoras foram as mais importantes durante o perodo 1990-93. Ruiz (1997, p. 182) conclui que os grupos industriais brasileiros adotaram, ao longo do perodo 1980-1993, predominantemente estratgias coerentes, baseadas em diversificao (sinrgica/concntrica e conglomerada), especializao e especializao intensiva. bem verdade que isto tambm acabou ocorrendo s custas da desistncia de reas de expanso relacionadas s novas tecnologias (como eletrnica).
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Quadro 5
ESTRATGIAS CORPORATIVAS DE GRANDES GRUPOS INDUSTRIAIS NO BRASIL, 1980-1993

GRUPOS Machline ABC Algar Docas Gerdau Villares Belgo-Mineira Cofap Metal Leve Weg Hering Bunge e Born Vicunha Alpargatas Sadia Perdigo Votorantim Klabin Suzano Caemi Matarazzo 1980-1989 Diversificao Sinrgica Diversificao Sinrgica e Especulativa Diversificao Sinrgica e Especulativa Especializao Diversificao Sinrgica Diversificao Sinrgica Diversificao Sinrgica Diversificao Sinrgica Diversificao Sinrgica e Especulativa Diversificao Sinrgica Diversificao Sinrgica e Especulativa Especializao Especializao Diversificao Sinrgica Diversificao Sinrgica Especializao e Diversificao (no final dos anos 1980) Especializao Especializao Especializao Intensiva Diversificao Especulativa 1989 1992/1993 Especializao Intensiva Especializao Intensiva Especializao Intensiva Especializao Especializao Intensiva Diversificao Sinrgica Especializao Especializao Especializao Diversificao Sinrgica Especializao Intensiva Diversificao Especializao Intensiva Diversificao Sinrgica Especializao Diversificao Especializao Diversificao Especializao (Falncia) Fonte: Ruiz (1997, p. 180)
Goldstein & Schneider (2000) analisam as mudanas na conduo do big business no Brasil, ao longo da dcada de 1990. Primeiramente, destacam as alteraes do tipo de propriedade entre as 100 maiores empresas no-financeiras. Por meio do Quadro 6, pode-se constatar que a participao das empresas estatais regrediu de modo substancial, o que obviamente relacionado privatizao. Por outro lado, empresas com controle acionrio compartilhado (no qual nenhuma das empresas domsticas ou internacionais, privadas ou domsticas, possui o controle individualmente) se tornaram mais relevantes. De fato, a sua participao nas receitas totais entre as 100 maiores empresas passou de 4% (em 1990) para 19%, (em 1998). Da mesma forma, a participao das multinacionais cresceu de 26% para 40%, respectivamente. Alm disso, empresas com controle acionrio pulverizado e com clara reparao entre propriedade e gesto, apesar do aumento da importncia relativa, continuaram a ser pouco expressivas.
Quadro 6
COMPOSIO DAS CEM MAIORES EMPRESAS BRASILEIRAS NO-FINANCEIRAS, SEGUNDO RECEITAS, 1990-1998
(em percentual) 1990 38 27 27 5 1 2 Nmero de Empresas 1995 1997 23 21 31 33 26 23 15 19 3 2 3 1 1998 12 34 26 23 4 1 1990 44 26 23 4 1 2 Participao Relativa 1995 1997 30 32 38 37 17 16 11 12 2 2 2 0 1998 21 40 17 19 3 0
Empresa Estatal Multinacional Familiar (Domstica) Controle Compartilhado Propriedade Pulverizada Cooperativas
Fonte: Siffert F & Silva (1999) citados por Goldstein & Schneider (2000)
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Em segundo lugar, Goldstein & Schneider (2000) analisam as estratgias de sete empresas brasileiras, a saber: AmBev, Embraer, Cofap, Metal Leve, Gerdau, Vicunha e Votorantim. Vale a pena mencionar que quatro delas tambm haviam sido contempladas por Ruiz (1997). Registre-se tambm que Goldstein & Schneider (2000) no tm a preocupao de que as empresas investigadas sejam grupos econmicos stricto sensu, o que pressupe algum grau de diversificao das atividades, critrio no preenchido por Ambev e Embraer. Apesar da maioria das grandes empresas brasileiras terem procurado parceiros estrangeiros e mercados externos, Goldstein & Schneider (2000, p. 33) apontam que, dentre os casos estudados, se constata uma grande heterogeneidade de respostas frente s mudanas econmicas vivenciadas nos anos 1990. Em termos de poltica governamental, de um lado, as privatizaes abriram novas oportunidades de negcios (e, conseqentemente, maior diversificao). De outro, a abertura comercial estimulava a especializao. Os grupos Vicunha e Votorantim escolheram o caminho da diversificao, embora por meios distintos. O Vicunha foi bastante agressivo na aquisio de (participao acionria de) empresas em processo de privatizao, ao passo que o Votorantim foi mais cauteloso (Quadro 7). Este grupo continuou a se diversificar na direo de setores norelacionados, em particular, papel e celulose. Tradicionalmente, o Votorantim investe em indstrias do tipo commodity, de menor valor agregado. Por sua vez, AmBev, Embraer e Gerdau focalizaram suas atividades, por meio de aquisies e da expanso de operaes internacionais, em algumas vezes beneficiando do apoio governamental. Por ltimo, Metal Leve e Cofap, empresas de autopeas, acabaram sendo adquiridas por companhias internacionais.
Quadro 7
ESTRATGIAS DE GRANDES EMPRESAS NO BRASIL E OS IMPACTOS DA POLTICA GOVERNAMENTAL, 1990-2000

Empresa / Grupo Mercado Principal AmBev Domstico Embraer Interna-cional Cofap / Metal Leve Domstico Gerdau Interna-cional Vicunha Domstico para infraestrutura, interna-cional para commodities Alta Baixa Votorantim Domstico para infraestrutura, internacional para commodities Alta Baixa
Diversificao Baixa Separao Propriedade/ Alta Controle Impacto das Polticas Abertura Baixa Comercial Privatizao Baixa Outras Regulao Intervenes (Antitruste) do Governo
Baixa Alta
Baixa Baixa
Baixa Baixa
Baixa Alta Incentivos e Subsdios
Alta Baixa Incentivos e Subsdios
Alta Alta
Alta Alta Financeiro
Alta Baixa
Fonte: Goldstein & Schneider (2000, p. 34)
Goldstein & Schneider (2000) concluem que, diferentemente da viso convencional que supe uma convergncia na direo da estratgia corporativa anglo-sax (baseada em uma maior especializao produtiva), isto no se observou no caso brasileiro, mesmo diante de grandes alteraes nas polticas governamentais. Eles concordam com a premissa de Khanna & Papelu (1999) de que, em pases em desenvolvimento, os conglomerados podem prover tipos de servios que em pases industrializados so fornecidos por bancos de investimentos, firmas de contabilidade e escolas de administrao. Ao mesmo tempo em que esta constatao acaba estimulando polticas governamentais que reforcem a conglomerao das empresas, por outro lado, segundo esses
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autores, existiriam evidncias de que as fuses e aquisies favoreceriam mais o aumento de poder de mercado e a excluso dos competidores do que a busca de eficincia e produtividade. Os impactos da abertura comercial sobre 16 grandes empresas colombianas so abordados por Misas (1998). Desse total, seis (Bavaria, Coltejer, Carvajal, Fabricato, Sofasa e Petroqumica Colombiana) pertenciam a grupos empresariais domsticos; quatro eram controlados maioritariamente por empresas estrangeiras; duas eram estatais; e quatro eram empresas colombianas independentes. A escolha das empresas levou em considerao, alm do grande porte, o fato de produzirem bens tradables. Misas (1998, pp. 351-352) aponta que os quatro maiores conglomerados colombianos em meados da dcada de 1990 eram: Sindicato Antioqueo (cimento, seguros, alimentos, finanas, comrcio varejista, txtil), Santo Domingo (cerveja e bebidas no-alcolicas, telecomunicaes, aviao comercial, construo, seguros finanas, automobilstica), Organizacin Sarmiento Angulo (finanas, telecomunicaes, construo, qumica e cimento) e Organizacin Ardilla Llle (bebidas, txtil, agroindstria e vidro). Em 1995, as vendas consolidadas desses quatros grupos foram equivalentes a 20,7% do PIB colombiano. Apesar do enfoque de Misas (1998) priorizar as empresas individualmente em detrimento das estratgias corporativas propriamente ditas, ele aponta alguns indcios de que esses grupos estariam entrando em novos negcios e, consequentemente, ampliando o leque de diversificao produtiva. Por exemplo, o grupo Ardilla Llle passou a produzir cerveja em 1994, contestando o virtual monoplio da Cervecera Bavaria, pertencente ao grupo Santo Domingo. A Bavaria, por sua vez, ingressou no mercado de gua mineral, refrescos e sucos. E o grupo Santo Domingo passou, em 1992, a deter 51% da Sociedad de Fabricacin de Automotores S.A. (Sofasa), que, como o nome indica, produtora de automveis, a partir da montagem de componentes CKD. Misas (1998, p. 358) aponta duas outras importantes caractersticas dos grupos diversificados colombianos. Em primeiro lugar, os investimentos foram destinados prioritariamente a bens non-tradables (servios), que permitiam auferir maior rentabilidade do que nos setores produtores de bens transacionveis internacionalmente. Alm disso, as alianas estratgicas dos grandes grupos domsticos com empresas multinacionais somente foram desenvolvidas para novos mercados (como telefonia celular), mas no para setores que historicamente estavam sob o controle deles (cerveja, refrigerante e txtil). Considerando as 16 empresas conjuntamente, Misas (1998, pp. 385-396) conclui que uma das principais mudanas observadas em funo da abertura da economia foi a ampliao do coeficiente de importaes. Vale ressaltar que essas grandes empresas colombianas j apresentavam dficit comercial, o que acabou sendo ampliado pela estagnao das exportaes em relao s vendas. Constatou-se tambm que a lucratividade mdia das grandes empresas praticamente se manteve constante em 1994, comparativamente a 1990. Registre-se ainda que dentre as nove empresas que conseguiram inclusive aumentar sua lucratividade, seis importavam produtos importados para a revenda e cinco receberam investimentos estrangeiros. Os impactos do processo de fuses e aquisies (FyA) sobre as estratgias das grandes companhias argentinas so analisados por Kulfas (2001). Na viso desse autor, trs fatores macroeconmicos foram muito relevantes na dcada de 1990. Primeiro, o processo de abertura econmica acabou implicando problemas de competitividade para muitas empresas locais. Segundo, as privatizaes permitiram que grupos locais realizassem ganhos patrimoniais elevados. De fato, os resultados das empresas privatizadas entre 1991 e 1997 foram quase quatro vezes superiores ao resto do conjunto das maiores empresas do pas. Analogamente, a rentabilidade dos grupos que participaram das privatizaes foi quase quatro vezes maior do que os que no
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adquiram empresas desestatizadas. Terceiro, o atraso cambial resultou numa valorizao adicional para algumas empresas locais. Kulfas (2001, p. 63-64), ao discutir a reestruturao produtiva das grandes empresas argentinas, aponta as estratgias predominantes: a) abandono da atividade produtiva: neste caso, as empresas se retiraram de sua atividade produtiva, destinando seus recursos para a aquisio de ativos financeiros ou imobilirios. Outra possibilidade se dedicar a atividades econmicas de menor envergadura em relao ao passado. Em alguns casos, a retirada foi forada em funo das mudanas no contexto macroeconmico (Celulosa e Massuh, em relao indstria de papel; Richard, no que tange petroqumica) ou da avaliao acerca das possibilidades estratgicas de longo prazo (Astra); consolidao e expanso das atividades produtivas: levadas a cabo por empresas que consolidaram sua participao em atividades j exploradas, por meio de reestruturao produtiva, investimentos e aquisies. Exemplos: Techint, Acindar e Aluar; reconverso produtiva: representa o processo pelo qual os grupos modificam seu perfil setorial, alterando sua estrutura de especializao. Podem ser divididos em dois casos: aplicao de recursos em outros setores produtivos: investimentos em atividades que historicamente o grupo no atuava, como, por exemplo, o caso de Garovaglio & Zorraqum que se retirou da petroqumica e se especializou na indstria frigorfica e de couro; primarizao das atividades produtivas: consiste no abandono (total ou parcial) das atividades de maior valor agregado e na concentrao nas primeiras etapas do processo produtivo. O grupo Mastellone se associou com a empresa francesa Danone, depois vendeu parte dos seus ativos a esse scio e se concentrou nas primeiras etapas da produo lctea;
b)
c)
Kulfas (2001, pp. 65-70) tambm analisa a trajetria de cinco grupos argentinos mais detidamente: Techint, Prez Companc; Macri; Mastellone; Bunge & Born. No caso do Techint, destaca-se a internacionalizao na produo de tubos sem costura e a participao no processo argentino de privatizao, seja para ganhar acesso a um novo segmento na indstria que j atuava (siderurgia), seja para integrar-se verticalmente (setor eltrico, transporte de gs e ferrovia) ou ainda para ingressar em atividades de fato novas para o grupo (telecomunicaes). O grupo Prez Companc foi bastante ativo, tanto na aquisio, quanto na venda de empresas. A estratgia corporativa do grupo variou de uma situao de crescente diversificao para outra concentrada em duas grandes unidades de negcios: energia e agroalimentar. Em particular, destaque-se que ele adquiriu vrios ativos privatizados. Em termos de internacionalizao, ele tambm se beneficiou das privatizaes do setor de petrleo, promovidas em outros pases da Amrica Latina. A trajetria do grupo Macri na dcada de 1990 pode ser sumariada por: a) a crescente importncia do setor de servios; b) a reduo da importncia das atividades industriais na Argentina; c) o incremento do grau de internacionalizao produtiva, embora restrita ao Brasil (seja em servios, seja na agroindstria). J a experincia do grupo Mastellone foi marcada pela diferenciao de produtos (mesmo que o mix de produtos seja cada vez mais concentrado no incio da cadeia produtiva do leite) e pela formao de uma joint-venture com a companhia francesa Danone.
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O grupo Bunge & Born apresentou um comportamento errtico ao longo da dcada de 1990, caracterizado pela adoo de diferentes estratgias. A participao do grupo em privatizaes foi marginal. Por outro lado, ele j possua um alto grau de internacionalizao. Em linhas gerais, o movimento estratgico do grupo acabou levando reduo de sua presena no setor industrial local, em particular, e na economia argentina, como um todo. Rocha & Kupfer (2001) discutem os impactos do processo de F&A sobre as empresas lderes brasileiras. bem verdade que esse o nvel de agregao deste trabalho maior, pois enfatiza a dinmica setorial e no o mbito das firmas propriamente dito. Esses setores foram classificados em quatro tipos: a) setores especializados com pouca exposio entrada de empresas de outros setores: caracterizados por reduzida capacidade de expanso de suas empresas fora de seus limites, provavelmente representando estratgias defensivas, e por reflexos concentradores do processo de F&A sobre a estrutura produtiva. Exemplos: alimentos; material de construo; seguros; comrcio varejista/lojas de alimentos; propaganda; rdio e televiso; farmacutico; impresso e edio; txtil; setores especializados e atrativos ao capital de outros setores: provavelmente possuem empresas com capacidade de expanso reduzida, aqum da oferecida pelo mercado, e por impactos das F&A sobre a estrutura industrial no necessariamente concentradores, podendo apresentar maior diversidade de empresas. Exemplos: servios profissionais; qumico e petroqumico; equipamento de transporte; distribuio de gs, eletricidade e gua; maquinaria; transporte (exceto aeronutico); telecomunicaes; papel e outros produtos relacionados; agricultura, extrao vegetal e pecuria; setores com estratgias de diversificao e com pouca exposio entrada de empresa de outros setores: sugere capacidade de crescimento de suas firmas superior a do mercado. O processo de F&A no necessariamente altera suas estruturas industriais. No entanto, caso algum impacto venha a existir, dever significar concentrao da estrutura produtiva. Exemplos: firmas de investimento; bancos comerciais; equipamento eletro-eletrnico; minerao; setores com estratgias de diversificao e atrativos ao capital de outros setores: caracterizados por diversidade de capitais, provavelmente apresentando elevado grau de convergncia produtiva com outros setores. Alm disso, os impactos das F&A sobre suas estruturas de mercado no necessariamente sero concentradores. Exemplo: metalurgia e siderurgia; comrcio atacadista/bens de consumo no-durvel; borracha e plsticos; petrleo, gs e refino; comrcio atacadista/bens de consumo durvel.
b)
c)
d)
Rocha & Kupfer (2001, pp. 36-40) ressaltam que as multinacionais empreenderam maior nvel de diversificao nas compras de empresas, do que as firmas domsticas. Estas, por sua vez, concentraram suas aquisies em quatro setores: indstria de commodities, indstria tradicional, infra-estrutura e servios financeiros. Assim, as empresas nacionais acabaram se deslocando da indstria para servios, em particular, os servios de infra-estrutura. Adicionalmente, na prtica, a significativa entrada de multinacionais acabou contestando a posio das empresas lderes e implicando um acirramento da concorrncia. importante reiterar o argumento de Rocha & Kupfer (2001, p. 41): Na medida em que as F&A das empresas nacionais se dirigem para os prprios setores de atuao e que, em grande medida, esto concentradas nos segmentos produtores de commodities, servios financeiros e infra-estrutura, o escopo de atuao das empresas nacionais parece ter se reduzido. De maneira oposta, a maior disperso das compras das empresas multinacionais e suas estratgias mais diversificadas possibilitam especular pela ampliao do escopo de sua atuao. 23
Outra questo importante em relao s grandes empresas a da governana corporativa. Agosin & Pastn (2001, p. 7) ressaltam que a participao do maior grupo em termos dos ativos de todas as empresas cotadas na Bolsa de Valores de Santiago do Chile cresceu de 14% (em 1994) para 23% (em 1998). Da mesma forma, a participao dos cinco maiores grupos passou de 51% para 54%, respectivamente. Agosin & Pastn (2001, p. 8) indicam que os grupos chilenos funcionam principalmente por meio de estruturas piramidais. Algumas vezes existem vrios patamares de companhias de investimento antes de se chegar ao nvel das empresas operacionais. Para esses autores, esta realidade decorre do fato de que participaes acionrias cruzadas (uma tcnica muito utilizada em outros pases, particularmente na sia) so proibidas pelas leis chilenas. Outro instrumento para obter maior controle sobre a companhia (em comparao com a participao acionria que o grupo detm na empresa), embora menos utilizado, a emisso de diferentes classes de aes. Desta forma, o principal problema de governana corporativa no pas seria os conflitos de interesse que surgem entre os controladores, usualmente um grande grupo, de um lado, e os outsiders, seja investidores institucionais, seja investidores individuais, de outro. A relao debt-equity extremamente baixa nas empresas chilenas, embora se observe uma importante dependncia de dvidas intragrupo. Estima-se que estes dbitos representem, em mdia, 20% de todos os passivos das grandes empresas no Chile. Apesar de elas terem acesso ao mercado internacional de bnus, as corporaes chilenas tendem a se financiar com lucros retidos e transferncias de fundos entre empresas de um mesmo grupo (Agosin & Pastn, 2001, pp. 9-11). Rabelo & Coutinho (2001, pp. 15-16), analisando a experincia brasileira, atestam que a questo da separao entre propriedade e gesto no o problema essencial da governana corporativa no Brasil. Em funo da concentrada estrutura de propriedade, o conflito de agncia relevante no pas aquele entre os acionistas controladores e os minoritrios (tal como no Chile). Valadares (2002) mostra evidncias acerca da grande concentrao de propriedade nas mos de poucos acionistas, no Brasil. Considerando 325 empresas cotadas em Bolsa de Valores, em 1996, 62.5% delas possuam um acionista que detinha o controle majoritrio da empresa. Este acionista possua em mdia 74% do capital votante. Em empresas cujo controle no estava sob o poder de apenas um acionista, o maior investidor possua em mdia 32% do capital votante. Ou seja, mesmo nos casos nos quais no havia um acionista com a maioria dos votos, o maior investidor detinha proporo considervel de votos. Esta alta concentrao da propriedade elimina qualquer possibilidade de aquisio hostil das empresas. Rabelo & Coutinho (2001) apontam que a forma prioritria de as grandes empresas controlarem a gerao de caixa (de modo mais do que proporcional vis--vis sua participao acionria) por intermdio de estruturas piramidais e de diferentes classes de aes, uma vez que participaes acionrias cruzadas tambm so proibidas. Exemplificam que a famlia Odebrecht utiliza pirmides e classes de aes para controlar a empresa petroqumica Trikem com 10.7% do capital total. Do mesmo modo, a famlia Gerdau exerce controle sobre a empresa homnima com apenas 8.3% do capital total. Valadares (2002) tambm destaca a utilizao de pirmides no caso brasileiro. Entretanto, o seu objetivo no seria a obteno do controle com uma menor parcela do capital da empresa, como verificado em outros pases. Isto decorreria do fato de que mesmo havendo grande participao de empresas como acionistas de outras empresas, no h grande distanciamento da regra uma ao, um voto, por meio desse mecanismo. Uma das possveis explicaes seria a j grande utilizao de aes sem direito a voto como forma de separar controle e propriedade. Na verdade, a legislao brasileira permite a emisso de aes preferenciais sem direito a voto em at 2/3 do capital total. Desta forma, mesmo sem o uso de pirmides, o controle da empresa pode ser garantido com apenas um sexto do capital total. Se esta
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interpretao estiver correta, a importncia relativa do uso de pirmides e de classes distintas de aes no Brasil seria oposta a verificada no Chile. Alm disso, cabe ressaltar que, em geral, no se constata a separao propriedade/gesto, nas empresas controladas por famlias no Brasil. muito freqente que apenas os membros das famlias dos acionistas controladores estejam representados em conselhos. Alis, existem vrios casos que retratam a dificuldade de se remover os gerentes-proprietrios mesmo quando esto claramente destruindo valor da empresa. Outra prtica deletria alocar recursos de tal modo a favorecer os interesses da famlia controladora s expensas da corporao (Rabelo & Coutinho, 2001, p. 4). Rabelo & Coutinho (2001, pp. 20-22) chamam a ateno para o impacto da privatizao sobre a governana corporativa no Brasil. Na avaliao dos autores, o resultado foi diferenciado conforme o setor. Entretanto, no caso dos consrcios formados para participar da privatizao, surge um novo conflito de interesses, agora entre os acionistas controladores, tendo em vista a natureza diversa da motivao e do horizonte temporal para fins de anlise de investimentos entre esses investidores. No que se refere s condies de financiamento, ao se analisar a experincia de 24 companhias brasileiras, concluiu-se que a maior fonte de recursos refere-se aos fundos internos (63.9%), seguido da emisso de bnus. Por outro lado, o mercado de capitais prov apenas 6.5% das necessidades de financiamento (Rabelo & Coutinho, 2001, p. 31). Acerca da governana corporativa no Mxico, Castaeda (2001, p. 3) ratifica o padro latino-americano de alta concentrao das aes em poder de algumas famlias. Essa situao exponenciada pela emisso de aes sem direito a voto e pela utilizao de pirmides. O autor tambm destaca que o conselho de administrao acaba representando os interesses de um bloco de acionistas majoritrios, ao invs de ser formado como um mecanismo de auditores externos que monitorassem os interesses de acionistas minoritrios. No Mxico, cerca de 60% das empresas cotadas em Bolsa de Valores apresentavam a separao da regra uma ao, um voto. Isto o contrrio do que tradicionalmente se verifica em pases com mercado de capitais mais desenvolvidos. Por exemplo, no Canad, Estados Unidos, Japo e Reino Unido, esses valores eram de 10%, 4%, 1% e 1%, respectivamente. No existem tambm clusulas de sada, segundo as quais as empresas so obrigadas a recomprarem as aes com os preos praticados anteriormente, no caso de desacordos nas assemblias de acionistas (Castaeda, 2001). Ainda em relao ao caso mexicano, Husted & Serrano (2001) ressaltam que o fundador ou um membro snior da famlia geralmente o chairman do conselho de administrao, enquanto outro membro mais novo da famlia o principal executivo do grupo (CEO). Esse padro contrariaria o padro global (dos pases desenvolvidos) nos quais ambas funes so usualmente exercidas pela mesma pessoa. Alm disso, os problemas de agncia das empresas familiares tendem a aumentar quando o controle e a gesto passam para a segunda ou terceira gerao da famlia fundadora. semelhana da experincia chilena, cerca de 60% do valor de capitalizao das empresas mexicanas se concentram em apenas cinco empresas. E como resultado da alta volatilidade da economia mexicana ao longo das ltimas trs dcadas, a maioria das empresas possua endividamento inferior a 50%. Husted & Serrano (2001, p. 11) apontam tambm a irrelevncia de investidores institucionais no mercado de capitais mexicano. Em relao Argentina, Apreda (2000) apresenta um cenrio prximo ao verificado em outros pases latino-americanos: a) a pouca (ou nenhuma) possibilidade de take-overs hostis; b) as empresas concedem pouca importncia distribuio de dividendos. Entretanto, acentua algumas diferenas, como o fato de que a legislao de proteo ao investidor minoritrio relativamente
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boa. Adicionalmente, ao longo da dcada de 1990, foram promulgadas vrias leis sobre investimentos estrangeiros, mercados financeiros, fundos de penso, dentre outros. Apreda (2000, pp. 7-8) enfatiza ainda que, na Argentina, era muito freqente que os grandes grupos familiares possussem os seus prprios bancos. No entanto, o sistema bancrio argentino passou a ser controlado em grande medida por instituies estrangeiras. Dentre os vinte e dois maiores bancos do pas, nada menos que quinze eram dominados por estrangeiros. Paralelamente, as empresas multinacionais e investidores institucionais passaram a ser cada vez mais relevantes em termos de controle patrimonial de empresas no-financeiras.
1.3. Estudo de caso

Davila (2000) analisa a trajetria do grupo Alfa, sediado na cidade mexicana de Monterrey, ao longo do perodo 1974-1998. Aps sua quase falncia em 1982, no final da dcada de 1990, o grupo Alfa era a quarta maior empresa mexicana, com receitas anuais da ordem de US$ 3.6 bilhes. Este o exemplo tpico de um grande grupo econmico diversificado, que vm modificando suas estratgias corporativas ao longo do tempo. O grupo Alfa foi formado em 1974, com resultado da ciso dos negcios da famlia GarzaSada (tambm denominado Grupo Monterrey) em quatro faces independentes.2 O Grupo Industrial Alfa consolidou as firmas que operavam na indstria siderrgica, com destaque para a Hylsa, que havia sido fundada em 1943. Logo aps sua criao, o Alfa decidiu por uma estratgia de diversificao. Isto se coadunava com a poltica governamental, que na ocasio procurava fomentar grupos econmicos por meio de um tratamento fiscal privilegiado para holdings e firmas de investimento que operassem em diversas atividades industriais. Adicionalmente, o grupo decidiu-se diversificar na direo de indstrias que eram tidas como importantes para o pas, ratificando o alinhamento de sua estratgia com as diretrizes da poltica pblica. No seu primeiro ano de operao, Alfa era o maior grupo econmico do Mxico, com mais de US$ 500 milhes em ativos e 9 mil empregados (Davila, 2000, pp. 3-4). Em 1976, o grupo Alfa estava operando em vrias indstrias, como ao, tecnologia siderrgica, papel e embalagem, fibra sinttica, eletrnica, imobiliria e turismo, petroqumica, minerao e comunicao. Nessa oportunidade, definiu-se que a grupo investiria agressivamente na petroqumica. No ano seguinte, as subsidirias foram agrupadas em trs divises operacionais: Alfa Steel, Alfa Paper and Packing e Alfa Industries (esta ltima contemplando uma srie de atividades) ver Davila (2000, pp. 5-6). At o final da dcada de 1970, verificou-se a expanso do grupo para novas atividades, tanto relacionadas s operaes j existentes (uma planta de galvanizao, representando uma integrao vertical para frente na produo siderrgica), quanto em novos mercados (como agronegcios). Depois da sua crise financeira de 1981-1982, o grupo Alfa decidiu redefinir seu escopo de atividades, desfazendo-se de negcios pouco rentveis. Projetos que no haviam sido finalizados foram simplesmente paralisados; algumas companhias e ativos no-produtivos foram vendidos; 4 300 empregados demitidos (Davila, 2000, pp. 9-10). Alm disso, pela primeira vez, nomeou-se algum no pertencente famlia como executivo principal do grupo Alfa. Uma de suas medidas foi acabar com a diviso Alfa Industries, fazendo com que as atividades de petroqumica, bens de
A trajetria do grupo Alfa fora analisada anteriormente por Hoshino (1993). Segundo essa autora, na diviso do Grupo Monterrey em quatro partes, uma delas ficou com a Vitro, especializada na produo de vidros. Ressaltou tambm que o crescimento do ento Grupo Monterrey fora baseado, em grande medida, na integrao vertical. J o crescimento do grupo Alfa, na dcada de 1970, privilegiou uma crescente diversificao.
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consumo, alimentos, e bens de capital fossem descentralizadas. Adicionalmente, as empresas do grupo passaram a privilegiar as exportaes. Com a venda de algumas empresas de bens de capital, bens de consumo e alimentao, o Alfa voltou a priorizar seu foco em bens intermedirios de consumo, em particular, siderurgia e petroqumica. Em 1988, o escopo de atuao do grupo havia sido reduzido para quatro setores: siderurgia, petroqumica, produtos diversos e alimentos (Davila, 2000, pp. 13-16). Desde ento, foram observadas vrias reorganizaes organizacionais, embora no alterando a concentrao do grupo nesses quatro negcios. Talvez a nica exceo tenha sido seu ingresso na prestao de servios de telecomunicaes, embora no se tenha sido mencionada a importncia desta nova atividade em termos de receitas. Um ponto interessante da trajetria do Alfa foi que somente em 1997, o grupo comeou sua internacionalizao. A subsidiria siderrgica Hylsamex adquiriu uma participao na empresa venezuelana Sidor, em associao com outras empresas latino-americanas (Davila, 2000, p. 23). Ressalte-se que este movimento ocorreu aproximadamente 15 anos aps as exportaes terem se transformado em prioridade para o Alfa.
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2. Estratgias de internacionalizao

Embora o tema sobre internacionalizao no seja to polmico quanto o dos grupos econmicos, necessrio apresentar sucintamente alguns termos recorrentes da literatura. Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, pp. 312-351) sistematizam a discusso sobre estratgias empresariais de internacionalizao, com nfase na realidade das corporaes sediadas nos pases industrializados. Para os propsitos deste artigo-resenha, trs questes so mais relevantes: a) as motivaes da internacionalizao; b) os tipos de estratgia de internacionalizao; c) as modalidades de entrada no mercado internacional. De modo genrico, a internacionalizao simplesmente a venda de produtos em mercados diferentes do seu mercado domstico. Os principais incentivos para a internacionalizao, segundo Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, pp. 317-323), so: a) o aumento do tamanho do mercado, contornando os limites de crescimento impostos por mercados (j atendidos) com baixa taxa de crescimento; b) a melhoria da rentabilidade, ao permitir, por exemplo, a diluio dos custos de P&D;
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c) (P&D) e a diminuio do risco das variaes cambiais pela distribuio das atividades em vrios pases; d) o aproveitamento de economias de escala e escopo, o que depende da capacidade de padronizao e utilizao de plantas produtivas similares; e) as vantagens locacionais, relacionada ao acesso a matrias-primas ou proximidade em relao a importantes consumidores. f) No mesmo sentido da motivao da internacionalizao, a clssica tipologia de J. H Dunning aponta quatro aspectos principais: i. market seeking: investimentos orientados para a explorao do mercado domstico do pas hospedeiro (e eventualmente o dos pases vizinhos); ii. resource seeking: investimentos que visam explorao dos recursos naturais ou mode-obra no-qualificada, cuja disponibilidade obviamente a principal vantagem de localizao que o pas hospedeiro oferece; iii. efficiency seeking: investimentos que buscam racionalizar a produo para apropriar economias de especializao. Ou seja, freqentemente ocorrem por meio dos processos de complementao, tanto comercial quanto produtiva, das operaes das filiais das empresas multinacionais; iv. strategic asset seeking: investimentos para a aquisio de recursos e capacidades que podem ajudar a empresa a manter e aumentar suas competncias competitivas essenciais nos mercados regionais e/ou global. Os ativos estratgicos podem ser muito diversos, envolvendo, por exemplo, capacidades de inovao e acesso a canais de distribuio. Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, pp. 323-334) segmentam as estratgias de internacionalizao em dois nveis: a) estratgias competitivas: no mbito de cada negcio no qual a empresa est envolvida; b) estratgias corporativas: no contexto das decises referentes alocao de recursos entre os vrios negcios, bem como da relao entre a holding e as vrias unidades de negcios. No caso das estratgias competitivas de internacionalizao, seguindo a taxonomia de M. Porter, Hitt, Ireland & Hoskisson (2001) enfatizam que elas podem ser do tipo: a) liderana de custos: apropriao mais intensa de economia de escala e da vantagem competitiva baseada em custos menores do que a mdia do seu mercado; b) diferenciao: vantagem competitiva baseada oferecer um produto diferente, obtendo assim preos maiores do que os praticados pela mdia do seu mercado; c) focalizao: especializao em algum segmento de mercado, em detrimento de uma abordagem mais generalista.
As estratgias corporativas de internacionalizao derivam do fato de a empresa operar em mltiplas indstrias e mltiplos pases/regies. Eles se segmentam em: a) estratgias multidomsticas: as decises estratgicas e operacionais so descentralizadas no mbito de cada pas, com o objetivo de permitir um melhor ajustamento dos produtos ao mercado local. Por outro lado, no possibilita o melhor aproveitamento das economias de escala;
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b) estratgias globais: so baseadas na maior padronizao de produtos entre os mercados atendidos. A estratgia, assim, centralizada e controlada na sede da empresa, que busca aproveitar os benefcios da interdependncia entre as vrias subsidirias, c) estratgias transnacionais: so aquelas que buscam conciliar a eficincia global e a aderncia ao mercado local, o que requer uma coordenao flexvel. Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, pp. 337-343) apresentam tambm os tipos de entrada no mercado internacional, que envolvem os casos de: a) exportao; b) licenciamento; c) alianas estratgicas (da qual a joint-venture o caso mais relevante); d) aquisio; e) investimentos greenfield. Eles discutem as principais caractersticas de cada modalidade, enfatizando suas vantagens e desvantagens. Detalhes desta discusso sero omitidos por ser tratar de um tema j bastante conhecido.

Esta seo apresenta os resultados de alguns estudos que abordam as estratgias de internacionalizao de empresas latino-americanas. Chudnosvky & Lpez (1999) discutem as caractersticas e as trajetrias das principais empresas multinacionais sediadas na Amrica Latina, em particular de companhias argentinas, brasileiras, chilenas e mexicanas. Chudnosvky & Lpez (1999, p. 30) ressaltam inicialmente que a participao latinoamericana como origem de investimento direto estrangeiro (IDE) continua sendo pequena. Estimase que Amrica Latina e Caribe foram responsveis por 1.3% dos IDE mundiais e por 9% dos IDE que tiveram como origem pases em desenvolvimento, no perodo 1992-1997. Na mesma direo, segundo o ranking das 50 maiores empresas multinacionais sediadas em pases em desenvolvimento, elaborado pela UNCTAD, em 1998, 30 eram baseadas na sia, contra 15 da Amrica Latina2 Desta forma, o ndice de multinacionalidade das firmas dos pases asiticos era superior ao das latino-americanas. Mais importante, estas se concentraram majoritariamente em atividades vinculadas a vantagens naturais (petrleo, alimentos e bebidas, cimento, minerao, etc.). Na dcada de 1990, em termos relativos e considerando os quatro pases citados, os IDE outward foram mais importantes para a economia chilena. Por outro lado, o Brasil era o que apresentava o menor peso dos IDE em comparao com seu Produto Interno Bruto (PIB). Chudnosvky & Lpez (1999, p. 49) assinalam uma importante correlao entre o timing das reformas, os cenrios macroeconmicos de cada pas e os investimentos no exterior. A estabilidade macroeconmica facilita um paulatino retorno aos mercados internacionais de crdito e, por conseguinte, condies de financiamento mais favorveis. Adicionalmente, os processos de privatizao abrem novas oportunidades para os grupos econmicos locais, desviando recursos que poderiam ser utilizados para a internacionalizao. Nesse sentido, tendo em vista que as reformas se aplicaram mais tardia e gradualmente no Brasil, do que nos outros trs pases, seria compreensvel o menor grau de internacionalizao das empresas brasileiras. Chudnosvky & Lpez (1999, p. 50) indicam que o percentual das vendas totais provenientes de operaes no exterior muito varivel. Em alguns casos, particularmente em companhias mexicanas, este ndice chegava a superar 50%. A maior parte dos IDE se concentraram em pases vizinhos ou dentro do subcontinente latino-americano. Alm disso, foram poucas as empresas
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No ranking divulgado no ano 2002, com base nos dados de 2000, encontram-se doze empresas latino-americanas, a saber: Cemex, Grupo Carso, Savia, Gruma e Panamericana Beverages (Mxico), Companhia Vale do Ro Doce, Petrobrs, Gerdau e Varig (Brasil), Petrleos de Venezuela (Venezuela), Prez Companc (Argentina) e Copec (Chile) vase UNCTAD (2002, pp.100-101). Assim, o perfil de concentrao em setores intensivos em recursos naturais nao foi alterado.
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latino-americanas que tiveram a inteno de competir em economias mais industrializadas em p de igualdade com as companhias domsticas. Foram elas: Techint, Carso, Cemex, La ModernaSeminis, Odebrecht e Sab. Em compensao, algumas dessas intenes foram frustradas, como relevaram as experincias da empresa mexicana Vitro e das brasileiras Cofap e Metal Leve. Destaque-se que na sua grande maioria, os IDE foram protagonizadas por grupos econmicos, de controle familiar. fundamental acentuar que os IDE provenientes de empresas latino-americanas ocorreram predominantemente em setores mais maduros, sejam servios, atividades tradicionais (ou commoditizadas) ou setores vinculados a recursos naturais (Chudnosvky & Lpez, 1999, p. 51). Genericamente, a maioria dos IDE das companhias latino-americanas teve uma motivao market seeking. De fato, as empresas buscaram se inserir em mercados de maior tamanho e com melhores perspectivas de crescimento. No entanto, foram poucas as empresas que, com a inteno de atender o mercado por meio de IDE, perseguiram uma atuao verdadeiramente global. Ao contrrio, observa-se um nmero maior de empresas que focalizaram o mercado regional (ou o de pases vizinhos), coerente com os processos de integrao do tipo Mercosul e Nafta. Adicionalmente, investimentos resource seeking se concentraram na indstria petrolfera. De todos modo, a modalidade prioritria de IDE foi a aquisio de empresas j existentes (Chudnosvky & Lpez, 1999, p. 52-53). Cabe ainda apontar que as vantagens proprietrias das empresas multinacionais latinoamericanas no se referem s capacidades inovadoras ou ativos tecnolgicos na fronteira do estadoda-arte mundial. Ao contrrio, elas so mais vinculadas s capacidades de gerenciamento, de domnio de tecnologia de processos j difundidos, de gesto da produo e qualidade eficientes etc (Chudnosvky & Lpez, 1999, pp. 53). Salas-Porras (1998), por sua vez, analisa a estratgia de internacionalizao das empresas mexicanas, com nfase na dcada de 1990. Inicialmente, cabe destacar que o conceito adotado de internacionalizao pela autora bastante amplo, extrapolando a viso convencional do tema, ao incorporar a colocao de aes e outros valores nos mercados estrangeiros. Esta dimenso financeira, contudo, no ser aqui abordada. Salas-Porras (1998, p. 135) aponta que, na dcada de 1990, algumas companhias mexicanas passaram a investir em pases industrializados, atingindo at um lugar de destaque no ranking mundial nos setores nos quais atuavam. Por outro lado, dentre as 60 maiores empresas nofinanceiras do pas, apenas treze possuam subsidirias operacionais (que adicionavam valor) em outros pases, a saber: Vitro, Carso, Cemex, Visa, Ica, Televisa, Bimbo, Gruma, Imsa, Dina, Synkro, Iusacell e Herdez. Em vrios desses casos, a internacionalizao foi um mecanismo defensivo, no sentido de que para resguardar o mercado nacional (em processo de liberalizao), era preciso ganhar escala empresarial. Salas-Porras (1998, pp. 135) examina trs experincias de internacionalizao, em maior profundidade: Vitro, Cemex e Televisa. Essas empresas teriam algumas similaridades em sua estratgia de internacionalizao: a) os investimentos no exterior foram uma estratgia explcita; b) as companhias foram agressivas no sentido de ampliar suas atividades em outros pases, ganhar posio internacional e aproveitar a sinergia e as vantagens especficas da empresa; c) essas firmas passaram a gerar uma grande proporo de seus lucros e valor agregado no exterior. No caso da Vitro, no entanto, a estratgia no foi sustentvel no longo prazo. Em 1989, ela adquiriu por meio de uma oferta hostil a Anchor Glass e comprou a Latchford, ambas nos Estados Unidos, convertendo-se no segundo maior produtor de vidro desse pas. As operaes norteamericanas corresponderam a 40% das vendas totais da Vitro em 1990, 59% em 1992 e 56% em 1993. O preo dessas aquisies foi considerado, todavia, bastante elevado. Face ao elevado 32
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endividamento, o projeto de expanso internacional fracassou, levando venda da Anchor em 1997. Assim, a empresa voltou a focalizar o mercado mexicano (Salas-Porras, 1998, pp. 136). A experincia da Cemex tambm foi baseada em aquisies. Em 1989, a empresa comprou vrias companhias no Texas e Califrnia, passando a controlar 10% do mercado desses estados. Trs anos mais tarde, investiu US$ 1.8 bilho para adquirir duas grandes plantas de cimento na Espanha: La Valenciana e Sansn, que representavam cerca de 28% do mercado espanhol do produto. Inicialmente, esta investida no mercado europeu foi avaliada como negativa, pelo mercado de capitais, tanto que os preos das aes da Cemex regrediram 17% em apenas dois dias aps o anncio das transaes. Entre 1993 e 1996, o grupo ampliou sua internacionalizao consideravelmente, na direo da Amrica do Sul e Central, passando a atuar em 20 pases (Salas-Porras, 1998, p. 136). A trajetria de internacionalizao da Cemex ser discutida mais detidamente na prxima seo. A Televisa, uma companhia de televiso e meios de comunicao, iniciou sua internacionalizao pelos Estados Unidos. No entanto, os primeiros empreendimentos foram infrutferos. Aps a acusao de prticas ilcitas, o grupo se viu obrigado a ser retirar, parcial e temporariamente, do segmento de televiso (em lngua espanhola) dos Estados Unidos. Pouco tempo depois, a Televisa voltou a ingressar no mercado norte-americano, desta vez com um scio distinto. Passou, inclusive, a dominar 90% do mercado televisivo dos Estados Unidos, em lngua espanhola, alm de 18% do mercado da Espanha e, por meio de joint-ventures, ingressou nos mercados do Chile, Peru, Argentina e Venezuela (Salas-Porras, 1998, pp. 137-138). Como trao geral da experincia mexicana, a internacionalizao ocorreu prioritariamente via aquisies, tanto que no levantamento da autora consta apenas um investimento do tipo greenfield. Garrido (2001, pp. 57-72) aps discutir os impactos macro e mesoeconmicos das fuses e aquisies cross-border no Mxico, tambm investiga a trajetria de internacionalizao de algumas empresas selecionadas, a saber: Cemex (como exemplo de um caso bem-sucedido), Savia (caso em processo de consolidao), Vitro e DINA (casos mal-sucedidos de internacionalizao). A experincia da Cemex, alm de j ter sido mencionada por Salas-Porras (1998), ser tambm examinada na prxima seo. Pode-se, ento, concentrar nos trs casos remanescentes analisados por Garrido (2001). Esse autor apresenta um caso que se enquadraria no processo de consolidao, ou seja, uma combinao de operaes bem-sucedidas de aquisies, mas ainda enfrentando diversos desafios tanto internos quanto externos (nos nveis meso e macroeconmico). A empresa Savia (anteriormente denominada grupo Pulsar) o exemplo examinado de fuses e aquisies cross-border em processo de consolidao. O maior ativo do grupo Pulsar era a empresa Cigarrera La Moderna, a maior produtora de cigarros do Mxico. Alm de tentativa de ampliar as exportaes de cigarros para Rssia e China, o Pulsar atuava em indstrias complementares de cigarros, seja na produo de embalagens, seja na de papel de alumnio. Todavia, em 1997, o Pulsar passou por uma profunda reorientao estratgica, ao vender a Cigarrera La Moderna, para a BAT da Inglaterra, por US$ 1,7 bilho. Esta transao seria uma demonstrao de que o Pulsar admitia implicitamente que no tinha recursos para atingir o objetivo de se constituir como uma produtora mundial de cigarros com marca prpria (Garrido, 2001, p. 62). A partir desta venda, o Pulsar passou a priorizar as atividades de horticultura e florestal, bem como de biotecnologia. Esta trajetria, alis, j tinha comeado pelo menos desde 1994, quando o Pulsar adquiriu as empresas internacionais de sementes Asgrow Seed, Petossed e DNA Plant Technology (DNAP), das quais se originou a Seminis. Com isso, o Pulsar passou a controlar 22% da produo mundial de sementes vegetais. Em particular, a DNAP detinha a tecnologia mais avanada do mundo no campo de controle e manipulao de genes para inocular as sementes. O Pulsar/Savia empregava mais de 500 pesquisadores em biotecnologia, destinando 14% de seu faturamento em sementes e vegetais para P&D (Garrido, 2001, pp. 62-63). 33
Em 1997, o Pulsar vendeu a Diviso de Sementes da Asgrow Seed para a empresa norteamericana Monsanto, mantendo a propriedade da Diviso de Sementes para Hortalias e Legumes daquela companhia. Vale a pena mencionar que aps comprar 51% da companhia holandesa Royal Van Namen, essa participao foi revendida em 1998. Adicionalmente, como fruto de sua reestruturao, a denominao foi alterada para Savia (Garrido, 2001, p. 63). A internacionalizao da Savia difere da maioria dos outros casos aqui analisados, por se tratar de atividades intensivas em conhecimento, mas, por outro lado, retm a semelhana de a internacionalizao se basear em aquisies. Naturalmente, em funo do mercado atendido e dos elevados requerimentos tecnolgicos, os riscos envolvidos so maiores do que o das empresas atuantes em setores maduros. Garrido (2001, p. 64) observa que, como um indicador das dificuldades desta opo, a Savia ter realizado um prejuzo de US$ 420 milhes no primeiro semestre de 2000. Essas perdas foram geradas pelas operaes em setores de agroindstria e biotecnologia, assim como pelo impacto das aquisies de empresas e joint-ventures. Garrido (2001, pp. 67-68) apresenta informaes sobre o caso do insucesso da internacionalizao da produtora de caminhes e nibus DINA. Essa empresa comeou uma estratgia de crescimento acelerada a partir de 1989, quando a famlia Gmez Flores a adquiriu num processo de privatizao. Em 1994, a DINA comeou sua internacionalizao, ao comprar a maior fabricante norte-americana de nibus, a Motor Coach Industries International (MCII). Esta companhia tambm possua plantas no Canad. Em 1997, integralizou a DINA Autobuses dentro da MCII, como parte do pagamento da aquisio da companhia, passando a controlar 61% da Motor Coach. No mesmo ano, abriu em Las Mercedes, Argentina, uma planta de montagem de nibus e caminhes visando ao mercado do Mercosul. No entanto, a estratgia da DINA encontrou limites em face da elevada alavancagem financeira, da mudana nos mercados financeiros e do impacto de desvalorizao cambial de 1995. Neste contexto, e diante da ameaa de falncia, a empresa teve que se retirar dos negcios nos Estados Unidos. Ela vendeu a sua participao na Motor Coach, incluindo a DINA Autobuses no Mxico. Ficou, ento, restrita fbrica de tratores em Ciudad Sahagn, Mxico. Em 2001, a situao financeira se agravou e a empresa no conseguiu pagar as suas dvidas no vencimento (Garrido, 2001, pp. 68). O caso de insucesso da Vitro j fora analisado anteriormente por Salas-Porras (1998). No entanto, Garrido (2001, pp. 68-72) acrescenta outras informaes interessantes. Primeiro, o tamanho do fracasso da experincia de internacionalizao pode ser compreendido ao se considerar que o grupo reduziu em 25% o seu volume de ativos lquidos. Segundo, em paralelo internacionalizao na indstria de vidros, no mercado domstico, a Vitro tambm promoveu uma diversificao conglomerada, na direo de petroqumica e setor bancrio. No perodo 1989-1994, a Vitro investiu cerca de US$ 3 bilhes, dos quais US$ 1.9 bilho no Mxico e mais de US$ 1 bilho no exterior. Terceiro, a empresa se equivocou quanto evoluo do mercado de vidro, em geral, e ao nvel tecnolgico da companhia norte-americana Anchor, em particular. Depois da aquisio por US$ 900 milhes e investimentos superiores a US$ 100 milhes, a Anchor foi revendida por US$ 320 milhes. Registre-se que, no perodo 1994-1996, doze das 24 plantas da Anchor foram fechadas. Garrido (2001, pp. 70-71) descreve tambm os investimentos estrangeiros da Vitro em pases sul-americanos como Peru, Bolvia e Colmbia. Na Amrica Central, a companhia investiu na Guatemala e na Costa Rica. Quanto aos investimentos na petroqumica e no setor bancrio, essas participaes foram revendidas. Depois de uma estratgia de crescimento bastante agressiva, a Vitro passou adotar uma conduta extremamente conservadora. Kulfas (2001, pp. 59-63) tambm examina a internacionalizao dos grandes grupos econmicos argentinos. Antes dos anos 1980, com exceo de alguns casos pontuais (como Bunge 34
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& Born e, em menor medida, Techint), a instalao de filiais no exterior era restrita abertura de escritrios comerciais e financeiros, ou outras instalaes de pequena envergadura. Na dcada de 1990, a internacionalizao produtiva se intensificou, em face de: a) a expanso de empresas industriais em outros pases do Mercosul, com o objetivo de aproveitar a insero em tais mercados e aumentar a eficincia da produo de tais conglomerados. Ex: Macri, Prez Companc, Arcor, Bunge & Born, IMPSA, Bemberg e YPF; a participao nos processos de privatizao na Amrica Latina. Exemplo: Prez Companc, YPF e Soldati no setor petrolfero da Venezuela, Peru, Brasil e Bolvia; Roggio e Macri em setores de transporte e infraestrutura no Brasil; participao do grupo Techint na privatizao da siderrgica venezuelana Sidor.
b)
claro que o grau de internacionalizao varia conforme a empresa. Citando trabalho de B. Kosacoff, constata-se que dentre onze grupos argentinos que se internacionalizaram, as vendas no exterior variam entre 41.2% (Techint) e 4.7% (Prez Companc). Para Kulfas (2001, p. 63), a evidncia disponvel indica que uma parte substancial dos recursos obtidos pelo empresariado local como resultado da venda de uma frao significativa de suas empresas se destinou acumulao de ativos financeiros no exterior. At agora, os estudos multicasos relatados se basearam na comparao das estratgias de internacionalizao de empresas sediadas no mesmo pas (ou continente), que atuam em diversos setores. Outra forma, menos freqente, a anlise comparativa de empresas de diversos pases (ou continentes) que operam na mesma indstria. De Paula (2001) discute a estratgia de internacionalizao da empresa brasileira Gerdau, especializada na indstria siderrgica, em comparao com trs outras empresas do mesmo setor: Co-Steel (Canad), Riva (Itlia) e Ispat Internacional (ndia-Indonsia). Para tanto, prope um quadro analtico composto de seis dimenses (Quadro 8). A Gerdau destaca-se com uma das empresas brasileiras mais internacionalizadas, do ponto de vista produtivo.
Quadro 8
DIMENSES DA ESTRATGIA DE INTERNACIONALIZAO

Trajetria da Internacionalizao Linearidade da Estratgia Tipo Preferencial De IDE Grau da Internacionalizao Intensidade da Internacionalizao Disperso Geogrfica Profundidade da Internacionalizao Integrao Vertical Diversificao do Mix de Produtos Fonte: De Paula (2001, p. 40)
Relacionado trajetria de internacionalizao, pode-se diferenciar a linearidade da estratgia e o tipo preferencial de IDE. Uma estratgia linear revelada quando a firma apenas expande a extenso de suas operaes no exterior, seja gradual ou radicalmente. De outro lado, uma estratgia no-linear associada com uma evoluo do tipo ziguezague, quando a empresa vende parte ou todas as suas operaes internacionais. O tipo preferencial de IDE para entrada em novo mercado compreende: compra de participao majoritria cross-border, aquisio de participao minoritria, ou investimento greenfield. O grau da internacionalizao, por sua vez, pode ser dividido em duas dimenses diferentes: intensidade e disperso geogrfica. A primeira est baseada na dicotomia de localizao das atividades, no mercado domstico versus em outros pases. Ou seja, qual a proporo das vendas, ativos e empregos, a empresa obtm fora de seu pas de origem. Porm, esses indicadores de intensidade no conseguem distinguir entre companhias que concentram suas atividades no exterior 35
em um ou alguns pases e aquelas que espalham suas atividades em muitos pases estrangeiros. Dai surge a necessidade de se examinar a disperso geogrfica das operaes da firma. De Paula (2001, p. 43) ressalta que o tanto o ndice de intensidade, quanto o de disperso geogrfica, prov uma indicao imperfeita e genrica da profundidade de envolvimento de uma empresa em pases estrangeiros. necessrio examinar assim o grau de integrao vertical no exterior, contrastando atividades com alto e baixo valor adicionado nos pases hospedeiros. J a diversificao do mix de produtos refere-se variedade de produo, diferenciando firmas com mix amplo ou restrito em suas operaes internacionais e domsticas. A Gerdau iniciou sua internacionalizao por meio da aquisio da Laisa, uma pequena siderrgica no Uruguai, em 1980. Contudo, somente a partir de 1989, a internacionalizao comeou a se tornar mais relevante para a empresa brasileira. De fato, no perodo 1989-1992, a Gerdau comprou quatro siderrgicas: Courtice Steel (Canad), Indac e Aza (Chile), Inlasa (Uruguai). Na Amrica do Norte, as usinas eram de porte mdio; na Amrica do Sul, de porte pequeno. No total, a empresa despendeu US$ 68.7 milhes nessas aquisies. A necessidade de internacionalizar se tornou premente a partir de 1994. Nesta ocasio, a Gerdau comprou uma pequena siderrgica no Brasil, a Pains. Essa transao demorou cerca de dois anos para ser aprovada pelas autoridades antitruste. A partir da, a empresa reconheceu que no havia mais espao para aquisies de empresas siderrgicas no pas, ao menos no seu segmento de atuao. Em 1995, a Gerdau adquiriu a Manitoba Rolling Mills (Canad) por US$ 92.5 milhes. E, em 1997, foram investidos US$ 35.3 milhes para comprar participaes em duas pequenas relaminadoras na Argentina. Essas transaes encerram a primeira fase de internacionalizao da Gerdau, baseada na compra de empresas de pequeno porte, que necessitavam de grandes reestruturaes para voltarem a apresentar resultados positivos. Em 1999, iniciou-se a segunda fase de internacionalizao da Gerdau, quando ela adquiriu 75% da siderrgica norte-americana AmeriSteel. Pela primeira vez, ela comprou uma empresa de grande porte, que, na verdade, era proprietria de quatro usinas. Duas evidncias atestam a mudana do padro: a) a capacidade instalada da AmeriSteel era de 1.7 milho de toneladas de produtos acabados contra 1.0 milho das oito empresas no exterior adquiridas anteriormente; b) foram investidos US$ 262 milhes na compra da AmeriSteel e US$ 196.5 milhes nas demais companhias. Adicionalmente, ressalte-se que a AmeriSteel no requeria um turnaround como as demais empresas adquiridas. A Gerdau adotou uma estratgia linear de internacionalizao, no sentido em que nenhuma das operaes no exterior foi vendida (Quadro 9). A mesma tendncia foi seguida por Riva e Ispat Internacional, ao contrrio da experincia da Co-Steel que vendera duas siderrgicas nos Estados Unidos (seu mercado mais importante) e uma no Reino Unido. Gerdau, Riva e Ispat International geralmente adquiram usinas em operao, ao passo que a Co-Steel normalmente preferiu construir plantas greenfield. Ressalte-se que apesar de as trs primeiras empresas serem muito dinmicas nas privatizaes, elas as utilizaram de modo diferente para o crescimento. A Gerdau adquiriu siderrgicas privatizadas apenas no Brasil; o Ispat International somente comprou empresas estatais em pases estrangeiros e o Riva adquiriu empresas estatais tanto no mercado domstico, quanto no internacional. O contraste no grau de internacionalizao tambm relevante. Considerando os despachos ou produo como medida da intensidade de internacionalizao, ela atingia 30% (Riva), 45% (Gerdau), 70% (Co-Steel) e 97% (Ispat International), em 1998-1999. Refletindo as vrias dimenses da estratgia de internacionalizao, a Gerdau poderia ser considerada mais internacionalizada do que o Co-Steel, pelo critrio da disperso geogrfica. De fato, enquanto o Co-Steel e o Riva eram limitados aos seus continentes originais, a Gerdau operava tanto na Amrica do Sul, quanto na Amrica do Norte. J o Ispat International possua operaes em trs continentes. 36
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Quadro 9
INTERNACIONALIZAO DA GERDAU E OUTRAS SIDERRGICAS

Co-Steel No-linear Greenfield 70% Amrica do Norte Processa-mento Sucata Riva Linear Aquisio Majoritria 30% Europa Processa-mento Sucata, Navegao, Galvanizao 62 Ispat International Linear Aquisio Majoritria 97% sia, Europa, Amrica Norte Minerao, Produo DRI, Navegao, Galvanizao 54 Gerdau Linear Aquisio Majoritria 45% Amrica Sul, Amrica Norte Processa-mento Sucata
Linearidade da Estratgia Tipo Preferencial de IDE Intensidade da Internacionalizao Disperso Geogrfica Integrao Vertical das Operaes no Estrangeiro
Diversificao do Mix de Produtos (% Aos Planos)
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Fonte: De Paula (2001, pp. 138-139)
Em relao profundidade de internacionalizao, um critrio a diversificao do mix de produtos. Originalmente, todas as quatro empresas comearam produzindo apenas aos longos, mas com exceo da Gerdau, as demais passaram a produzir aos planos. Na ocasio, a participao dos aos planos na produo total atingia 17% (Co-Steel), 54% (Ispat International) e 62% (Riva). O ltimo critrio o da relevncia da integrao vertical das operaes no estrangeiro. Gerdau e CoSteel operavam com processamento de sucata, ao passo que as outras duas empresas alm disso tambm possuam atividades de navegao. De Paula (2001, pp. 140-141) ressalta que a experincia da Gerdau pode ser compreendida por dois ngulos opostos. Em comparao com os produtores siderrgicos brasileiros, ela foi extremamente agressiva, tanto que, no perodo 1973-1998, sua participao no mercado brasileiro de aos longos comuns saltou de 18% para 51%. A produo de ao bruto aumentou de 496 mil toneladas para 3 661 milhes de toneladas, respectivamente. Por outro lado, a Gerdau foi fortemente conservador quando sua evoluo contrastada com outros grupos de mini-mills (produo de ao a partir de sucata) internacionalizados, pois no adquiriu nenhuma siderrgica privatizada no estrangeiro; no participou da privatizao de nenhuma das grandes siderrgicas privatizadas no Brasil; no ingressou ainda no mercado de aos planos. A Gerdau adotou uma estratgia de internacionalizao bastante adversa ao risco, o que foi ratificado pela reduzida escala das usinas compradas no exterior (excluindo a compra de AmeriSteel em 1999).
2.3 Estudo de caso

Podolny & Roberts (1999) abordam a estratgia de internacionalizao da Cemex, que provavelmente a empresa latino-americana mais agressiva neste aspecto. A Cemex no apenas era lder do mercado mexicano de cimento, como ocupava o posto de terceira maior empresa da indstria, em mbito mundial, sendo superada apenas pela empresa de origem sua Holderbank e pela francesa Lafarge. necessrio apontar duas importantes caractersticas da indstria do cimento: a) esse material utilizado em escala mundial, mas por ser um produto de baixo custo unitrio, a comercializao tende a ser fortemente localizada; b) historicamente, em cada mercado nacional, a indstria no era muito concentrada, mas num perodo recente, as companhias lderes mundiais passaram a ser bastante ativas na aquisio de empresas instaladas nos pases em desenvolvimento (que, apresentam taxas de crescimento do consumo maiores). Assim, a indstria no apenas estaria se tornando cada vez mais oligopolizada, como internacionalizada. 37
A origem da Cemex remonta a 1906, quando a primeira fbrica de cimento foi construda em Hidalgo, a 20 milhas de Monterrey, Nuevo Len, ao norte do Mxico. Em 1920, foi construda outra fbrica de cimento em Monterrey, pela companhia Cementos Portland Monterrey, controlada pela famlia Zambrano. Onze anos mais tarde, as duas empresas foram fundidas, dando origem a Cementos Mexicanos (Cemex), na qual a referida famlia continua sendo uns dos principais acionistas (Podolny & Roberts, 1999, p. 4) A trajetria de crescimento da Cemex pode ser segmentada em trs estgios: a) o aumento da participao no mercado mexicano de cimento; b) a diversificao; c) a refocalizao na indstria de cimento combinada com internacionalizao. Na primeira fase, a empresa expandiu, tornando-se uma empresa de atuao regional e, na dcada de 1970, nacional. Na segunda etapa, a Cemex diversificou-se, ingressando numa srie de negcios que poderiam lhe garantir divisas e ganhos mais estveis, como petroqumica e hotis. Paralelamente, a empresa construiu ou adquiriu vrias plantas de cimento no Mxico (Podolny & Roberts, 1999, p. 4). Em 1985, um membro da famlia controladora assumiu o cargo de principal executivo. Ele decidiu reverter a diversificao anterior (desfazendo-se das atividades de petroqumica, minerao e turismo) e focalizar suas atividades na produo e comercializao do cimento. bem verdade que a Cemex reteve atividades que correspondiam integrao vertical para trs e para frente: fabricante de mquinas, ferramentas e equipamentos para a indstria de cimento, assim como o estabelecimento de empresas voltadas comercializao, tais como companhias de navegao, terminais martimos, e ainda desenvolvendo a produo de concreto, pr-colado, cal e sacos de papel (Garrido, 2001, p. 58). Registre-se que a Cemex possui a maior frota mundial destinada ao transporte de cimento. No mbito da indstria mexicana do cimento, a Cemex no apenas cresceu organicamente, mas tambm por meio de aquisies. Em 1987, por exemplo, adquiriu Cementos Anhuac, com atuao na regio central do pas, e em, 1989, Cementos Tolteca, que era, at ento, a segunda maior empresa do setor. Estas aquisies, que custaram quase US$ 1 bilho, permitiram que a participao da Cemex no mercado mexicano de cimento ampliasse de 40% para 65% (Podolny & Roberts, 1999, p. 5). Como resultado da crise econmica de 1982, a indstria mexicana de cimento passou a operar com mais de 50% de ociosidade. A Cemex, ento, decidiu exportar o produto para os Estados Unidos, formando joint-ventures com empresas norte-americanas para distribuir o produto. Esta estratgia de exportaes foi interrompida em 1990, em funo da imposio de antidumping. A maior da parte das exportaes voltaram, em seguida, para a Espanha. De fato, em 1991, a empresa investiu em instalaes porturias e de distribuio em Cartagena e Almeria, no sudeste desse pas (Podolny & Roberts, 1999, p. 5). O ano de 1992 marcou o incio da internacionalizao produtiva da Cemex, quando a empresa adquiriu duas empresas na Espanha: Valenciana e LACSA (Sansn), cujas capacidades instaladas correspondiam a 28% do mercado espanhol e a 40% da escala de produo da Cemex no Mxico. Os investimentos na aquisio foram avaliados em US$ 1.8 bilho. A escolha da Espanha teria sido baseada na lngua e afinidade cultural, bem como na atratividade do mercado espanhol. Aps a aquisio, a Cemex teve duas grandes prioridades com relao s unidades espanholas: ampliar a utilizao da tecnologia de informao e promover um turnaround, que permitiu ampliar as margens de lucro operacional de 7% para 24%, em dois anos (Podolny & Roberts, 1999, pp. 6-7). A Cemex comeou, em meados da dcada de 1990, um processo intenso de aquisies na Amrica Latina, com o objetivo de reduzir a vulnerabilidade em relao a um mercado especfico. A empresa estabeleceu como meta que no mais de 1/3 da receita total deveria ser proveniente de um nico pas. Entre 1994 e 1996, ele comprou a segunda e a terceira maior fabricantes de 38
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cimentos da Colmbia, uma produtora na Repblica Dominicana (com mais de 70% de participao de mercado), a nica companhia do Panam que utilizava a tecnologia via-seca e ainda a maior fabricante da Venezuela (com 49% de participao de mercado) ver Quadro 10. Em todas essas aquisies, a Cemex obteve pelo menos o controle acionrio. Garrido (2001, p. 60) acrescenta que a Cemex passou a administrar a fbrica de cimento Mariel, em Cuba, mediante um convnio que lhe concedia tambm o direito de compra, bem como da administrao de outras cinco plantas de cimento na ilha. Adicionalmente, uma aliana garantiu Cemex o direito de participar na produo e comercializao de cimento em doze pases caribenhos. Outra aquisio lhe permitiu reforar seu poder de mercado nas Bahamas, Bermuda, Ilhas Cayman e Haiti. A Cemex promoveu turnarounds em praticamente todas as empresas compradas. Ao longo do perodo 1988-1997, a capacidade instalada da empresa passou de 15 para 51 milhes de toneladas (Podolny & Roberts, 1999, pp. 12). . No ano 2001, esse valor j tinha crescido para 94 milhes de toneladas.
Quadro 10
INTERNACIONALIZAO DA CEMEX, 1992-1997

Data 1992 1994 1994-95 1995 1996 Aquisio ou Investimento Valenciana e LACSA Corporacin Venezoelana de Cementos (Vencemos) Cementos Bayano Cementos Nacionales Cementos Diamante e Industrias e Inversiones Samper Rizal Pas Espanha Venezuela Panam Repblica Dominicana Colmbia Participao 68% MAJORITRIA 95% MAJORITRIA MAJORITRIA Valor (US$ milho) 1.840 300 58 110 700
1997
Filipinas
30%
S.D
Fonte: Podolny & Roberts (1999, p. 17)
Em 1997, Cemex fez o seu primeiro investimento no Sudeste Asitico, por intermdio de uma participao de 30% na produtora de cimento filipina Rizal. Novamente, a escolha do pas foi baseada na questo cultural e de lngua: o idioma ingls amplamente utilizado, bem como o pas foi colnia espanhola at o final do sculo XIX. A entrada no mercado asitico por meio de uma participao minoritria (combinada com um acordo de consultoria) constituiu-se uma nova abordagem para Cemex, mas a preocupao com o processo de melhoria rpida de resultados financeiros foi mantida (Podolny & Roberts, 1999, pp. 10). Num perodo mais recente, a Cemex adquiriu duas empresas cimenteiras localizadas no Texas, junto a Lafarge, por US$ 100 milhes. Mais ainda, no ano 2000, a Cemex registrou a maior aquisio no exterior de sua histria, ao adquirir a empresa norte-americana Southdown por mais de US$ 2.8 bilhes (Garrido, 2001, pp. 29-60). Duas foram as principais vantagens da internacionalizao para a Cemex: a) a reduo do custo financeiro, por meio da captao de recursos da subsidiria espanhola, diminuindo o endividamento da matriz mexicana. Alis, a compra da Cementos Bayano, no Panam, em 1995, foi realizada por intermdio da subsidiria espanhola Valenciana; b) a reduo da flutuao da rentabilidade. O desvio-padro do Earning Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization (EBITDA) caiu de 22% no perodo 1988-1992 para apenas 3% no 1992-1997 (Podolny & Roberts, 1999, pp. 9). A capacidade de realizar um manejo sofisticado de engenharia financeira para tornar vivel as aquisies no exterior tambm ressaltado por Garrido (2001, p. 58).
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Requadro 1
INTERNACIONALIZAO DA VOTORANTIM CIMENTOS
Ao longo do perodo 1988-1997, a capacidade instalada da empresa brasileira Votorantim Cimentos passou de 17 para 20 milhes de toneladas. A internacionalizao desta empresa bem mais recente, tendo se iniciado em maio de 2001. Na ocasio, ela adquiriu duas fbricas no Canad e outra nos Estados Unidos, junto ao grupo Lafarge. Alm de pagar US$ 680 milhes pelas unidades, o Votorantim assumiu dvidas de US$ 38 milhes. Com isso, passou a controlar uma capacidade global de 25 milhes de toneladas. Antes desta compra, o Votorantim s possua uma unidade de cimento em Porto Suarez, na Bolvia, que representava menos de 1% de seu faturamento total. Uma das vantagens da internacionalizao para a empresa o menor custo de capital, sendo que ela espera obter taxas de juros anuais de pelo menos 4 pontos percentuais inferiores s praticadas no Brasil. As instalaes adquiridas na Amrica do Norte corresponderiam a aproximadamente 20% da receita da Votorantim Cimentos, no ano 2000. A companhia pretende ainda que, at 2004, as operaes internacionais de cimento representem de 40% a 50% das vendas totais. A empresa at reconhece que seria desejvel que a aquisio de empresas no exterior tivesse se iniciado anteriormente, quando elas eram abundantes e baratas. Nessa mesma direo, aponta que por conta desse atraso, ela no pode pensar em atingir o tamanho da Cemex. Por outro lado, na avaliao da Votorantim, ao longo da dcada de 1990, as plantas de cimento da empresa no estavam no nvel classe mundial. Assim, a empresa no estava preparada para a internacionalizao.
Fonte: Ferraz (2001)
O segundo caso analisado nesta seo o da Petrleos de Venezuela (PDVSA), que releva as dificuldades adicionais de internacionalizao que so enfrentadas por uma empresa estatal. A PDVSA surgiu a partir da nacionalizao da indstria petrolfera venezuelana, em 1975. Alm de ser a maior empresa do pas, seus investimentos no exterior so incomparavelmente maiores do que os das demais empresas venezuelanas (Organizacin Diego Cisneros, Sudamtex, Mavesa, Polar, Inelectra e Aserca, por exemplo) que investiram em outros pases (Baena, 1999, p. 3). Trs caractersticas so essenciais para compreender os obstculos internacionalizao da PDVSA. Primeiro, a economia venezuelana notoriamente dependente do petrleo; uma situao que provavelmente no encontra paralelo em qualquer outro pas latino-americano. Segundo, a experincia da PDVSA mostra a necessidade de se conciliar estratgias que mantenham a companhia competitiva no mercado internacional com a demanda governamental. Terceiro, de modo diferente de outros pases participantes da Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo (OPEP), o sistema poltico funciona com uma democracia, no qual partidos polticos e o Congresso desempenham um papel decisivo na formulao de polticas pblicas (Baena, 1999, p. 3) A intensidade da estratgia de internacionalizao da PDVSA pode ser compreendida ao se considerar, que, em 1997, apenas 1/3 da capacidade instalada de refinaria encontrava-se na Venezuela. O restante era dividido entre a ilha de Curaao (9%), Estados Unidos (32%) e Europa, principalmente Alemanha, (26%). No mbito dos pases da OPEP, a PDVSA foi a empresa que mais promoveu IDE. O processo de crescimento da PDVA foi marcado pela necessidade de se criar canais de distribuio de petrleo, de forma independente dos controlados pelas multinacionais, que operavam de modo integrado na Venezuela at 1975. Em outras palavras, buscou-se criar mecanismos independentes para se aproximar do cliente final. Assim, a internacionalizao acabou sendo a extenso deste modelo para fora das fronteiras nacionais. Ela significou tambm a
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possibilidade de ampliar o grau de liberdade da empresa quanto formulao de estratgias, tanto em relao ao Executivo, quanto ao Legislativo (Baena, 1999, p. 5). A estratgia de internacionalizao da PDVSA pode ser dividida em trs fases. A primeira comeou com a assinatura de uma joint-venture com a Veba Oel (Alemanha), em abril de 1983. Na ocasio, a indstria petrolfera e as finanas pblicas estavam passando por grandes dificuldades. A companhia, ento, buscou ampliar sua participao por meio da joint-venture com a Veba Oel, que cedeu metade das aes em uma refinaria localizada no Ruhr. Pela associao, a empresa venezuelana proviria um fluxo constante de petrleo, enquanto a alem contribuiria com os canais de comercializao na Alemanha e com a tecnologia estado-da-arte em refino (em particular, de petrleo pesado, abundante na Venezuela). Num primeiro momento, a internacionalizao da PDVSA enfrentou grandes resistncias no Congresso (Baena, 1999, pp. 5-6). Apesar da deciso do Congresso de no vetar a implementao do contrato com a Veba Oel, nenhuma outra joint-venture para adquirir ativos (refinaria) no exterior foi formalizada durante trs anos a partir do impasse envolvendo a PDVSA e o Parlamento. Contudo, a empresa iniciou uma segunda fase de internacionalizao, mais agressiva, em 1986. Novamente, a motivao foi a necessidade de ampliar a participao de mercado e minimizar a queda dos preos do petrleo. Foram estabelecidas joint-ventures com Axel Johnson (Sucia), Southland Petroleum Corporation e Union Pacific Corporation (Estados Unidos). Com resultado das negociaes, foram criadas as empresas Nyns, Citgo e UNO-VEN. A PDVSA tambm arrendou a refinaria localizada em Curaao durante esta fase (Baena, 1999, pp. 7). Deter 50% da Nyns, por US$ 23.5 milhes, foi um passo para consolidar as vendas de petrleo pesado e produtos base de nafta da PDVSA no mercado europeu. Isto favorecia o crescimento da participao de mercado para asfalto e lubrificantes. Por ser um negcio de pequena dimenso, no encontrou resistncias no Congresso. Em seguida, ainda em 1986, a PDVSA comprou 50% da Citgo, por US$ 290 milhes, sendo US$ 120 milhes pagos vista e os US$ 170 milhes remanescentes na forma de suprimento de petrleo. No incio de 1987, a PDVSA e a Union Pacific Corporation formaram a Champlin Refining Company para processar petrleo na refinaria localizada em Corpus Christi, Texas. Em setembro de 1998, a PDVSA tornou-se proprietria integral desta empresa (Baena, 1999, pp. 7-9). A terceira fase da internacionalizao da PDVSA iniciou-se em 1989, quando ela tornou-se a nica acionista da Citgo. O objetivo da compra dos outros 50% que no lhe pertenciam era transformar a Citgo no centro de operaes nos Estados Unidos, mantendo as vantagens competitivas adquiridas. O custo da transao foi de US$ 675 milhes. A experincia da PDVSA com a Southland, caracterizada pelos problemas financeiros da ltima e a falta de conhecimento do negcio petrolfero, foi um importante fator na deciso de comprar os 50% restantes da Citgo. Apesar da Citgo ser uma empresa lucrativa, voltou-se a verificar oposio por parte de membros do Congresso transao. Mais ainda, a aquisio atrapalhou as negociaes relativas reduo da dvida externa do pas (Baena, 1999, pp. 9-11). A partir de 1993, verificaram-se novas investidas da PDVSA no exterior. Em 1993, a Citgo aumentou sua participao na Lyondell-Citgo Refining Company de 12% para 42%. Quatro anos mais tarde, a Citgo comprou por US$ 250 milhes os 50% remanescentes da UNO-VEN, tornandose a nica proprietria da refinaria. Ainda em 1997, a PDVSA em associao com a Mobil adquiriu 50% da refinaria de Chalmette, Louisiana, por US$ 227 milhes. Por fim, em 1998, a PDVSA comprou 50% da refinaria da Amarada Hess instalada nas Ilhas Virgens (Baena, 1999, pp. 11). A experincia de internacionalizao da PDVSA mostra, pelo menos duas questes relevantes. No aspecto institucional, destaca-se o fato de ser uma empresa estatal, sediada num pas cuja principal fonte de riqueza e gerao de divisas monopolizada pela empresa. A necessidade 41
de conciliar o papel empresarial com as polticas governamentais e ainda as questes levantadas pelo Congresso tornam a gesto desse processo mais complexa do que se verificaria para uma empresa privada. No lado empresarial, destaca-se que a forma prioritria de entrada foi mediante joint-ventures, mas que com o passar do tempo acabaram se transformando sendo subsidirias integrais da PDVSA. Alm disso, a opo da joint-venture no apenas se mostrou compatvel com o objetivo de promover investimentos downstreams, mas tambm coerente com a possibilidade de manter o incio do processo produtivo no pas combinado com o refino em mercados consumidores. Essa opo no se mostrou vivel, por exemplo, para a Gerdau e a Cemex.
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3. Estratgias cooperativas

Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, p. 361) enfatizam a crescente disseminao das chamadas alianas estratgicas (ou estratgias cooperativas) num passado recente. Indicam que, no perodo de apenas dois anos, foram registradas mais de 20 mil alianas estratgicas no mundo, das quais mais da metade envolvendo concorrentes. Os autores destacam ainda que apesar de as alianas serem mais freqentes entre empresas baseadas no mesmo pas, as alianas cross-border so cada vez mais freqentes. Um argumento interessante levantado por Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, p. 362) de que a realidade competitiva atual quase obrigaria as firmas a participarem de alianas estratgicas. Por outro lado, existem vrias evidncias que enfatizam as dificuldades enfrentadas por essas associaes. Estima-se que 2/3 de todas as alianas possuem problemas srios nos dois primeiros anos e que a taxa de fracasso das alianas chegue a 70%. Existem vrios tipos de alianas estratgicas, envolvendo tanto os casos que envolvem participao acionria (como as joint-ventures), quanto as experincias sem relacionamento patrimonial (compartilhamento de canais de distribuio e de informao). Eles so podem tambm ser tanto pr-competitivas, quando companhias se unem para colocar em xeque a liderana de mercado de outras empresas, quanto anticompetitivas, quando predomina as condutas de cartelizao e coalizo tcita. 43
Mais uma vez, Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, pp. 368-378) separam as estratgias cooperativas (ou colaborativas) em dois nveis: a) estratgias competitivas; b) estratgias corporativas. No mbito das estratgias competitivas cooperativas, diferenciam-se quatro tipos; a) alianas complementares: buscam aproveitar as oportunidades de mercado por meio da combinao dos ativos e competncias das empresas parceiras; aliana complementar vertical: formada por empresas que atuam em diferentes estgios da cadeia produtiva (incluindo a terceirizao); aliana complementar horizontal: formada por empresas que atuam no mesmo estgio da cadeia produtiva (ex: companhias de aviao); por envolverem competidores, a base de confiana menor e a durao tende a ser mais curta do que as alianas verticais; por outro lado, pode ser um passo inicial para fuso ou aquisio.
b) estratgias de reduo de competio: objetivam a reduo da competio tida como excessiva, por meio de cartel ou coalizo tcita. c) estratgias de resposta competio: surgem como reao estratgia de competidores. d) estratgias de reduo de incerteza: so utilizadas, particularmente em mercados muito dinmicos, como um mecanismo de hedge contra o risco e a incerteza, por exemplo, no desenvolvimento de novos produtos ou de padres tecnolgicos. Hitt, Ireland & Hoskisson (2001, pp. 378-382) citam trs tipos de estratgias corporativas cooperativas: a) alianas estratgicas diversificantes: permitem a entrada em novos produtos ou mercados, sem F&A. Desta forma, elas possibilitam a apropriao de parte da sinergia, com um risco relativamente menor e tambm com maior flexibilidade; b) alianas estratgicas sinrgicas: so baseadas em economias de escopo entre duas ou mais firmas, por meio de pesquisa conjunta e/ou planta industrial compartilhada, novamente sem a necessidade de se recorrer a F&A.; c) franchising: possibilita a expanso do uso de recursos e competncias, com menor volume de capital. Por intermdio desse tipo de arranjo contratual, transfere-se o conhecimento e a cede-se o uso de uma marca j conhecida. Todavia, os autores no abordam o fato de que esse tipo de aliana estratgia tende a ser fortemente assimtrica, com a empresa franqueadora detendo grande poder de barganha em relao franqueada.

Um dos trabalhos empricos de maior envergadura sobre o tema alianas estratgicas envolvendo empresas latino-americanas refere-se ao survey conduzido por Masaaki Kotabe, Preet S. Aularkh, Roberto J. Santilln-Salgado, Hildy Teegen, Maria Ceclia Coutinho de Arruda e Walter Green. Os principias resultados da pesquisa foram publicados no artigo intitulado Strategic Alliances in Emerging Latin American: a view from Brazilian, Chilean, and Mexican companies, no ano 2000. Algumas informaes j tinham sido anteriormente divulgadas em um artigo individual de Roberto J. Santilln-Salgado, em 1997. A pesquisa de campo envolveu a anlise de 242 questionrios, sendo 80 empresas brasileiras, 80 chilenas e 82 mexicanas. O questionrio possua 170 itens, sendo que o perodo de coleta das 44
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informaes junto s empresas compreendeu o segundo semestre de 1995 e o primeiro de 1996. As companhias que fizeram parte desta amostra, em mdia, tinham 3 830 funcionrios, gerando receitas anuais de US$ 150 milhes. Trs outras informaes so relevantes: a) a mdia de parceiros das empresas da amostra era de 7.3; b) o tempo mdio de relacionamento era de 7.4 anos; c) as vendas externas correspondiam a 28.3% das vendas totais. Cerca de 36% das empresas eram produtoras de bens de consumo e 34% de bens industriais. Kotabe et alii (2000, pp. 117) apontam que as alianas estratgicas variam desde o licenciamento de tecnologias at acordos de produo conjunta, do tipo joint-ventures. O elementochave dessa colaborao a manuteno da independncia legal das empresas (oposto do que se verifica com F&A), bem como o fato de que a natureza do relacionamento de longo prazo transcende meras transaes de mercado. Kotabe et alii (2000, pp. 120-122) analisam as motivaes das empresas latino-americanas para desenvolverem alianas estratgicas cross-border. Eles constatam que as firmas desenvolvem alianas por uma srie de fatores. As seis principais razes, em ordem decrescente de importncia, so: a) o acesso expertise tecnolgica do parceiro estrangeiro; b) o acesso expertise mercadolgica do parceiro estrangeiro; c) o acesso aos recursos financeiros do parceiro estrangeiro; d) o acesso direto ao mercado internacional; e) a reduo de riscos e custos; f) o movimento competitivo. Esses fatores, talvez com a exceo do ltimo, parecem ser auto-explicativos. O que denominado de movimento competitivo relaciona-se a dois aspectos. De um lado, aliando-se a um competidor potencial, esta firma pode ser cooptada. Assim, reduz-se a intensidade da competio que a empresa enfrenta. De outro, as alianas podem elevar as barreiras de entrada a novos competidores. Genericamente, os fatores que estimulam as empresas latino-americanas a se associarem com parceiros internacionais esto relacionados ao processo de abertura econmica e com os desafios competitivos a ela relacionados. Diante disso, elas precisavam de acesso a melhores tecnologias, canais de distribuio no exterior (possibilitando a apropriao de maiores economias de escala), linhas de crdito com taxas de juros mais baratas e com maior perodo de maturao etc. As alianas estratgicas permitiram tambm a reduo dos riscos (ao possibilitar uma diversificao do destino dos recursos) e dos custos de capital para cada projeto individualmente. No que tange estrutura das alianas estratgicas, Kotabe et alii (2000, pp. 123-125) analisam trs aspectos: tipos de alianas, estrutura patrimonial e dependncia dos negcios. Foram identificados cinco tipos principais de alianas: assistncia tcnica; protocolo legal (licenciamento de patente e marca); acordo mercadolgico (parceria na distribuio, por exemplo); assistncia gerencial; acordo produtivo. Quando as alianas envolvem a participao acionria cruzada, as empresas estrangeiras costumam possuir um stake maior. Na mdia, as companhias latinoamericanas possuem 8.1% das aes das empresas estrangeiras parceiras, e estas 14.3% das aes da firmas latino-americanas. Quando se tratam de joint-ventures, as participaes acionrias mdias tendem a ser similares, embora um pouco superior para as empresas estrangeiras (21.7% contra 19.0%). Quanto dependncia dos negcios, cerca de 26,9% das vendas das empresas latinoamericanas dependem das associaes com empresas estrangeiras, ao passo que esse ndice de
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17% para as empresas estrangeiras. Naturalmente, esse resultado relacionado ao menor tamanho das companhias sediadas na regio. Kotabe et alii (2000, p. 125-128) tambm pesquisaram qual o grau de importncia que as empresas atribuem a determinados fatores para o sucesso de uma aliana estratgica, bem como a avaliao das empresas em relao a eles (Quadro 11). Os fatores mais citados foram: acesso a tecnologia/inovao; crescimento de vendas/participao de mercado; acesso a mercado/conhecimento; incremento de lucros; relacionamento/confiana; acesso a capital, crdito e divisas; imagem e reputao. Ora, percebe-se o binmio presso competitiva e novas oportunidades de negcios so claramente relacionadas abertura econmica. Adicionalmente, as empresas latino-americanas seriam motivadas pela busca de ampliao da exportao para novos mercados.
Quadro 11
CRITRIOS RELEVANTES E AVALIAO DE DESEMPENHO

Nvel de Importncia (% Firmas) 38 29 24 19 18 13 12 9 9 7 4 4 4 2 Avaliao de Desempenho* 3.5 3.0 3.7 2.9 3.2 3.9 3.7 3.1 3.2 3.7 3.9 4.4 4.3 3.8
Tecnologia/Informao Crescimento de Vendas / Participao de Mercado Acesso a Mercado / Conhecimento Lucros Relacionamento / Confiana Capital, Crdito e Divisas Imagem, Marca e Reputao Insumos e Fornecedores Acesso a Produto Custos Servios e Satisfao do Consumidor Produo / Economias de Escala Treinamento / Suporte Poder de Mercado / Posio Competitiva Fonte: Kotabe et alii (2000, p. 126)
Obs: * baseado na escala de cinco nveis, sendo 1 = fracasso total5 = extremamente bemsucedido
As empresas tambm avaliaram o desempenho das suas alianas estratgicas, utilizando a escala de Likert, variando de 1 (fracasso total) at 5 (extremamente bem-sucedido). Na mdia, a taxa de sucesso das alianas segundo os critrios dos prprios gerentes boa. Todavia, uma anlise mais apurada do Quadro 11 mostra que os critrios que foram mencionados mais freqentemente como importante so exatamente aqueles que as firmas latino-americanas avaliam com tendo o pior desempenho: tecnologia e informao, crescimento de vendas e da participao de mercado e incremento nos lucros. Assim, Kotabe et alii (2000, p. 128), concluem que: The poor performance of these firms foreign partners with regard to the criteria the Latin American managers seem important (technology and market access/sales growth) highlights the inherent tension built into collaboration, and international collaboration in particular. Santilln-Salgado (1997, pp. 294-295) preocupa-se em diferenciar os resultados desta pesquisa conforme a nacionalidade das empresas. Segundo ele, parece evidente que as companhias mexicanas possuem maior familiaridade com as alianas estratgicas do que as brasileiras e chilenas. Constatou-se evidncia estatstica acerca de uma maior motivao entre as empresas mexicanas para o desenvolvimento de alianas estratgicas. Comparativamente, apesar de as mexicanas apontarem um comportamento mais oportunista e de instabilidade, elas se sentem mais confiantes no relacionamento com parceiros estrangeiros. 46
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As empresas mexicanas tambm declararam que tinha menor grau de influncia sobre os produtos, os processos e as especificaes de controle de qualidade, do que as empresas brasileiras. Reconheceram que eram mais dependentes frente aos parceiros estrangeiros. Adicionalmente, apontaram que possuam um estilo mais formal de interao. Um aspecto muito relevante que as companhias mexicanas escolhem parceiros que apresentam maior similaridades com elas do que as companhias sul-americanas (Santilln-Salgado, 1997, pp. 294-295). Em termos de avaliao, as empresas mexicanas estavam mais satisfeitas com as alianas estratgicas do que as brasileiras e chilenas. provvel que isto se relacione com a maior integrao e dependncia das primeiras em relao aos seus parceiros estrangeiros. Por outro lado, no se observaram diferenas em termos de nacionalidade no que se refere atividade inovadora (seja de produto, seja de processo). Os resultados deste survey indicam que as firmas mexicanas ligadas a parceiros estrangeiros por meio de alianas estratgicas as aproveitaram de modo mais lucrativo, bem como estavam mais convencidas dos benefcios potenciais do que as empresas sul-americanas entrevistadas. Desta forma, as companhias brasileiras e chilenas apresentariam maiores similaridades. Elas percebem as alianas estratgicas como algo mais arriscado e menos confivel do que as mexicanas. O grau de compromisso com o parceiro estrangeiro e a dependncia que estavam dispostas a aceitar comparativamente menor do que os das companhias mexicanas entrevistadas. Hermann (forthcoming, pp. 9-10), por sua vez, indica que a concentrao do poder econmico por parte dos grupos econmicos domsticos no Mxico limita as opes das multinacionais, que so foradas a formarem joint-ventures e firmarem acordos com esses conglomerados. Na mesma direo, aponta que a influncia social e poltica dos grupos econmicos mexicanos enorme, uma vez que possuem relaes estreitas com a comunidade bancria e com as prprias multinacionais. Os grupos econmicos tambm se beneficiariam do fato de que a vida econmica centrada na famlia, e os estrangeiros so vistos com precauo e desconfiana. Em compensao, Hermann (forthcoming, p. 15) assinala que a maior parte das tentativas de associao entre empresas mexicanas e norte-americanas nunca foi concretizada, por uma srie de diferenas culturais e econmicas. Salas-Porras (1998) tambm aborda as estratgias cooperativas das grandes empresas nofinanceiras mexicanas. Destaca, inicialmente, que nmero de alianas estratgicas das empresas mexicanas cresceu consideravelmente ao longo da dcada de 1990. De fato, num perodo de cinco anos, 29 das 60 maiores empresas no-financeiras do pas formaram alianas estratgicas. Por outro lado, diferentemente do que a literatura geralmente aponta, as relaes foram bastante conflituosas. Nesta mesma direo, em poucos casos, as alianas permitiram a expanso das empresas mexicanas nos mercados mundiais, seja facilitando exportaes, seja desenvolvendo atividades que agreguem valor. Salas-Porras (1998, pp. 141-142) se dedica a analisar trs alianas estratgicas, envolvendo empresas mexicanas: Vitro/Corning, Cifra/Wal-Mart e Modelo/Anheuser Busch. Na primeira experincia, a aliana estratgica foi uma joint-venture dupla, pois foi concebida em termos mais igualitrios (troca de ativos e intercmbio de dirigentes de alto nvel). Alm disso, destaque-se o processo gradual de negociaes, que durou meses e foi precedido por uma interao intensa. Como no havia sobreposio de produtos similares, isso facilitava a tarefa de segmentar os mercados de acordo com o nvel de renda e a preferncia dos consumidores. A combinao das redes de distribuio era outro benefcio para as parceiras. Todavia, em funo de distintas polticas empresariais, a aliana foi redefinida, passando a cobrir somente aspectos de comercializao.
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Garrido (2001, p. 70) aponta que a dissoluo da joint-venture envolveu o pagamento de US$ 130 milhes da Corning para a Vitro. A explicao para o fracasso, por parte da Corning, foi baseada em dois fatores. De um lado, houve um erro no clculo financeiro quanto capacidade de gerao de lucro das operaes da Vitro. De outro, verificaram-se vrias dificuldades para manter as empresas competitivas no mbito da aliana. Do ponto de vista da Vitro, a aliana fracassou pelas dificuldades em obter e manter a agilidade na tomada conjunta de decises. Aponte-se que a Vitro estabeleceu outra joint-venture no segmento de eletrodomsticos com a empresa norteamericana Whirlpool. Em 1991, Cifra, o maior varejista do Mxico se associou com Wal-Mart, o maior varejista dos Estados Unidos. A joint-venture abarcava diversos projetos nos dois pases, mas 1997, os scios mexicanos acordaram em vender sua participao majoritria, sob o argumento de se evitaria os problemas sucessrios tpicos de uma empresa familiar (Salas-Porras, 1998, pp. 141). Nesse caso, a associao serviu para a empresa estrangeira como um mecanismo (de menor risco) para a entrada no mercado mexicano. Modelo e Anheuser-Busch, empresas lderes no mercado mexicano e norte-americano de cervejas, se associaram em 1993. Por meio da parceria, a Anheuser-Busch adquiriu 17% do capital acionrio da Modelo, com opo para aumentar sua participao para at 30%. A Modelo seguiria sendo importadora e distribuidora da Budweiser e outras marcas da cervejaria norte-americana no mercado mexicano. Adicionalmente, a Anheuser-Busch nomearia trs diretores da empresa mexicana, e esta uma da norte-americana. Em meados da dcada de 1990, Salas-Porras (1998, p. 141) enfatizava que se temia a possibilidade de a Anheuser-Busch assumir o controle acionrio da Modelo. Dutra (1998) analisa a experincia de joint-ventures internacionais de cinco companhias (de mdio porte) sediadas no Estado de Minas Gerais, Brasil. A pesquisa foi baseada na utilizao de fonte primria, a partir de entrevistas com o primeiro escalo das empresas. Procurou-se identificar similaridades e diferenas na busca de vantagens competitivas por parte das empresas, na formao de joint-ventures, embora no se tenha recorrido a procedimentos estatsticos. As cinco empresas pesquisadas pertenciam ao setor industrial, sendo uma no ramo de telecomunicaes, uma no qumico-farmacutico, uma na metalurgia e duas no eletro-eletrnico. Em termos de estrutura patrimonial, todas eram controladas por capitais privados, apesar de num caso (Biobrs), uma instituio pblica federal detinha participao acionria. Das cinco empresas analisadas, trs tinham acionistas estrangeiros e apenas uma delas se caracterizava como empresa familiar. Trs companhias (Nansen, Fundio Aldebar e Biobrs) tinham experincia de exportao antes de constiturem joint-ventures, mas somente a segunda exportava para a empresa que veio a se tornar sua parceira no empreendimento. O Quadro 12 mostra a situao das joint-ventures em relao s empresas formadores, apresentando aspectos tais como: nome e origem do parceiro estrangeiro, tipo e identidade legal da joint-venture e sua localizao. O capital nacional era majoritrio e predominante em todos os cinco empreendimentos, assim como o controle. O gerenciamento, tambm, ficou a cargo da empresa brasileira exceo da Nansen, que por constituir o joint-venture fora do pas, optou por deleg-lo ao parceiro estrangeiro. Essa informao poderia indicar que, independentemente do percentual de cada parceiro no empreendimento, o gerenciamento da joint-venture feito pelo scio que estiver prximo (Dutra, 1998, p. 10).
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Quadro 12
JOINT-VENTURES SELECIONADAS NO ESTADO DE MINAS GERAIS (BRASIL)

Empresa Brasileira Batik Biobrs Fundio Aldebar Nansen Ortemg Parceiro Estrangeiro Samsung (Coria do Sul) Eli Lilly (Estados Unidos) Star Pipe Products (Estados Unidos) Corson (Colmbia) Cegelec (Frana) Tipo de Joint-Venture Recebimento de Tecnologia Recebimento de Capital e Tecnologia Recebimento de Capital e Tecnologia Investimentos de Capital Recebimento de Capital e Tecnologia Identidade Legal Parceiro Brasileiro Dominante Independente (Biofar) Parceiro Brasileiro Dominante Independente (Mecol) Parceiro Brasileiro Dominante Localizao da JointVenture Belo Horizonte Montes Claros Itana Medellin (Colmbia) Belo Horizonte Fonte: Dutra (1998, p. 10)
Das cinco empresas, quatro obtiveram, do parceiro estrangeiro, transferncia de tecnologia e dessas apenas a Batik no contou com recebimento de capital. Em relao identidade legal, duas joint-ventures foram constitudas independentes (Biobrs e Nansen) e, nas trs remanescentes, o parceiro brasileiro era dominante, tendo sua infra-estrutura aproveitada para o empreendimento. No que tange Fundio Aldebar e Ortemg, parte de suas aes foi adquirida pelo parceiro estrangeiro. Um aspecto fundamental relaciona-se ao fato de que o processo de desenvolvimento das joint-ventures foi mais contingencial do que estratgico, sendo que apenas em uma empresa houve planejamento formal. No por acaso, constatou-se que duas delas, Biobrs e Batik, j haviam finalizado a parceria. A Ortemg, por sua vez, estava em fase de retrao, encerrando suas atividades, e duas, a Nansen e a Fundio Aldebar, encontravam-se em plena operao (Dutra, 1998, p. 10). Isto ratifica a literatura internacional que mostra um elevado percentual de fracasso em joint-ventures. Em relao escolha da formao de joint-venture como estratgia, observou-se que os principais motivos, do ponto de vista do parceiro brasileiro, foram a busca de tecnologia e a ampliao de mercado. Dutra (1998, p. 11), conclui que: A tecnologia tem sido a fora propulsora deste tipo de empreendimento, quer pela dificuldade de se obter o conhecimento, quer pelas vantagens efetivas advindas do menor custo de investimento para o seu desenvolvimento. O desenvolvimento de novas tecnologias propiciou um melhor posicionamento das empresas frente a produtos substitutos e a concorrentes atuais e potenciais. Do lado do parceiro estrangeiro, os principais motivos foram a garantia de fornecedor e/ou distribuidor e a entrada no mercado brasileiro, rompendo em alguns casos a barreira imposta pela legislao. Portanto, a joint-venture surge como uma alternativa para atender os requisitos do governo local. De um lado, isso permite a superao das barreiras de entrada, sem a criao de subsidiria, que requer maiores custos e riscos. De outro, demonstra tambm o aspecto de temporalidade deste tipo de empreendimento. Os objetivos do parceiro estrangeiro podem se fundamentar no na complementaridade entre parceiros, mas em fatores exteriores s empresas. Diante das alteraes nesse cenrio, o empreendimento torna-se invivel, como aconteceu no caso da Ortemg (Dutra, 1998, p. 11). Dutra (1998, p. 11) chama a ateno para o fato de que, na opinio dos dirigentes, as jointventures atingiram os objetivos traados, embora trs delas tenham terminado. Desde modo, no se deveria mensurar o sucesso de uma joint-venture baseando-se em sua extenso de vida; ela bem49
sucedida uma vez que seu propsito tenha sido atingido. Na mesma direo, a autora enfatiza que os motivos das empresas para sua formao resultaram da avaliao das vantagens competitivas que se poderia adquirir pelo compartilhamento de atividades com outra empresa e que a escolha dos parceiros decorreu da complementaridade. Constatou-se ainda que as joint-ventures esto sujeitas a dificuldades que surgem do prprio ambiente e outras que se referem ao gerenciamento do prprio empreendimento. As principais dificuldades ambientais apontadas foram: a) a falta de conhecimento e integrao dos rgos que atuam na rea de comrcio internacional; b) a legislao de difcil assimilao; c) a instabilidade poltico-econmica e imagem negativa do Brasil; d) as dificuldades associadas ao processo de repatriao de lucros (Dutra, 1998, p. 12). Um comentrio se faz necessrio, a legislao de difcil assimilao no deveria ser considerada uma dificuldade per se, pois, ao contrrio, esse um dos fatores que estimulam as empresas internacionais a se associarem a um parceiro domstico ao invs de investirem de modo independente no pas. No que tange s questes relativas aos problemas de gerenciamento da joint-venture em si, foram mencionados diferenas culturais, estilos administrativos diversos e distncia entre as empresas-me.
3.3 Estudo de caso

Rocha & Arkader (1997) analisam duas alianas estratgicas na economia brasileira: a WalMart Brasil e a Autolatina. Neste artigo-resenha, apenas o primeiro caso ser discutido, uma vez que a Autolatina, embora tenha tido sedes no Brasil e Argentina, tinha como acionistas dois scios estrangeiros (Volkswagen e Ford). As autoras apontam que, se de um lado, so notrias as elevadas taxas de insucesso envolvendo alianas estratgicas, de outro, no existem informao suficiente para as causas desses fracassos, pois as empresas evitam a divulgao pblica desses motivos. Rocha & Arkader (1997, p. 790) diferenciam trs motivos principais para os fracassos das alianas estratgicas. Os primeiros so os problemas ambientais, dando conta que existem vrios elementos que no esto sob o controle das empresas envolvidas, como polticas governamentais. Os problemas estruturais se referem organizao, estruturao e sistemas das firmas. Como exemplo, as empresas podem apresentar diferentes ritmos quanto ao processo decisrio, o que pode comprometer a flexibilidade e a habilidade de resposta ao mercado. Os terceiros se relacionam s atitudes gerenciais e s expectativas, que engloba vrios fatores, tais como: a) o medo da perda de autonomia; b) a percepo de ganhos/custos desiguais; c) a perda de confiana; d) o horizonte de curto prazo e oportunismo; e) a falta de respeito pelo parceiro. No caso do Wal-Mart Brasil, tratou-se de uma associao entre as Lojas Americanas, maior varejista do pas, com 100 lojas e vendas anuais de US$ 1.2 bilho, com o Wal-Mart, maior varejista norte-americano, com 2 800 lojas e vendas anuais de US$ 93 bilhes. A joint-venture foi criada para explorar, no Brasil, dois formatos de varejo bem-sucedidos nos Estados Unidos: o clube de compras e os supercenters (Rocha & Arkader, 1997, pp. 792). A Wal-Mart Brasil foi fundada em 1994, com o Wal-Mart detendo 60% das aes e as Lojas Americanas os 40% remanescentes. Naquele momento, o Wal-Mart era um novo ingressante no mercado internacional, sendo sua rede no exterior limitada ao Canad (124 lojas), Puerto Rico (8 lojas), Mxico (67 lojas), Argentina (4 lojas) e Hong Kong. A Wal-Mart Brasil comeou a operar em abril de 1995. Um ano depois, a joint-venture tinha 5 lojas no Estado de So Paulo. Do investimento total de US$ 118 milhes, as Lojas Americanas foram responsveis por US$ 27.4 milhes (Rocha & Arkader, 1997, pp. 792). Dentre as vantagens da aliana estratgica para as Lojas Americanas, destacavam-se o maior poder de barganha em relao aos fornecedores; o acesso mais fcil a produtos importados; o fato 50
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de se evitar um confronto direto com uma empresa de maior porte. Para a Wal-Mart, a joint-venture facilitava a entrada no mercado brasileiro, aproveitando-se dos conhecimentos das Lojas Americanas (Rocha & Arkader, 1997, p. 792). O incio da operao da Wal-Mart Brasil causou muito conflito no mercado, seja pela prtica de preos muito agressiva, seja pela tentativa de presso exercida junto aos fornecedores (aparentemente injustificada tendo em vista o reduzido nmero de lojas). No final do primeiro ano de operao, a empresa realizou um prejuzo de US$ 16.5 milhes. Os problemas operacionais derivados da tentativa de transpor um modelo de comercializao de um pas para outro, sem a devida adaptao, no custaram a aparecer (Rocha & Arkader, 1997, p. 794). Analisando os motivos do fracasso da Wal-Mart Brasil, Rocha & Arkader (1997, pp. 1999) concluem que as mudanas do ambiente empresarial, nem os fatores denominados estruturais no foram relevantes. Em compensao, as dificuldades se concentraram nas atitudes gerenciais. De fato, a arrogncia de uma empresa norte-americana muito bem-sucedida, vrias vezes maior do que seu parceiro, levaram a uma srie de erros estratgicos e operacionais. Contudo, mesmo que por motivos diferentes, tanto no Mxico, quanto no Brasil, as alianas estratgicas desenvolvidas pela Wal-Mart no foram duradouras.
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4. Consideraes finais
Esta ltima seo possui dois objetivos principais. Ela cumpre a funo tradicional de resumir as principais concluses deste artigoresenha e, em menor grau, de apontar elementos que configurem uma agenda futura de pesquisas. necessrio fazer algumas ressalvas iniciais. Em primeiro lugar, os artigos e os livros aqui resenhados possuem abordagens (tericas x empricas), objetivos, metodologias (estudos com base estatstica x descritivos), nveis de anlise (vrias empresas x uma empresa) bastante diferenciados. Isto naturalmente se constitui num elemento que dificulta a elaborao de concluses genricas. Adicionalmente, necessrio mencionar que a maior parte da literatura analisada corresponde s empresas sediadas em quatro pases, a saber: Argentina, Brasil, Chile e Mxico. Desta forma, constata-se a ausncia de informaes sobre companhias da Amrica Central e Caribe. Uma terceira limitao decorre da opo de concentrar a resenha na literatura mais recente. Nada menos que 20 das 34 referncias bibliogrficas so datadas a partir de 2000. Obviamente, isto acaba acarretando a excluso de textos que embora mais antigos, possam ser to ou mais importantes. Uma primeira concluso geral refere-se aos diferentes estgios do conhecimento em termos das estratgias das grandes empresas (industriais) latino-americanas. At em funo de ser beneficiada por uma discusso terica mais sofisticada, o tema estratgias corporativas e grupos econmicos (baseados em diversificao conglomerada) apresenta um substancial volume de evidncias empricas.situao intermediria, encontra-se a temtica das estratgias de internacionalizao. E, por ltimo, as maiores lacunas se concentram em estratgias cooperativas 53
(alianas estratgias), at por se relacionar de forma subordinada s dimenses corporativa e de internacionalizao das estratgias empresariais. No que tange estratgia corporativa, existem vrias hipteses tericas sobre a existncia de grupos econmicos (ancorados em diversificao conglomerada) nos pases em desenvolvimento. Alguns destacam que os grupos econmicos podem ser respostas s condies econmicas (imperfeies de mercado e escassez de talento empresarial), ser decorrentes de polticas que distorcem mercados, ser fruto das vantagens derivadas da utilizao de contatos. Alm disso, enquanto uns acreditam que os benefcios de fazer parte de um grupo diversificado decrescem ao longo do tempo, outros indicam que a evidncia emprica no ratifica esta hiptese. Alguns resultados de pesquisas empricas j realizadas so bastante interessantes. Ratifica-se que, na Amrica Latina, o objetivo principal da diversificao romper os limites de crescimento impostos pelo tamanho dos mercados atendidos atualmente. Que a forma prioritria de financiar as diversificaes por intermdio dos fundos internos das companhias. Adicionalmente, tanto em termos de equity quanto de captao de emprstimos, as firmas da regio preferem o mercado interno em relao ao internacional. Talvez o resultado emprico mais importante tenha sido o obtido por Khanna & Papelu (1998), segundo o qual as empresas pertencentes a grupos econmicos, no Chile, apresentam melhores resultados financeiros do que as firmas independentes. Ainda segundo esses autores, observa-se uma curva curvilnea (no formato de U) relacionando desempenho da empresa e o grau de diversificao do grupo. Desta forma, a rentabilidade da firma regrediria se ela participasse de um grupo com pouca diversificao at um certo limiar, quando ento passaria a ter uma evoluo positiva. Isto seria o contrrio do observado em economias desenvolvidas. Todavia, pode-se perceber que embora as literaturas sobre estratgia corporativa (que focaliza mais os movimentos de diversificao e especializao) e sobre governana corporativa (que enfatiza os mecanismos de controle e de falta de transparncia na gesto por parte dos acionistas majoritrios) deveriam ser tratados de forma mais interligada. Ser que empresas que, na Amrica Latina (onde quais os problemas de agncia so distintos dos observados em pases que possuem um mercado de capital mais desenvolvido), empresas mais diversificadas adotam prticas piores de governana corporativa? No sentido oposto, a tendncia da tentativa de melhoria nas prticas de governana corporativa induz a alteraes no grau e no tipo de diversificao? E, ainda, ser que uma maior separao entre propriedade e gesto tenderia a alterar a estratgia corporativa desses grupos econmicos na Amrica Latina? Quanto internacionalizao produtiva, as poucas empresas latino-americanas que investiram no exterior concentram-se em setores intensivos em recursos naturais. Esta concluso decorre, principalmente, dos estudos multicasos. Porm, o prprio fato de que as trs experincias analisadas mais detidamente (Gerdau, Cemex e PDVSA) se concentrarem neste tipo de negcio bastante revelador. Outras caractersticas principais dessas empresas cujo grau de internacionalizao encontra-se mais avanado podem ser mencionadas: a) estrutura de mercado: oligoplio homogneo; b) diferencial competitivo: capacidade gerencial de adoo de tecnologias mais difundidas; c) grau de averso ao risco tecnolgico: alto; d) grau de maturidade dos mercados: alto. Na mesma direo, com a exceo de empresas petroleiras, a motivao mais importante para os IDE de empresas latino-americana foi do tipo market seeking. Adicionalmente, o escopo de atuao da internacionalizao privilegiou o mbito regional do que uma verdadeira atuao global. E ainda, a modalidade principal de entrada foi a aquisio de empresas j estabelecidas. Em termos de investigao futura, o tema estratgias corporativas de internacionalizao ainda no foi devidamente explorado, envolvendo questes como: Ser que o trade-off diversificao domstica e estratgia de internacionalizao de fato ocorre? Isto , grandes grupos 54
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econmicos tm um vis antiinternacionalizao? Qual a estratgia corporativa de internacionalizao predominante (multidomstica, global ou transnacional)? Qual o grau de comrcio intrafirma das empresas multinacionais latino-americanas (so maiores, menores ou compatveis em relao a concorrentes)? Qual a vantagem efetiva (quantificada) de captar recursos por meio de subsidirias localizadas em pases com mercado de capitais mais avanado e com taxas de juros mais baixas? Como mencionado, ressalta-se que o nvel de conhecimento sobre as estratgias cooperativas das empresas latino-americanas bem menor do que o verificado em relao s estratgias corporativas e de internacionalizao. Talvez, isto decorra de que a forma mais clssica de aliana estratgica, a joint-venture, no um fenmeno novo na regio. De fato, no perodo de substituio de importaes foram formadas vrias associaes cross-border, como fruto de polticas governamentais restritivas aos investimentos de empresas estrangeiras em setores considerados estratgicos. No entanto, aps o incio das reformas econmicas na Amrica Latina, muito provvel que o nmero de alianas estratgicas (nas suas vrias modalidades) tenha aumentado. sobre esta nova realidade que a literatura deixa a desejar. De todo modo, a literatura consultada aponta para duas questes principais, que esto interligadas: a diferena do poder de barganha entre as partes envolvidas e o carter instvel dessas alianas. No que se refere ao primeiro aspecto, observa-se que, em vrias experincias, as parcerias foram mecanismos de diminuio de risco de empresas internacionais para o ingresso no mercado da regio. Tratava-se de empresas com uma dimenso econmica vrias vezes maior do que as parceiras domsticas, configurando assim uma parceria do tipo assimtrico. A assuno completa da empresa pelo scio estrangeiro, assim, no pode ento ser considerada uma surpresa. Seja porque o objetivo ltimo da corporao multinacional era utilizar a joint-venture como mecanismo (temporrio) de menor risco para o ingresso em novos mercados, seja pela mudana do ambiente econmico ou ainda pela incompatibilidade de estilos gerenciais, o fato que essas associaes raramente so duradouras. Adicionalmente, existem questes sobre estratgias cooperativas que aparentemente no vm recebendo o devido interesse da literatura. Uma delas decorre do fato de que como as empresas esto envolvidas em vrias associaes ao mesmo tempo, com diferentes graus de complexidade e objetivos, parece fundamental analisar os conflitos de interesse existentes entre as diversas parcerias desenvolvidas pela mesma empresa. Em suma, bem verdade que o tema estratgias das grandes empresas (industriais) latinoamericanas tem recebido importantes contribuies num passado recente. Deve-se tambm ressaltar alguns autores tm sido particularmente bem-sucedidos na associao entre as mudanas macroeconmicas e as alteraes no mbito dos setores e das empresas. Por outro lado, persistem vrias lacunas, pelo menos no contexto da literatura aqui mencionada, seja em termos da interligao de temas, mas principalmente em termos da dificuldade de se avaliar comparativamente as estratgias.
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Bibliografia
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Serie
desarrollo productivo
Nmeros publicados
80 La inversin extranjera en Mxico, Enrique Dussel Peters, Red de inversiones y estrategias empresariales, (LC/L.1414-P) N de venta S.00.II.G.104 (US$10.00), 2000. 81 Two decades of adjustment and agricultural development in Latin America and the Caribbean, Max Spoor Agricultural and Rural Development, (LC/L.1380-P) Sales N E.00.II.G.54 (US$10.00), 2000. 82 Costa Rica: Sistema Nacional de Innovacin, Rudolph Buitelaar, Ramn Padilla y Ruth Urrutia-Alvarez, Red de reestructuracin y competitividad, (LC/L.1404-P) N de venta S.00.II.G.71 (US$10.00), 2000. 83 La formacin de un cluster en torno al turismo de naturaleza sustentable en Bonito, MS, Brasil, Red de desarrollo agropecuario (LC/L.1633-P) N de venta S.01.II.G. 172 (US$10.00), 2001. 84 The transformation of the American Apparel Industry: Is NAFTA a curse or blessing, Gary Gereffi, Investment and Corporate Strategies, (LC/L.1420-P) Sales N E.00.II.G.103, (US$10.00), 2000. 85 Perspectivas y restricciones al desarrollo sustentable de la produccin forestal en Amrica Latina, Maria Beatriz de Albuquerque David, Violette Brustlein y Philippe Waniez, Red de desarrollo agropecuario, (LC/L.1406-P) N de venta S.00.II.G.73 (US$10.00), 2000. 86 Mejores prcticas en polticas y programas de desarrollo rural: implicancias para el caso chileno, Maximiliano Cox, Red de desarrollo agropecuario, (LC/L.1509-P) N de venta S.00.II.G.47) (US$10.00), 2000. 87 Towards a theory of the small firm: theoretical aspects and some policy implications, Marco R. Di Tommaso y Sabrina Dubbini, Restructuring and Competitiveness Network, (LC/L.1415-P) Sales N E.00.II.G.86 (US$10.00), 2000. 88 Desempeo de las exportaciones, modernizacin tecnolgica y estrategias en materia de inversiones extranjeras directas en las economas de reciente industrializacin de Asia. Con especial referencia a Singapur Sanjaya Lall, Red de inversiones y estrategias empresariales, (LC/L.1421-P) N de venta S.00.II.G.108 (US$10.00), 2000. 89 Mujeres en la estadstica: la profesin habla, Beverly Carlson, Red de reestructuracin y competitividad, (LC/L.1436-P) N de venta S.00.II.G.116 (US$10.00), 2000. 90 Impacto de las polticas de ajuste estructural en el sector agropecuario y agroindustrial: el caso de Argentina, Red de desarrollo agropecuario, G. Ghezn, M. Materos y J. Elverdin, (LC/L.1618-P). N de venta S.01.II.G.158 (US$10.00), 2001. 91 Comportamento do mercado de terras no Brasil, Red de desarrollo agropecuario, G. Leite da Silva, C. Afonso, C. Moitinho (LC/L.1484-P) N de venta S.01.II.G.16 (US$10.00), 2000. 92 Estudo de caso: o mercado de terras rurais na regiao da zona da mata de Pernambuco, Brasil, M. dos Santos Rodrigues y P. de Andrade Rollo, Volumen I, Red de desarrollo agropecuario, (LC/L.1447-P) N de venta S.00.II.G.127 (US$10.00), 2000 y Volumen II, M. dos Santos Rodrigues y P. de Andrade Rollo, Red de desarrollo agropecuario (LC/L.1447/Add.1-P) N de venta S.00.II.G.128 (US$10.00), 2000. 93 La participacin de pequeos productores en el mercado de tierras rurales en El Salvador, H. Ever, S. Melgar, M.A. Batres y M. Soto, Red de desarrollo agropecuario, (LC/L.1448-P) N de venta S.00.II.G.129 (US$10.00), 2000. 94 El impacto de las reformas estructurales en la agricultura colombiana, Santiago Perry, Red de desarrollo agropecuario (LC/L.1449-P) N de venta S.00.II.G.130 (US$10.00), 2000. 95 Costa Rica: el nuevo marco regulatorio y el sector agrcola, Luis Fernando Fernndez Alvarado y Evelio Granados Carvajal, Red de desarrollo agropecuario (LC/L.1453P) N de venta S.00.II.G.133 (US$10.00), 2000. 96 Cuero, calzado y afines en Chile, Lszl Kassai, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L. 1463-P) No de venta S.00.II.G.143 (US$10.00) 2000. 97 La pobreza rural una preocupacin permanente en el pensamiento de la CEPAL, Pedro Tejo, Red de desarrollo agropecuario, (LC.L.1454-P) N de venta S.00.II.G.134 (US$10.00), 2000. 98 Incidencia de las reformas estructurales sobre la agricultura boliviana, Fernando Crespo Valdivia, Red de desarrollo agropecuario, (LC/L.1455-P) N de venta S.00.II.G.135 (US$10.00), 2000.
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99 Mudanas estruturais na agricultura brasileira: 1980-1998 boliviana, Guilherme Leite da Silva Dias y Cicely Moitinho Amaral, Red de desarrollo agropecuario, (LC/L.1485-P) N de venta S.01.II.G.17 (US$10.00), 2001. 100 From Industrial Economics to Digital Economics: An Introduction to the Transition, Martin R.Hilbert, Restructuring and Competitiveness Network (LC/L.1497-P) Sales N E.01.II.G.38 (US$ 10.00) 101 Las nuevas fronteras tecnolgicas: promesas, desafos y amenazas de transgnicos, Csar Morales, Red de desarrollo agropecuario, (LC/L. 1590-P) N de venta S.01.II.G.132 (US$ 10.00) 2001. 102 El mercado vitivincola mundial y el flujo de inversin extranjera a Chile, Sebastian Vergara, Red de reestructuracin y competitividad, (LC/L. 1589-P) No de venta S.01.II.G.133 (US$ 10.00) 2001. 103 Regmenes competitivos sectoriales, productividad y competitividad internacional, Red de reestructuracin y competitividad Jorge Katz y Giovanni Stumpo (LC/L.1578-P) N de venta S.01.II.G.120 (US$10.00), 2001. 104 Latin America on its Path into the Digital Age: Where Are We?, Martin R.Hilbert, Restructuring and Competitiveness Network, (LC/L 1555-P) Sales No E.01.II.G.100 (US$ 10.000), 2001. 105 Estrategia de desarrollo de clusters basados en recursos naturales: el caso de la bauxita en el norte de Brasil, Jorge Chami Batista, Red de reestructuracin y competitividad, (LC/L.1570-P) No de venta S.01.II.G.113 (US$ 10.00) 2001. 106 Construccin de ambientes favorables para el desarrollo de competencias laborales: tres estudios sectoriales, Red de reestructuracin y competitividad, Mnica Casalet, (LC/L.1573-P) No de venta S.01.II.G.116 (US$ 10.00), 2001. 107 La competitividad internacional y el desarrollo nacional: implicancias para la poltica de IED en Amrica Latina. Michael Mortimore, Sebastin Vergara, Jorge Katz, Red de reestructuracin y competitividad, (LC/L.1586-P) No de venta S.01.II.G.130 (US$ 10.00), 2001. 108 Amrica Latina en el proceso de internacionalizacin de las empresas finlandesas, Kent Wilska, Ville Tourunen, Red de reestructuracin y competitividad,.(LC/L. 1599-P) No de venta S.01.II.G.140 (US$ 10.00), 2001. 109 Colombia: Alcances y Lecciones de su experiencia en Reforma Agraria,, Alvaro Balcazar, Nelson Lpez, Martha Luca Orozco y Margarita Vega, Red de desarrollo agropecuario (LC/L.1602-P), No de venta S.01.II.G.142 (US$ 10.00), 2001. 110 El mercado de tierras en Mxico, Roberto Escalante, Red de desarrollo agropecuario (LC/L.1604-P), No de venta S.01.II.G.144 (US$ 10.00), 2001. 111 Fusiones y adquisiciones transfronterizas en Mxico durante los aos noventa, Celso Garrido, Red de desarrollo agropecuario (LC/L.1622-P), No de venta S.01.II.G.161 (US$ 10.00), 2001. 112 El turismo rural en Chile. Experiencias de agroturismo en las Regiones del Maule, La Araucana y Los Lagos, MartineDirven y Jorge Shaerer, Red de desarrollo agropecuario (LC/L 1621-P), No de venta S.01.II G 160 (US$ 10.00), 2001. 113 Informe marco jurdico nacional e internacional sobre inversin extranjera directa en Chile, Felipe Lopeandia, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1623-P) No de venta S.00.II.G.163 (US$10.00) 2001. 114 Education and the labour market in Latin America, Beverly A. 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Encuentro o desencuentro?, Lidia Micaela Segre y Clevi Elena Rapkiewicz, Red de reestructuracin y competitividad, (LC/L.1658-P) N de venta S.01.II.G.192 (US$10.00) 2001. 118 Los derechos de propiedad intelectual en el mundo de la OMC, Jacqueline Abarza, Jorge Katz, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1666-P) N de venta S.01.II.G.200 (US$10.00) 2000. 119 La dinmica de oferta y demanda de competencias en un sector basado en el conocimiento en Argentina, Red de reestructuracin y competitividad, (LC/L.1696-P) N de venta S.02.II.G.8 (US$10.00) 2002. 120 Innovacin tecnolgica y perfeccionamiento de las pequeas y medianas empresas en la Repblica Federal de Alemania: Incentivos y financiamiento, Jrg Meyer-Stamer y Frank Wltring, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1709-P) N de venta S.02.II.G.16 (US$10.00) 2002. 121 Microfinanzas en pases pequeos de Amrica Latina: Bolivia, Ecuador y El Salvador, Francesco Bicciato, Laura Foschi, Elisabetta Bottato y Filippo Ivardi Ganapini, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1710-P) N de venta S.02.II.G.17 (US$10.00) 2002. 122 Acceso a tecnologa despus de las reformas estructurales: la experiencia de las pequeas y medianas empresas en Brasil, Chile y Mxico, Marco Dini, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1738-P), N de venta S.02.II.G.50 (US$10.00) 2002.
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123 Pequeas y medianas empresas industriales y poltica tecnolgica: el caso mexicano de las tres ltimas dcada, Mauricio de Maria y Campos, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1743-P), N de venta S.02.II.G.55 (US$10.00) 2002. 124 Fatores de competitividade e barreiras ao crescimento no plo de biotecnologia de Belo Horizonte, Pablo Fajnzylber, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1754-P), N de venta S.02.II.G.66 (US$10.00) 2002. 125 Adquisicin de tecnologa, aprendizaje y ambiente institucional en las PYME: el sector de las artes grficas en Mxico, Marco Dini, Juan Manuel Corona y Marco A. Jaso Snchez, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1755-P), N de venta S.02.II.G.67 (US$10.00) 2002. 126 Las PYME y los sistemas de apoyo a la innovacin tecnolgica en Chile, Marcelo Monsalves, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1756-P), N de venta S.02.II.G.68 (US$10.00) 2002 127 As polticas de apoio gerao e difuso de tecnologias para as pequenas e mdias empresas no Brasil, Marisa dos Reis Botelho y Maurcio Mendona, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1757-P), N de venta S.02.II.G.69 (US$10.00) 2002. 128 El acceso de los indgenas a la tierra en los ordenamientos jurdicos de Amrica Latina: un estudio de casos, Jos Aylwin, Volumen I, Red de desarrollo agropecuario (LC/L.1767-P), S.02.II.G.81 (US$10.00), 2002 y Volumen II, Jos Aylwin, Red de desarrollo agropecuario (LC/L.1767/Add.1-P), N de venta S.02.II.G.82 (US$10.00) 2002 129 Structural reforms, technological gaps and economic development. A Latin American perspective, Mario Cimoli and Jorge Katz, Restructuring and competitiveness network (LC/L.1775-P), Sales N E.02.II.G.89 (US$ 10.00) 2002 130 Business development service centres in Italy. An empirical analysis of three regional experiences, Emilia Romagna, Lombardia and Veneto, Carlo Pietrobelli and Roberta Rabelloti, Restructuring and Competitiveness Network (LC/L.1781-P), Sales N E.02.II.G.96 (US$ 10.00) 2002 131 Hacia una educacin permanente en Chile, Mara Etiennette Irigoin, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1783-P), N de venta S.02.II.G.98 (US$10.00) 2002. 132 Job losses, multinationals and globalization: the anatomy of disempowerment, Beverly Carlson, Restructuring and Competitiveness Network (LC/L.1807-P), Sales No. E.02.II.G.118 (US$ 100.00) 2002 133 Toward a conceptual framework and public policy agenda for the Information Society in Latin America and the Caribbean, Martin Hilbert and Jorge Katz, Restructuring and Competitiveness Network (LC/L.1801-P), Sales No. E.02.II.G.114 (US$ 10.00) 2002 134 El conglomerado del azcar del Valle del Cauca, Colombia, Centro Nacional de Productividad (CNP) Colombia, Red de Reestructuracin y Competitividad (LC/L.1815-P), N de venta S.02.II.G.129 (US$ 10.00) 2002 135 Las prcticas de herencia de tierras agrcolas:una razn ms para el xodo de la juventud?, Martine Dirven, Red de desarrollo agropecuario (LC/L.1837-P), N de venta S.02.II.G.143 (US$10.00), 2002. 136 Anlisis de la poltica de fomento a las pequeas y medianas empresas en Chile, Marco Dini y Giovani Stumpo, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1838-P), N de venta S.02.II.G.144 (US$10.00) 2002. 137 Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina, Germano
Mendes de Paula, Red de reestructuracin y competitividad (LC/L.1850-P), N de venta P.03.II.G.18 (US$ 10.00) 2003.
Algunos ttulos de aos anteriores se encuentran disponibles
El lector interesado en nmeros anteriores de esta serie puede solicitarlos dirigiendo su correspondencia Divisin de Desarrollo Productivo y Empresarial, CEPAL, Casilla 179-D, Santiago, Chile. No todos los ttulos estn disponibles. Los ttulos a la venta deben ser solicitados a la Unidad de Distribucin, CEPAL, Casilla 179-D, Santiago de Chile, Fax (562) 210 2069, publications@eclac.cl. : Disponible tambin en Internet: http://www.eclac.cl.
Nombre:................................................................................................................................... Actividad: ................................................................................................................................ Direccin: ................................................................................................................................ Cdigo postal, ciudad, pas: .................................................................................................... Tel.: ..............................................................................Fax: ................................................... E-Mail: ....................................................................................................................................
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stratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

Red de Reestructuracin y Competitividad

Santiago de Chile, mayo de 2003

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

1. Estratgia corporativa e grupos econmicos

1.1 A discusso terica

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

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Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

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1.2 Estudos multicasos

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

PRINCIPAIS OBJETIVOS DA DIVERSIFICAO DE EMPRESAS SEDIADAS EM PASES EM DESENVOLVIMENTO

Fonte: Nachum (1999, p. 125)

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

FONTES DE FINANCIAMENTO PARA DIVERSIFICAO DE EMPRESAS SEDIADAS EM PASES EM DESENVOLVIMENTO

Fonte: Nachum (1999, p. 128)

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

GRAU DE DIVERSIFICAO DE GRANDES EMPRESAS MEXICANAS, 1996

Percentual de Empresas Percentual de Vendas Percentual de Exportaes

Fonte: Castaeda (2001, p. 10-12)

ENCADEAMENTO VERTICAL DE GRANDES EMPRESAS MEXICANAS, 1996

Percentual de Empresas Percentual de Vendas Percentual de Exportaes

Fonte: Castaeda (2001, pp. 10-12)

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

ESTRATGIAS CORPORATIVAS DE GRANDES GRUPOS INDUSTRIAIS NO BRASIL, 1980-1993

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

ESTRATGIAS DE GRANDES EMPRESAS NO BRASIL E OS IMPACTOS DA POLTICA GOVERNAMENTAL, 1990-2000

Baixa Alta Incentivos e Subsdios

Alta Baixa Incentivos e Subsdios

Alta Alta Financeiro

Fonte: Goldstein & Schneider (2000, p. 34)

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

1.3. Estudo de caso

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CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

2.1 A discusso terica

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

2.2 Estudos multicasos

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

DIMENSES DA ESTRATGIA DE INTERNACIONALIZAO

Estratgias corporativas e de internacionalizao de grandes empresas na Amrica Latina

CEPAL- SERIE Desarrollo productivo

INTERNACIONALIZAO DA GERDAU E OUTRAS SIDERRGICAS

Diversificao do Mix de Produtos (% Aos Planos)

Fonte: De Paula (2001, pp. 138-139)

2.3 Estudo de caso

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