Análisis Organizacional

-
EL PLAN ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN
SEHAS Servicio Habitacional y de Acci n Social

C rdoba !""# A$TORES% &o'( Scav)**o + Graciela ,ai*te-)i + ,arina .)t/et 0NDICE I + INTROD$CCIN II+ LA ORGANIZACIN II1a+ La Caracteri*aci n del Ob2eto II1b+ Conce3to General II1c+ Di4en'ione' de An5li'i' de la Or-ani*aci n !+ El Proyecto 6+ La Tarea y la Tecnolo-7a 8+ La E'tr)ct)ra Or-ani*ativa 9+ La' Relacione' inter3er'onale' o la Inte-raci n 3'ico'ocial :+ Lo' Rec)r'o' /)4ano' #+ Lo' -r)3o' interno' de 3oder ;+ El Conte<to III+ LA PLANI=ICACIN OPERATI>A I>+ LA E>AL$ACIN ? EL ,ONITOREO I>1a+ La Eval)aci n en la or-ani*aci n Herra4ienta' de a3rendi*a2e I>1b+ Ele4ento' de la Eval)aci n I>1c+ Al-)na' caracter7'tica' del An5li'i' Eval)ativo I>1d+ La Eval)aci n y la =)nci n -erencial I>1e+ Eval)acione' de Proyecto' @ Pro-ra4a' @ l7nea' Pro-ra45tica' y E'trat(-ica' I>1A+ Eval)aci n de De'e43eBo >+ TIPOS DE ESTR$CT$RA DE LA ORGANIZACIN >I+ LA DISTRI.$CIN DE LA IN=OR,ACIN ? LA CO,$NICACIN INTERNA >I1a+ Co4)nicaci n dentro de la Gerencia o Ad4ini'traci n >I1b+ Co4)nicaci n De'cendente >I1c+ Co4)nicaci n A'cendente >I1d+ Otra' ,odalidade' de Co4)nicaci n >II+ EL CON=LICTO EN LA ORGANIZACIN
SEHAS Servicio Habitacional y de Accin Social Graciela Maiztegui Marina Scavuzzo Jos Scavuzzo
I + INTROD$CCIN El objetivo del presente trabajo es brindar algunos elementos que posibiliten mejorar los modos de planificar operativamente, (el cmo vamos a hacer y con qu), el Plan estratgico de la Organi acin! "uando nos referimos al Plan estratgico nos estamos refiriendo a la enunciacin de los caminos, acciones o mecanismos a seguir para cumplir con los Objetivos Estratgicos, parte constitutiva de la #isin de la Organi acin (ver punto $$$ del presente trabajo)! %na Planificacin operativa, la m&s ajustada posible, es un elemento para lograr la consolidacin de la Organi acin! En la medida en que ajustemos las planificaciones e'istentes en la Organi acin reali aremos un mayor an&lisis de los elementos que intervienen, se definir&n m&s precisamente los objetivos a lograr con cada una de las tareas, se podr&n evaluar los porqu de los resultados, para introducir los cambios necesarios! Por lo tanto la Organi acin ir& logrando niveles de eficacia y eficiencia, cada ve m&s altos y se ir& cerrando el abismo e'istente entre los discursos y la accin de la Organi acin! Elementos, estos (ltimos, necesarios para ir logrando la consolidacin y el fortalecimiento organi acional indispensable para la sobrevivivencia de la Organi acin, pero por sobre todas las cosas mejorar cada ve m&s en calidad y cantidad el apoyo que nuestras organi aciones brindan al sector popular! II + LA ORGANIZACIN Para reali ar la Planificacin Operativa, una ve definida la #isin, y reali ado el an&lisis de escenarios es necesario poder comprender el fenmeno organi acional en toda su complejidad! Planificar Operativamente no es mas, en la teor)a, que asignar tareas, tiempos, tecnolog)as, recursos, etc!! Esta planificacin se complica cuando se trata de planear la accin en una organi acin concreta, real, con todas sus virtudes y defectos! El fenmeno organi acional es de por s) un fenmeno complejo, el cual es imposible abordarla desde una sola disciplina! Es necesario el aporte de distintas disciplinas y a su ve tomarlo como un objeto de estudio por s) mismo! II1a + LA CARACTERIZACIN DEL O.&ETO Podemos decir que una organi acin es un grupo humano intencionalmente constituido para el logro de objetivos que se plantee y que act(a en un tiempo y lugar determinado! Por ejemplo la organi acin comunitaria de una *illa de emergencia o de un barrio carenciado! +a misma est& formada por un n(mero de personas determinado que se juntan con un objetivo en com(n, (solucionar problemas relacionados con su h&bitat), que act(an en un momento determinado, (un d)a, un mes, etc!), y en un lugar, con su realidad, en su comunidad, en su barrio, sociedad, pa)s, con los determinantes, positivos y negativos, que esto implica! %na organi acin ,est& enmarcada por pol)ticas, que engloban los fines y que son la e'presin abstracta de conductas organi ativas deseadas! +a interaccin de los miembros de la organi acin y la cohesin m)nima necesaria que le da unidad, continuidad y sentido, operan en dos planos
2
interdependientes, susceptibles de ser discriminados a los fines del an&lisis! Por una parte esa integracin est& regulada por procesos interpersonales mecanismos de identificacin (con la autoridad, entre pares), necesidades, motivaciones y ansiedades inconscientes que encuentran en el &mbito organi acional probabilidades de e'presin y e'pectativas de reali acin! Por otra parte, la integracin opera a travs de un sistema sancionado, e'pl)cito e impl)cito, de roles interrelacionados que conforman una estructura susceptible de ser definida en trminos de tareas y e'pectativas fijadas para los ocupantes de dichos roles! El eje central de la estructura lo constituye el sistema de autoridad que regula los roles y sus interrelaciones! -e trata de un sistema sancionado al que los miembros consienten acatar dentro de los l)mites de la Organi acin.!/ +a organi acin desarrolla ciertas actividades b&sicas, con determinados modos y tecnolog)as que caracteri an el trabajo y las relaciones laborales! %na organi acin funciona en un ambiente (conte'to e'terno), con el cual se interrelaciona y se influyen mutuamente! El conte'to se ha tornado cr)tico dado lo cambiante del mismo en estas pocas! 0ctualmente cuando se reali an an&lisis de conte'to, futuros, se prefiere hablar de escenarios posibles, y se plantean distintas alternativas posibles! Es en la organi acin donde las personas se e'presan de diferente modo, se relaciona con otras, reali an tareas, etc! Estas vivencias producen cambios! Por ejemplo, 1uan es una persona de 23 a4os, que trabaja de alba4il y cree que nunca podr& reali ar otras tareas que no sean manuales, (no ha completado la primaria)! 1uan es elegido secretario de la "ooperativa de su comunidad, teniendo que capacitarse para reali ar una serie de tareas administrativas, las cuales al cabo de un tiempo, reali a con eficiencia, sin descuidar su participacin activa en el consejo de la "ooperativa en las decisiones y gestiones en la cual esta se encamina! toda esta e'periencia produce en 1uan cambios en su persona, en distintos niveles! 0umenta la confian a en s) mismo y sus capacidades, mejora su relacin con los dem&s, etc!, repercutiendo esto positivamente en su trabajo y en el funcionamiento de su hogar! Otro aspecto importante de las Organi aciones son los conflictos! "uando estos se producen y en particular los interpersonales es necesario advertir que est&n actuando dos tipos de condicionantes5 6 +as personalidades individuales y su forma de e'presin! 6 +os factores organi acionales que facilitan o retroalimentan estos conflictos! #uchas veces se piensa que dado que las organi aciones est& formadas por personas, cambiando a estos se solucionan los problemas, sin tener en cuenta que tambin influye el encuadre organi acional en crear las condiciones necesarias para el cumplimiento del trabajo de cada uno de sus miembros! %n ejemplo de esto lo puede constituir la siguiente situacin que se plantea en la "ooperativa donde 1uan es el secretario! "arlos, que es el tesorero, se pelea constantemente con Pedro, que es el encargado de la "omisin de
1
Schlemenson Aldo: Cap. 6 La Perspectiva tica en el anlisis organi acional! - "s. As. Paidos - 1##$ %
vivienda, debido a que seg(n Pedro, "arlos no le facilita el dinero con la celeridad necesaria para ejecutar la obra f)sica5 red precaria de agua para la ona sur del barrio! "arlos plantea que Pedro solo quiere tener el dinero y ser quien decide cu&ndo efectuar los pagos por ser muy ,personalista.! Estas discusiones no cambiar&n aunque "arlos y Pedro dejen o cambien en sus cargos! 7al ve solo cambian las caracter)sticas de estas discusiones5 m&s o menos e'pl)citas, con m&s o menos gritos, pero no ser&n muy distintas8 ya que la solucin pasa tambin por ajustar la metodolog)a de la relacin entre estos dos sectores de la organi acin, y aceptar que por perfecto que sea el dise4o organi acional y los acuerdos de funcionamiento que tengamos8 siempre subsiste un nivel de conflicto aunque sea m)nimo! ,9urante el proceso de su desarrollo y sociali acin el individuo internali a un a imagen de la autoridad y de las organi aciones por las que pasa! Estas e'periencias constituyen as) un soporte en la configuracin de su identidad! "uando se inserta en una institucin real y concreta, que tiene determinadas caracter)sticas, se vincula con ella a partir de im&genes de autoridad y e'periencias anteriores en otras organi aciones, previamente internali adas, y que ti4en de subjetividad la percepcin de esta institucin actual! Pero a su ve la organi acin tiene cualidades objetivas que la hacen ser mejor o peor para los sujetos y para los objetivos para los que fue creada! El an&lisis y el conocimiento de los conflictos y motivaciones inconscientes que pueden verse potenciados en un &mbito organi acional, tiene sentido cuando se trata de crear un encuadre organi ativo continente de dichos aspectos!. : "uando se emprende una tarea de cambio planificado en una organi acin es de vital importancia tener en cuenta lo anterior! *olviendo al ejemplo de las discusiones entre "arlos y Pedro, es posible que Pedro a lo largo de su vida personal tenga ciertas caracter)sticas de personalidad que le ocasione permanentemente ciertos roces con las personas que representan autoridad para l o que de alg(n modo limitan su accionar! Esto de por s) puede provocar alg(n tipo de conflicto, pero no invalida la necesidad de que la "ooperativa cree un mejor &mbito de di&logo entre los dos autores para coordinar mejor las tareas entre ambos! 0 partir de todo lo e'presado precedentemente vemos que los an&lisis parciali ados, de la realidad organi acional son insuficientes! El an&lisis individual de los miembros solamente, o el an&lisis grupal solamente resultan suficientes! %n aspecto muy importante a tener en cuenta es la diferencia entre un ,grupo. y una ,organi acin.! El grupo es un conjunto de personas que se re(nen e interaccionan entre s) con escasa o nula formali acin! +as relaciones se dan ,cara a cara. y se crea un compromiso y conocimiento personal entre sus miembros! -e ponen en juego emociones primarias y los roles, por lo general est&n indisolublemente ligados a una determinada persona! %n ejemplo de esto puede ser un grupo de amigos, que se re(ne peridicamente a conversar de diversos temas cotidianos mientras comparten rondas de mates! En las organi aciones como fenmeno diferencial, comien a a surgir en distinta medida y en relacin al tama4o de la misma, el anonimato! Esto quiere decir que los roles se independi an de las personas! En las organi aciones se hace necesaria la e'istencia de acuerdos e'pl)citos referidos a roles, funciones, fines, objetivos y otros factores que den marco de encuadre a las acciones de la personas!
2
Schlemenson Aldo op. cit. &
II1b + CONCEPTO GENERAL En una primera apro'imacin al tema es necesario diferenciar claramente organi acin de institucin! El trmino in'tit)ci n tiene al menos dos acepciones5 en un sentido antropolgico sociolgico puede definirse como norma universal, como pauta reguladora de lo social, impl)cita en la cultura, o e'pl)cita en un sistema jur)dico pol)tico por una parte, y por otra, el trmino institucin se puede referir a una forma social organi ada (organi acin)! ,Estas formas sociales organi adas posibilitan a nivel impl)cito, la conservacin6reproduccin de la institucin en cuanto bienes y valores culturales! En este sentido las instituciones solo adquieren e'istencia encarnadas en las organi aciones(!!!)! +as instituciones se ,esconden. en esas ,formas. de organi acin de las tareas y de los sujetos que habr&n de reali arlas5 9ecimos que se esconden en el sentido de las m(ltiples instituciones puestas all) en juego, quedan enmascaradas tras la ritualidad cotidiana de las pr&cticas!!!. 2 -e definen las instituciones como aquellos cuerpos normativos jur)dicos culturales compuestos de ideas, valores, creencias, leyes, que determinan las formas de intercambio social! 0s) se'ualidad, veje , trabajo, salario, tiempo libre, justicia, religin, son instituciones universales que se particulari an en cada sociedad y en cada momento histrico!!!. ; %na institucin es un nivel de realidad social que define cu&nto est& establecido! -e relaciona con el Estado que hace las leyes, y desde este punto de vista, no puede dejar de estar presente en los grupos y en la organi acin!. < +as instituciones son desde este punto de vista, abstracciones, cuyo sustento material es la organi acin, la cual tiene efectos sobre los individuos tanto en su mundo interno, como en sus condiciones concretas de e'istencia! +as instituciones son resignificadas y puestas en cuestin a partir de las fisuras y contradicciones que presenta la vida organi acional! En las comunidades una ,institucin. muy arraigada es el ,subsidio.! Esto suele dificultar los intentos de cobro de cuotas por parte de la organi acin comunitaria a sus socios o embarcarse en proyectos que se financien v)a crditos! Es a travs de las pol)ticas y acciones que desarrolle esta organi acin que puede ir cambiando el peso de esta ,institucin. ,subsidio.! Por ejemplo si lleva adelante un programa de ,fondo revolvente. e'itoso con el cual los socios construyen ampliaciones de sus viviendas, en base a prstamos muy convenientes, con cuyas devoluciones pueden beneficiarse los pr'imos socios que as) lo deseen! 7ambin puede modificarse cuando la organi acin incorpora la informacin peridica de lo que se reali a con la cuota de los socios8 de modo que los mismos puedan constatar el gasto, las inversiones y cu&les son los beneficios que resultan para los socios y para la comunidad! Otro ejemplo de nivel macrosocial es la institucin ,trabajo., y como ha ido cambiando su concepcin en los (ltimos a4os! =asta hace poco tiempo ,trabajo. refer)a a >hs!, con cierta estabilidad y con una determinada remuneracin, en este momento en muchos casos ,trabajo. es hasta que el
andrea P'(ol ) otros. tra*a(o de Ctedra de Psicolog+a ,rgani acional. -...C. - 1##% Leonardo Schvarstein. Psicolog+a Social de las ,rgani aciones! - "s. As. Paid/s - 1##2 0 Lapassade 1eorges. 1r'pos2 organi aciones e instit'ciones! - 1eisa 3e(ico - 1#40
% &
patrn decida y con cierta estabilidad y con la remuneracin que sea con tal de tener ,algo.! 9entro de esta primera diferenciacin y habiendo definido institucin, nos referiremos ahora a las or-ani*acione'! Edgard -chein define a la organi acin como.!!!la coordinacin planificada de actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito e'pl)cito y com(n, a travs de la divisin de trabajo y funciones y a travs de una jerarqu)a de autoridad y responsabilidad!? -eg(n -chlemenson 0ldo la organi acin configura un grupo humano complejo, que act(a dentro de un conte'to tmporo espacial complejo, especialmente y deliberadamente constituido para la reali acin de fines y necesidades espec)ficas! Otra definicin es5 La organizacin es un sistema socio tcnico integrado deliberadamente constituido para la realizacin de un proyecto concreto, tendiente a la satisfaccin de sus miembros y de una poblacin o audiencia externa, que le otorga sentido.@ En definitiva en nuestro concepto organi acin es toda agrupacin social que, articulada como totalidad, tiene voluntad de constituirse con un n(mero determinado de miembros, una diferenciacin y distribucin de funciones y responsabilidades (roles) y procedimientos definidos, para obtener los resultados de acuerdo con sus fines y objetivos! Est& inserta en un conte'to socioeconmico y pol)tico con el cual guarda relaciones de intercambio y mutua determinacin! Es en esta organi acin donde el sujeto tiene comprometida su personalidad! el hombre encuentra en las organi aciones, un soporte, un elemento de seguridad, de identidad, de pertenencia, de insercin social! -iguiendo con el ejemplo citado anteriormente, 1uan ahora dice ,!!!yo soy de tal organi acin., se siente m&s seguro8 se siente cada ve m&s, que parte de su comunidad, a cuya realidad est& aportando para mejorarla y que sus vecinos se lo reconocen! II1c + DI,ENSIONES DE ANCLISIS DE LA ORGANIZACIN "onsideramos necesario aclarar que el hecho de ,dividir. la realidad de la organi acin en distintas dimensiones es un artificio para poder anali arla! +a organi acin es una totalidad, por lo tanto, surgen permanentemente superposiciones y diversas relaciones de causalidad mutua entre las distintas dimensiones! Es por ello que siempre que consideremos una dimensin de6 bemos tener en cuenta al resto! Otro aspecto a tener en cuenta cuando nos enfrentamos al trabajo de anali ar una organi acin es el objetivo del trabajo! Para desde all) poder adaptar la teor)a, buscar otras, complementarlas con el fin de poder desarrollar un #arco 7erico que satisfaga las necesidades del trabajo que debemos reali ar! En toda l)nea de pensamiento subyacen supuestos tericos y metatericos de diverso orden y que vistas cada una en su especificidad muestran y ocultan dimensiones relevantes, por lo tanto pueden ser complementarias!
6 7
5dgard 6. Schein. Psicolog+a de la ,rgani aci/n! P.6.6. 1#42 Schlemenson Aldo. Cap. 2 Anlisis ,rgani acional ) 5mpresa -nipersonal! Paid/s 1##% 6
9$#EA-$OAE- BE+E*0A7E+as dimensiones relevantes para el an&lisis organi acional siguiendo a 0ldo -chlemenson son5 /6 El Proyecto :6 +a tarea y la 7ecnolog)a 26 +a estructura organi ativa ;6 +as relaciones interpersonales o la integracin psicosocial <6 +os recursos humanos ?6 +os grupos internos de poder @6 El conte'to /6 E+ PBOCE"7O 7oda organi acin nace para la reali acin de un determinado objetivo! Objetivo que tiene como satisfacer a los miembros de su organi acin y tambin, en algunos casos a otros beneficiarios a(n cuando no son socios! Por ejemplo, la organi acin de una villa de emergencia de la ciudad de "rdoba se plantea como objetivo solucionar el problema de la falta de lu en la comunidad, por un lado satisface las necesidades de los otros miembros de la comunidad (no socios de la organi acin), brind&ndoles el servicio de lu 8 y por otro satisface las necesidades de lu de los propios miembros de la organi acin! Otro ejemplo, tal ve m&s directo, es el de una organi acin comercial8 brinda un servicio de ventas de productos, satisfaciendo una necesidad a los clientes los miembros de la organi acin reciben un pago por brindar este servicio! *olvemos a los objetivos! "mo surgen D 7oda organi acin tiene una ,idea.! Esta ,idea. es lo m&s general que encamina la direccin de la accin de la organi acin! En el ejemplo que desarrollamos, la ,idea. podr)a ser ,=acer algo por el barrio., ,0yudar a la gente para que entre todos mejoremos nuestra calidad de vida., etc! %na ve que la organi acin tiene esta ,idea. es necesario ir operacionali &ndola (es decir ir desagregando todas las partes), en distintos niveles ( ejemplo5 objetivos generales, particulares, metas, etc!), hasta legar a un plan de accin concreto! Entonces, siguiendo con el ejemplo podr)amos decir5 $dea5 ,=acer algo por el barrio. Objetivo general5 ,7rabajar en relacin a la solucin de los problemas del =&bitat. Objetivos particulares5 ,-olucionar el problema de la lu a travs de la reali acin de la l)nea de suministro!. Plan de accin5 /6 Beali acin del Proyecto de obra :6 Ejecucin de obra5 colocacin de los postes 6 tendido de cables 6 etc! (al Plan de accin, hay que agregarle tiempos, costos, insumos, etc!) Esto que hemos desarrollado abarcar)a el ,Proyecto. de la organi acin! El Proyecto act(a como bisagra entre la realidad organi acional, y la realidad social donde esta organi acin est& inmersa! +as necesidades sociales dan origen a las organi aciones8 las organi aciones producen en lo social nuevas significaciones, este movimiento continuo y dialctico le confiere el car&cter de historicidad!
Productoras y producidas por lo social, las organi aciones son parte de un proceso abierto de mutua determinacin! -i la tarea emprendida para solucionar la situacin de la lu da resultados positivos, esto puede aumentar la credibilidad de la organi acin y sta afian arse para desarrollar otras acciones! En la determinacin del Proyecto est& impl)cito un an&lisis de conte'to donde se visuali aron amena as y oportunidades, limitaciones internas y e'ternas, etc! (ver punto $$$ ,+a Planificacin Operativa.) El proyecto no puede formularse acabadamente desde el comien o! -u e'plicitacin siempre representa una s)ntesis parcial, dado que la realidad e'terna e interna (de la organi acin) aportan constantemente datos nuevos que es menester poder anali arlos y usar la creatividad para adaptar el proyecto a esta realidad! :6 +0 70BE0 C +0 7E"AO+OEF0 9el proyecto de la organi acin surgen los objetivos! Gue representan los resultados esperados o productos a obtener! Podemos pensar a la organi acin como un aparato complejo o como una m&quina donde por un lado entran insumos y por el otro sales productos5 OBE0A$H0"$IA $nsumos 7E"AO+OEF0 En este caso los productos son la tarea principal de la organi acin! En el ejemplo que ven)amos desarrollando los productos ser)an ,soluciones a los problemas del h&bitat.! +os insumos pueden ser diversos, entre los que podemos nombrar5 dinero, asistencia tcnica, mano de obra, etc! +a forma espec)fica en que estos insumos se combinan unos con otros para dar como resultado final el producto, es la 7ecnolog)a! (algunos llaman a este proceso metodolog)a)! Esta dimensin corresponde enteramente a la organi acin interna y puede ser controlada desde adentro de la misma! +as caracter)sticas particulares de cada organi acin dependen de las tecnolog)as que posean y es uno de los componentes limitantes de una organi acin para lograr los resultados que espera! Por ejemplo si anali amos tres organi aciones comunitarias, tomamos como iguales a todas, los insumos recibidos, salvo el apoyo tcnico, podemos obtener distintos tipos de orga6 ni aciones, dependiendo de la calidad e intensidad del mismo! %na tiene un apoyo tcnico de gran calidad y con mucha disponibilidad de tiempo! (puede ser el caso de una organi acin muy dependiente del apoyo e'terno)! Otra cuenta con un apoyo tcnico de gran calidad, la organi acin lo solicita discriminadamente, luego de un an&lisis de cada situacin, con el equipo tcnico! Por lo general esto es propio de organi aciones con un alto nivel de autogestin! +a (ltima pr&cticamente no cuenta con apoyo tcnico, por lo tanto decide desarrollar internamente sus capacidades!
4
Productos (7area)
-in reali ar juicios de valor, vemos como al variar el insumo, el apoyo tcnico, var)an las caracter)sticas de la organi acin para adaptarse a esta situacin y tratar de lograr el resultado esperado! 26 +0 E-7B%"7%B0 Podemos decir que estructura es el conjunto de roles oficialmente definidos y aceptados, y sus interrelaciones mutuas! Esto permite que la organi acin sea independiente en su funcionamiento, de las personas que ocupan distintos roles! Por ejemplo, si +uis es el presidente de una organi acin comunitaria y Esteban el tesorero, si est&n claramente determinadas las funciones de ambos, si cambian los roles debido a una eleccin y +uis pasa a ser el tesorero y Esteban el presidente, el funcionamiento de la organi acin no deber)a cambiar sustancialmente, m&s all& de los cambios lgicos que se produ can por las diferencias de personalidad entre cada uno! Esta continuidad es importante para poder mantener a la organi acin en fun6 cionamiento, en su defecto a cada cambio de personas se deber)a empe ar todo de nuevo! En un sentido m&s amplio, el trmino estructura supone5 a6 El organigrama, que constituye la forma gr&fica por medio de la cual se presentan las &reas de actividad, los niveles jer&rquicos y las relaciones entre stos en su aspecto formal b6 +a definicin de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo yJo &rea de trabajo! c6 +a descripcin de las tareas a travs de las cuales se cumplen las funciones de cada puesto! d6 El mecanismo de las comunicaciones formales! e6 +os distintos tipos y niveles de autoridad! f6 +as relaciones entre departamentos o sectores y de stos con dependencias e'ternas> %n ejemplo puede ser5 aD Organigrama de una 0sociacin "ivil, forma organi ativa adoptada por numerosas organi aciones comunitarias5
0-0#K+E0
"omisin Bevisora de "uentas5 ! 2 miembros titulares ! 2 miembros suplentes "omisin 9irectiva5 !Presidente !-ecretario ! 7esorero ! : vocales titulares ! : vocales suplentes
+a descripcin de tareas, roles y funciones de este organigrama se encuentra en el estatuto respectivo! 0 modo de ejemplo describiremos las tareas, roles y
4
Schlemenson Aldo op. cit.
funciones de la "omisin 9irectiva que e'pl)cita el estatuto de constitucin de 0sociaciones "iviles5 0B7F"%+O /@L 5 +a "omisin 9irectiva se reunir& una ve cada /< (quince) d)as, el d)a y hora que determine en su primera sesin y, adem&s, en forma e'traordinaria toda ve que sea citada por el Presidente o a solicitud de tres de sus miembros, debiendo en estos casos celebrarse la reunin dentro de los 2 (tres) d)as de formulado el pedido! +as citaciones se efectuar&n en la forma y con la antelacin dispuesta en la primera sesin anual (!!!) 0B7F"%+O />L 5 -on atribuciones y obligaciones de la "omisin 9irectiva5 a) Ejecutar la resoluciones de las 0sambleas, cumplir y hacer cumplir este Estatuto y los reglamentos, incorpor&ndolos en casos de dudas, con cargo de dar cuenta a la 0samblea m&s pr'ima que se celebre8 b) Ejercer la administracin de la entidad8 c) "onvocar a 0sambleas8 d) Besolver la admisin de los que soliciten ingresar como socios8 e) 9ejar cesante, amonestar, suspender o e'pulsar a los socios, (!!!) g) Presentar a la 0samblea general Ordinaria la #emoria, Kalance Eeneral, $nventario, "uenta de Eastos y Becursos e $nforme de la "omisin Bevisora de "uentas! 7odos estos documentos deber&n ser puestos en conocimiento de los socios con la anticipacin requerida por el art)culo :@L para la "onvocatoria a 0samblea Eral! Ordinaria (!!!) 0B7F"%+O /ML 5 "uando por cualquier circunstancia la comisin directiva quedare en imposibilidad de formar qurum una ve incorporados los suplentes, los miembros restantes proceder&n, dentro de los /< (quince) d)as, a convocar a 0samblea Eeneral E'traordinaria a los fines de elegir reempla antes que completar&n mandatos! En la misma forma se proceder& en el supuesto de vacancia total del cuerpo! En esta (ltima situacin, proceder& que la "omisin Bevisora de "uentas cumpla con la convocatoria precitada8 todo ello sin prejuicio de las responsabilidades que incumban a los miembros renunciantes o que hayan efectuado abandono del cargo! En el caso, el rgano que efect(a la convocatoria, ya sean los miembros de la "omisin 9irectiva o la "omisin Bevisora de "uentas, tendr& todas las facultades necesarias inherentes a la celebracin de la 0samblea o comicios (!!!) bD Otro ejemplo puede ser5 OBE0A$EB0#0 9E %A0 OAE!
9$BE"7OB
"omit de 1efes de Nrea y 9irector
NBE0 E"OAI#$"0 09#$A$-7B07$*0
NBE0 0-$-7EA"$0 7O"A$"0
NBE0 9E +O7EC -EB*$"$O-
NBE0 9E #E7O9O+OEF0 C "0P0"$70"$IA
9epto! 0dminis6 tracin
9epto! Econmico
9epto! -ocial
9epto! 7cnico
9epto! -ocial
9epto! 7cnico
9epto! #etodo6 log)a
9epto! "apaci6 tacin
1$
Otro aspecto a tener en cuenta es que se pueden visuali ar en cualquier organi acin ; estructuras determinada5 la estructura formal u oficial, la e'istente en organigramas, documentos, etc!, la estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real, la e'istente que es la que opera y se puede inferir a travs del an&lisis, y por (ltimo la requerida, que es la que la situacin necesita! +a falta de claridad, discriminacin y resolucin satisfactoria de las contradicciones entre estas cuatro formas organi ativas da lugar a un sinn(mero de disfunciones que favorecen la ineficiencia, la aparicin de tensiones y los conflictos! Podemos agregar que el establecimiento de una estructura claramente e'plicitada, independi a los roles de las personas, lo que permite que mientras el rol se mantiene relativamente fijo, las personas puedan rotar, hecho este que obedece a una necesidad de supervivencia y de solide de las organi aciones en el tiempo! 0 mayor tama4o de la organi acin es mayor su grado de formali acin y de e'plicitacin de roles! El rol tendr)a dos caracter)sticas b&sicas, la primera es que es est&tico, como estrategia para afrontar situaciones que se repiten, es ciertamente restrictivo por tomar las conductas de los miembros de la organi acin como predecible, por otro lado es tambin productor ya que permite entablar acciones en com(n, la segunda caracter)stica del rol es que es din&mico, lo que implica ciertos niveles de fle'ibilidad en las respuestas, lo que le da un car&cter m&s situacional al rol! (El tema Estructura se sigue desarrollando en el punto * de este trabajo)! ;6 +0 $A7EEB0"$IA P-$"O-O"$0+ Aos estamos refiriendo a las relaciones interpersonales dentro de la organi acin! En toda organi acin se producen interrelaciones entre sus miembros! En este plano siempre una persona reali a una percepcin de la realidad! Esta percepcin ,siempre. est& te4ida de subjetivi dad! M El nivel de subjetividad tiende a aumentar en situaciones de tensin dentro de la orga6 ni acin! Por lo tanto la percepcin concreta de la realidad siempre est& afectada en mayor o menor medida tanto a nivel de las interrelaciones interpersonales como a nivel de la organi acin! Es menester por lo tanto, dar espacio para la mayor e'plicitacin posible de conductas e interpretaciones a travs de un &mbito adecuado para poder permitir deslindar errores e'pectativas distintas o distorsiones perceptivas, producto de la fantas)a y subjetividades! /3 Por ejemplo, reuniones peridicas en las cuales los miembros de la organi acin que participan puedan plantear los problemas con que se enfrentan! Es imprescindible que el o los coordinadores de estas reuniones puedan ser lo m&s neutrales posibles, en las pujas dentro de la organi acin! Esto permite que los problemas se e'pliciten dentro de un clima de trabajo constructivo, a travs de distintos tipos de interacciones (se4alamientos, detectando temas significativos, aportando s)ntesis, transformando supuestos irrealistas y conflictos en temas para anali ar)!
S'*(etividad: .os re8erimos a mecanismos inconcientes 9resistencias2 competencias2 miedo al cam*io2 pro)ecciones2 intro)ecciones2 etc.: ;'e estn en ('ego permanentemente en las personas ) di8ic'ltan la percepci/n de la realidad.
# 1$
11
-i tenemos por ejemplo, dos 1efes de Nreas o de secciones, que est&n peleados entre s) y desconf)an uno del otro, trayendo aparejados problemas operativos a la organi acin! En la mayor)a de los casos en que se da esta situacin, ambos 1efes desconocen las tareas que reali a el otro y las caracter)sticas de las mismas, por lo tanto al ju gar el comportamiento del otro, lo hace bas&ndose en lo que l supone que har)a en ese momento o ante esa situacin! Es asombroso como gran parte de estos problemas se aten(an cuando se reali an reuniones de informacin y de an&lisis de problemas! %n punto importante a remarcar de las reuniones es que deben centrarse en aspectos relacionados con la tarea y el trabajo, ya que el conflicto, (m&s all& de las posibles diferencias afectivas y personales), a resolver es en relacin a poder mejorar la calidad y la cantidad del trabajo! 9e este modo se tiende a evitar lo m&s posible, que act(en los mecanismos psicolgicos m&s primarios, (a nivel solo de afecto), teniendo en claro que nunca se pueden evitar total 6 mente (gracias a 9ios)! <6 0PBO*E"=0#$EA7O 9E BE"%B-O- =%#0AO%n primer punto a tener en cuenta es que en el trabajo, a travs de la reali acin de proyectos, las capacidades personales de las personas tienen una plena e'presin y a partir de all) se van estructurando el sentimiento de dignidad personal y autoestima! 0 ella tambin aportan los v)nculos interpersonales dentro de la organi acin! Este concepto es f&cilmente visible en el cambio que se produce en las personas que llevan adelante procesos organi ativos comunitarios! Personas que de tener el sentimiento de desvalori acin casi total, (lo que lleva a una posicin cada ve m&s pasiva y dependiente), han fortalecido su autoestima a travs de agruparse en una organi acin y comen ar a desarrollar y ejecutar proyectos y alcan ar logros concretos! En toda organi acin (laboral, comunitaria, etc!) surgen los fenmenos de insatisfaccin y quejas que son la e'presin de sentimientos y e'pectativas de equidad y justicia! +as e'periencias de arbitrariedad o de falta de equidad entre los miembros de la organi acin aumentan la irritabilidad y las ansiedades persecutorias que desgastan las relaciones personales y se enrarece el clima de trabajo disminuyendo la eficiencia! 7oda organi acin debe tener claro su pol)tica de premios y castigos, las normas que la rigen, los roles de cada uno, con el fin de poder mantener una interrelacin lo m&s e'plicitada posible! Estas son condiciones necesarias para potenciar los aspectos m&s maduros de la personalidad! En las organi aciones comunitarias son muy comunes las discusiones yJo peleas porque se aplic mal el reglamento o no se lo aplic de ning(n modo5 se e'puls a Omar por no pagar : cuotas y no a Pedro que debe < cuotas, ,!!!pero como es el que sabe de electricidad!!!. Estas situaciones provocan un desgaste e'cesivo en las relaciones y pueden llegar a parali ar la organi acin! "omo vemos, tener en cuenta estos aspectos no es slo una cuestin tica, sino adem&s de orden pr&ctico! ,0quello que se percibe como justo y que es susceptible de negociacin y de acuerdo favorece la integracin, la cohesin la fortale a y en (ltima instancia la productividad de los organismos sociales! 9e alg(n modo podemos decir que el desaf)o de la conduccin consiste en
12
promover un equilibrio continuo entre tres variables5 "apacidad, 7rabajo y Betribucin!. // Entre los factores a destacar para configurar una buena relacin entre los miembros de una organi acin podemos nombrar5 a6 Keneficios de la organi acin J -alario5 es preciso tener en cuenta no solo el valor absoluto de la remuneracin , o los beneficios que la organi acin puede brindar a un determinado miembro, sino el cotejo que se reali a con los pares y superiores subalternos! %na persona es capa de tolerar la e'istencia de diferencias con los dem&s cuando stas no son irracionales y puede reconocer su contribucin a la organi acin y en funcin de esto demandar un beneficio equitativo! En el caso de las organi aciones comunitarias los beneficios no se refieren a salario, sino a aquellos beneficios que obtienen en relacin al resto de la co6 munidad! b6 "arrera5 +a posibilidad del individuo de poder ir desarrollando sus capacidades dentro de la organi acin y que esto le permita tener un mayor reconocimiento y ascensos! En el caso de las organi aciones comunitarias no son ,ascensos. pero s) posibilidades de ocupar los principales puestos decisionales! c6 7area5 en s) misma ofrece una motivacin fundamental! +a posibilidad de rotar a otras tareas, peridicamente cuando son muy montonas suele ser una buena solucin! d6 "onfort y -alubridad5 El lugar donde se reali an las tareas afecta significativamente el estado de &nimo de las personas, el rendimiento y el deseo de trabajar! Entre los instrumentos con que puede contar la conduccin de una organi acin para mejorar el aprovechamiento de los recursos podemos nombrar5 6 0preciacin prospectiva del desarrollo individual en el trabajo! Aos estamos refiriendo a poder estimar el grado de crecimiento y el desarrollo de las capacidades del personal y miembros de la organi acin que permita a la organi acin prever qu nivel de capacitacin tendr& el personal en un determinado tiempo para poder planificar las tareas a futuro y en funcin de eso, la necesidad de contratacin del personal e'terno o de capacitacin de los personal miembros de la organi acin! 6 Procedimientos para la evaluacin de roles y delimitacin de las tareas! Es lo que vimos en el subpunto 2 de este trabajo, ,+a Estructura.! -e debe poder precisar lo m&s claramente posible el rol y las funciones del mismo! Esto es indispensable para poder evaluar el desempe4o y si la funcin es (til para la organi acin, m&s all& de la persona! Otra utilidad es para que la persona que ocupe un rol determinado sepa a que atenerse y que tareas debe cumplir (cuales son principales, cuales secundarias, etc!)
11
Schelemenson aldo: Cap. <= La Perspectiva >tica en el anlisis orgasni acional!-"s. As.Paidos 1##$ 1%
6 Encuestas sobre los beneficios de la organi acin yJo salarios5 -on distintos tipos de consultas que se reali an a los distintos tipos de niveles de la organi acin para conocer la opinin y los estados de &nimo con respecto a las remuneraciones econmicas y la relacin de stas entre los distintos niveles jer&rquicos! Ostas consultas tambin se pueden ampliar a todo el sis6 tema de premios y castigos de la organi acin! 6 Planes para el desarrollo de carrera! -on los distintos procedimientos, posibilidades de capacitacin, de bacas, cursos, etc! Gue se establecen en la organi acin como medios para que el personal y los miembros de la organi acin puedan ascender, capacitarse e ir teniendo cargos de mayor responsabilidad y jerarqu)a! Porma parte del sistema de premios y castigos de la organi acin y tiene mucha importancia en la motivacin! ?6 +O- EB%PO- $A7EBAO- 9E PO9EB En toda organi acin por estar diferenciada en distintos sectores, roles y niveles, etc! se conforman distintos grupos de poder que interact(an entre s) permanentemente y son proclives a entrar en conflicto! "ualquier situacin de cambio que afecte el equilibrio establecido puede producir conflictos! Por ello se dificulta en las organi aciones, los procesos de cambio! Por ejemplo, si en una organi acin comunitaria que dentro de una estructura posee una "omisin de vivienda y la organi acin consigue fondos para el mejoramiento de las viviendas del barrio! 9e golpe la "omisin de vivienda, pasa a tener una importancia relativa mucho mayor a la que ten)a, esto puede causar distintos tipos de conflictos con otras comisiones por ejemplo que pueden sentirse despla adas! Otro aspecto a tener en cuenta cuando se anali a la problem&tica del poder es la diferenciacin entre ,sistema ejecutivo. y ,sistema representativo.! 7anto uno como el otro toman distintas caracter)sticas seg(n el tipo de organi acin (comunitaria, empresariales, etc!) a la cual nos referimos, al igual que las relaciones de poder entre ambos! Podemos definir el ,sistema ejecutivo. como ,!!!el conjunto de roles sancionados e institucionali ados que procesan la informacin y las actividades tendientes a la reali acin de la tarea primaria de la organi acin, la implementacin de una tecnolog)a apropiada, la administracin de un conjunto de normas y con ellas un sistema establecido de premios y castigos!!!. /: El ,sistema representativo. puede ser, impl)cito o e'pl)cito! E'pl)cito como una asamblea de socios, o impl)cito como un grupo espont&neo interno de una organi acin con intereses en com(n y que reali an distintos planteamientos! -u misin es interactuar de distintos modos con el sistema ejecutivo para ejercer presin (grupos internos) o dar un mandato al sistema ejecutivo (en caso de una asamblea por ejemplo)! ,El conflicto social entre grupos significativos de poder es un hecho insoslayable que, lejos de constituir una rmora o un fenmeno indeseable, bien conducido puede volverse un poderoso factor de cambio y de desarrollo de la organi acin! +a creacin de un sistema de participacin que, a travs de
12
Schlemenson Aldo op. cit. 1&
canales institucionales, en forma oficial, permita dirimir los intereses y opinio6 nes en juego, constituye un corolario de lo anterior y una pol)tica deseable.! /2 @6 E+ "OA7EQ7O 7oda organi acin mantiene una interrelacin permanente con el conte'to! Esta interrelacin es din&mica (intercambio permanente y cambiante entre la organi acin y el medio)! #uchos fenmenos de crisis en las organi aciones suelen estar influidos por los cambios abruptos en el conte'to, que e'igen cambios y modificaciones para evitar su desaparicin para los cuales muchas veces, ni las organi aciones ni sus miembros, est&n preparados! %n ejemplo de esto son las crisis que a veces se producen en las organi aciones comunitarias cuando se corta un financiamiento gubernamental de forma abrupta que parali a una accin que representa el >3R de la actividad (plan de vivienda, o un comedor infantil, etc!)! 0nte la situacin de crisis en muchos casos se produce una parali acin y una falta de participacin! -i r&pidamente la organi acin no encuentra muchos caminos para encausar su accin y sentido la misma corre riesgo de desaparicin! "omo vemos en el ejemplo, el mismo cambio en el conte'to no repercute del mismo modo en todas las organi aciones, ya que la relacin no es de tipo lineal o directo! 9epender& de las caracter)sticas de las dem&s dimensiones de la organi acin de como la misma podr& hacer frente e'itosamente a cambios de conte'to! El impacto e'terno movili a determinadas dimensiones internas del sistema organi acional y produce la emergencia de conflictos, desajustes, deficiencias o problemas que se manten)an en estado latente! +a crisis a partir del conte'to surge como consecuencia de una modificacin inesperada que altera la forma habitual de desenvolvimiento, lo que produce desequilibrio e incertidumbre, es una situacin de plena contradiccin, donde las reglas y lo instituido que reg)an hasta el momento quedan en franco suspenso, perdiendo, a veces coherencia con las nuevas propuestas del medio! 0nte toda crisis se pueden tomar dos tipos de actitudes b&sicas5 por un lado una actitud pasiva, donde no hay un intento de revertir la crisis sino m&s bien una aceptacin sin cr)tica, esta parali acin puede estar dada ante el p&nico de la situacin nueva, se resignan y abandonan los espacios logrados! +a otra actitud consiste en asumir la observacin de los fenmenos activamente, en permanente an&lisis y refle'ivamente, esto permite hacerse cargo de lo que les corresponde del cambio favoreciendo la elaboracin de ansiedades, todo esto facilita el control de las situaciones y permite tomar actitudes m&s precavidas para el futuro! Es importante reconocer que los cambios en el conte'to con sus consecuentes cambios a nivel de la organi acin produce cambios en los marcos referenciales! Estos cambios afectan esencialmente los fundamentos de la identidad individual y organi acional y por lo tanto compromete complejos procesos psicolgicos de duelo ante un pasado a4orado, o al menos conocido! %n ejemplo de este (ltimo concepto lo representan las crisis personales que a veces se manifiestan en dirigentes comunitarios de la dcada del S@3, con caracter)sticas de l)deres, con organi aciones donde predominaban caracter)sticas de confrontacin y acciones reivindicativas, que deben adaptarse a los conte'tos actuales donde deben incorporar caracter)sticas de
1%
Schlemenson Aldo op. cit. 10
administradores y crear capacidades en las organi aciones para reali ar propuestas y concertaciones con otros actores sociales! III + LA PLANI=ICACIN OPERATI>A En este cap)tulo desarrollaremos tericamente los pasos lgicos para llegar a la reali acin de la Planificacin Operativa lo que implica necesariamente la reali acin de la Planificacin Estratgica! Esto nos mostrar& un nivel de desagregacin casi ptimos si pensamos en organi aciones de dimensiones y complejidad (variedad de acciones) como las de una OAE! o la de organi aciones comunitarias de gran desarrollo organi acional, u organi aciones comunitarias de :do! grado, etc! Es importante reali ar la aclaracin de que, si bien creemos que toda organi acin debe tender a desarrollar los pasos que aqu) e'plicaremos, su e'plicitacin y definicin son un proceso que a veces lleva a4os y que durante el mismo la organi acin debe ir pudiendo operar! 9icho de otro modo, lo importante es al menos comen ar a desarrollarlo ya que este intento e'ige a la organi acin y a sus miembros la necesidad de e'plicitar elementos, ir tomando posiciones, optando, etc! =echos estos (ltimos indispensables para lograr niveles de eficacia y eficiencia cada ve m&s altos e ir cerrando el abismo e'istente entre los discursos y las acciones! 9e alg(n modo el ,modelo. que presentaremos se resume en la necesidad de que a partir de un discurso o una idea general, ir desagregando sucesivamente a travs de pasos lgicos hasta llegar a lo m&s concreto posible como puede ser una accin concreta! Otro aspecto para recalcar es que el hecho de comen ar a aplicar este ,modelo. de an&lisis (sin invalidar otros, ya que lo importante es poder ir e'plicitando y desagregando a travs de pasos lgicos) es que permite ir teniendo una ,mirada estratgica., es decir cmo posicionar nuestra organi acin dentro de la red social, con qu rol y pensando en una perspectiva futura! -i lo anali amos dentro de lo que puede llamarse formacin de dirigentes comunitarios, creemos que los verdaderos actores de cambio social ser&n aquellos que posean esta mirada estratgica, y el modelo que desarrollamos aqu) es una herramienta para ello! 9e lo contrario solo estaremos formando dirigentes comunitarios que solo solucionen problemas en su comunidad ,(lo cual es muy positivo por cierto) pero dejando de lado el an&lisis de la trascendencia de sus acciones, el sentido, el por qu de las mismas y por sobre todo desperdiciando el poder de transformacin social a otro nivel que pueden alcan ar! durante el desarrollo terico mostraremos un ejemplo de una OAE! 0l final del cap)tulo mostraremos ejemplos de organi aciones comunitarias con diverso grado de desarrollo de su Planificacin Estratgica y Operativa! Podemos comen ar diciendo que planificar operativamente es asignar tareas, tecnolog)as de como se reali ar&n las tareas (metodolog)a),tiempos, recursos humanos, recursos financieros, etc!, para el cumplimiento de objetivos que cumplen con lo planteado en el Plan Estratgico de la Organi acin! "uando nos referimos a Plan Estratgico nos estamos refiriendo a la enunciacin de los caminos, acciones o mecanismos a seguir para cumplir con los Objetivos Estratgicos, los cuales son el tercer aspecto constitutivo de la #isin de la Organi acin!
16
>ISIN o 3ro3 'ito de la Or-ani*aci n
$magen de la Organi acin! Objetivo general de la misma que constituya una $dea Puer a
,ISIN DE LA ORGANIZACIN
ROL o PAPEL
Es la identidad de la Organi acin!+a pertenencia a una esfera social y la clara definicin de sus posibilidades de accin con otros actores!
O.&ETI>OS ESTRATGICOS
0 partir de la definicin de la *isin o Propsito, del Bol o Papel, (ambos elementos de la #isin), del an&lisis de Escenarios y de las Portale as y 9ebilidades de la Organi acin, la misma puede fijar sus objetivos estratgicos! (ver esquema de p&gina siguiente) +lamamos a esto definicin de ,objetivos. porque implica una primera determinacin de impacto en trminos cuantitativos y cualitativos y los llamo estratgicos porque en los mismos debe comen arse a definir las modalidades b&sicas de intervencin que la organi acin utili ar& para lograrlos! -i tomamos el ejemplo de una organi acin no gubernamental que se planteaba como *isin6Propsito5. Promover la "apacidad de Participacin , Aegociacin y Eestin de los sectores e'cluidos y la #ejora en su calidad de vida., en este momento esa organi acin deber)a definir 5 0 que caracter)sticas de Poblacin se refiere, en qu &rea geogr&fica, abordando qu tipos de problem&tica (educacin, promocin de organi aciones, movili acin pol)tica, h&bitat, salud,etc!), lo que constituir)an los objetivos estratgicos! Podemos decir que al Plan Estratgico se lo puede operacionali ar a partir de la definicin de la #isin de la organi acin, del 0n&lisis de Escenarios y del 0n&lisis de Portale as y 9ebilidades de la misma, se definen +)neas Estratgicas (/,:,2,;, etc!, todas las necesarias)! Estas +)neas Estratgicas, deben definir la tem&tica sobre las que se intervendr& y la cobertura espacial poblacional! Es fundamental la coherencia en el planteamiento de las distintas +)neas Estratgicas para que el cumplimiento de estas contribuyan al cumplimiento de la #isin organi acional! Podemos definir a la ,+)nea Estratgica. diciendo que son los caminos, acciones o mecanismos a seguir para responder a las muchas e'igencias del entorno y ubicar a la organi acin en una relacin ventajosa y cumplir con la visin que la organi acin persigue5 Ob2etivo' E'trat(-ico' 5 1+)nea Estratgica AL /
1+)nea Estratgica AL : !!! !!! 1+)nea Estratgica AL '''
+uego estas +)neas Estratgicas podr&n a su ve +)neas Program&ticas necesarias de cada caso5
operacionali arse en las
17
Ob2etivo' E'trat(-ico'% 1+)nea Estratgica AL /
1+)nea Program&tica AL/ 1+)nea Program&tica AL: !!! !!! 1+)nea Program&tica AL'''
1+)nea Estratgica AL : !!! !!! 1+)nea Estratgica AL '''
El conjunto de las +)neas Estratgicas y Program&ticas definen el Plan Estratgico de la Organi acin! Ejemplo5 9efinida la #isin5 "olaborar activamente en la profundi acin de los procesos de democrati acin de nuestra sociedad, fomentando formas de democracia concertada, con un equilibrio entre5 un estado capa de cumplir su rol de promotor del bien com(n y el desarrollo econmico social y una sociedad fortalecida! "on esta finalidad general, la organi acin dirige su accin a5 6 Pomentar la participacin creciente de los sectores populares en los distintos &mbitos de poder local y nacional, tendiendo a la resolucin de la problem&tica de e'clusin y pobre a de estos sectores y al fortalecimiento de la trama de la sociedad civil! 6 9esarrollar conocimientos en el campo de la pobre a, la e'clusin social y las pol)ticas p(blicas, difundiendo y sensibili ando a la sociedad civil y al Estado sobre la situacin de los sectores m&s pobres y proponiendo cauces de solucin a su problem&tica! +uego se definen con criterios operativos, las +)neas Estratgicas5 /6 -ervicios a Organi aciones Populares -e reali an actividades de capacitacin, apoyo al desarrollo organi acional, planificacin y ejecucin de programas y proyectos para la solucin de necesidades b&sicas insatisfechas! :6 $nvestigacin y Pormulacin de Propuestas -e investiga y anali a la problem&tica de la pobre a y las pol)ticas sociales! +os estudios se utili an tanto para la formulacin de propuestas hacia los sectores populares para su accin reivindicativa, cuanto para la difusin p(blica, sensibili acin e influencia en las pol)ticas p(blicas! 26 0ccin Pol)tica -E=0-, como organismo de la sociedad civil, reali a una accin pol)tica (de car&cter no partidario) y p(blica, mediante la sensibili acin, la difusin, la capacitacin de recursos humanos y la accin coordinada con redes de OAEs! con capacidad de influencia ante la sociedad civil y el Estado!
14
-in perder de vista los elementos ya definidos anteriormente (#isin, 0n&lisis de conte'to y Portale as y 9ebilidades organi acionales) a partir de las +)neas Estratgicas se definir&n, deductivamente, a partir de criterios lgicos e'plicitados, las l)neas Program&ticas! Aormalmente a travs de la definicin de #etodolog)as de trabajo o de diversos clientes, una +)nea Estratgica puede incluir todas las l)neas Program&ticas necesarias! Podemos decir que una +)nea Program&tica hace referencia al comien o de la Planificacin Operativa y consiste en la desagregacin del Plan Estratgico en Programas! -iguiendo con el ejemplo anterior, vemos con respecto a la primera +)nea Estratgica una forma de como una organi acin la operacionali en dos +)neas Program&ticas5 Ejemplo5 /6 +FAE0 9E -EB*$"$O 0 OBE0A$H0"$OAE- POP%+0BE6 +)nea Program&tica de apoyo a grupos 0poyo a grupos 6 "apacitacin, promocin 6 0poyo al desarrollo de procesos organi ativos, h&bitat, 1venes, actividades productivas 6 0poyo o intermediacin financiera 6 Elaboracin de material para apoyo a los grupos (tcnicas, cartillas, videos, planos, reglamentos, etc!) 6 +)nea Program&tica de apoyo a redes 0poyo a redes 6 "apacitacin, promocin 6 0poyo al desarrollo de procesos organi ativos, h&bitat 6 0poyo o intermediacin financiera 6 Elaboracin de material de apoyo a las redes (tcnicas, cartillas, videos, planos, reglamentos, etc!) %na ve definida la +)nea Program&tica se definen los Programas y Proyectos! En este caso y al solo efecto did&ctico definiremos Programa como al conjunto de Proyectos! C Proyectos al Plan de accin concreto que surge de la definicin de pasos lgicos, en una proyeccin en el tiempo para la concrecin de un objetivo espec)fico que satisfaga a un cliente de la organi acin! 9efiniendo cliente como a toda organi acin, personas f)sicas o legales, beneficiaria, demandante pasiva o activamente del producto que genera un Proyecto! El proyecto deber& definir claramente los objetivos espec)ficos, el plan de trabajo o accin o actividades, las #etodolog)as (tecnolog)as de diversos grados, el tiempo y los recursos de distinto orden)! %n Programa al ser un conjunto de proyectos puede corresponder a m&s de una +)nea Program&tica y por lo tanto tambin puede o no corresponder a m&s de una +)nea Estratgica! %n proyecto solo corresponde directamente a una +)nea Program&tica en un objetivo principal, aunque pueda tener efectos secundarios que corresponden a lo planteado en otra +)nea Program&tica! Ejemplo5 6 Proyecto de 9esarrollo de Org! $ncipientes Programa AL / de 9esarrollo de Organi aciones
L7nea Pro-ra45tica de A3oyo a L7nea Gr)3o' Pro-ra45tica de A3oyo a Rede'
1#
6 Proyecto de 9esarrollo de Org! a travs de Poblacin 9ispersa Programa AL : 0mbos proyectos plantean en su #etodolog)a y en sus objetivos el alentar a las organi aciones a pertenecer a Bedes o formarlas! Por lo tanto aportan a la otra +)nea Program&tica planteada! En relacin a la elaboracin de proyectos, creemos que este no es el objetivo de este trabajo y se encuentran distintas gu)as de elaboracin en distintos &mbitos! 9e todos modos ser)a necesario remarcar que en la elaboracin de los mismos deben e'istir al menos los siguientes elementos5
6 OK1E7$*O- EEAEB0+E-5 con lo ya defini6 Objetivos, Estrate6 6 OK1E7$*O- E-PE"FP$"O-5 posible como resul6 6 KEAEP$"$0B$O-J"+$EA7E-5 6 P%A90#EA70"$IA
que deben mantener una coherencia do en la Organi acin, (#isin , gias, etc!) que deber&n ser planteados en lo tados a obtener! claramente definidos
6 %n 9$0EAI-7$"O 9E E-"EA0B$O5en el marco del cual se desarrollar& el proyecto! 6 %n 9$0EAI-7$"O5 proyecto que la Evaluacin! 6 %n P+0A 9E 7B0K01O5 actividades y se es utili ar en cada activi deber& contar claramente de la situacin a cambiar con la ejecucin del permita luego comparar para reali ar a reali ar, donde se desagreguen pecifiquen las metodolog)as a dad! Este Plan de 7rabajo con un cronograma!
6 -e deber& definir el PEB-OA0+ AE"E-0B$O para cada etapa del proyecto en trmi nos de capacidad y cantidad!
2$
6 -e deber& desarrollar un m)nimo de #0B"O BEPEBEA"$0+ 7EIB$"O, a los fines de e'plicitar el porqu se plantea que con ,ese. Plan de 7rabajo se llegar& a cumplir con los Objetivos Espec)ficos previstos! 6 %n PBE-%P%E-7O lo m&s detallado posible, (rubros posibles5 personal, materiales, equipo, gastos generales, obra, movilidad, reali acin de seminarios, etc!) y vislumbrar las fuentes financiadoras! 6 Pautas claras de Evaluacin de Proyecto! 7al ve el orden de algunos de estos elementos pueda cambiar, pero dif)cilmente se pueda pensar en la elaboracin de un Proyecto sin al menos estos elementos! 0 continuacin desarrollaremos : ejemplos de organi aciones comunitarias donde se podr&n visuali ar los distintos grados de desarrollo en su Plan Estratgico yJo operativo5 Ejemplo /5 "O#%A$909 05 #isin5 +ograr la conformacin de una organi acin comunitaria que tienda a corregir la solucin de necesidades b&sicas de la comunidad y el mejoramiento de la calidad de vida de sus integrantes! "on esta finalidad general la organi acin dirige su accin a5 6 $dentificar las necesidades b&sicas m&s urgentes de la comunidad! Priori ar y reali ar acciones tendientes a satisfacerlas! 6 9esarrollar actividades tendientes a la defensa de los derechos sociales de la comunidad que tiendan a mejorar las condiciones de vida y dignificar al hombre! 6 Participar en espacios de interrelacin con otros actores con el fin de aportar al desarrollo de una sociedad m&s justa y democr&tica donde el gobierno cumpla con su rol de promotor y el desarrollo econmico social del bien com(n! +)neas Estratgicas5 /6 0cciones hacia adentro de la organi acin5 son las acciones que la organi acin reali a a fin de consolidad la misin, consolidar la participacin de los socios, solucionar las necesidades b&sicas insatisfechas! :6 0cciones hacia afuera de la comunidad5 son las acciones que la organi acin reali a a fin de establecer relaciones con otros actores gubernamentales o no gubernamentales, otras comunidades, etc! que permita conseguir recursos, defender derechos no respetados, hacer alian as, denunciar injusticias, proponer acciones, etc! +)neas Program&ticas5 (tomamos como ejemplo el desarrollo de la +)nea Estratgica AL /) +FAE0 E-7B07OE$"0 AL /5 0""$OAE- =0"$0 09EA7BO 9E +0 OBE0A$H0"$IA! +)nea Program&tica 9e 9esarrollo 9e +a Organi acin "omunitaria5
21
! 0cciones para fortalecer y desarrollar organismos directivos! ! 0cciones para fortalecer y desarrollar la participacin de los socios y su v)nculo con la organi acin! +)nea Program&tica 9e -olucin 9e +as Aecesidades K&sicas5 ! -olucin del problema del agua en el actual asentamiento! ! -olucionar la problem&tica del =&bitat5 6 acceso a la propiedad de la tierra 6 infraestructura 6 plan de vivienda "omo ejemplo desarrollaremos una planificacin operativa sobre el ,acceso a la propiedad de la tierra.5 /! "onocer la situacin actual! 9iagnstico de tierra donde viven! :! 0n&lisis de posibles alternativas de solucin! A5 7raslado a nueva tierra5 loteada o fraccin ! K(squeda de datos de tierra, de recursos y sondeo de intereses de la comunidad! ! "enso de las familias! "oncienti 'acin de la imposiblidad de comprar la tierra que habitan! ! 0n&lisis desde los siguientes aspectos5 7cnicos5 dimensiones de los terrenos, calidad del suelo, factibilidad de urbani acin y aspectos reglamentarios! Econmicos6financieros6administrativos5 costo de los terrenos, posibilidades de recursos y de financiacin! +egales5 situacin impositiva del terreno, situacin legal de la organi acin! -ociales5 insercin en el nuevo barrio5 implicancias, posibles reacciones de los habitantes del barrio! .5 compra de la tierra que habitan5 ! "enso de las familias ! 0n&lisis de los aspectos5 7cnicos5 dimensiones de los terrenos, calidad del suelo, factibilidad de urbani acin y aspectos reglamentarios! Econmicos6financieros6administrativos5 costo de los terrenos, posibilidades de recursos y de financiacin! +egales5 situacin impositiva del terreno, situacin legal de la organi acin! -ociales5 $mplicancias del reordenamiento, transformacin de villa o barrio! 26 7oma de decisin5 seleccin de alternativa! ;6 Aegociacin con los dues! -olicitud de compromiso de venta! $nvolucramiento de otros actores en el proyecto! <6 Eestin y obtencin de recursos! ?6 "ompra de tierra ! 9esde la organi acin con personer)a jur)dica ! Por mandato, (para organi acin sin personer)a jur)dica)! +uego de haber definido estas etapas es necesario incorporarle, los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, etc!) y los tiempos apro'imados! Este primer ejemplo muestra una organi acin comunitaria con un nivel de consolidacin considerable! Ejemplo : "O#%A$909 K5
22
Este ejemplo muestra una organi acin comunitaria incipiente, la cual no tiene a(n planteado su Planificacin Estratgica y Operativa en la misma medida y ni siquiera siguen a(n al ,modelo. que hemos presentado! 9e todos modos comien a a visuali arse un intento de e'plicitacin de intenciones y de las acciones que se van a reali ar! Objetivo Eeneral5 Beali ar acciones que solucionen necesidades de la gente de la comunidad! Objetivos Particulares5 6 9esarrollar la organi acin comunitaria 6 Besolver el problema del agua 6 9istribucin de bolsones Estos Objetivos Particulares a su ve se discriminaron en etapas necesarias para su concrecin as) como la asignacin de recursos y tiempos! I> + LA E>AL$ACIN ? EL ,ONITOREO 9efinimos la Evaluacin como ,la comparacin en un instante determinado de lo que se ha alcan ado mediante una accin con lo que se deber)a haber alcan ado de acuerdo a una programacin previa y poder anali ar los factores que han determinado las coincidencias o desigualdades.! -i una oprgani acin comunitaria se plante como objetivo que al cabo de : meses reali ar)a un :<R de avance de obra en su plan de vivienda y solo avan un /<R, la evaluacin de esto consiste en poder anali ar las causas de esta diferencia! +as mismas pueden deberse a factores e'ternos como lluvia, no haber recibido a tiempo, como estaba programado, los recur sos, etc! 7ambin puede deberse a factores internos de problemas de organi acin o de c&lculos errneos en los tiempos necesarios! Podemos diferenciar Evaluacin propiamente dicha que se reali a al finali ar un proyecto, de #onitoreo que implica reali ar evaluaciones parciales durante el desarrollo del proyecto con el fin de poder ratificar o rectificar rumbos en la marcha del mismo! El ejemplo anterior es un caso de una evaluacin durante la ejecucin! -i a los : meses vemos que el atraso en la obra se produjo porque hubo demoras en la entrega de las herramientas a las familias para su trabajo en ayuda mutua con lo cual recin comen aron a trabajar a las //!33hs! de la ma4ana en ve de a las >!33hs! =ay tiempo a(n de rectificar esta situacin dise4ando un nuevo modo de funcionamiento! -i la evaluacin se reali a al final, solo sirve para no cometer los mismos errores en otro proyecto pero no es aplicable para el que finali ! 0 partir de este ejemplo podemos decir que la evaluacin es a su ve un proceso de an&lisis cr)tico que tiene como objeto y destino las acciones que se reali an en base a una programacin organi acional, y cuyo objetivo es la reformulacin y acumulacin de conocimientos, el aprendi aje organi acional, para que la organi acin pueda articularse mejor a la din&mica social general y cumplir m&s adecuada y efica mente su misin8 lo que implica cambios y transformaciones, reformulacin de objetivos, metodolog)as y estructuras de funcionamiento, seg(n los diferentes momentos de la historia social en la que opera! 9os conceptos fundamentales de esta definicin, son5 1 Proce'o5 9ecimos que es un proceso (proceso de evaluacin), entendiendo esto como lo antittico a lo est&tico, algo en movimiento (el pensamiento
2%
organi acional)8 una serie encadenada de cambios que ocurren en un tiempo determinado! El proceso de evaluacin tiene como objeto y como destino la accin, porque son las acciones, la materia prima para el proceso, y es a las acciones donde llegan los resultados del mismo8 se eval(an las acciones para accionar m&s y mejor! 1 An5li'i' Cr7tico 5 "uando nos referimos a an&lisis cr)tico estamos diciendo que es el cuestionamiento de los por qu, los para qu y desde dnde, de lo que hacemos en nuestra cotidianeidad, a partir de una percepcin de la realidad que permite apro'imarnos al conocimiento de sus determinantes! Este an&lisis permite la subjetividad /; e intenta hacerla e'pl)cita, de modo de no parciali ar y poder hacer un verdadero an&lisis! I>1a+ LA E>AL$ACIN EN LA ORGANIZACIN1 HERRA,IENTA DE APRENDIZA&E El proceso de evaluacin posibilita consolidar un marco organi acional para la refle'in y el aprendi aje sobre las acciones! Esto es sobre la pra'is organi acional, conceptuali ada por una autocr)tica, que realimenta la teor)a mediante mecanismos de ratificacin y rectificacin, logrando una objetividad creciente, transform&ndola en conocimientos y aprendi aje! +a evaluacin, utili ada al servicio de la acumulacin de conocimientos, posibilita un marco organi acional para que los aprendi ajes se descentralicen de las personas y se lo recupere para el crecimiento organi acional! En el ejemplo anterior vemos como a partir del an&lisis de la situacin, se pudo lograr un ,por qu. de la disminucin del avance de obra en relacin a lo esperado, un por qu constructivo (sin echar culpas) que permite que la organi acin aprenda y se sit(e en otra posicin para lle var adelante muchas acciones! +a refle'in favorece la construccin del grupo humano que reali a las acciones organi acionales! En este sentido, el grupo en s) mismo se constituye en ,producto. de esa participacin grupal, (de sus miembros) en el aprendi aje organi acional! Esto es posible desde una actitud positiva hacia el ,cambio. y la ,transformacin. y como visuali ar a la evaluacin como una instancia de echar culpas, de buscar chivos e'piatorios! Es importante esta consideracin porque es en los grupos que conforman la organi acin donde los objetivos y estrategias organi acionales se resignifican y donde los problemas organi acionales se anudan y se resuelven! 0ll) van a dispararse las contradicciones no sinteti adas y van a aparecer como conflicto en cada v)nculo intra organi acional y de la organi acin con el afuera! 9icho de otro modo la posibilidad de aprender juntos, de crear juntos, de equivocarse juntos, es lo que va logrando que se amalgame lo m&s posible el grupo de trabajo! "orresponde a la organi acin generar el espacio para la refle'in que abra las puertas a la construccin y viabilice el cambio como un movimiento posible8 encuadr&ndolo en un ,para qu. que considere la vida de la organi acin como actor social8 como depositaria operativa de las ansiedades sociales8 que
S'*(etividad: .os estamos re8iriendo a mecanismos inconscientes 9resistencias2 competencias2 miedo al cam*io2 etc.: ;'e estn en ('ego ) p'eden tra*ar la posi*ilidad del anlisis cr+tico. ,*(etivo: planteamos lo o*(etivo como la c'alidad de 'n proceso reali ado con reglas ) mtodos pre-esta*lecidos ) con controles inters'*(etivos. ,*(etividad: es la constr'cci/n *asada en apro?imaciones s'cesivas a la realidad2 ;'e se reali a con reglas ) mtodos pre-esta*lecidos ) con controles inters'*(etivos.
1&
2&
tienda a una no asuncin r)gida de depositaciones desde el e'terior y el interior de la misma! El sentido de la refle'in sobre la pr&ctica institucional iniciada por un proceso de evaluacin, se centra en la construccin de un rol y estilo organi acional que tradu ca ciertas necesidades del momento social en el que nos toca operar, en objetivos y acciones organi acionales8 esto es indispensable si estamos pensando a un hombre social, histrico y cultural como el destinatario ultimo de las acciones organi acionales! Para que la evaluacin pueda reali arse, creemos necesario tener e'plicitado dos aspectos5 a) +a necesidad de una definicin de los roles de los equipos de trabajo! $ncluyendo si es necesario, en algunas situaciones, tareas de psicoprofila'is de los roles! b) 9esde qu lugar dentro de la organi acin se reali an las tareas de sistemati acin de cada uno de los elementos que intervienen en la evaluacin! Esto se debe a que las evaluaciones en las organi aciones producen mucha ansiedad y son vividas como situaciones de tensin y como hemos visto en otros puntos de este trabajo (ver punto : 6 ; ,+as relaciones interpersonales!!!), esto provoca la prdida de cierto grado de objetividad! Por lo tanto y al fin de no utili ar a los procesos evaluativos como escenarios de disputas de poder o de discernimiento de diferencias personales decimos que es importante lo planteado en el punto a) y b)! En la evaluacin del ejemplo anterior, si el encargado del depsito, responsable de la entrega de las herramientas, tiene diferencias de tipo pol)ticas de como llevar adelante la organi acin con el encargado de la comisin de vivienda, es muy posible que la reunin de evaluacin de los ,por qu. del atraso en la obra, termine en una discusin y no en un an&lisis que permita una realidad constructiva! -e usar)a el espacio para ver quin tiene la culpa! -i se tiene en claro los roles de cada uno, sus responsabilidades, el objetivo de la evaluacin, quin aportar& los elementos, etc!, los m&rgenes para estas discusiones espurias por poder o diferencias personales, disminuyen! -iguiendo la misma l)nea de pensamiento planteado, el sentido es que la construccin y debate de los elementos sea reali ada por los equipos que llevan adelante el proyecto, sin ignorar los maliciosos aportes que pueden reali ar personas desde fuera del equipo! En relacin a sus niveles de participacin interna, en esta parte es necesario discriminar dos cuestiones5 por un lado lo que se refiere al producido del grupo de trabajo durante la evaluacin y por el otro, lo que se refiere a decisiones pol)ticas de la organi acin que pueden ser concordantes o no a lo producido por el grupo! +a evaluacin del equipo puede llegar a la conclusin de que es conveniente para la mejor marcha del proyecto que la organi acin se vincule con otro actor social! Pero la direccin de la organi acin, si bien tiene en cuenta la sugerencia deber& anali ar otros factores antes de tomar esa decisin o no! entre estos factores pueden estar componentes ideolgicos, de tiempo, cuestiones pol)ticas en relacin a un tercer actor social, etc! I>1b+ ELE,ENTOS DE LA E>AL$ACIN
20
+os elementos que hay que tener en cuenta para la reali acin de una evaluacin con las caracter)sticas planteadas en este trabajo son5 a) #arco 7erico Beferencial b) Objetivos c) #etodolog)as d) Besultados e) *ariables E'ternas a) #arco 7erico Beferencial $ncluye5 a!/! -upuestos ideolgicos, todas aquellas concepciones sobre la realidad, el hombre, las relaciones sociales, los valores, etc!, que van a enmarcar y dar fundamento y sentido a la interpretacin que se haga de lo real! a!:! -istema de categor)as conceptuales que sirven como referente e'plicativo del conjunto de fenmenos sobre los que se pretende operar! Estas categor)as conceptuales son representaciones que en forma de enunciados bien formulados sobre la realidad, se transforman en una construccin terica ordenada y resulta un sistema conceptual que e'plica esa porcin de la realidad! y a!2! +os nuevos conocimientos que se van adquiriendo van engrosando enriqueciendo el #arco 7erico Beferencial!
%n ejemplo muy simple de este elemento es en relacin al ejemplo, las teor)as o e'periencias anteriores, o de otras organi aciones que nos hicieron dise4ar la forma de entrega de materiales de un determinado modo y no de otro! +os por qu de la decisin de hacerlo as) en un momento y no de otro modo! b) Objetivos5 -on la e'presin precisa y afirmativa de los resultados que se desean obtener con la implementacin de programas concretos! +os objetivos generales e'presan las ideas globales y los espec)ficos, derivados de los anteriores, e'presan en forma particular, resultados parciales! *olviendo al ejemplo anterior vemos que el objetivo general del proyecto es5 6 Besolver el problema de vivienda en la comunidad! %n objetivo particular podr)a ser5 6 Beali ar <3 nuevas viviendas Otro objetivo particular podr)a ser5 6 Beali ar :3 n(cleos sanitarios! 0 su ve es necesario plantear los objetivos por etapas para poder anali ar el cumplimiento de los mismos y poder corregir los rumbos en caso de que no se cumplan! c) #etodolog)as de $ntervencin (o 0ccin)5 $ncluye, las tcnicas o instrumentos con los que se interviene en la realidad, el proceso de construccin de los mismos y la lgica de dicho proceso! +a cuestin metodolgica nos remite a los ,cmos. del abordaje de la realidad, en sus aspectos terico 6 tcnicos8 y a los ,quienes. llevan a cabo esos abordajes8 distribucin de roles y funciones, niveles y responsabilidades (coordinacin, equipos interdisciplinarios, etc!)! 7ambin se incluyen aqu) costos y tiempos!
26
En el ejemplo que estamos anali ando nos remite a los materiales que se utili ar&n, como se organi ar&n las tareas (ayuda mutua, esfuer o propio, etc!)! los costos, tiempos, etc! d) Besultados5 -on los productos de las acciones implementadas mediante las metodolog)as de intervencin! "onstituyen la produccin organi acional! Befiere a los logros alcan ados en las acciones! Para efectuar su an&lisis es necesario el uso de mtodos y criterios consensuados por la organi acin, que posibiliten la comparacin de los resultados con los objetivos de cada proyecto y los resultados de diferentes proyectos entre s)! Por ejemplo el /<R de avance en la obra! e) *ariables e'ternas5 =echos y factores macro y microsociales que inciden en los resultados! Pueden afectarlos positiva o negativamente, ra n por la que deben ser considerados en la evaluacin de los resultados relevados! Entendemos por factores macrosociales, a las variables econmicas, pol)ticas y sociales del conte'to general amplio! Por factores microsociales entendemos las variables del conte'to inmediato y particular de los grupos sociales! %n ejemplo de un factor macrosocial puede ser la hiperinflacin, o un cambio de pol)ticas del municipio, un factor microsocial puede ser desde la muerte de un dirigente hasta la aparicin de problemas con el barrio vecino para la integracin de los chicos de la comunidad al colegio de la ona! "ada uno de estos cinco elementos deben ser sistemati ados (ordenados, conceptuali ados y escritos) con metodolog)as apropiadas con el fin de poder reali ar el an&lisis evolutivo!! I>1c+ ALG$NAS CARACTER0STICAS DEL ANCLISIS E>AL$ATI>O +ograr determinar el grado de causalidad de cada uno de los elementos intervinientes en el proceso de un proyecto no es tarea f&cil! +os elementos de la evaluacin llamados tambin ,insumos. necesarios para la misma, se interrelacionan en el an&lisis cr)tico para establecer las relaciones de causalidad respecto a los resultados obtenidos! +a primera relacin que debemos establecer es entre los objetivos planteados en el inicio del proyecto y los resultados alcan ados! Ello permite considerar la adecuacin de unos y otros, diferencias positivas y negativas (cuando no se alcan aron) y grados de las mismas5 e'presando tambin como 'ito o fracaso del proyecto, pero que puede significar tambin, inadecuada definicin de los objetivos! En el ejemplo que hemos estado planteando, podr)a haber sido un error plantear lograr un :<R de avance de obra en : meses, en ve de plantear otras causas por las cuales solo se lleg a un /<R de avance! Ello es el punto de partida del an&lisis cr)tico, que se debe reali ar sobre esta base para establecer la eficacia y eficiencia de lo reali ado en funcin de los objetivos planteados! Para el an&lisis evaluativo se cuenta adem&s con la sistemati acin metodolgica y el relevamiento de variables macro y micro que tienen incidencia en el grupo y su proceso! El eje de interrelacin entre las partes que posibilita establecer relaciones de causalidad lo constituyen las variables tiempo6espacio! =abiendo reali ado los registros correspondientes a cada ,insumo. o elemento en una misma secuencia temporal, se pueden establecer relaciones entre los mismos, dado
27
que determinados resultados pueden atribuirse a la metodolog)a o a ciertas variables e'ternas del conte'to que tienen fuerte incidencia en el proceso, cuando se los anali a en intervalos de tiempo dados y en el mismo conte'to, este proceso se reali a en apro'imaciones sucesivas que permiten ir conociendo cada ve m&s acertadamente los efectos de la intervencin Por otro lado, el control de las variables e'ternas permite ir considerando el conte'to macro y micro en el que se desenvuelve la accin! El an&lisis se reali a en base al supuesto b&sico de que en un conte'to macro y micro dado, el movimiento gradual del mismo, no afecta en trminos de cambios significativos el proceso grupal5 sino que ste se mantiene en una cierta estabilidad, dentro de su din&mica propia8 salvo la intervencin de un factor e'traordinario que pudiera provocar un cambio (positivo o negativo)! Por lo tanto si no se operan en el conte'to, hechos o sucesos relevante, los cambios que se producen en el proceso grupal y resultados del proyecto, son atribuibles a la variable metodolog)a interviniente! El relevamiento (metodolgico y de variables e'ternos) constante a lo largo de un proceso posibilita establecer la causalidad de ciertos resultados anali ando la incidencia de esa variables (metodolog)a y de conte'to) cuando se dan en un espacio temporal dado! +a ine'istencia de factores de conte'to relevantes hace atribuible los resultados a la metodolog)a de intervencin utili ada en ese per)odos! Por el contrario la identifiacin de factores relevantes de conte'to micro y macro lleva al an&lisis comparativo de su incidencia en grupos semejantes para apro'imarnos a una conclusin o interpretacin que por lo general se enuncia en el primer momento, a modo de hiptesis, para poder atribuir el grado de incidencia de stos en relacin a la metodolog)a considerada la va 6 riable interviniente! Por otro lado, el relevamiento de la metodolog)a de intervencin a lo largo del proceso8 posibilita la diferenciacin de los efectos metodolgicos, sus mtodos y sus tcnicas de modo de poder atribuir causalidad en forma discriminada y desagregada! 0 los fines del mejoramiento en funcin de los objetivos planteados al inicio de cada proyecto, esto posibilita atribuir el 'ito o fracaso mayor o menor no slo a la metodolog)a de intervencin en su conjunto (lo cual no otorga demasiado margen de ajustes o modificaciones posibles), sino en cada aspecto o parte considerada con sus mtodos y sus tcnicas en cada disciplina, lo cual posibilita hacer ajustes, modificaciones y mejoramientos en la medida en que sean detectados como factores causales determinados resultados! El an&lisis se reali a en reuniones de evaluacin donde est&n presentes todos los miembros del equipo de trabajo y la coordinacin! -e hace un an&lisis cr)tico de la situacin contando como herramientas o ,insumos., todos los elementos previamente sistemati ados! Esto permite que los distintos participantes aporten sus respectivas visiones, asignando diferentes valores causales a cada uno5 marco terico, objetivos, metodolog)a, resultados y variables e'ternas, etc!, dependiendo de su insercin en el programa! "reemos que el e'plicitar cada uno de los elementos y el ir buscando las reglas con que se interrelacionen, es la base para poder lograr evaluaciones5 6 participativas 6 objetivas 6 que posibiliten el aprendi aje, replanteamiento y crecimiento institucional!
24
6 que posibiliten la transferencia de conocimientos debidamente ordenados! 6 que tengan en cuenta elementos cuantitativos y cualitativos 6 y por sobre todo que ayuden a mejorar y hacer m&s eficiente nuestro trabajo con los sectores m&s carenciados de la poblacin! I>1d+ LA E>AL$ACIN ? LA =$NCIN GERENCIAL "abe aclarar que es necesario e'plicitar dos niveles para que esto pueda reali arse! %no el de la elaboracin de contenido, y el otro el de las decisiones pol)ticas8 que si bien deber)a tomar en cuenta las elaboraciones de los equipos, son independientes! +os directivos de la organi acin son quienes tienen la responsabilidad de su conduccin, como totalidad integrada! 0s) como los equipos efect(an el an&lisis a la lu de los elementos sistemati ados en relacin a su proyecto espec)fico! +a gerencia o direccin anali a los mismos elementos de cada proyecto en relacin a la l)nea program&tica y a la l)nea estratgica, velando por el equilibrio de los proyectos en ejecucin y los anali a en funcin de las estrategias institucionales y los pe 6 sos relativos de los mismos en un chequeo constante con el conte'to (variables e'ternas)! 0s) como para el coordinador, la unidad de evaluacin es el proyecto en relacin a sus objetivos8 para la gerencia, la unidad de evaluacin es toda la l)nea program&tica en relacin a las estrategias respectivas8 en un nivel intermedio (si la situacin es compleja) y de stas en relacin a los objetivos organi acionales o estratgicos (misin) en el nivel m&s abarcativo! El detalle de informacin requerida y necesaria se corresponde con el nivel de an&lisis! 0 mayor nivel de concrecin (proyecto) mayor detalle de informacin desagregada! 0 menor nivel de concrecin (estrategia) menor detalle de informacin desagregada por proyecto y mayor informacin abarcativa de toda la organi acin! I>1e+ E>AL$ACIONES DE PRO?ECTOS @ PROGRA,AS @ L0NEAS PROGRA,CTICAS ? ESTRATGICAS En la medida en que se tengan definidos claramente cada uno de estos niveles, es posible referenciar los resultados obtenidos, a cada uno de ellos y poder anali ar la coherencia organi acional! Por ejemplo, supongamos que los resultados obtenidos en la ejecucin de un proyecto demuestre que se han cumplido los objetivos previstos! +o mismo se verifica en varios proyectos pertenecientes al mismo Programa! +uego se anali an los resultados obtenidos en este conjunto de proyectos en relacin a si los objetivos de los mismos corresponden o no a lo planteado en la +)nea Program&tica correspondiente con los objetivos de ella! -i corresponden no hay problemas! -i no es as), puede estar sucediendo5 6 Gue estn mal planteados deductivamente los objetivos del proyecto en relacin a la +)nea Program&tica! 6 Gue est mal planteada la +)nea Program&tica y que en realidad los objetivos de los proyectos respondan directamente a las +)neas Estratgicas! 9e este modo se pueden ir anali ando sucesivamente los distintos niveles de desagregacin de la #isin $nstitucional con el fin de ir logrando modos cada ve m&s eficaces de cumplir con la misma! #uchas veces por errores en estos pasos se suele encontrar una gran distancia entre lo enunciado en la #isin
2#
de la Organi acin y lo que se reali a en la ejecucin de los proyectos! 9isminuir esta distancia es uno de los objetivos de la Evaluacin! I>1A+ E>AL$ACIN DE DESE,PEEO Otro aspecto a tener en cuenta en la evaluacin de una organi acin es la evaluacin del desempe4o de cada uno de sus integrantes! Este t)tulo (Evaluacin de desempe4o) en general se utili a para organi aciones donde hay personas en relacin de dependencia yJo contratadas en donde la misma es una actividad esencial dentro de la administracin para poder tener conocimiento del desempe4o pasado o potencial futuro de los miembros de la organi acin! Para la reali acin de esta tarea e'iste una diversa gama de tcnicas y metodolog)as que son en s) mismas una especialidad! En las organi aciones comunitarias si bien no se reali an evaluaciones de desempe4o tan rigurosas es necesario ,al menos. tener en claro cuales son las obligaciones y funciones de cada rol y si se cumplieron! Esto es importante, no solo por la posibilidad de detectar fallas o lugares de prdida de eficiencia organi acional, sino para que los miembros de la organi acin puedan anali ar su propio desempe4o y as) poder ir desarrollando sus capacidades, de al guna manera que se produ ca una retroalimentacin! > + TIPOS DE ESTR$CT$RA DE ORGANIZACIN!: %na ve desarrollado el Plan Estratgico y teniendo, al menos esbo ados, los programas y proyectos a ejecutar en el mediano pla o, es menester ponernos a pensar con qu ,Estructura.,(ver punto $$! 9imensin AL 2 ,+a Estructura Organi ativa. de este trabajo)! 0 continuacin se e'ponen algunos elementos que son de utilidad a la hora de pensar la Estructura que m&s se adecue a las caracter)sticas de cada Organi acin! Beali aremos un an&lisis en funcin del conte'to y las tecnolog)as utili adas! RELACIN CONTEFTO+TECNOLOG0AS ORGANIZACIONALES CONTEFTO E'iste vinculacin y la clasificacin de las organi aciones en dos categor)as5 las que usan tecnolog)as simples y las que usan tecnolog)as complejas! %na tecnolog)a simple es aquella que se puede fraccionar en distintas partes, permitiendo manejar a cada una de ellas independientemente! -e trata de una secuencia que, si se vincula adecuadamente, hace entrar por un lado al insumo (la chapa por ejemplo) y por el otro lado sale un producto (el auto)! 7ecnolog)as complejas son las que no permiten este fraccionamiento sin una coordinacin fuerte, que garantice el funcionamiento general! %n ejemplo es la tecnolog)a mdica que es dif)cil de fragmentar! En el caso del acto quir(rgico alguien puede hacer una incisin, alguien puede operar, alguien puede suturar, alguien puede anestesiar, etc! Pero todo eso necesita a la ve una unidad de concepcin de diagnstico, de intervencin, que la da el mdico! +as organi aciones pueden verse tambin en trminos del conte'to que las rodea! =ay dos tipos5 conte<to' /o4o-(neo' y conte<to' /etero-(neo' ! +os primeros caracteri an a las organi aciones que tienen similares clientela, que generan sobre la organi acin el mismo tipo de demanda o el mismo tipo
10
"asado en la p'*licaci/n @esarrollo =nstit'cional de las ,.1s.! AL,P-S56AS %$
de problemas! Es imposible hablar desde este punto de vista de manera absoluta, siempre hay que darles un margen de relatividad! +a combinacin de conte'to y tecnolog)a genera distintos tipos de organi aciones aquellas que tienen tecnolog)as simples, se diferencian de las complejas por un proceso de centrali*aci n o de'centrali*aci n ! 0 medida que una organi acin pasa de tener una tecnolog)a simple a una compleja, el proceso de descentrali acin es mayor! En el caso de un hospital en condiciones de efectividad6eficacia, el proceso decisorio est& sumamente descentrali ado porque quien toma la decisin en un momento crucial, es el mdico, no el director del hospital8 se conf)a en la profesionalidad del que est& ejecutando se le delega todo el proceso decisorio porque eso es lo que salva al paciente! El proceso de decisiones en este caso est& absolutamente descentrali ado en la base de la pir&mide! En el conte'to homogneo6heterogneo, a medida que se apro'ima conte'tos m&s homogneos la organi acin puede estandari ar m&s sus respuestas, porque se enfrenta permanentemente a los mismos requerimientos, las mismas demandas y los mismos problemas! "on una clientela que tiende a demandar cada ve m&s de las mismas cosas se puede generar un modelo de organi acin de respuesta estandari ada! "uando estos problemas son siempre nuevos, se buscan permanentemente respuestas a problemas nuevos, no se puede estandari ar la accin! 0s) como la homogeneidad del conte'to tiende a la estandari acin de las organi aciones, la complejidad tecnolgica tiende a la descentrali acin decisoria! %na ve que uno combina todas estas cosas aparecen cuatro modelos de organi acin diferentes! ,ODELOS ORGANIZACIONALES G$E S$RGEN DE LA RELACIN CONTEFTO+TECNOLOG0AS ORGANIZACIONALES 6 Kurocracia maquinal5 organi aciones de conte'to absolutamente homogneo y de tecnolog)a simple! -on las t)picas organi aciones burocr&ticas, sumamente rutini adas, estandari adas, impersonales, jer&rquicas, piramidales, con decisiones en la c(pula y ejecutantes abajo! 0unque la literatura insisti durante @3 a4os con que este era el tipo de organi acin ideal, no es el (nico que e'iste! 0hora aparecen otras organi aciones que tienden a alejarse de la burocracia maquinal porque se enfrentan a otros conte'tos cada ve m&s heterogneos, o adquieren tecnolog)as cada ve m&s complejas! +a burocracia maquinal, no es, necesariamente una mala palabra, sino simplemente un modelo de organi acin! "uando uno dice ,burocracia. se recogen los aspectos denominados de ,buropatolog)a.! -in embargo la burocracia es funcional a determinado tipo de tecnolog)a y a determinado tipo de conte'to! %no no podr)a, por ejemplo, pensar al ejercito, si no fuese dentro de un modelo de burocracia maquinal! 6 Estructura org&nica5 cuando el conte'to es heterogneo y la tecnolog)a compleja (opuesta a la burocracia maquinal)! Este tipo de estructuras son fle'ibles, son organi aciones que se arman y se desarman ante la e'istencia de un problema, cuando termina ese problema se desarman y se vuelven a armar para otro problema diferente!
%1
6 Kurocracia profesional5 el caso del hospital, que ha podido segmentar su clientela pero no ha centrali ado el proceso decisorio y basa su e'istencia en una fuerte profesionali acin de sus recursos humanos! 6 Organi aciones artesanales5 responden siempre a clientelas diferentes, pero lo hacen con tecnolog)a simple! %san la misma tecnolog)a aunque la clientela sea diferente! Producen en funcin de una misma tecnolog)a aquello que el cliente pide! Estas dos (ltimas tienen estructuras opuestas, en un caso estructuras muy piramidales y en el otro estructuras fle'ibles, casi achatadas! En funcin de como se jueguen algunas de estas variables (conte'to, tecnolog)a principalmente, pero sin dejar de tener en cuenta otras como, tama4o, edad, estructura de poder, etc!)! -e definir& la estructura necesaria para llevar adelante el plan de trabajo de la organi acin, es necesario tener en cuenta que ,siempre. estar&n presente en distinto grado la estructuras plan6 teadas en el punto ,9imensiones de an&lisis de la organi acin. (la formal ,presunta, la e'istente y la requerida ) y que ser& un proceso de continuo acomodamiento el llegar a la estructura formal m&s eficiente! 9e todos modos creemos que los tipos de estructura que se ajustan a las organi aciones comunitarias son las denominadas ,estructuras org&nicas., ya que los problemas con que deben enfrentarse y resolver son siempre imprescindibles y muy heterogneos, desde que no trajeron la leche para el comedor, hasta que hay que ir a hablar con el intendente por el tema de la apro'imacin del loteo8 o hay problemas con la distribucin de los bolsones,8 o se comien a un plan de viviendas! "ada una de estas situaciones plantea tecnolog)as(o lo que es lo mismo metodolog)as) diferentes con distinto grado de complejidad cada una de ellas! %na aclaracin que es importante reali ar es que en el caso de organi aciones comunitarias, suelen presentarse dos estructuras que deben funcionar sincroni adamente! Por un lado ,la formal. (por ejemplo "omisin 9irectiva, "omisin Bevisora de cuentas y 0samblea), que regir& las pol)ticas generales! C por otro lado ,la operativa. , que tendr& distintos pasos en cada organi acin! Por ejemplo5
0-0#K+E0
"omisin Bevisora de "uentas "omisin 9irectiva
Estructura Operativa
"omisin de vivienda
"omisin "omedor $nfantil
"omisin de relaciones con gobierno, OAEs! y otras organi aciones
>I +
LA DISTRI.$CIN DE LA IN=OR,ACIN ? LA CO,$NICACIN INTERNA/? +as organi aciones no pueden e'istir sin comunicacin! -i esta no se produce sus miembros no pueden saber lo que est&n haciendo sus compa4eros, la
16
Conceptos e?tra+dos de: Aanis ) .eBstrom. 5l Comportamiento 6'mano en el Cra*a(o! %2
gerencia o comisin directiva, no recibe entrada de informacin y est& incapacitada para girar instrucciones! Besulta imposible coordinar el trabajo y la organi acin se derrumba! 7ambin la cooperacin se imposibilita porque las personas no logran comunicar sus necesidades y sentimientos a quienes los rodean! ,"ada acto de comunicacin influye de alguna manera en la organi acin.! +as ideas gerenciales se reducen a meras refle'iones si el gerente no las pone en ejecucin por medio de la comunicacin! El proceso de comunicacin se compone de ? pasos5 /6 elaborar una idea :6 codificarla 26 transmitirla ;6 recibirla <6 decodificarla ?6 utili arla +as (nicas respuestas deseables del receptor son5 recibir, entender, aceptar, utili ar y retroalimentar! >I1a + CO,$NICACIN DENTRO DE LA GERENCIA O CO,ISIN DIRECTI>A -e la conoce como comunicacin gerencial o intragerencial! Es un pre requisito b&sico para comunicarse con el resto de la organi acin! "ualquier problema de comunicacin hori ontal (entre personas de similar nivel jer&rquico), a este nivel provoca mucho mayor efecto negativo que el que se puede provocar a otro nivel jer&rquico de la organi acin! En investigaciones sobre la tem&tica es en el nivel gerencial donde se pierde la mayor parte de la comunicacin! Por lo tanto se sugiere la creacin de las instancias necesarias formales (distritos, comits) e informales (comedores, descansos de caf, saln de recreacin, etc)! -i en la comisin directiva de la organi acin comunitaria su presidente y su secretario deciden junto al encargado de la comisin de vivienda, reali ar un gasto no previsto con anterioridad8 si de alguna manera el presidente o el secretario no le comunican al tesorero, cuando el encargado de la comisin d evivienda quiera reali ar el gasto convenido, no podr& hacerlo hasta que el tesorero verifique la decisin con el presidente yJo secretario! Esto traer& aparejado prdidas de tiempo y posibles roces entre los actores de este suceso! >I1b + CO,$NICACIN DESCENDENTE Para que los gerentes o encargados puedan transmitir las decisiones eficientemente se deben dar ciertos requisitos5 a+ que los gerentes o encargados de comisiones o tareas, posean la informacin necesaria, esto implica la necesidad de que las comisiones directivas comuniquen en tiempo y forma las decisiones tomadas! -i en una comunidad, la comisin directiva decide participar en una manifestacin en apoyo de alg(n derecho no reconocido y se comunica y consulta a la asamblea de socios, dos d)as antes de la fecha prevista para dicha manifestacin, es obvio que la posibilidad de movili ar por parte de los socios
%%
al resto de la comunidad es mucho menor que si se hubiese comunicado die d)as antes de la fecha! b+ darle a la comunicacin la importancia que tiene para el logro concreto de los objetivos! *olviendo al ejemplo anterior, si un socio no sabe claramente el por qu y el para qu de la manifestacin, dificilmente participar& de ella, pero lo que es peor a(n tampoco podr& convencer a nadie de la comunidad para que lo haga! c6 desarrollar un plan para la comunicacin! Ainguna decisin o proyecto est& terminado si no contiene la forma en que se comunicar& al resto de la organi acin! En el ejemplo anterior, ser)a haber tenido previsto una asamblea con anterioridad! d6 desarrollar la confian a! Aadie comunica a otro nada si no hay una confian a b&sica! -i 1uan no le tiene confian a a 1os no le va a contar lo que est& por reali ar por miedo a que 1os lo ,boicotee., lo entorpe ca, etc! e6 la comunicacin no debe ser de noticias yJo de situaciones ya conocidas por otras v)as8 de lo contrario comien a a tener m&s importancia el ,chusmer)o. que la comunicacin de acuerdo a las v)as establecidas! Este ,chusmer)o., (que es inevitable erradicarlo del todo en las organi aciones) suele ser fuente de malos entendidos y generacin de conflictos y malestares! A6 retroalimentacin del desempe4o de las personas o grupos de la organi acin! (ver punto $*!f de este trabajo ,Evaluacin de 9esempe4o.)! -6 tener en cuenta las necesidades de comunicacin del receptor! -i en el ejemplo que estamos planteando al encargado de vivienda no se le comunica que un determinado fin de semana la organi acin tiene previsto la reali ac'in de las elecciones de comisin directiva y posteriores festejos, al encargado se le puede desajustar su programacin del avance de obra! /6 poder dar las instrucciones de trabajo lo m&s precisas posibles i6 aceptacin de la comunicacin por parte del receptor! Esta depende de ? aspectos5 ! 0ceptacin de la legitimidad de la persona para enviar el mensaje ! "ompetencia percibida de la persona con relacin al tema comunicado ! "redibilidad del mensaje recibido ! "onfian a en la persona emisora como l)der o individuo ! 0ceptacin del contenido del mensaje ! Poder del emisor para imponer castigos directo o indirectos al receptor >I1c + CO,$NICACIN ASCENDENTE Es de vital importancia para que la gerencia o comisin directiva no pierda el contacto con la necesidad del empleado o miembro de la organi acin y tomar decisiones adecuadas! Es importante tener en cuenta los siguientes factores a fin de poder facilitarla, ya que de por s) esta comunicacin es m)nima, agudis&ndose la situacin cuanto m&s grande es la organi acin5 a6 "reacin de espacios formales (reuniones, asambleas, sistema de quejas, sistema de inquietudes y sugerencias) e informales (espacios sociales, fiestas, etc!) b6 Evitar los saltos en la comunicacin de las cadenas de jerarqu)a
%&
c6 Besponder de alg(n modo por parte de la gerencia o comisin directiva a las inquietudes planteadas! Evitar que estas caigan en saco roto, aunque no se den respuestas satisfactorias! +os miembros de una organi acin y sobre todo los de una organi acin comunitaria son muy sensibles a la no contestacin de sus inquietudes! -i una persona est& molesta porque a ella solo se le entreg un bolsn de alimentos en ve de dos, como a otros miembros, es importante escucharlo (aunque no tenga ra n en su planteo) y poder aclarar la situacin, a ella y a toda la organi acin, ya que si uno lo dice es probable que m&s de una persona lo haya pensado y as) se pueden evitar conflictos in(tiles! >I1d + OTRAS ,ODALIDADES DE CO,$NICACIN a6 +a comunicacin con especialistas y analistas e'ternos es fundamental ya que permite a la organi acin renovar permanentemente su visin de la realidad y centrali arse en diversos aspectos! -iempre, una visin e'terna, si no es tomada como absoluta, enriquece la percepcin de la realidad! b6 +a comunicacin con la familia de los miembros de la organi acin suele ser importante ya que el desempe4o y la participacin, (por ejemplo un problema que suele plantearse es la recriminacin de un cnyuge hacia el otro por el tiempo que le dedica a la organi acin!), en las funciones de los miembros de la organi acin se ve afectado en uno u otro sentido por la familia de stos! En la medida en que estos cono can distintas situaciones que se suelen plantear en la organi acin suele facilitar el desempe4o de los miembros de la organi acin >II + EL CON=LICTO EN LA ORGANIZACIN %na de las situaciones que m&s suelen alarmar y en algunos casos hasta parali ar a las organi aciones, tanto en su funcionamiento tendiente al logro de objetivos, como en la dialctica permanente que debe tener con la realidad para reacomodar sus estrategias, son los conflictos! Es importante empe ar a pensar que el conflicto es parte inherente a toda organi acin y grupo humano! Es imposible hallar una organi acin o grupo humano sin alg(n nivel de conflicto o tensin! Es importante, para comprender el fenmeno, pensar al conflicto, no como una perturbacin de una situacin ideal, sino como el resultado de fuer as opuestas en accin! +a estabilidad es lo que es temporario, y es en el conflicto donde se van sinteti ando las divergencias y son el motor del movimiento, cambio y adaptacin organi acional a las nuevas e'igencias de conte'to! 0(n en el caso de las divergencias y de la oposicin hostil, el conflicto est& llamado a lograr alguna forma de unidad, resolviendo la tensin entre los contrastes! Promueve la s)ntesis de los elementos que trabajan tanto en contra como a favor! Por lo tanto la contradiccin y el conflicto son operativos dentro de la unidad! 9e la diferencia de modalidades y direcciones fluye toda la vitalidad y estructura verdaderamente org&nica del grupo!. /@ %n ejemplo muy simple, que suele darse con mucha continuidad en las organi aciones comunitarias, es que haya un dirigente que suele defender con todo su entusiasmo la accin de la organi acin en trminos reivindicativos, de
Comado de: Schelmenson Aldo Anlisis ,rgani acional ) empresa -nipersonal!Da citado en este tra*a(o
17
%0
lucha por los derechos y otro dirigente que plantea como estratgia posiciones m&s conciliadoras de acuerdo con otros actores, (el gobierno por ejemplo), de propuestas, etc! en todos los casos estas dos posiciones son complementarias (aunque al plantearse pare can irreconciliables), se puede negociar hasta un punto, luego del cual suele tambin se (til (depende de la situacin) alg(n tipo de accin m&s confrontativa, para volver a negociar desde otro lugar! Otro aspecto a tener en cuenta es la aparicin de conflictos en una organi 6 acin es la situacin e'terna a la misma o de conte'to! -i se plantea un cambio abrupto del conte'to, este constituye un hecho indito para la organi acin, no es comprensible para sus miembros y genera incertidumbre, dudad y desorientacin! 0nte esta situacin, las organi aciones plantean r&pidamente un conflicto interno tratando de salir de la confusin inicial! En este conflicto hay amigos y enemigos bien determinados e identificados, lo que a pesar de la sensacin de inestabilidad interna por el conflicto que se produjo, produce una salida de la crisis confusional, de inestabilidad m&s global (de toda la organi acin y no de un sector)! ,0unque sea para pelear con el conflicto que armamos tenemos una identidad y contra quin pelear., esta frase, que por supuesto no es consciente, podr)a resumir el fenmeno! +a alternativa a esto es producir un an&lisis cr)tico de la situacin y ver las posibles nuevas estrategias de la organi acin, soportando el monto de ansiedad que produce todo cambio! %n ejemplo de lo planteado en una organi acin comunitaria es cuando se produce abruptamente una falta de financiamiento que parali a una obra en ejecucin, suele comen ar a producirse el echar culpas, ,que se deb)a haber negociado de otro modo:!!!, ,que debimos terminar aunque sea una parte por las dudas.!!!, ,que los de la comisin directiva nos mintieron y ahora nos quedamos en banda.!!!, todo esto en ve de que una ve pasado el ,chubasco. inicial, (lgico por otra parte) comen ar a plantearse alternativas de solucin aunque las mismas sean muy complejas! Otra situacin de conflicto que suele darse en la Organi acin surge de que hay a nivel individual un fenmeno frecuente5 "ierta cantidad de gente se recuesta sobre la organi acin, su identidad pasa por pertenecer a esa organi acin! 9icho de otro modo si 1uan fue el encargado del depsito de herramientas toda su vida, pero adem&s ,su vida. es el depsito, es muy dif)cil que 1uan acepte directivas para que se cambie algo o que acepte la decisin de cerrarlo porque ya no es (til! El concepto anterior se toca con el de los contratos que los miembros de la organi acin reali an con la misma! Ao nos referimos a contratos propiamente dichos, sino a ,contratos psicolgicos. esto es en referencia a lo que los miembros esperan que la organi acin les d y que espera la organi acin de ellos! (#&s all& de las tareas espec)ficas y el pago de otro tipo de beneficios)! Esto a ,contratos psicolgicos. suelen permanecer impl)citos, no dichos, originando una gran fuente de conflictos! Por ejemplo si se acerca un socio de la organi acin y plantea querer colaborar con la tesorer)a que previamente hab)a solicitado ayuda, se acepta su colaboracin y se desenvuelve bien en su tarea, pero al poco tiempo empie a a sentirse mal y a quejarse porque no le den tareas de su responsabilidad, ya que esta persona en su ,fantas)a , pensaba que colaborando all) podr)a ascender a puestos de mayor decisin en la
%6
organi acin, plante&ndose conflictos con el tesorero! Este conflicto podr)a haberse evitado en gran medida si se hubiesen e'plicitado los trminos al principio! Besumiendo podemos afirmar que el conflicto es parte de la Organi acin y subyace enel an&lisis de todas las ,9imensiones de 0n&lisis de la Organi acin. descriptos en el punto $$!c de este trabajo! Para finali ar podemos decir que es obligacin de la aorgani acin crear procedimientos y espacios (asambleas, reuniones, canales de comunicacin, etc!) que permitan regular y e'plicitar, decir, hablar, los conflictos! "reemos que en la medida de que las situaciones conflictivas se e'pliciten y se planteen las diferencias desde un plano ,tico. el conflicto ser& posible de operacionali arlo en favor de la organi acin y no que destruya la misma!
%7

Análisis Organizacional

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Análisis Organizacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

-

EL PLAN ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN

SEHAS Servicio Habitacional y de Acci n Social

Schlemenson Aldo op. cit. &

Schlemenson Aldo op. cit.

"omit de 1efes de Nrea y 9irector

NBE0 E"OAI#$"0 09#$A$-7B07$*0

NBE0 0-$-7EA"$0 7O"A$"0

NBE0 9E +O7EC -EB*$"$O-

NBE0 9E #E7O9O+OEF0 C "0P0"$70"$IA

9epto! 0dminis6 tracin

9epto! #etodo6 log)a

9epto! "apaci6 tacin

Schlemenson Aldo op. cit. 1&

Schlemenson Aldo op. cit. 10

>ISIN o 3ro3 'ito de la Or-ani*aci n

operacionali arse en las

Ob2etivo' E'trat(-ico'% 1+)nea Estratgica AL /

1+)nea Estratgica AL : !!! !!! 1+)nea Estratgica AL '''

"asado en la p'*licaci/n @esarrollo =nstit'cional de las ,.1s.! AL,P-S56AS %$

"omisin "omedor $nfantil

"omisin de relaciones con gobierno, OAEs! y otras organi aciones

Conceptos e?tra+dos de: Aanis ) .eBstrom. 5l Comportamiento 6'mano en el Cra*a(o! %2

También podría gustarte