DIRECCIN DE PROYECTOS Y GESTIN DE LAS OPERACIONES Las operaciones son una funcin de la organizacin que se efecta permanentemente, con

actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio. Por ejemplo, operaciones de produccin, operaciones de fabricacin y operaciones de contabilidad. A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos pueden colaborar en el logro de los objetivos de la organizacin cuando estn alineados con su estrategia. Las organizaciones cambian a veces sus operaciones, productos o sistemas mediante la creacin de iniciativas de negocio estrat gicas. Los proyectos requieren la direccin de proyectos, mientras que las operaciones necesitan la gestin de procesos de negocio o la gestin de operaciones. Los proyectos pueden entrecruzarse con operaciones en varios puntos durante el ciclo de vida del producto, por ejemplo! Al cierre de cada fase, "uando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto e#istente o se e#panden las salidas. $n la mejora de las operaciones o del proceso de desarrollo del producto. $n cada punto se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las operaciones a fin de implementar el trabajo entregado. $sto sucede mediante la transferencia de recursos del proyecto a las operaciones %acia el final del proyecto, o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio del proyecto. Las operaciones son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar bsicamente el mismo conjunto de tareas, segn las normas institucionalizadas, en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la naturaleza permanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales.

Operaciones Proyectos &on funciones de la organizacin alineados &on actividades que colaboran al logro de a la estrategia de la organizacin los objetivos de la organizacin, alineados a su estrategia. &on esfuerzos permanentes &on esfuerzos temporales 'eneran un mismo producto o servicio con 'eneran varios entregables en diferentes salidas repetitivas fases del proyecto. (equieren la gestin de procesos de (equieren la direccin de proyectos negocio o la gestin de operaciones

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EL GERENTE DEL PROYECTO $l gerente del proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. $l rol del gerente del proyecto es diferente al de un gerente funcional o del gerente de operaciones. Por lo general el gerente funcional se dedica a la supervisin gerencial de un rea t cnica o administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son responsables de una faceta del negocio bsico. )arias de las %erramientas y t cnicas para dirigir proyectos son espec*ficas a la direccin de proyectos. &in embargo, comprender y aplicar los conocimientos, %erramientas y t cnicas que se reconocen como buenas prcticas no es suficiente para gestionar los proyectos de modo eficaz. Responsabilidades del Gerente del proyecto Planear. Primero, el gerente del proyecto define con claridad el objetivo del proyecto y llega a un acuerdo con el cliente sobre este objetivo. +espu s el gerente comunica este objetivo al equipo en forma tal que debe crear una visin de lo que constituir el logro e#itoso del objetivo. $l gerente encabeza el desarrollo de un plan para lograr el objetivo del proyecto. Al %acer participar al equipo en el desarrollo de este plan, el gerente asegura un plan ms amplio del que %ubiera podido desarrollar por s* solo. Adems, esta participacin obtiene el compromiso del equipo en lograr el plan. $s importante que se e#plique este sistema al equipo para que pueda usarlo en forma apropiada para administrar el proyecto. Or ani!ar. La organizacin incluye obtener los recursos apropiados para realizar el trabajo. Primero. el gerente del proyecto tiene que decidir qu tareas se deben %acer en la propia empresa y cules deben %acer los subcontratistas o asesores. Para las tareas que se realizarn en la propia empresa. $l gerente obtiene el compromiso del personal espec*fico que trabajar en el proyecto. Para las tareas que realizarn subcontratistas, el gerente del proyecto define con claridad el alcance del trabajo. las partidas a recibir y negocia un contrato con cada uno de ellos. $l gerente tambi n asigna las responsabilidades y delega autoridad a personas o subcontratistas espec*ficos para las diversas tareas, con la comprensin de que sern responsables del logro de ellas dentro del presupuesto y el programa asignado. Para grandes proyectos que incluyen un gran nmero de personas, el gerente puede nombrar l*deres de grupos o tareas espec*ficas. Por ltimo, y la ms importante, la labor de organizacin incluye crear un ambiente en que las personas est n altamente motivadas para trabajar juntas como un equipo de proyectos. Controlar. Para controlar el proyecto, el gerente pone en marc%a un sistema de informacin de administracin, creado para seguir el progreso real y compararlo con el planeado. Los miembros del equipo del proyecto supervisan el avance de sus tareas asignadas y peridicamente proporcionan informacin sobre el progreso, el programa y los costos. &i el progreso real es menor al planeado o si ocurren acontecimientos inesperados, el gerente del proyecto lleva a cabo de inmediato la accin correspondiente. ,btiene informacin y asesor*a de los miembros del equipo con relacin a la accin correctiva apropiada y cmo planear de nuevo esas partes del proyecto. $s importante que se identifiquen pronto los problemas, o incluso los posibles conflictos y que se lleven a cabo acciones. $l gerente del proyecto no puede asumir un enfoque de -esperemos y veamos cmo salen las cosas- .las cosas nunca se arreglan por s* solas.. /iene que intervenir y ser proactivo, resolviendo los problemas antes de que empeoren.
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"abilidades del Gerente del proyecto Capacidad de lidera! o. &e dice que el liderazgo es lograr que se %agan las cosas a trav s de otros0 el gerente de proyectos logra resultados a trav s del equipo. $l liderazgo incluye inspirar a las personas asignadas al proyecto a trabajar como un equipo para poner en prctica con #ito el plan y lograr el objetivo. $l gerente necesita crear para el equipo una visin del resultado y de los beneficios del proyecto, cuando los miembros del equipo puedan imaginarse el resultado, estarn ms motivados a trabajar como un equipo para completar con #ito el proyecto. $l gerente de proyectos tiene que ser cuidadoso en no crear situaciones que ocasionen que las personas se sientan desanimadas. 1na forma de desanimar a un equipo de proyectos es someter a los miembros a procedimientos innecesarios, la subutilizacin de las personas crea otra situacin problemtica. Asignar a las personas un trabajo en algo que est muy por debajo de su nivel de capacidad y que no representa un reto disminuir su motivacin. $l gerente puede fomentar la motivacin a trav s del reconocimiento del equipo de proyectos como un conjunto y de sus miembros como individuos. $sto se %ace durante el proyecto, no tan slo al finalizar el mismo. $l reconocimiento se debe otorgar tan pronto como sea posible, despu s de la accin, que se est reconociendo. &i transcurre demasiado tiempo entre el buen trabajo y el reconocimiento, %abr poca repercusin sobre el desempe2o futuro y la persona quiz sienta que el gerente del proyecto no est interesado en la aportacin que %izo. $l liderazgo requiere que el gerente de proyectos est altamente motivado y que establezca un ejemplo positivo para el equipo .en otras palabras, practicar lo que predica.. &i un gerente espera que las personas se queden %asta tarde para terminar el trabajo a fin de mantener el proyecto dentro del programa, tiene que estar all* tambi n0 no se puede ir temprano. $l gerente de proyectos tiene que mantener una actitud positiva .no %acer comentarios negativos, no quejarse, no criticar o culpar, no %acer comentarios despectivos. y e#poner con toda claridad que ese comportamiento no es aceptable mientras se est trabajando en el equipo. Los gerentes efectivos tienen una actitud de -se puede %acer-, el deseo de lograr y superar los obstculos. $llos prosperan con los retos y con %acer las cosas. "entran su atencin en formas de lograr que se %aga el trabajo, en lugar de o*r razones por las que no se puede %acer. 1n buen gerente de proyectos no se siente desanimado por las barreras o las disculpas. /iene confianza en s* mismo y muestra confianza en los miembros del equipo del proyecto. Capacidad para desarrollar a las personas. $l gerente de proyectos efectivo est comprometido con la capacitacin y el desarrollo de las personas que trabajan en el proyecto. A ste lo utiliza como una oportunidad para aumentar valor a la base de e#periencia de cada persona, de modo que todos los miembros del equipo sean ms conocedores y competentes al final del proyecto de lo que lo eran cuando se inici. $l gerente de proyectos debe establecer un ambiente donde las personas puedan aprender de las tareas que realizan y de las situaciones que e#perimentan u observan. y tiene que comunicar al equipo la importancia de las actividades de autodesarrollo continuo. 1na forma de estimular estas actividades es %ablar sobre la importancia del autodesarrollo en las reuniones del equipo de proyecto. 1n gerente de proyectos competente proporciona oportunidades para el aprendizaje y el desarrollo, al estimular a las personas a asumir la iniciativa, correr riesgos y tomar decisiones. $n lugar de crear el temor al fracaso, el gerente reconoce que los errores san parte del aprendizaje y de la e#periencia del crecimiento $l gerente de proyectos puede proporcionar tareas -ampliadas-, que requieren que los miembros individuales del
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equipo ampl*en sus conocimientos y que logren ms de lo que piensan que pueden %acer. ,tra forma en que el gerente de proyectos puede fomentar el desarrollo de las personas es %acer que asistan a sesiones formales de capacitacin. Por ejemplo, si una persona en el equipo no tiene e#periencia en %acer e#posiciones frente a un pblico o tiene pocas %abilidades para realizar presentaciones. $l gerente del proyecto puede %acer que asista a un seminario sobre cmo %acer presentaciones efectivas. $ntonces la persona podr recibir oportunidades de aplicar lo que %a aprendido al e#poner en las reuniones del equipo. 3ncluso el gerente del proyecto podr proporcionarle entrenamiento para ayudarle a mejorar, %asta el punto en que pueda %acer una presentacin efectiva al cliente. +urante las e#posiciones a miembros individuales del equipo el gerente debe preguntar! -45u %a aprendido al trabajar en el proyecto6- "ada respuesta ayudar al gerente a determinar qu actividades de desarrollo u oportunidades de aprendizaje adicionales se necesitan. Al %acer estas preguntas tambi n se env*an mensajes para informar que el gerente del proyecto valora y espera una automejor*a continua. "abilidades de co#$nicaci%n. Los gerentes de proyectos tienen que ser buenos comunicadores. 7ecesitan comunicarse peridicamente con el equipo, as* como con los contratistas. el cliente v la alta direccin de su propia compa2*a. La comunicacin efectiva y frecuente es crucial para mantener en marc%a el proyecto identificar posibles problemas, solicitar sugerencias para mejorar el desempe2o del proyecto estar al tanto de la satisfaccin del cliente y evitar sorpresas. 1n alto nivel de comunicacin es especialmente importante al inicio del proyecto para crear una buena relacin de trabajo con el equipo y establecer e#pectativas claras con el cliente. Por lo tanto, los buenos gerentes de proyectos dedican ms tiempo a escuc%ar que a %ablar. $l gerente de proyectos establece una comunicacin continua con el cliente para mantenerlo informado v determinar si %ay cambios en sus e#pectativas. 7ecesita estar al tanto del grado de satisfaccin del cliente durante el proyecto %ablando peridicamente con l .por ejemplo, quiz programando una conversacin por tel fono con l cada viernes por la tarde. $l gerente de proyectos debe crear un ambiente que fomente la comunicacin oportuna y abierta sin temor alguno de represalias y tiene que aceptar los puntos de vista distintos a los suyos. Por ejemplo, una persona que tiene problemas para terminar una tarea, debe sentir que puede presentar el conflicto a la atencin del gerente del proyecto sin que se le reprenda. "abilidades interpersonales. Las buenas %abilidades interpersonales son esenciales para un gerente de proyectos. +e aqu* depende el ptimo manejo tanto de la comunicacin oral como de la escrita. $l gerente de proyectos necesita establecer e#pectativas claras a los miembros del equipo que todos conozcan la importancia de su papel en lograr el objetivo del proyecto. $l gerente de proyectos debe aprender sobre los intereses personales de individuo sin entrometerse en sus asuntos particulares. ,tra t cnica es que el gerente de proyectos mencione sus propios pasatiempos o %able de su familia y vea si el miembro del equipo sigue adelante con el mismo tema. $l gerente debe buscar reas de inter s comn con cada una de las personas, como la cocina, los deportes universitarios0 los ni2os, o el pueblo natal. $n las conversaciones informales, el gerente de proyectos debe usar preguntas de respuesta abierta y escuc%ar muc%o. $s sorprendente la cantidad de informacin que se puede obtener a una respuesta sencilla, por ejemplo -4cmo van las cosas6-. &in embargo, se debe mostrar un inter s sincero en lo que dice una persona0 Por lo tanto,
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es importante proporcionar retroalimentacin y alentar comentarios como! -$so me parece interesante- o -"u nteme ms sobre eso-. Las buenas %abilidades interpersonales le permiten establecer empat*a con las personas cuando se presentan circunstancias especiales.si un miembro del equipo se siente desanimado debido a problemas t cnicos en el desarrollo de programas para computacin o si est distra*do por el estr s que le causa la recuperacin de su cnyuge debido a un accidente automovil*stico. Por supuesto, el gerente de proyectos tiene que ser sincero al ofrecer est*mulo y respaldo. $l gerente necesita %abilidades interpersonales para influir sobre el pensamiento y las acciones de otros. +urante el proyecto tendr que persuadir y negociar con el cliente, con el equipo y con la alta direccin de la compa2*a. 1n gerente de proyectos tambi n necesita buenas %abilidades interpersonales para %acer frente a desacuerdos o divisiones entre los miembros del equipo. $stas situaciones pueden requerir un manejo delicado por parte del gerente del proyecto con el fin de negociar una solucin en la que ninguna de las partes pierda prestigio y que el trabajo no resulte afectado. "abilidades para la sol$ci%n de proble#as. $l gerente de proyectos necesita ser un buen solucionador de problemas. Aunque es ms fcil identificarlos que resolverlos. la buena solucin se inicia con la temprana identificacin de un problema o de un posible problema. $l reconocimiento anticipado de una dificultad permitir ms tiempo para desarrollar una solucin bien pensada. Adems. si el problema se identifica temprano quiz sea menos costoso resolverlo v tenga menos repercusin sobre otras partes del proyecto. La buena identificacin de problemas requiere un sistema de informacin basado en datos oportunos y e#actos! comunicacin abierta y oportuna entre el equipo del proyecto, los subcontratistas y el cliente, y algunos -buenos presentimientos-, basados en la e#periencia. $l gerente debe animar a los miembros del equipo a identificar los problemas en forma anticipada y solucionarlos por s* mismos. $s necesario que el equipo de proyecto sea autodirigido en la solucin de problemas y que no requiera motivacin por parte de su gerente. "uando un problema es potencialmente cr*tico y %ay la probabilidad de que ponga en peligro el logro del objetivo del proyecto, es necesario que los miembros del equipo comuniquen tempranamente esta informacin al gerente del proyecto, para que ste pueda dirigir el esfuerzo de solucin del problema. 1na vez que se %a identificado un problema de este tipo, el gerente quiz necesite informacin adicional 8 %aga preguntas aclaratorias para comprender realmente el problema y su magnitud. &e debe preguntar a los miembros del equipo si tienen algunas sugerencias sobre cmo se podr*a resolver el problema. $ntonces trabajando con los miembros adecuados del equipo del proyecto el gerente debe utilizar %abilidades anal*ticas para evaluar la informacin y desarrollar la solucin ptima. $s importante que el gerente de proyectos posea la capacidad de ver la -imagen globaly cmo las soluciones posibles podr*an afectar a otras partes del proyecto, incluyendo las relaciones con el cliente o con la alta direccin. 1na vez que se %a desarrollado la solucin ptima, el gerente delega la puesta en prctica de la solucin a las personas apropiadas del equipo de proyecto. "abilidades para ad#inistrar el tie#po. Los buenos gerentes de proyectos administran bien su tiempo. Los proyectos requieren muc%a energ*a porque incluyen muc%as actividades concurrentes y acontecimientos inesperados. Para %acer uso ptimo del tiempo disponible los gerentes necesitan tener autodisciplina, ser capaces de establecer prioridades y mostrar la disposicin a delegar.
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&ACTORES A'(IENTALES DE LA E'PRESA Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos tangibles e intangibles, tanto internos como e#ternos que rodean el #ito de un proyecto o influyen en l. $stos factores pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas en el proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden aumentar o restringir las opciones de la direccin de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado. &e consideran entradas para la mayor*a de los procesos de planificacin. $ntre los factores ambientales de la empresa, se incluyen! Procesos, estructura y cultura de la organizacin. 7ormas de la industria o gubernamentales. Por ejemplo, regulaciones del organismo de control, cdigos de conducta, normas de producto, normas de calidad y normas de fabricacin. 3nfraestructura. Por ejemplo, instalaciones e#istentes y bienes de capital. (ecursos %umanos e#istentes. Por ejemplo, %abilidades, disciplinas y conocimientos como los relacionados con el dise2o, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras. Administracin de personal. Por ejemplo, pautas de retencin y manejo de personal, revisin del desempe2o de los empleados y registro de capacitacin, pol*tica de %oras e#tras y registro de %oras trabajadas. &istemas de autorizacin de trabajos de la compa2*a "ondiciones del mercado. /olerancia al riesgo por parte de los interesados "lima pol*tico "anales de comunicacin establecidos en la organizacin. 9ase de datos comerciales. Por ejemplo, datos para estimacin estandarizada de costos informacin de estudio de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos. &istemas de informacin para la direccin de proyectos. Por ejemplo, %erramientas automticas, como %erramienta de soft:are para definir programas, un sistema de gestin de la configuracin, un sistema de recopilacin y distribucin de informacin o interfaces :eb a otros sistemas automticos en l*nea.

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