Evaluacin de la cadena de suministro

La evaluacin de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la fuerza de la cadena est determinada por el eslabn ms dbil. El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un anlisis del desempeo de sta, utilizando tcnicas de evaluacin que incluya, no slo variables cuantitativas, sino tambin cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compaas que forman la cadena. Para explicar la situacin competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar que no slo es necesario conocer las medidas de desempeo al interior de la misma sino compararlas con los estndares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras.

Objetivo Proponer un mtodo y los indicadores apropiados para: Medir la efectividad para la totalidad de la cadena de suministro y para cada uno de sus elementos. Medir la efectividad de la cadena de suministro en funcin del desempeo en el servicio a los clientes Medir la efectividad de la cadena de suministro reflejando el valor del desempeo en los resultados econmicos del negocio. Medir la efectividad de la cadena de suministro de modo que el mtodo propuesto genere una serie de indicadores del desempeo que complementen los sistemas MRP, DRP,ERP, etc. Que tienen actualmente las empresas.

Medicin del servicio al clientes Para medir el servicio al cliente se consideran los indicadores que actualmente son de uso comn en la mayora de las empresas: Cumplimientos de las rdenes de los clientes (orden fill rate) El cumplimiento de las rdenes se mide como la proporcin en la que se cumple el volumen de los productos en las rdenes especficas de los clientes, las cuales tiene que ser surtidas dentro de un periodo de tiempo compromiso.

Precisin de la entrega a los clientes Se mide con la proporcin en la que el cliente recibe el producto libre de defectos que le fue enviado por el proveedor.

Entregas a tiempo (on time delivery) Se mide como la proporcin de producto que el cliente recibi a tiempo con respecto a todo el producto que le fue enviado por el proveedor.

Los indicadores del servicio a los clientes descritos, como ya se dijo anteriormente son de uso generalizado en la mayora de las empresas, sin embargo, pareciera que estos indicadores son considerados como eventos mutuamente exclusivos, cuando en realidad la relacin entre ellos es que existe un evento primario del cual todos los otros eventos son subconjuntos del mismo con excepcin del evento primario, etc. Esto se presenta por medio del diagrama de conjunto de la siguiente figura:

El modelo de la escala de rendimientos y el servicio al cliente El mtodo propuesto implica el registro y valoracin de todos los eventos que tienen relevancia y que deben ser considerados para calcular los indicadores del servicio al cliente

Del mismo modo como medimos a efectividad en el servicio al cliente final, podemos medir la efectividad del servicio con el que estn cumpliendo los proveedores externos.

En la cadena de suministro tambin podemos identificar los clientes y proveedores internos:

Entonces, utilizando los mismos indicadores de servicio a clientes podemos medir el desempeo de servicio entre clientes y proveedores internos.

Para medir el servicio de proveedor a cliente entre todos los elementos de la cadena de suministro, se considera la planeacin semanal; ya que en base a la misma se definen los requerimientos a cumplir por los proveedores para los clientes y contra esos requerimientos debe medirse el nivel de servicio. Una vez que se haya medido el servicio a los clientes tendremos los datos semanales del flujo entre los elementos de la cadena de suministro; el flujo y las prdidas de flujo se tienen en unidades monetarias las cuales se definen con los precios de transferencia entre cada eslabn de la cadena.

Cuatro pasos para medir la eficacia de la cadena de suministro

La cadena de suministro se encuentra entre las funciones ms complejas e importantes. Sepa cmo garantizar que el rendimiento de la cadena de suministro soporte los objetivos de su negocio. Paso 1: Identifique las mtricas de la cadena de suministro que sean esenciales para la empresa Snow recomienda que las compaas de cualquier tamao comiencen con mtricas de niveles ms elevados relacionadas con el rendimiento empresarial. Las organiza en cuatro categoras:

Precisin de la previsin de demanda. Esta mtrica mide la diferencia entre la demanda prevista y los pedidos reales. Es un indicador destacado, porque las compaas que son buenas en las previsiones de demanda tienden a obtener buenos resultados en otras reas claves. "El estudio muestra que la previsin de demanda es la razn principal por la que las compaas invierten en inteligencia de negocio", informa Snow. ndice de pedidos perfectos. Un pedido "perfecto" est completo, es exacto, llega a tiempo y est intacto. Esta mtrica indica en qu medida la compaa ejecuta los pedidos de manera ms eficaz que lo hacen las mtricas como la velocidad de reposicin. Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo. Mtrica que abarca das por pagar y das de ventas pendientes y que mide el tiempo entre lo que se gasta de efectivo comprando bienes o materiales y los pagos que recibe de los clientes.

Costes de administracin de la cadena de suministro. Esta mtrica analiza los gastos operativos asociados con la compra directa, fabricacin, almacenamiento, transporte y servicio al cliente. Estas son medidas importantes de efectividad y eficacia internas.

Paso 2: Desarrolle e implemente referencias internas y externas Necesita lneas de base con las que comparar las mtricas para conocer si est a la altura de la competencia y si el rendimiento mejora o empeora. Mientras las consultoras ofrecen datos referenciales a tarifas considerables, se puede disponer de informacin til de fuentes ms econmicas:

Supply Chain Council desarroll el conocido modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR), un estndar entre sectores diseado para documentar, mejorar y compartir las prcticas de la cadena de suministro. American Productivity & Quality Council (APQC) ha estado trabajando en un proyecto de investigacin a largo plazo denominado Open Standards Benchmarking Collaborative. Permite a los participantes comparar ms de 100 procesos a travs de una gran variedad de sectores. Council of Supply Chain Management Professionals ofrece Supply Chain Management Process Standards, una serie de guas que tratan los procesos principales de la cadena de suministro identificados por SCOR: planificacin, origen, realizacin, entrega y devolucin. En colaboracin con APQC, Council tambin ofrece encuestas referenciales en lnea de forma gratuita.

Paso 3: Configure los procesos empresariales en la supervisin de la cadena de suministro La supervisin de la cadena de suministro no se inicia con la tecnologa sino con los procesos empresariales. "Aqu es donde las compaas se equivocan", afirma Snow. "La tecnologa garantizar la supervisin. Pero la metodologa garantizar que participe y mejore la empresa." Establezca procesos que capturen las medidas a travs de las operaciones. "Necesita equipos integrados por miembros especializados en diferentes reas cuyo papel sea conseguir y compartir datos relevantes", afirma Nigel Montgomery, director de investigaciones europeas para AMR Research con sede en Surrey, Inglaterra. "Donde las compaas cometen el error es en no sincronizar los datos de rendimiento global. En muchas compaas, las distintas partes de un negocio usan sistemas diferentes. Las consideraciones acerca de dnde residen esos datos son un factor de xito importante." Esto es especialmente importante en el caso de las medianas empresas, dice Montgomery, que tienden a administrar un gran nmero de datos en equipos de escritorio descentralizados. A continuacin, asegrese de que la informacin llega al personal adecuado, especialmente a los directivos de operaciones y financieros que miden el rendimiento de toda la compaa. No obstante, tenga cuidado con una escalabilidad prematura cuando surjan problemas. El problema se puede resolver sin escalarlo. "Supongamos que un director se percata de que no dispone de inventarios suficientes para rellenar un pedido, as que emite un pedido de reabastecimiento", sugiere Montgomery. "Pero, mientras tanto, el representante del servicio al cliente realiza una sustitucin que satisface las necesidades del cliente." Las reglas bien definidas de la empresa deben evitar tales problemas, afirma. Paso 4: Cntrese en los resultados

Recuerde que el hecho de medir no significa que est alcanzando los objetivos. "Si est midiendo el nmero de unidades que se salen de la lnea, esto le puede indicar el intervalo de capacidad y el de reposicin", comenta Snow. "Pero ese nmero no significa nada si no lo alinea con los objetivos corporativos para reducir costes o aumentar las ventas o mejorar la satisfaccin del cliente." La solucin puede incluir los escritorios digitales y el clculo de administracin de la cadena de suministro. Incluso las compaas que usan el modelo de SCOR se pueden beneficiar de un resultado de Balanced Scorecard (clculo equilibrado), que proporciona, segn Snow, un marco mejor de administracin de rendimiento para vincular las mejoras de la cadena de suministro con los objetivos estratgicos. El Balanced Scorecard le permite realizar un seguimiento de los indicadores de rendimiento claves en el desarrollo del producto, la generacin de demandas, la administracin de relaciones con los clientes (CRM) y de otras reas que afectan directamente a la cadena de suministro. De hecho, el 75% de las compaas que implementaron clculos y escritorios digitales informan que estn mejorando eficazmente el rendimiento, segn una encuesta de febrero de 2006 realizada por Ventana Research a casi 600 pequeas y medianas empresas. La identificacin y la implementacin de las mtricas, las referencias y los procesos que le permiten transformar la supervisin de la cadena de suministro en una mejora empresarial deben ser los objetivos de todo directivo de la cadena de suministro. Entonces estar evaluando verdaderamente las prioridades.