Castigando la calidad

Por qu los empleados se decepcionan de dar servicio al cliente? Una de las preguntas ms comunes que me hacen los empresarios a los que asesoro es porqu los colaboradores pierden la actitud hacia la calidad. Es comn que la gente comience con mucho entusiasmo a participar en la calidad, pero luego la empresa enfrenta problemas para que se mantenga la actitud o para retener trabajando en nuestra organizacin al personal que, despus de mostrar resultados satisfactorios, al no recibir apoyo de la organizacin salen en busca de mejores oportunidades de trabajo en otras empresas. En los ms de ! a"os estudiando la calidad en el ser#icio, hemos percibido que hay castigos que sufre el personal de las empresas que inhiben o matan su actitud hacia el proceso de calidad. CASTIGOS? $urante nuestras miles de charlas con empleados descubrimos que en muchos casos, por no decir que casi todos, el personal no slo sent%a que no era reconocido su esfuerzo por la calidad, sino que manifestaba abiertamente que la empresa realizaba acciones que inhib%an su gusto por el trabajo& en pocas palabras, no recib%an nada bueno a cambio y s% algo malo' un castigo. ()u pensar%a usted que har la gente que hizo todo lo necesario por beneficiar a un cliente y que recibe un castigo *en #ez de un premio+ por haberlo hecho, -o le garantizo que desear #ol#er a hacerlo, o no puedo garantizar que #a a desear continuar en la organizacin por mucho tiempo ms. .e pido que se ponga en el lugar de sus empleados en los siguientes casos' /. 0e les llama la atencin por hacer una concesin con el cliente / #eces para satisfacer a un cliente *objeti#o m1imo de la calidad+ se requiere hacer alguna compensacin o alguna accin fuera de procedimiento. 0i ello se castiga se reforzar la idea de que el cliente no es importante, o de que dicho colaborador no puede tomar decisiones, y su actitud e inters se irn por el drenaje. 2. -o hay consideraciones especiales / #eces satisfacer clientes requiere tiempo y esfuerzo adicionales por parte de un colaborador, y si este esfuerzo no merece las adecuadas concesiones de la empresa, entonces sentir que est e1perimentando un castigo que ahuyenta su deseo de seguir actuando adecuadamente. 3odemos decir que hay #arias modalidades' 4 0e hacen acreedores a una reprimenda por llegar tarde *aunque salgan tarde+, cuando en algunas ocasiones recuperar a un cliente implica in#ertirle un tiempo adicional al del horario normal. 0i algn empleado tiene que salir ms tarde de lo normal y por error alguna otra ocurrencia llega tarde al d%a siguiente, se hace acreedor a un castigo sin siquiera notar su esfuerzo del d%a anterior. 3uedo dar ms de cien ejemplos, pero slo comentar uno. Una #ez a mediados de 555, estaba asesorando una peque"a empresa de comercializacin de partes electrnicas que estaba ansiosa por mejorar el ser#icio a sus distribuidores del pa%s y de .atinoamrica. /n recuerdo que slo hab%amos impartido los cursos iniciales por lo que no pod%amos lograr mucho toda#%a.

0in embargo, recuerdo bien un d%a en que llegaron unos pedidos importantes de 0udamrica *un pedido especial que era casi cinco #eces ms grande que uno promedio+ y el cliente lo quer%a urgente, antes de que terminara la semana que corr%a. 0e tu#ieron que asignar a #arias personas para lograr cumplir las demandas importantes del cliente. 6arias personas se ofrecieron a colaborar para surtir este pedido. .os siguientes dos d%as tu#ieron que salir despus de las de la noche *su horario de salida era a las 7+ con tal de cumplir con el cliente y beneficiar a la empresa. $os de las diez personas que participaron en este requerimiento especial, tu#ieron al osad%a de llegar tarde el tercer d%a, tal #ez como !8 minutos, y el gerente de operaciones decidi regresarlos a su domicilio sin goce de sueldo *y dicen hoy d%a los jefes que hay horario de entrada pero no de salida...+. El gerente general soport la decisin del ejecuti#o y se perjudic a dos personas que hab%an participado para que la empresa obtu#iera un beneficio. Estos ejecuti#os castigadores argumentan que es cuestin de disciplina y que no se debe dejar que alguien se salga de ella. 3or supuesto, estas reglas son para los plebeyos, porque los empresarios, directi#os y super#isores pueden hacerlo sin recibir castigo alguno. 0obra decir que el personal no #ol#i a llegar tarde, pero tampoco #ol#i a tener el inters por ser#ir bien a los clientes. 9ncluso algunos colaboradores de aquella ocasin ya no estn en la empresa. ()uin perdi ms, El cliente, por supuesto, perdi y la empresa tambin. -i qu decir del empleado. 3or supuesto que muchos ejecuti#os hacemos esto y luego nos quejamos de la mala actitud del empleado, o de que no hay empleados comprometidos en nuestro pa%s. (0er, .a disciplina infle1ible inhibe la actitud del personal que 4segn entiendo4 es lo que las empresas buscamos. 4 3ermisos negados. :ambin escuchamos a una gran cantidad de empleados comprometidos quejarse de que la empresa no es rec%proca con ellos' no obstante que cumplen con el reglamento, cuando requieren de un permiso especial para realizar una diligencia personal *firmar boletas, acudir al banco, #isitar a una familiar en un hospital, etc.+ no es autorizado. Entonces el empleado siente injusticia' las empresas s% pueden tener necesidades especiales, urgencias y requerimientos, pero los empleados no. / mediados del a"o ;888 realizamos un ser#icio de medicin para una organizacin de ser#icios de limpieza *outsourcing+ y recibimos una gran cantidad de quejas de los empleados y de los clientes. .os clientes de dicha empresa se quejaban de la alta rotacin de personal, lo que afectaba seriamente el ser#icio que recib%an. 3or su parte, los directi#os de la empresa aduc%an que no pod%an encontrar gente comprometida y profesional, algo normal en su industria. 0in embargo, al in#estigar con los clientes de la empresa y con los empleados que toda#%a no se iban de la empresa, descubrimos que el problema era que se castigaba constantemente al personal. $urante la medicin descubrimos que, por la alta rotacin de personal, era frecuente que se pidiera al personal que quedaba doblar turnos para cubrir los lugares #ac%os& y aunque les pagaban algo de obras e1tras la insatisfaccin de los clientes internos *empleados+ se presentaba cuando despus de dos, tres y hasta cuatro semanas de doblar turnos casi todos los d%as y de trabajar el d%a de su descanso semanal, se les presentaba una emergencia personal y familiar o necesitaban un permiso, pero les era rotundamente negado. <esultado' muchos colaboradores no quer%an seguir doblando turnos o trabajando el d%a de su descanso 4perjudicando con ello el ser#icio al cliente4 o sal%an en busca de otro empleo. 0i al final quien muestra la actitud o se cambia de trabajo es el colaborador, entonces deber%amos preocuparnos ms por saber qu siente, qu piensa y porqu razn acta de una u otra forma. 4 -o se le retribuye tiempo al empleado. / #eces los empleados slo desean recuperar parte

del tiempo que in#ierten por bien de la organizacin. -egarles esto *salir un d%a temprano, tomar sus #acaciones, etc.+ tambin ahuyenta su entusiasmo. =. -o se les da compensacin por gastos efectuados > no hablamos aqu% del pago de horas e1tras, sino del hecho de que irse a las ;! horas en beneficio de la calidad implica tener que desembolsar el costo de un ta1i, o quedarse sin cenar una noche por llegar tarde a casa, o tener que desembolsar para cenar cualquier cosa en la calle. Entonces, la opinin de su colaborador ser que un cliente satisfecho es beneficio para la organizacin, pero no para l. -adie que yo conozca dar los mejores resultados si en #ez de beneficiarlo le cuesta. (Usted lo har%a en el lugar de ellos, $. ?ay pol%ticas y procedimientos que perjudican al personal y al cliente -o me lo #a a creer, pero hemos obser#ado a organizaciones donde las pol%ticas y los procedimientos 4que se supone estn para facilitar el trabajo y ofrecer ser#icios con calidad4, en #ez de propiciar el esfuerzo del personal lo orillan a caerse en el precipicio. Una empresa de la industria farmacutica, donde los colaboradores ten%an una prestacin de comedor dentro de la empresa, ten%a una pol%tica para la distribucin del personal en los tres horarios de comida establecidos, con la idea de que estu#iera equilibrada la demanda. 0in embargo, al crear la pol%tica establecieron una regla que 4buscando orden y beneficio4 slo pro#ocaba malestar del personal y en muchas ocasiones problemas para los clientes' los empleados ten%an asignados cierto horario de comida y no pod%an cambiarlo casi bajo ninguna circunstancia& incluso, despus se reglament que ten%an solo cinco minutos de tolerancia para llegar al comedor, y el que no llegara en ese lapso ya no podr%a entrar, y para su mala fortuna ni siquiera podr%a asistir en un horario posterior. Es decir, se quedar%an sin comer. 0i los empleados, intentando satisfacer clientes, se retrasaban un poco en la hora de la comida, se quedar%an con hambre. E. @s trabajo, misma paga .os castigos que mencionan los colaboradores encuestados son muchos, pero quizs uno de los ms frecuentes es que dar un buen ser#icio al cliente les generaba un castigo poco deseado' mayor carga de trabajo. 3arece comn que a los empleados que atienden a mejorar a los clientes se les Aencaje el dienteA, pidindoles ms trabajo del que supuestamente tienen asignado. >a sea porque un compa"ero no sabe realizar determinada tarea o porque falta, pero a final de cuentas un colaborador tiene que hacer ms que los dems, y ello no le reporta ningn beneficio' ni en salario *es mucho pedir, seguramente+ ni en permisos ni en consideraciones especiales& ni siquiera en pago de gastos adicionales. -os referimos a cuando le damos ms trabajo a alguien por una situacin temporal espec%fica. 3or ejemplo, hay restaurantes en los que cuando falta el cajero, algn mesero o jefe de piso tiene que realizar ese trabajo y el propio. 0obra decir que le ser dif%cil cumplir cabalmente con ambos, sobre todo si sabe que no habr retribucin especial. > lo peor de todo es que le llamen la atencin por descuidar sus propias acti#idades. B. @s clientes que atender, mismo salario En algunos casos una mayor carga de trabajo no es cosa temporal, sino permanentemente, con el argumento de que una persona es la ms apta para atender a los clientes importantes. 0i alguien tiene mayor carga de trabajo que sus compa"eros de puesto igual o similar, y su

pago es el mismo, entonces lo sentirn como un castigo no como un pri#ilegio por su desempe"o. / #eces caemos en el espejismo de querer dar buenos resultados y abusamos del personal con habilidades, ellos se decepcionan y al final perdemos todos. C. Un mal super#isor En ocasiones *bastantes, por cierto+ castigamos al personal con un nue#o jefe en lugar de ayudarlos a dar mejores resultados, los obstaculiza y desmoraliza en su labor por satisfacer clientes. ?ay super#isores que no consideran que los clientes sean importantes o que el personal no es calificado o, en el ltimo de los casos, que no son buenos l%deres, tanto por no estar capacitados para ello como por su idea de lo que un jefe implica. @uchos empleados talentosos se sienten castigados con malos jefes, y algunos no trabajan igual, otros buscan otro empleo. =D-=.U09D-E0 En pocas palabras' si un empleado no recibe recompensa por trabajar en fa#or de la calidad *bono, sueldo, premio, retribucin de tiempo, etc.+, y adems tiene que desembolsar de su dinero para cubrir los imponderables y, por ltimo, recibe castigos y reprimendas, por supuesto que no tendr el ms m%nimo inters en continuar mostrando ese inters en el futuro. .o que tambin es cierto es que muchos de los castigos mencionados se generan de manera inconsciente por parte del l%der. -o se preocupe si ya le pas, mejor ocpese para que no le #uel#a a suceder' ya no tendr perdn. El entusiasmo hacia la calidad debe ser alimentado en cada persona para que no se pierda, y todo depende de nosotros como l%deres. Usted decide' fomentamos la calidad o la seguimos castigando.