Desarrolloorganizacional Tarea

Desarrollo organizacional
INTRODUCCIN
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, de e ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus pol!ticas, procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posi le a sus o "etivos y metas, los cuales de en ser claros y precisos. #n estudio constante de estos nos asegura el $%ito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los a&os cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para me"orar la organizacin, este surgimiento est asado en los descu rimientos de la dinmica de grupo y en la teor!a y la prctica relacionadas con el cam io planificado, el (DO) 'a evolucionado 'asta convertirse en una estructura integrada de teor!as y prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los pro lemas importantes a los que enfrenta el lado 'umano de las organizaciones. El propsito del desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan( tam i$n del cam io planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen me"or. Este cam io planificado implica sentido com)n, un tra a"o arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y un conocimiento vlido acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma de cam iarla. *a relevancia de este tema, se enfoca 'acia un m$todo a gran escala para una ms completa utilizacin del potencial 'umano, en lo cual el entrenamiento desempe&a un papel principal, la importancia de tal entrenamiento est en la creacin del tra a"o en equipo y en el me"oramiento de las relaciones entre los grupos ms que en el entrenamiento individual. El estudio realizado se estructur en tres cap!tulos, los cuales aparecen desglosados de la siguiente manera+ Cap!tulo ,+ rese&a, especificidad del tema, caracter!stica y naturaleza. Cap!tulo ,,+ -$cnicas de desarrollo organizacional. Capitulo ,,,+ modelos de comportamiento organizacional y modelos D.O. Cap!tulo ,.+ /nlisis cr!tico de perspectivas y limitaciones, resumen anal!tico, conclusiones, recomendaciones, i liograf!a.
CAP.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 0123 como un comple"o con"unto de ideas respecto del 'om re, de la organizacin, y del am iente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo seg)n sus potencialidades, el DO. es un resultado prctico y operacional de la teor!a del comportamiento orientada 'acia el enfoque sistemtico. #n intenso movimiento que congrega a varios autores que ciencias del comportamiento a la administracin. Los orgenes del DO. Pueden a r!"u!rse a #ar!os $a% ores& A' *a dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teor!as so re la organizacin, que tra!an un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teor!a conductista para promover el cam io y la fle%i ilidad organizacional y en conflicto con las dems, a sa er+ 4 *a teor!a clsica propuesta por -aylor y por 5ayol 'izo $nfasis, cada una por separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los m$todos de tra a"o. *a organizacin cient!fica desarroll un enfoque r!gido y mecanicista, que considera a al 'om re desde un punto de vista atomista y simplista ('om re econmico), como un ap$ndice de la mquina. Esa teor!a se evidencio como incompleta y parcializada( 4 *a teor!a de relaciones 'umanas, propuesta por 6ayo, fue una reaccin de oposicin al tradicionalismo de la teor!a clsica. 7izo $nfasis en el 'om re ('om re social) y en el clima psicolgico del tra a"o. *as e%pectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administracin. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad "errquica formal. 4 Esa teor!a resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos aspectos organizacionales omitidos rec'azados por la teor!a clsica( 4 *a teor!a de la urocracia pretendi sentar las ases de un modelo ideal y racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, 8e er descri i las caracter!sticas ms importantes de la organizacin urocrtica o racional, asndose en la estructura militar del e"ercito uscan aplicar las
prusiano, sin em argo los seguidores de 8e er compro aron una serie de distorsiones, la organizacin urocrtica, ideal y terica, carec!a de la fle%i ilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna. 4 *a teor!a estructuralista represent una visin ms cr!tica de la organizacin, esta conci e la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. #na organizacin de e ser interpretada como la s!ntesis de la organizacin formal y de la informal. Dentro de una organizacin encontramos los o "etivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los o "etivos individuales de los participantes (mayores salarios, me"or 'orario de tra a"o, prestigio, etc.). *a teor!a estructuralista apunta ms 'acia los pro lemas y aspectos cr!ticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dic'as. 9o presenta una teor!a de la organizacin+ slo critica las teor!as 'asta entonces e%istentes y ofrece un m$todo de anlisis y comparacin de las organizaciones( 4 *a teor!a del comportamiento surgi a partir de la teor!a de las relaciones 'umanas, resultando un enfoque predominantemente sociolgico y motivacional. *a organizacin se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas. De all! surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercam ios y estndares de las relaciones de las personas. *a teor!a del comportamiento fue ms una teor!a que aport nuevos conceptos y contri uciones que una teor!a definitiva de la administracin. De la teor!a del comportamiento result el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr el cam io y la fle%i ilidad organizacional. :e compro que no asta slo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cam io espec!fico, sino que es necesario tam i$n preesta lecer un patrn de desempe&o y un programa co'erente de cam ios en toda la organizacin. (' *a profundizacin de los estudios so re la motivacin 'umana y su interferencia en la dinmica de las organizaciones. Estas teor!as demostraron la necesidad de uscar un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del 'om re moderno y de la organizacin actual, con ase en la dinmica motivacional. :e compro que los o "etivos de los individuos no siempre se con"ugan con los o "etivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los o "etivos. C' *a creacin del 9acional -raining *a oratory de ;et'el en 01<= y la realizacin de las primeras investigaciones de la oratorio so re el comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento 'umano y me"orar las relaciones sociales, a trav$s de los ->?roups.
D' *a pu licacin de un li ro producto de las investigaciones con los ->groups, el coordinador, *eland ;radford es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional (DO.). E' *a pluralidad de los cam ios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a sa er+ 0. #na transformacin rpida e inesperada del am iente organizacional. 3. #n aumento del tama&o de las organizaciones, que 'izo que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para sostener el crecimiento. @. *a tecnolog!a moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias muy diferentes. <. Cam ios en la conducta administrativa de ido a un+ )9uevo concepto del 'om re comple"as necesidades asado en el conocimiento de sus muta les y
)9uevo concepto de poder asado en la cola oracin y en la razn. )9uevo concepto de valores organizacionales, asado en ideas 'umano> democrticas. )*a gran invencin del final del siglo AA. Esta modifico la vida de la sociedad, de las organizaciones, del 'om re y de su visin del mundo. *' *a fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento 'umano en las organizaciones, *a teor!a de sistemas aglutin los aspectos estructurales y los del comportamiento, posi ilitando el surgimiento del desarrollo organizacional. E%iste una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estticos de la organizacin y se refieren a la distri ucin de sus diferentes componentes (divisin del tra a"o, autoridad y responsa ilidad).El proceso (procedimiento) es dinmico y se refiere a las normas que determinan una organizacin, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los pro lemas y se toman las decisiones. G' El DO. se limit a los conflictos interpersonales de peque&os grupos, pas luego a la administracin p) lica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones 'umanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.). El DO. pretende ser una especialidad de la psicolog!a, a pesar de que su aplicacin no se restrin"a a un enfoque meramente psicolgico. Es una continuacin de la teor!a de las relaciones 'umanas, al proponer una teor!a social del m ito
organizacional. El DO. :olo se afirm cuando incorpor el enfoque sistemtico en el estudio de las organizaciones.
H' *os diversos modelos de D, O, consideran sicamente cuatro varia les+ 1. El am iente, centrado en aspectos como la tur ulencia am iental, la e%plosin del conocimiento, de la tecnolog!a y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cam ios so re las instituciones y los valores sociales( +. *a organizacin, tomando en cuenta las caracter!sticas de dinamismo y fle%i ilidad organizacional para so revivir en un am iente dinmico y cam iante, donde surgen nuevas tecnolog!as, nuevos valores sociales, nuevas e%pectativas, etc. ,. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales, conflictos, etc. -. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.( Estas cuatro varia les sicas son a ordadas con una especial atencin en su interrelacin e interdependencia, para que un cam io permita lograr tanto los o "etivos organizacionales como los individuales.
1.+ LOS CA.(IOS / LA ORGANIZACIN El concepto de desarrollo organizacional est !ntimamente ligado a los conceptos de cam io y de capacidad adaptativa de la organizacin su"eta del cam io del medio am iente. El DO. parte de conceptos dinmicos como+ a' CONCEPTO DE ORGANIZACIN Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional t!picamente conductista+ Buna organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el am ienteB. *as contri uciones de cada participante var!an en funcin del sistema de recompensas y contri uciones para la organizacin. Este concepto utiliza la nocin tradicional del tra a"o al referirse a las diferentes actividades y a la coordinacin en la organizacin y se refiere a personas como contri uyentes de las organizaciones. la contri ucin de cada participante a la
organizacin depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contri uciones de la organizacin. -oda organizacin act)a en determinado am iente y su e%istencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Cor tanto de e ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias en que opera. :e de en destacar las diferencias fundamentales e%istentes entre los sistemas mecnicos (t!picos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque del DO.). Estos )ltimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientacin para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientizacin social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientizacin, definen su rol en relacin con su organizacin. "' CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Es el con"unto de ' itos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales t!picos de cada organizacin. Depresenta la forma en que estamos acostum rados a realizar las cosas. De la misma manera, toda organizacin tiene la suya. :e denomina B cultura organizacional B al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus miem ros. *a cultura de una organizacin no es esttica, sino que e%perimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y e%ternas. /lgunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones o soletos y pasados de moda. El DO. Considera que para cam iar una organizacin, la )nica manera via le es cam iar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y tra a"an. %' CLI.A ORGANIZACIONAL . -am i$n enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una organizacin y su atmsfera psicolgica particular. El clima organizacional est !ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las necesidades 'umanas de sus miem ros. El clima puede ser saluda le o malsano, clido o fr!o, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten los participantes con respecto a la organizacin.
/lgunos individuos son ms o menos sensi les que otros en relacin con aspectos de ese clima, adems una caracter!stica que parece ser positiva para un miem ro de una organizacin puede ser perci ida como negativa o insatisfactoria para otros. El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnolog!a utilizada, las pol!ticas de la compa&!a, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales). d' CA.(IO DE CULTURA / DEL CLI.A ORGANIZACIONAL Cada organizacin es un sistema 'umano comple"o, con caracter!sticas propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. -odo ese con"unto de varia les de e ser continuamente o servado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivacin. Cara que la organizacin pueda cam iar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada en las caracter!sticas siguientes+ a) /dapta ilidad, es decir la capacidad para resolver pro lemas y reaccionar de manera fle%i le a las cam iantes e inconstantes e%igencias del am iente. Cara poder adaptarse, la organizacin de e+ 0 :er fle%i le, para poder integrar nuevas actividades 0 :er receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la organizacin( ) :entido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organizacin, as! como comprendan y compartan los o "etivos de la misma( c) Cerspectiva e%acta del medio am iente, es decir, una percepcin realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el am iente( d) ,ntegracin entre los participantes, de tal manera que la organizacin pueda comportarse como un orgnico. Cor tanto, no organizacin. asta cam iar la estructura. Es necesario cam iar la cultura de la
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e' CONCEPTO DE CA.(IO El mundo actual se caracteriza por un cam io constante en el am iente. El am iente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les e%ige una elevada capacidad de adaptacin como ase de supervivencia. *a d$cada de los sesenta fue la B d$cada de la e%plosin B y caracteriz condiciones para el surgimiento del DO. 4 El am iente general altamente dinmico, que implica la e%plosin del conocimiento, de la tecnolog!a, de las comunicaciones y de la econom!a 4 El am iente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vida ms corta de los productos, a la creciente importancia del marEeting. Esto origina una serie de e%igencias completamente nuevas al administrador. El %on%e1 o de %a2"!o !n%lu3e res $ases a o2ar en %uen a& 1. Descongelamiento del estndar actual de comportamiento. :urge cuando la necesidad de cam io se 'ace tan o via que la persona, grupo u organizacin puede rpidamente entenderla y aceptarla, para que el cam io pueda ocurrir. :i no e%iste descongelamiento la tendencia ser retorno puro y sencillo al estndar 'a itual. +. Cam io. :urge cuando se descu ren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente de cam io conduce a personas, grupos o a toda la organizacin para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificacin e internalizacion. ,. Decongelamiento. :ignifica la incorporacin de un nuevo estndar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar se transforme en la nueva norma. $' PROCESO DE CA.(IO SEG4N 5URT LE6IN. El proceso de cam io ocurre en un campo dinmico de fuerzas que act)an en varios sentidos. De un lado, e%isten fuerzas positivas que act)an como apoyo y soporte del cam io y, de otro lado, fuerzas negativas que act)an como oposicin y resistencia al cam io. El sistema opera dentro de un estado de de relativo equili rio que se denomina casi> estacionario. Este se altera cuando surge alguna presin de fuerzas ya sean positivas o negativas. El cam io es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.
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*a organizacin de e de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le presenta su medio. El cam io de e ser planeado y orientado 'acia un o "etivo previamente esta lecido. g' CONCEPTO DE DESARROLLO *a tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al e%acto conocimiento de s! misma y a la plena realizacin de sus potencialidades. El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luc'e por su supervivencia en condiciones cam iantes. Cada $poca desarrolla la forma organizacional ms adecuada y caracter!stica para su naturaleza. *os cam ios que estn ocurriendo en el mundo moderno 'acen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones. 6ientras el cam io gen$rico implica alteraciones en el am iente, el cam io organizacional es un con"unto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organizacin. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se compenetran !ntimamente. El desarrollo de una organ!7a%!8n le 1er2! e& 1. #n conocimiento profundo y real de si misma y de sus posi ilidades( +. #n conocimiento profundo del medio am iente en que opera( ,. #na planeacin adecuada y una e"ecucin e%itosa. El DO. Destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo de en utilizar diferentes estrategias de cam io. E9!s en res %lases de es ra eg!as de %a2"!o& 1. Ca2"!o e#olu !#o& Bcuando el cam io es m!nimo y est dentro de las e%pectativas y las convenienciasF. El cam io evolutivo es lento, moderado. 7ay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones slidas y eficientes, y a andonar las soluciones d$ iles y deficientes. +. Ca2"!o re#olu%!onar!o& generalmente este cam io es rpido, intenso, so repasa y rec'aza las antiguas e%pectativas e introduce algunas nuevas. rutal,
,. Desarrollo s!s e2: !%o& en este, los responsa les del cam io dise&an modelos e%pl!citos de lo que la organizacin de er!a ser en comparacin con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico,
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estudian, eval)an y critican el modelo de cam io para recomendar modificaciones, asadas en su propio discernimiento y comprensin. ;' *ASES DE LA ORGANIZACIN *as organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes am ientes y $pocas, /)n ms, las organizaciones, durante su e%istencia, recorren cinco fases astante diferenciadas. 1. 5ase pionera+ es la fase inicial de la organizacin, llevada a ca o por sus fundadores. Como todav!a es peque&a, sus procesos son fcilmente supervisi les y controla les. 7ay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. +. 5ase de e%pansin+ es la fase en que la organizacin crece, intensifica sus operaciones y aumenta el n)mero de sus participantes. *a preocupacin sica es el aprovec'amiento de la produccin de la organizacin( ,. 5ase de reglamentacin+ con el crecimiento de las actividades se ve o ligada a esta lecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de tra a"o( -. 5ase de urocratizacin+ se desarrolla una cadena de mando ien definida, una detallada visin del tra a"o asada en la especializacin y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa organizacin piramidal y monocrtica presenta muy poca fle%i ilidad para los cam ios y para la innovacin( <. 5ase de refle%i ilizacin+ o sea, de readaptacin a la fle%i ilidad, de reencuentro con la capacidad de innovacin perdida. !' CR=TICAS A LAS ESTRUCTURAS CON>ENCIONALES *os especialistas en DO. Destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cam iantes. *as principales cr!ticas que 'acen a las estructuras convencionales de la organizacin son+ 0. El poder de la administracin frustra al empleado. El poder es in'erente e indispensa le a toda la organizacin. Es a trav$s del poder como la organizacin retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organizacin de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muc'as veces, $stos no se identifiquen con ella, desme"orando el desempe&o de sus funciones, mediante actitudes negativas.
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3. *a divisin del tra a"o y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. Cuando la organizacin est dividida en departamentos, $stos en divisiones, $stas en secciones, y as! sucesivamente, se presenta una fragmentacin en la que el esfuerzo 'umano se limita a rutinas predeterminadas y r!gidas. El compromiso personal es una emocin. :i $sta se ignora, no e%iste el compromiso personal y la a ser e"ecutada de modo mecnico, automtico y sin motivacin. *a motivacin es un estado del esp!ritu relacionado directamente con la emocin. :i $sta no se encuentra presente en una organizacin, no 'a r compromiso personal de los individuos( @. *a autoridad )nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado y afecta negativamente el compromiso de $ste con la organizacin. *a autoridad lineal limita y esta lece slo un canal de comunicacin de arri a 'acia a a"o. Cada empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su )nico contacto con la organizacin. <. *as funciones permanentes, una vez designadas, se 'acen fi"as e invaria les. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posi ilidades creadas por los retiros, "u ilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muc'as veces, la organizacin tiene que perder personal para crear posi ilidades de ascenso para sus empleados. *as tareas se e"ecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reduccin de la participacin espontnea y a la monoton!a.
1., ?U@ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL En principio, desarrollo organizacional es todo cam io planeado. -iene sus ra!ces en la idea de una organizacin y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organizacin que visualiza una serie de tecnolog!as sociales, de tal manera que la organizacin quede 'a ilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia e%terna o sin ella. El DO. es una respuesta de la organizacin a los cam ios. Destinado a cam iar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal modo que $sta pueda adaptarse me"or a las nuevas coyunturas, mercados, tecnolog!as, pro lemas y desaf!os que surgen constantemente en progresin creciente. El D.O. tam i$n a arca el sistema total de una organizacin y la modificacin planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin,
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-oda organizacin interact)a con el medio am iente+ influye en el am iente y reci e sus influencias. El DO. Cerci e con claridad lo que est ocurriendo en los am ientes interno y e%terno de la organizacin, analiza y decide que de e cam iarse y cmo intervenir para introducir el cam io, 'aciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente adapta le a los cam ios y conciliando las necesidades 'umanas fundamentales con los o "etivos y metas de la organizacin. El D.O. se asa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cam io planeado es una t$cnica especializada, cuyo propsito es crear accin y cam io conscientes y racionales. Esta definicin incluye los siguientes significados+ 4 Croceso de solucin de pro lemas. :e refieren a los m$todos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su am iente. 4 Croceso de renovacin son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solucin de pro lemas a las demandas del am iente. #no de los o "etivos del DO es me"orar los procesos organizacionales de autor renovacin, mediante la transformacin de los gerentes para que puedan adaptar y cam iar su estilo. 4 /dministracin participativa. Otro o "etivo del DO es compartir la administracin con los empleados. *a administracin participativa significa que los gerentes de"an a un lado la estructura "errquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones. 4 Desarrollo y fortalecimiento. :e refiere a darles li ertad a los equipos de actuar, de participar en las decisiones, plena autonom!a. 4 ,nvestigacin>accin. El DO utiliza la investigacin para el diagnostico y la accin del cam io. Dequiere de los siguientes pasos. o Diagnostico preliminar del pro lema o O tencin de datos para apoyo o rec'azo del diagnostico. o Detroalimentacin de datos a los participantes. o E%ploracin de datos por los participantes. o E"ecucin de la accin apropiada
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1.,.1 SUPUESTOS (ASICOS DEL D.O. *os supuestos sicos que se consideran los ms importantes+ 1. 6utacin rpida y constante del am iente. El mundo moderno se caracteriza por cam ios rpidos y en progresin e%plosiva. 7ay cam ios cient!ficos, tecnolgicos, econmicos, etc., que act)an e influyen en el desarrollo y el $%ito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios, administracin p) lica, 'ospitales, universidades, etc.). +. 9ecesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, a"uste y reorganizacin, como condicin sica de supervivencia en un am iente en continuo cam io. ,. ,nteraccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una filosof!a so re que el ser 'umano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el conte%to en que tra a"a es 'ostil. Es posi le el integrar las metas de los individuos con los o "etivos de la organizacin, en un plan en el que el significado del tra a"o sea realmente estimulante y gratificante y aporte posi ilidades de desarrollo personal. -. Cam io organizacional planeado. El liderazgo personal por intuicin (espontneo e improvisado) de e ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento so re la autoridad "errquica de la posicin. *a presencia de conflictos y riesgos es un desaf!o y no una amenaza o peligro. El cam io planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes. <. 9ecesidad de participacin y de compromiso. El cam io planeado es una conquista colectiva y no el resultado del tra a"o de pocas personas. B. *a me"ora de la eficacia organizacional y del ienestar de la organizacin dependen de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos so re la naturaleza 'umana. C. *a variedad de modelos y estrategias de DO. E%isten varios modelos y estrategias para situaciones en funcin del diagnostico 'ec'o. D. El DO es una respuesta a los cam ios. Es un esfuerzo educacional comple"o, destinado a cam iar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organizacin, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas am ientales, caracterizadas por nuevas tecnolog!as, nuevos mercados, pro lemas y desaf!os. *as organizaciones son sistemas a iertos, B *as organizaciones son sistemas a iertos, sensi les, con
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capacidad de respuesta a los cam ios am ientales. Codemos llamarlos sistemas porque tienen l!mites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. :on a iertos porque intercam ian materia, energ!a e informacin con el am iente y las transforman dentro de sus l!mitesF.
1.,.+ LAS CARACTER=STICAS DEL DO. *a definicin de DO supone varias caracter!sticas, como+ 0. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como un todo para que el cam io pueda ocurrir efectivamente. 3. Orientacin sist$mica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organizacin que se influenciaron rec!procamente, para las relaciones de tra a"o entre las personas, as! como para la estructura y los procesos organizacionales. @. /gente de cam io. El DO utiliza agentes de cam io, que son las personas que desempe&an un papel de estimular, orientar y coordinar el cam io dentro de un grupo. <. :olucin de pro lemas. El DO enfatiza la solucin de pro lemas y no solamente los discute tericamente. Cara eso utiliza la investigacin>accin o sea la me"or!a organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los pro lemas y de la accin necesarios para resolverlo. G. /prendiza"e e%perimental. *os participantes aprenden por la e%periencia en el am iente de capacitacin los tipos de pro lemas que enfrentan en el tra a"o. 2. Croceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa so re procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin. =. Detroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. *a retroalimentacin provee informacin de retorno so re su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva. H. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento r!gido e inmuta le. -odo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es fle%i le pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron.
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1. Desarrollo de equipos. El DO se 'ace por medio de equipos. :u proposicin es el cam io planeado parte del principio de que no e%iste un modelo ideal aplica le a cualquier circunstancia. *as organizaciones de en adaptarse a sus circunstancias de forma planeada. 0I. Enfoque interactivo. *as comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para o tener multiplicacin de esfuerzos rum o al cam io. *a sinergia es fundamental en las interacciones. 1.,., O(EETI>OS DEL DO. /unque cualquier esfuerzo del D.O. de a surgir de o "etivos espec!ficos, procedentes de un diagnstico so re la situacin que se desee modificar, e%isten o "etivos ms generales. -ales o "etivos sicos que pueden no ser aplicados o ligatoriamente en todas las situaciones que sean o "etos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes+ >O tener o generar informaciones o "etivas y su "etivas, vlidas y pertinentes, so re las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema>%l!en e. >Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de a ertura para diagnosticar y solucionar pro lemas. >Diagnosticar pro lemas y situaciones insatisfactorias. >Esta lecer un clima de confianza, respecto a que no 'aya manipulacin entre "efes, colegas y su ordinados. >Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las %o21e en%!as& t$cnica, administrativa e interpersonal. res
>Desarrollar la capacidad de cola oracin entre individuos y grupos, que conduce a la s!nerg!a de esfuerzos y al tra a"o > en equipo. >;uscar nuevas $uen es de energ!a, li erar la energ!a loqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas. >Compati ilizar, via ilizar, armonizar e integrar las necesidades y o "etivos de la empresa y de quienes forman la empresa. >Estimular las e2o%!ones y sentimientos de las personas. >:iempre que el r!esgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones Bso re la mesaB y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
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>Despertar o estimular la necesidad de esta lecer o "etivos, metas y fines que, siempre que sea posi le, est$n cuantificados y ien calificados que orienten la programacin de actividades y e#alua%!8n de los desempe&os de sectores, grupos e individuos. >Despertar la %on%!en%!a para que e%istan valores y concepciones so re el comportamiento de los 'om res en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, e"ecutivos y administradores. >E%aminar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen so re los o "etivos, m$todos, procesos, comportamientos, desempe&os y resultados o tenidos. >/nalizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caracter!sticas >Crocurar asociar la au or!dad legal y el BstatusB funcional, a las Btres %o21e en%!asB >*ocalizar las responsa ilidades de solucin y la o2a de de%!s!ones, lo mas pr%imo posi le de las $uen es de !n$or2a%!8n en el nivel adecuado al tipo de solucin. >Desarrollar la organizacin a trav$s del desarrollo de los individuos. >Compati ilizar y optimizar metas, comportamientos. re%ursos, estructuras, procedimientos y
>Cerfeccionar el sistema y los procesos de !n$or2a%!8n y comunicacin >,dentificar puntos de loqueo o p$rdida de energ!as y recursos de varios tipos+ f!sicos, 'umanos, 2a er!ales, de informacin, etc.
.1.,.- APLICACIONES DEL D. O. E%isten ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estrat$gica de la organizacin, sienta la necesidad de modificacin, *os programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cam io+ a) 9ecesidad de cam iar normas culturales, o sea, la cultura organizacional. ) 9ecesidad de cam iar estructuras y posiciones( es decir, los aspectos formales de la organizacin. c) 9ecesidad de me"orar la cola oracin intergrupal 19
1.- EL PROCESO DEL D.O. *a tecnolog!a del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas+ recoleccin de datos, diagnstico 0. Decoleccin de datos+ la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms dif!ciles t$cnicas y m$todos para descri ir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y su sistemas. y las maneras de identificar los pro lemas y asuntos ms importantes. 3. Diagnstico organizacional+ se orienta principalmente al proceso de solucin de pro lemas. Cresta considera le atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de pro lemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cam io. @. ,ntervencin+ la accin de intervencin puede realizarse a trav$s del entrenamiento de la sensi ilidad o de m$todos de la oratorio. *a intervencin es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada que de e e"ecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El 'ec'o de o tener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. *a intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual de e ser continuo.
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CAP.+
T@CNICAS DEL D.O. +.1 T@CNICAS DE INTER>ENCIN PARA INDI>IDUOS. *a t$cnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la sensitividad. Es una modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta 'umana y me"orar las relaciones sociales. :e realiza por medio de grupos llamados ->groups (grupos de capacitacin) que tienen alrededor de diez participantes un Csiclogo los orienta en un la oratorio con la finalidad de incrementar su sensi ilidad en sus 'a ilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y e%perimentan su conducta en grupo, actuando como su"etos y e%perimentadores al mismo tiempo. El o "etivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo e"erce so re las otras personas, adems del perfeccionamiento de la comunicacin interpersonal por la eliminacin de sus arreras. Con eso el individuo se 'ace menos defensivo, menos temeroso de las intenciones de los dems, ms responsa le ante los dems y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor 'ostilidad en relacin con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicolgicas en la conducta del tra a"o. :u eficacia es innega le en la me"or!a de la competencia individual e interpersonal, disminucin de la ansiedad y reduccin del conflicto intergrupal.
+.+ T@CNICAS DE INTER>ENCIN PARA DOS O .AS PERSONAS. Es el DO ilateral o de relaciones interpersonales. El anlisis transaccional es la t$cnica mas conocida y tiene como o "etivo el autodiagnstico de las relaciones interpersonales. -ransaccin significa cualquier forma de comunicacin o de relacin con los dems. El /.-. es una t$cnica adecuada para individuos, no para grupos. En ella se emplea toda una terminolog!a singular, como padre, ni&o, adulto, caricia, "uegos, posiciones en vida, etc. El /.-. estudia los siguientes aspectos+ +.+.1. Es ados Del /o El /.-. e%plica que las personas no tienen comportamientos inmuta les. En cada individuo e%isten personas diferentes, muc'as veces con actitudes antagnicas, que surgen de acuerdo con la situacin. Estas personas son denominadas Bestados del
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yo B, y cada uno de ellas tiene su voca ulario espec!fico, su tonalidad de voz, e%presiones particulares y actitudes diferentes, as! como ideas distintas so re el mundo y cmo de en 'acerse las cosas. E%isten tres estados del yo, que son las tres posiciones t!picas como se manifiesta el BegoB en las relaciones con los seme"antes+ a' El padre, el ego en la posicin del padre e%'orta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego protector o dominante. "' El ni&o, es la posicin del ego que se manifiesta a trav$s de reacciones t!picas de la infancia, como el llanto y la necesidad de proteccin frente a est!mulos o situaciones del mundo e%terior (como el fr!o, calor, lluvia o 'am re, por e"emplo) Es el ego inseguro y dependiente. %' El adulto. Es la posicin del ego que se manifiesta a trav$s del raciocinio lgico, de la clasificacin de los datos que interesan, del control y freno de la posicin del padre o del ni&o y que esta lece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con seme"antes. Es el ego maduro e independiente, racional y lgico. 6ientras que las posiciones del padre y del ni&o son reactivas y emocionales, la posicin del adulto es racional y pensante. +.+.+ Transa%%!ones *a transaccin es la unidad sica de la relacin social. :ignifica cualquier forma de comunicacin o de relacin interpersonal. El /.-. presupone que cada individuo se comporta de maneras diversas, seg)n las situaciones en las que se 'alle y las personas con quienes se relacione. /l analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qu$ estado se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando est operando. Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o ni&o para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. E%isten dos tipos de transacciones+ las paralelas y las cruzadas (o loqueadas). *as primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras que las segundas las loquean, impidiendo las relaciones interpersonales. El /.-. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto % adulto, me"orando, de esta manera, las relaciones interpersonales. De esta forma e%isten dos tipos de transacciones+ 0. -ransacciones paralelas. Cuando la persona / se a"usta al papel en el cual la persona ; la encuadra para permitir me"or entendimiento y continuidad en la relacin. 22
3. -ransacciones cruzadas. Cuando la persona / no se a"usta al papel en la cual la persona ; encuadra, lo que provoca que se tra e, paralice o loquee la relacin.
+., TF%n!%as de !n er#en%!8n 1ara eGu!1os o gru1os. *as dos principales t$cnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de procedimientos y el desarrollo de equipos. 3.@.0 Consultar!a de procedimientos. O Consultar!a de procesos, es una t$cnica que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o e%terno. El consultor promueve intervenciones en los equipos para 'acerlas mas sensi les a sus procesos internos de esta lecer metas y o "etivos, participacin de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, etc. 3.@.3 *os tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente una influencia in'i idora so re la innovacin y la creatividad. #na t$cnica muy utilizada grupos de empleados de varios niveles especializaciones se re)nen a"o la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente uscando un consenso en el cual la cola oracin sea ms fruct!fera, eliminando las arreras interpersonales de la comunicacin mediante la e%posicin y comprensin de sus causas. En el tra a"o de equipo se eliminan las diferencias "errquicas y los intereses espec!ficos de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo cual proporciona una disposicin saluda le para la innovacin, al de"ar de ser relevantes las diferencias. +.- TF%n!%as de !n er#en%!8n 1ara rela%!ones !n ergru1ales. *a principal t$cnica de DO para las relaciones intergrupales es la t$cnica de las reuniones de conformacin. Constituyen una t$cnica de alteracin conductista a partir de la actuacin de un consultor interno o e%terno como moderador. Dos grupos antagnicos en conflicto pueden tratarse a trav$s de "untas de confrontaciones, en las cuales cada grupo autoeval)a, as! como eval)a la conducta del otro como si se pusiera frente a un espe"o.
+.< TF%n!%as de !n er#en%!8n 1ara la organ!7a%!8n %o2o un odo. *a principal t$cnica de DO para toda la organizacin es retroalimentacin de datos. Es una t$cnica de cam ios del comportamiento que parte de cuantos ms datos cognoscitivos reci a el individuo, mayor ser su posi ilidad de organizarlos y actuar con creatividad. El suministro de informacin (feed acE de datos) proporciona
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aprendiza"e de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feed acE se refiere a las actividades y procesos que refle"an la manera como se perci e una persona o cmo la visualizan los dems. El suministro de informacin parte del inventario de datos o tenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la organizacin para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, etc.
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CAP.,
.ODELOS DE CO.PORTA.IENTO ORGANIZACIONAL / .ODELOS DE DESARROLLO ORGNIZACIONAL HD.O'
,.1 .ODELOS DEL CO.PORTA.IENTO ORGANIZACIONAL. ,.1.1 D!$eren es 2odelos de %o21or a2!en o organ!7a%!onal 3 sus e$e% os. ) Au o%r: !%o.) Depende del poder, y la direccin cree sa er que es lo me"or y esta convencida de es o ligacin de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de autoridad so re todo $l es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su o ediencia y por su dependencia 'acia el "efe, ya que el empleado tiene necesidad del tra a"o y sus necesidades son de su sistencia. El gerente tendr como resultados del desempe&o algo m!nimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto 'umano ) De %us od!a.) Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su "efe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan me"ores oportunidades a'! seguirn. Este modelo depende de los recursos econmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de seguridad del tra a"ador produciendo en s!, un nivel de cooperacin pasivo. *a orientacin del gerente es en s! al dinero y la dependencia del tra a"ador 'acia la empresa, no al "efe como en el modelo anterior. ) De a1o3o.) /qu! no importa el dinero y el poder sino el apoyo del l!der 'acia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus tra a"adores y la orientacin de sus tra a"adores es a un desempe&o de su tra a"o para me"orarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de su sistencia y seguridad 'an sido satisfec'as en gran parte para dar paso a las de ms alto orden. *os resultados que se o tienen son de gran participacin por parte del empleado y un desempe&o caracterizado por impulsos despertados. ) Coleg!al.) Este se asa en que las personas de en de tener una sensacin de compa&erismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participacin en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsa ilidad y de la autodisciplina. *as necesidades sicas e intermedias 'an sido ya satisfec'as en gran parte y pasan a las de autoactualizacin ya que el nivel de responsa ilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicacin del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los tra a"adores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como l!der y orientador del grupo. 25
*os modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar seg)n nuestras necesidades el que ms nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus e%tremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teora Z la cual es un quinto modelo, que 'asta cierto punto es '! rido y con muc'as cr!ticas de ido a que no proporciona criterios )tiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosof!a 'uman!stica en el tra a"o de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayor!a de empresas "aponesas y en empresas gigantescas de pa!ses desarrollados.
,.1.+ Las enden%!as en el uso de es os 2odelos. En la prctica estn su"etos a cam ios evolutivos, se 'aya en funcin de las necesidades prevalecientes de los empleados. 6odelos de desarrollo organizacional relacionados con cam ios estructurales E%isten cam ios iniciados generalmente por la administracin, que inciden so re la situacin o am iente de tra a"o de un individuo, o so re la estructura o tecnolog!a adoptada por la organizacin. E%isten ciertos tipos de cam ios orientados 'acia seis o "etivos a largo plazo+ 0. 3. @. <. Cam ios en los m$todos de tra a"o Cam ios en os productos Cam ios en la organizacin Cam ios en el am iente de tra a"o organizacional relacionados con cam ios en el
6odelos de desarrollo comportamiento.
*a mayor parte de los modelos relacionados e%clusivamente con cam ios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. *os modelos orientados a estas varia les son+ 0. 3. @. <. G. 2. Desarrollo de equipos :uministro de informaciones adicionales /nlisis transaccional Deuniones de confrontacin -ratamiento de conflicto intergrupal *a oratorio de sensi ilidad
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,.+ .ODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL *os modelos de D.O. que introducen simultneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y ms comple"os. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que var!an enormemente. LOS PRINCIPALES .ODELOS SON& 0. 6anagerial ?rid o D.O. del tipo grid, propuesto por ;laEe y 6outon. 3. 6odelo de D.O. de *aJrence y *ors'. @. 6odelo @>D de eficacia gerencial, de Dedin.
,.+.1) .ANAGERIAL GRID O TIPO GRID ;laEe y 6outon fueron los pioneros de una tecnolog!a integrada y preprogramada de D.O. Estos autores parten del supuesto de que el cam io organizacional comienza con el cam io individual y que los pro lemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales de en ocurrir antes de los cam ios en la estrategia y en el am iente interno de la organizacin. *a tecnolog!a de D.O. adoptada por ;laEe y 6outon descansa en tres premisas so re las organizaciones+ 1. *os individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cam io en el am iente interno de la organizacin (pol!ticas, estructuras, sistemas, etc.) +. *as organizaciones alcanzan BsatisfaccionesB por de a"o de su potencial+ tanto su funcionamiento como su desempe&o necesitan ser me"orados para que sean ms competitivas y co'erentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes( ,. #na gran cantidad de energ!a de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural). :e 'ace necesaria una nueva forma de cam io > el cam io sistemtico > que ofrezca nuevas alternativas de aprendiza"e con ase en la e%periencia . ,.+.1.1)El e9%ellen%e ga1 H"re%;a de e9%elen%!a'& como la empresa es un sistema comple"o, de e analizarse en su totalidad y verificar cul es su e%cellence gap
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( rec'a de e%celencia), es decir, la desviacin respecto a su estndar de e%celencia. *os dirigentes de una empresa pueden dise&ar modelos de lo que la empresa ser!a si ellos la dirigiesen mediante los criterios de e%celencia( creados tales modelos la manera como la empresa est siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella de er!a ser *os dirigentes pueden identificar fcilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que de er!a ser, como tam i$n dise&ar e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en direccin de la e%celencia el e%cellence gap ( rec'a de e%celencia) entre lo que la empresa es y de er!a ser puede e%plicarse mediante los siguientes aspectos+ ,.+.1.+)Con$!r2a%!8n de la e9%elen%!a e21resar!al& Cara verificar si la empresa es e%celente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa a trav$s de tres perspectivas y cuatro orientaciones. *as tres perspectivas son& 1) Eficiencia vigente. :e refiere a la evaluacin de cun ien estn 'aci$ndose las cosas, indicando las reas de de ilidad y fortaleza( +) 5le%i ilidad. Es la capacidad de la empresa para cam iar rpida, correcta y slidamente con el fin de enfrentar los cam ios imprevisi les que ocurran a corto plazo( ,) Desarrollo. :on las estrategias a largo plazo (3, G lI a&os) que pueden aumentar la posi ilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento programado. *as cuatro orientaciones son+ A) /cciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa). () /cciones e%ternas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado. C) /cciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular oportunidades, aceptar desaf!os, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de e%celencia). D) /cciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o rec'azar amenazas, reducir o eliminar de ilidades o deficiencias, reducir o neutralizar o stculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.
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,.+.1.,)El 2anager!al gr!d H2alla geren%!al'& presupone que el administrador de una empresa siempre est orientado 'acia dos asuntos+ 4 *a produccin+ los resultados de sus esfuerzos. 4 *as personas+ "efes, colegas, o aquellos cuyo El managerial grid es una malla compuesta de dos e"es+ tra a"o $l dirige.
0> El e"e 'orizontal de ?rid, que representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupacin por la produccin y 0 una a"a preocupacin por la produccin. 3>El e"e vertical del ?rid, que represente la preocupacin por las personas. Es tam i$n una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 0 un grado a"o de preocupacin por las personas. De acuerdo a esta malla tendr!amos los siguientes estilos+ (Crimer n)mero e"e 'orizontal, segundo n)mero e"e vertical) Es !lo 1.1 *a aplicacin de un esfuerzo m!nimo para conseguir que el tra a"o necesario sea e"ecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miem ro de la organizacin Es !lo 1.I /tencin concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmsfera agrada le y a un ritmo de tra a"o de organizacin cordial Es !lo <.< #n adecuado desempe&o organizacional es posi le a trav$s del equili rio entre la necesidad de conseguir que el tra a"o sea e"ecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio. Es !lo I.1 *a eficiencia en las operaciones resulta de 'acer una distri ucin de las condiciones de tra a"o de modo que los elementos 'umanos interfieran en grado m!nimo. Es !lo I.I *a realizacin del tra a"o es conseguida por las personas comprometidas+ la interdependencia a trav$s de un Kinter$s com)nF en el o "etivo de la organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto.
,.+.1.-) *ases del D.O. del !1o Gr!d& el programa de D.O. del tipo ?rid incluye seis fases a sa er+ ) *ase 1& seminarios de la oratorio para todos los miem ros de la organizacin, partiendo de la alta direccin 'acia la ase, con el fin de analizar la cultura
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organizacional a trav$s del ?rid, Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a trav$s del ?rid, en tres alternativas+ Desempe&o e%celente Desempe&o regular Desempe&o inacepta le ) *ase +& desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo de la alta administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin. #tiliza el ?rid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin con el o "etivo de localizar dificultades y verificar el rum o del plan de me"oramiento. ) *ase ,& reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercam io entre los grupos y me"orar la coordinacin entre ellos. El desarrollo intergrupal. Como no todos los pro lemas de la dinmica de comportamiento de una empresa circunscri en a equipos naturales de tra a"o, esta fase preserva las relaciones de tra a"o entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperacin y la coordinacin. Esta fase usca aprender como alcanzar el m%imo de cooperacin y coordinacin mientras se mantiene toda la eficiencia posi le, consecuente con la segmentacin de la empresa en sus componentes naturales. /l completar esta fase, de en alcanzarse cuatro resultados de aprendiza"e del ?rid+ a) *os administradores adquirirn comprensin de los estilos de comportamiento administrativo para la movilizacin de las energ!as 'umanas. ) -odos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de me"orar la calidad de su supervisin en situaciones de tra a"o. c) -odos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sin$rgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su tra a"o en equipo. d) *as situaciones intergrupales que e%igen la cooperacin y coordinacin fueron estudiadas, evaluadas y los responsa les por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores. ) *ase -& esta lecimiento de los o "etivos organizacionales por la alta direccin de la organizacin mediante la confirmacin de la e%celencia empresarial.
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Esta fase proporciona los conceptos y t$cnicas de lgica empresarial necesarios para cam iar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemtico. > En la fase <, los miem ros del equipo de la alta direccin definen un modelo estrat$gico ideal, al cual la empresa de er!a aseme"arse si ella fuera verdaderamente e%celente. *os otros miem ros recogen y re)nen datos, y 'acen sus anlisis de revisin y cr!tica. En esta fase los miem ros de en Bir 'acia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ellaB. Es la fase en que la alta direccin define el dise&o del modelo estrat$gico que de e seguir la organizacin en su totalidad. ) *ase <& ,mplementacin a trav$s de equipos+ se trata de la implementacin del modelo organizacional ideal, a trav$s del desarrollo planeado. *a implementacin e%ige que cada equipo de planeacin ela ore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los dems, e%aminando e%'austivamente cada aspecto de sus actividades. ) *ase B& evaluacin de los resultados, esto es, de los cam ios ocurridos, para esta ilizar los o "etivos organizacionales y esta lecer nuevos o "etos para el futuro. *a evaluacin sistemtica de la confirmacin de la e%celencia empresarial sirve para evaluar el desempe&o y las condiciones e%istentes en cada paso del desarrollo o tenido, comparados con el grado de e%celencia que se pretende alcanzar.
,.+.+) .ODELO DE LA6RENCE / LORSCH. *aJrence y *orsc', evolucionaron 'acia el desarrollo organizacional y 'acia la teor!a de sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y accin para el D.O. ,.+.+.1 CONCEPTOS DE DI*ERENCIACIN E INTEGRACIN #n sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de o tener ciertos productos. *a organizacin Kes la coordinacin de diferentes actividades de contri uyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el am ienteB. De esta manera, si varios contri uyentes individuales van a tra a"ar en una organizacin forzosamente tendrn que dividir el tra a"o. *a divisin del tra a"o provoca la diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad de integracin.
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La d!$eren%!a%!8n& depende de las caracter!sticas internas que de e desarrollar cada grupo para llevar aca o transacciones planeadas con la parte del am iente que le fue asignada. Cero, la diferenciacin e%ige integracin, para las que las diversas partes tra a"en en con"unto. La !n egra%!8n& trae dos pro lemas+ cuales son las unidades que necesitan tra a"ar "untas y cun apremiante es la e%igencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. E%iste una fuerte relacin inversa entre diferenciacin en integracin+ se 'ace ms dif!cil alcanzar la integracin entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras seme"antes de pensar y de comportarse. De a'! que, cuanto mayor sea la diferenciacin, ms necesaria es la integracin. El modelo de diferenciacin y de integracin proporciona un con"unto de conceptos que permite capacitar y comprender cules son las caracter!sticas que una organizacin de e tener para 'acer eficiente en un con"unto particular de circunstancias am ientales.
,.+.+.+) CONCEPTO DE CON*RONTACIN -odo sistema social puede ser a ordado en t$rminos de grupos de personas ocupadas en intercam iar sus recursos con ase en ciertas e%pectativas. En ese intercam io de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede general pro lemas. Cuando se desea cam iar la organizacin seg)n los autores, las principales rea de pro lemas residen en las siguientes relaciones+
,.+.+., ETAPAS DEL D.O. Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin, Cada tipo de confrontacin de e ser sometido a los cuatro estadios del D.O. 1) D!agn8s !%o& se indica con un inventario de la situacin+ a partir del momento en que se confrontan la organizacin y su am iente, resultado las primeras alteraciones estructurales( un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organizacin. +) Planea%!8n de la a%%!8n& aqu! se dise&an los m$todos de cam ios, capaces de enrum ar el desempe&o del sistema 'acia la direccin deseada. *as acciones de cam io pueden ser+
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,) I21le2en a%!8n de la a%%!8n& es la etapa en que se o tiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cam io. -) E#alua%!8n& es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as! sucesivamente, De e 'a er un momento en que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia e%terna.
,.+., TEOR=A TRIDI.ENSIONAL DE LA E*ICACIA GERENCIALJ DE REDDIN Deddin presenta una teor!a so re la eficacia gerencial denominada teor!a @D. Esta se asa en el 'ec'o de que al administrador se le e%ige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que $l sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cam io, para Deddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las e%igencias de KproductoF (resultados) de su posicin en la organizacin, la )nica tarea del administrador es ser eficaz. :us principales conceptos son+ ,.+.,.1 e$!%a%!a geren%!al. *a eficacia gerencial de e ser evaluada en t$rminos de producto (resultado) y no de insumo( es decir, ms por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente 'ace. *a eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una funcin del mane"o de la situacin. El desempe&o no es lo que el administrador 'ace, sino lo que o tiene. 7ay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a sa er+ ,.+.,.+ es !los geren%!ales. El n)cleo de la teor!a @>D es la afirmacin de que el comportamiento gerencial est compuesto por dos elementos sicos+ *os gerentes pueden 'acer $nfasis en uno u otro elemento sico. E%iste el gerente Korientado 'acia la tareaF (O.-.) y el gerente Korientado a las relacionesF (O.D)( En la figura que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos sicos+ *os cuatro estilos sicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se a"usta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la e%clusiva orientacin a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la e%clusiva orientacin a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientacin 'acia las relaciones y 'acia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientacin integrada 'acia las relaciones y 'acia la tarea. Esos cuatro estilos sicos pueden tener un equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as! a oc'o estilos
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gerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos sicos. /s!+
Es !los ":s!%os ,ntegrado Dedicado Delacionado :eparado
Es !los Es !los geren%!ales geren%!ales e$!%a%es 2enos e$!%a%es De transicin E"ecutivo (transigente) /utcrata /utcrata enevolente Credicador Cromotor Desertor ;urcrata
2:s
De all! las tres dimensiones (@>D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de @>D+
Cara Deddin, no e%iste un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. *a eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin. 34
,.+.,., las ;a"!l!dades geren%!ales ":s!%as *a teor!a @>D pretende desarrollar tres 'a ilidades gerenciales sicas+ 0. :ensi ilidad situacional+ es la 'a ilidad para diagnosticar situaciones 3. 5le%i ilidad de estilo+ es la 'a ilidad para adecuarse a las fuerzas en "uego, una vez analizadas y diagnosticadas. @. Destreza de gerencia situacional+ es la 'a ilidad de gestin situacional, o sea, la capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.
,.+.,.- %on%e1 os e8r!%os ":s!%os *a teor!a @>D se asa en cinco conceptos tericos sicos+ 0. El cam io organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercam iar criterios so re temas que de er!an ser discutidos en un clima de confianza e inter$s, visualizando la conquista de la eficacia, *os e"ecutivos son los que conocen o de en fi"ar la direccin para la organizacin. 3. El programa @>D no da una direccin+ solo propone que se considere la eficacia como valor central, :e usca una respuesta BLque 'acer para 'acer eficaz en esta situacinM B( @. *os e"ecutivos no aplican todo lo que sa en. *a solucin est en dar a los e"ecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que sa en. *a teor!a @>D pretende crear las condiciones para lograrlo. <. El cam io de e involucrar todas las unidades sociales. #na organizacin es integrada por individuos, equipos, etc. -odos de en participar en el proceso. G. *a fle%i ilidad es condicin necesaria del cam io, de e ser estimulada y de en crearse condiciones para esta lecerla, si se desea el cam io. ,.+.,.<. Rela%!8n en re e$!%!en%!a 3 s! ua%!8n.
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*as situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas e"ercidas por el superior, su ordinados, cola oradores, organizacin y tecnolog!a. Estos son los aspectos que un gerente de e reconocer, cam iar o ante los cuales de e reaccionar en determinada situacin. *a eficacia es el grado en que el e"ecutivo logra los resultados deseados de su funcin. Cara alcanzarla es necesario poseer las tres 'a ilidades gerenciales (diagnstico, fle%i ilidad y gestin situacional). *os autores recomiendan que cada e"ecutivo analice y verifique lo que faltar!a en la empresa si su funcin fuese suprimida simplemente. Esto identificar!a su funcin espec!fica para la empresa. *a eficacia es el resultado del producto, no del insumo. #n e"ecutivo que identifique con precisin sus Kreas de eficaciaB puede esta lecer y alcanzar o "etivos claros. Cuede medir su eficacia. Deddin propone que el e"ecutivo tam i$n 'aga lo mismo con relacin a sus su ordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus reas de eficacia y concentrndose en el control del producto (resultados) de cada posicin su ordinada en lugar de controlar las actividades.
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C/C.<
PERSPECTI>AS / LI.ITACIONES. -.1 PERSPECTI>AS . -.1.1.odelos de Co21or a2!en o Organ!7a%!onal. Conforme se aprende ms acerca del comportamiento en el tra a"o, se aplican me"ores modelos de comportamiento organizacional. *as organizaciones modernas cada d!a aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teor!a N. *a tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es 'acia una organizacin mas 'umana y mas a ierta. ?eneralmente tam i$n se ve movimiento 'acia una mayor distri ucin del poder, una motivacin intr!nseca y una actitud positiva 'acia la gente, as! como un equili rio mayor de inter$s entre las necesidades del empleado y las de la organizacin. *a disciplina se 'a convertido ms en un asunto de autodisciplina, que en algo que de e ser impuesto e%ternamente. El rol directivo 'a avanzado desde una autoridad estricta 'acia el liderazgo y el apoyo del equipo. 6uc'o se 'a adelantado en los )ltimos a&os y a)n podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una me"or calidad de vida en el tra a"o. #n intento de lograrlo es la presentacin de Ouc'i de la organizacin tipo teor!a O, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de tra a"o productiva, de ern descartar valores y prcticas de modelos de apoyo y los participativos. /)n cuando la prctica gerencial var!a ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la )ltima generacin se 'a duplicado lo ueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones 'umanas del tra a"o. 7an empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organizaciones. -.1.+ I21or an%!a de las ne%es!dades de orden su1er!or. #no de los motivos de la importancia que se d al perfeccionamiento de los modelos del comportamiento organizacional es la evolucin de las estructuras de las necesidades de los empleados. *as naciones post>industriales, 'an llegado a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales de muc'os tra a"adores. En consecuencia los "efes e ellos procuran dise&ar sistemas de comportamiento organizacional que contri uyan me"or a satisfacer tales necesidades en una forma ms adecuada que la que era posi le en el pasado. /dems el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la informacin e%ige utilizar ms y me"or las capacidades intelectuales en una amplia diversidad de empleados( por otra parte, los sistemas mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser ms eficaces con empleados ien informados. *a llave que a re la com inacin de las necesidades de orden superior 37
y las 'a ilidades intelectuales para 'acer productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es+ tra a"o ms inteligente, no ms intenso.
-.1., Un en$oGue de s!s e2as. -enemos que ver los cam ios 'acia un comportamiento organizacional me"or en t$rminos de un sistema total. El cam io efectivo es comple"o y toma astante tiempo llevarlo a ca o. Cualquier prctica nueva se refiere solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de me"oramiento. *o que se necesita en el comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio t$cnico para adaptarlo me"or a la gente. -.1.- Un en$oGue de %on !ngen%!a. El comportamiento organizacional se aplica a una relacin de contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participacin, comunicacin a ierta u otra condicin para ser eficientes. Cor lo que respecta a la participacin, algunas situaciones permiten una participacin ms amplia que otras y algunas personas desean mayor participacin. El sistema ms eficaz de comportamiento organizacional tender a variar conforme al am iente total de una organizacin. -anto las organizaciones esta les como las cam iantes, necesitan un am iente mas 'umano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generacin. :in em argo las ideas de contingencias predicen diferencias de prctica entre las organizaciones esta les y las cam iantes. -.1.< Un en$oGue so%!al. El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organizacin influye en el comportamiento organizacional interno. /s! mismo lo que sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. *a gerencia 'a r que estar alerta y ser responsa le de su am iente e%terno. Ciertamente e%iste una nueva forma de tra a"o, por lo que el estilo del liderazgo de e cam iarse y adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cam ios 'a dado un nuevo sentido a la capacidad de liderazgo. Conta ilidad De recursos 'umanos Con el propsito de dar mayor importancia a los empleados en un lengua"e que entienden los gerentes (conta ilidad), se 'a prestado atencin a la conta ilidad de recursos 'umanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos 'umanos para usarlos en el sistema conta le regular.
-.+ LI.ITACIONES DEL CO.PORTA.IENTO ORGANIZACIONAL.
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:iempre se 'a reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no ser la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Codemos analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos de emos integrarlo a toda una realidad. #n me"or comportamiento organizacional, no me"orar el desempleo, ni tampoco soslayar nuestras deficiencias. 9o puede ser el sustituto de la falta de planeacin, la organizacin inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muc'os sistemas que funcionan dentro de un sistema social mayor. -.+.1 Des#!a%!8n del %o21or a2!en o *as personas que carecen de una comprensin sistemtica pueden generar una desviacin en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrec'a que se centra solamente en satisfacer las e%periencias de los empleados y su estimar el sistema ms amplio de la organizacin y su relacin con todos los p) licos, condicin llamada visin de t)nel. De er!a ser evidente que al e%agerar el inter$s por los empleados se pierda el propsito de "untar a toda la gente como fuerza de tra a"o para generar los productos organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional slido de e ayudar a lograr los propsitos de la organizacin, no a sustituirlos. *a persona que ignora la necesidad de los dems como consumidores de los productos de la organizacin y su raya las necesidades de los empleados est confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional. Este cuando es slido reconoce un sistema social en el que muc'os tipos de necesidades 'umanas se atienden de distintas maneras. *as desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y da&ar a los empleados tanto como a la organizacin. -anto los tra a"adores como los gerentes pueden per"udicar a otros empleados con demasiado inter$s y cuidado. -.+.+ La le3 de "ene$!%!os de%re%!en es. *a so reatencin a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir resultados negativos, como lo determina la ley de eneficios decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para las finanzas. En econom!a la ley de eneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se a&ade ms de un insumo a una situacin econmica. Despu$s de llegar a cierto punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todav!a ms al agregarse unidades adicionales del insumo. *a ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento organizacional. Dic'a ley e%plica que en determinado nivel el aumento de una prctica desea le produce eneficios decrecientes y estos llegan a cero( posteriormente los resultados van siendo ms negativos, conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada situacin e%iste una cantidad ptima de una determinada prctica, cuando se e%cede de un determinado nivel se presenta una disminucin de los eneficios. Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones 'umanas, pero la idea es aplica le en forma tan e%tensa que se 'a generalizado su uso. El nivel e%acto en que la aplicacin se convierte en e%cesiva
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pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un e%ceso puede alcanzarse con casi cualquier prctica.
-.+., O ros 1ro"le2as. #no de los principales pro lemas que 'a tenido el comportamiento organizacional 'a sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los s!ntomas mientras descuidan los pro lemas su yacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organizacin. *os programas de desarrollo organizacional enfocado a un cam io sistemtico y a la generacin de planes estrat$gicos a largo plazo para la administracin de recursos 'umanos 'an ayudado a promover las e%pectativas realistas que consideran al empleado como una entidad productiva. Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que 'a sido generadas y apro adas durante el tiempo de crecimiento organizacional y amplios recursos econmicos caminarn con igual $%ito en nuevas situaciones Lpuede el comportamiento organizacional adaptar al cam ioM
-.+.- .an!1ula%!8n de las 1ersonas. #na preocupacin constante respecto al comportamiento organizacional es que sus conocimientos y t$cnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. *as personas que no tiene respeto por la dignidad podr!an aprender los conceptos del comportamiento organizacional y utilizarlos para s! mismos con fines ego!stas. *a filosof!a del comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y est orientada a los recursos 'umanos. ;usca me"orar el am iente 'umano y ayudar a las personas a que desarrollen su propio potencial. :in em argo, los conocimientos y t$cnicas de esta teor!a pueden utilizarse para o tener resultados positivos y negativos. Esta posi ilidad e%iste en cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin, no o stante de emos ser cautos y estar conscientes de lo que sa emos del ser 'umano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organizacin de en estar a cargo de personas con alta integridad $tica y moral. -., EL *UTURO DEL CO.PORTA.IENTO ORGANIZACIONAL / lo largo del siglo AA 'a aumentado el inter$s en las cuatro metas de descri ir, predecir, e%plicar y controlar el comportamiento 'umano en el tra a"o. Ese creciente
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inter$s por el comportamiento organizacional nace del deseo filosfico de crear un lugar de tra a"o ms 'uman!stico y de la necesidad prctica de dise&ar am ientes de tra a"o ms productivos. / consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye 'oy parte fundamental de los programas de las escuelas de administracin, de ingenier!a y medicina. 6s a)n, se prev$ que la importancia en los programas acad$micos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todav!a ms gracias a ad'esiones. *os principales grupos educacionales en E#/ y en Europa 'an 'ec'o un llamado urgente para reencauzar los o "etivos del aprendiza"e en los programas de administracin y de desarrollo. Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las 'a ilidades anal!ticas como fundamento de la competencia en especialidades funcionales. /dems insistieron en la necesidad de un nuevo 'incapi$ en el desarrollo de las 'a ilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las 'a ilidades de liderazgo, del cam io organizacional y de la negociacin. En efecto los gerentes del siglo A: 'a rn de e%aminar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la solucin de los pro lemas de la empresa. El comportamiento organizacional ofrece un fundamento slido a esas 'a ilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que 'a ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguir madurando en el futuro. *as claves de su $%ito giran en torno a los procesos relacionados del desarrollo de teor!as, la investigacin y la prctica gerencial.
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CONCLUSIONES > El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a me"orar los procesos de solucin de pro lemas y de renovacin de una organizacin, mediante una administracin que se ase en la cola oracin y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cam io, o mediante el uso de la teor!a y de la tecnolog!a pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional. > En la esencia del DO estn involucrados los aspectos de revitalizacin, energ!a, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos t$cnicos y 'umanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la o solescencia empresarial, 'aciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cam ios dentro de la organizacin para que puedan lograr sus o "etivos empresariales. > El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el cam io y orientndola 'acia un futuro prometedor. > ;usca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los cam ios en el dise&o. > El DO se vale de programas de capacitacin, para esto es indispensa le que e%ista un l!der en la organizacin, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que la oran en la institucin, tratando de llevarlas 'acia el cam io( para lograrlo se vale de un profesional del DO el cual los guiar por medio de los programa para lograr e%itosos equipos de tra a"o y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la organizacin. > El desarrollo organizacional est dirigido a cam iar las actitudes, valores y creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los tipos de cam io t$cnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un agente de cam io e%terno o consultor.
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> En el DO, los participantes siempre se involucran en la o tencin de datos so re ellos mismos y su organizacin, uscando as! lograr resolver esos pro lemas que no los de"a salir adelante 'acia los constantes cam ios que se pueden presentar en una organizacin.
RECO.ENDACIONES > Es recomenda le que los e"ecutivos de las empresas mantengan a sus tra a"adores en constante capacitacin para que puedan adaptarse a los diferentes cam ios tecnolgicos, a los nuevos m$todos de tra a"o, a las diferentes t$cnicas de grupo que faciliten la unin y la confianza de sus empleados. > En toda organizacin de e e%istir un l!der el cual promueva la comunicacin entre todos los individuos que la conforman y as! poder resolver todos "untos los pro lemas que se enfrentan en toda organizacin. > Cara lograr un uen desarrollo de la organizacin es imprescindi le que todos los niveles "errquicos se involucren entre s!, e%istiendo una retroalimentacin de su cultura y valores para tener un me"or potencial y seguridad en el $%ito de toda organizacin. > 7ay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad a ierta a los cam ios y una cultura que permita acoger las uenas iniciativas, as! como desec'ar las malas. > *os cam ios organizacionales no de en de"arse al azar, y muc'o menos a la improvisacin, ya que de en planificarse adecuadamente para lograr una renovada gestin en la organizacin.
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(I(LIOGRA*=A ;ECP7/DD, D. (0121). Desarrollo Organizacional+ 6odelos y Estrategias. 6iami. Editorial /ddison Q 8esley. ;#DPE, 8. y DO;ED-:O9, C. (0113). Desarrollo Organizacional+ ,nvestigacin, -eor!a y Crctica. ;oston. Editores 7and ooE y Organizacin Csicolgica. C7,/.E9/-O, ,. (011H). /dministracin de Decursos 7umanos. (:egunda Edicin) Colom ia. Editora /tlas, :./. 9eJton, 6. y Daia, /. (01=3). Desarrollo Organizacional+ Evaluacin, -ecnolog!a y Crocesos. 9eJ NorE. 6c?raJ>7ill. CODD/:, R. y DO;ED-:O9, C. (0113). Desarrollo Organizacional+ #n Croceso de Desarrollo y Cam io. (:egunda Edicin) ;oston. Editores 7and ooE y Organizacin Csicolgica. :-D/#::, :. (0111). administracin de Cersonal. 6c?raJ>7ill. -/6/NO, 6. (011H). El Croceso de la ,nvestigacin Cient!fica. (-ercera Edicin) Colom ia. 9oriega Editores. 8endell, 5 y ;ell, C. (011G). Desarrollo Organizacional. (Suinta Edicin). 6$%ico. Crentice Q 7all 7ispanoamericana, :./.
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./*ODE:, 7,CT-E:,: N CDEE9C,/: DE* DO #na creencia es una suposicin acerca de cmo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera, es un 'ec'o cognoscitivo para la persona. *os valores tam i$n son creencia, y se definen como Bcreencias acerca de lo que es algo desea le o algo B uenoB y de lo que es algo indesea le o algo malo. *as 'iptesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y o viamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se e%amina o se ponen en duda. *os valores, las 'iptesis y las creencias son todos 'ec'os o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo ueno y lo malo, y proporcionan estructuras y esta ilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les rodea. *os valores del DO tienden a ser 'umanistas, optimistas y democrticos. *os valores 'umanistas proclaman la importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad, asumen que todas poseen una val!a intr!nseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. Estas creencias nacen de los valores 'umanistas. *os valores optimistas postulan que las personas son sicamente uenas, que el progreso es posi le y desea le en los asuntos 'umanos, y que la racionalidad, la razn y la uena voluntad son instrumentos para progresar. *os valores democrticos aseveran la sanidad del individuo, el derec'o de las personas, a estar li res de a uso ar itrario de poder, un trato "usto y equitativo para todos, y "usticia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado. ,6C*,C/C,O9E: DE *O: ./*ODE: N */: 7,CT-E:,: DE* DO ,6C*,C/C,O9E: C/D/ -D/-/D CO9 *O: ,9D,.,D#O: *a primera 'iptesis es que casi todos los individuos e%perimentan impulsos 'acia el crecimiento y el desarrollo personales si se proporciona un am iente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. *a mayor!a de las personas quieren desarrollar su potencial. ,6C*,C/C,O9E: C/D/ -D/-/D CO9 *O: ?D#CO: *o que ocurre en el grupo de tra a"o tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en los sentimientos de satisfaccin y competencia. *a mayor!a de las personas desea sentirse aceptadas e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un peque&o grupo de referencia y por lo com)n con mas de un grupo. Casi todas las personas son capaces de 'acer contri uciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo. *as implicaciones de estas 'iptesis son varias. De"ar que el quipo florezca porque a menudo son la me"or forma de que se desempe&e el tra a"o, y adems son las me"ores maneras de satisfacer las necesidades sociales y emocionales en el tra a"o. *os l!deres de er!an invertir tiempo y dinero en la capacitacin, con el fin de incrementar las 'a ilidades de los miem ros del grupo, invertir energ!a e inteligencia en la creacin de un am iente positivo. ,6C*,C/C,O9E: C/D/ OD?/9,O/C,O9E: E* D,:EUO N */ D,DECC,T9 DE */:
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#na pirmide astante pronunciada, el $nfasis en las rdenes de arri a 'acia a a"o, la agrupacin seg)n funciones especializadas, el apego a la cadena de mando, una comunicacin formalizada a trav$s de las diferentes funciones, etc. son o soletas en t$rminos de satisfacer las demandas del mercado. #na 'iptesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones en los seres 'umanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad. *a creencia que las personas pueden crecer y desarrollarse en t$rminos de competencia personal y de la organizacin tiende a producir resultado.
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